Anda di halaman 1dari 27

MAKALAH MANAJEMEN SDM RUMAH SAKIT

KOMPENSASI KARYAWAN

DISUSUN OLEH:
Ferry Aryo Pangarso 166080028
Jatu Sarasanti 166080038
M. Aviansyah 166080101

KELAS :
XXV.A

DOSEN :
Drg. Sitti Baidoeri, MARS

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT


UNIVERSITAS RESPATI INDONESIA
TAHUN 2017
DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Rumusan Masalah
1.3. Tujuan

BAB II PEMBAHASAN
2.1. Definisi Kompensasi
2.2. Tujuan Kompensasi
2.3. Prinsip Kompensasi
2.4. Jenis-jenis Kompensasi
2.5. Metode Kompensasi
2.6. Sistem Kompensasi
2.7. Survei Kompensasi
2.8. Pekerjaan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
2.9. Penetapan Harga Pekerjaan
2.10. Karyawan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
2.11. Kompetensi Berbasis Tim

BAB III PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA

KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Sumber Daya
Manusia tentang Kompensasi Karyawan.

Adapun dalam menyusun makalah ini kami berusaha lakukan dengan maksimal dan
mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah
ini. Untuk itu Kami menyampaikan banyak terima kasih terutama kepada Drg. Sitti Baidoeri,
MARS serta semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa dalam penulisan makalah ini.
Oleh karena itu dengan tangan terbuka Kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar Kami dapat memperbaiki dan menyempurnakan makalah ini.

Akhir kata semoga makalah tentang Kompensasi Karyawan ini bermanfaat untuk
teman-teman yang sedang menjalani pendidikan maupun menginpirasi terhadap pembaca.

Jakarta,2 Juni 2017

Penyusun
Kelompok VII
Angkatan XXV/A

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur penting dalam suatu
perusahaan yang sangat menentukan keberhasilan perusahaan, dan tidak dapat diabaikan
begitu saja. Sumber Daya Manusia merupakan faktor penting dalam mewujudkan visi dan
misi perusahaan. Kedudukan istimewa Sumber Daya Manusia terletak pada kemampuannya
untuk bertahan dan berkembang secara dinamis dibandingkan dengan sumber-sumber daya
lain yang kini semakin berkurang keampuhannya, seperti teknologi, gedung, dan modal.
Di dalam uraian tentang seleksi (staffing) sebagai kegiatan Manajemen (SDM), telah
dikemukakan bahwa keputusan menerima seseorang untuk diangkat menjadi pekerja pada
sebuah organisasi atau perusahaan, pada dasarnya berarti keputusan untuk memberi gaji atau
upah kepada karyawannya. Upah atau gaji tersebut diberikan kepada salah seorang pekerja
merupakan penghargaan atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukannya untuk kepentingan
bisnis organisasi atau perusahaan yang mengangkat atau memperkerjakannya. Jenis
penghargaan itu tidak sekedar berbentuk upah atau gaji yang bersifat finansial tapi juga
bersifat non finansial.
Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. Perusahaan
mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang
lebih besar dari karyawan. Nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi
yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan mendapatkan laba dan komunitas perusahaan
terjamin.
Kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi karyawan. Oleh
karena itu perhatian organisasi atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara
rasional dan adil sangat diperlukan. Bila karyawan memandang pemberian kompensasi tidak
memadai maka prestasi kerja, motivasi maupun kepuasan kerja mereka cenderung akan
menurun.
Dengan adanya lajur kompensasi karyawan yang jelas, maka motivasi karyawanpun
akan meningkat untuk bekerja dengan harapan akan mendapatkan promosi atau bonus. Hal ini
penting dalam jalannya perusahaan di mana dengan motivasi karyawan yang tinggi, kinerja
perusahaanpun akan meningkat. Pengembangan karir juga dilakukan dengan tujuan
meningkatkan kompensasi karyawan dan juga meningkatkan kualifikasi karyawan untuk
mendapatkan promosi atau jabatan yang lebih tinggi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan kompensasi ?
2. Apa yang dimaksud dengan tujuan dari kompensasi?
3. Apa yang dimaksud dengan prinsip dari kompensasi?
4. Apa yang dimaksud dengan jenis-jenis dari kompensasi?
5. Faktor apa yang mempengaruhi kompensasi?
6. Apa yang dimaksud dengan metode peringkat ?
7. Apa yang dimaksud dengan survei kompensasi ?
8. Apa yang dimaksud dengan evaluasi pekerjaan ?
9. Apa yang dimaksud dengan tingkatan bayaran ?

1.3 Tujuan Penulisan


A. Tujuan Umum
Agar para manajemen dapat memberikan kompensasi terhadap para karyawannya
sesuai dengan kemampuan, skill, pengalaman dan kompetensinya masing-masing.

B. Tujuan Khusus
a. Mengetahui definisi dari kompensasi
b. Mengetahui tujuan dari kompensasi
c. Mengetahui prinsip dari kompensasi?
d. Mengetahui jenis-jenis dari kompensasi?
e. Mengetahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kompensasi
f. Mengetahui metode dari kompensasi
g. Mengetahui survei kompensasi
h. Mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam menentukan kompensasi finansial
i. Mendeskripsikan bayaran berbasis tim

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Kompensasi


Ada beberapa pendapat ahli tentang pengertian kompensasi diantaranya. Menurut
Hasibuan kompensasi adalah Semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan pada
perusahaan. Sedangkan menurut Sulistiyani kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima
oleh pegawai sebagai balas jasa (kontra prestasi) atas kerja mereka.
Pada dasarnya kompensasi merupakan kontribusi yang diterima oleh pegawai atas
pekerjaan yang telah dikerjakannya. Sirait mendifinisikan kompensasi merupakan hal yang
diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan
bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi.
Administrasi kompensasi merupakan salah satu bidang manajemen sumber daya
manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung banyak unsur dan memiliki
dampak yang cukup panjang bagi tujuan strategi organisasi. Kompensasi adalah total seluruh
imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan,
tujuannya adalah untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan. Kompensasi
finansial langsung adalah bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi
dan bonus.
Dalam survey terbaru yang dilakukan oleh Society for Human Resource Management,
pendorong utama kepuasan karyawan adalah bayaran. Kompensasi finansial tidak langsung
(tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima
secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasaan yang
diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik
tempat orang itu bekerja.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa
seseorang menilai kinerja dan sikapnya dalam cara membandingkan kontribusinya pada
pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan
keuntungan orang lain yang sebanding.
Pemahaman tentang teori keadilan sangat penting karena teori tersebut terkait dengan
kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan
yang kompeten. Keadilan finansial (financial equity) adalah sebuah persepsi perlakuan
pembayaran yang adil bagi karyawan. Keadilan eksternal (external equity) terwujud apabila
karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang
melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. Survey kompensasi membantu
organisasi dalam menentukan sampai sejauh mana terwujud keadilan eksternal. Keadilan
internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relative
pekerjaannya dalam organisasi yang sama. Evaluasi krja merupakan alat yang utama untuk
menentukan keadilan internal.
Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika para individu yang
menjalankan pekerjaan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut
factor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas. Misalkan dua
orang akuntan dalam perusahaan yang sama menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah
satu dari dua akuntan tersebut jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan
tersebut menerima kenaikan bayaran yang sama maka keadilan karyawan tidak terwujud.
Karyawan yang lebih produktif mungkin akan merasa tidak senang. Keadilan tim (team
equity) tercapai ketika tim diberikan imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun
mencapai keadilan bias menjadi masalah saat menyentuh masalah intensif tim.

2.2. Tujuan Kompensasi


Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah sebagai ikatan kerja
sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
a. Ikatan Kerja Sama
Pemberian kompensasi menjadikan ikatan kerja sama formal antara karyawan
dengan atasan. Karyawan harus mengerjakan tugas baik, sedangkan pengusaha
wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sikap suka atau tidak suka karyawan terhadap
pekerjaan. Sistem kompensasi organisasional sering mempunyai dampak
signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan. Cara pembagian imbalan
ekstrinsik dapat mempengaruhi imbalan intrinsik (dan kepuasan kerja)
penerimanya. Jika kenaikan gaji berhubungan langsung dengan kinerja, seorang
karyawan yang menerima kenaikan gaji yang wajar lebih besar kemungkinannya
akan mengalami rasa pencapaian dan kepuasan kerja.
Lima komponen utama kepuasan kerja adalah :
1) Sikap terhadap kelompok kerja
2) Kondisi kerja umum
3) Sikap terhadap perusahaan
4) Tunjangan moneter
5) Sikap terhadap manajemen
Komponen lainnya meliputi persepsi karyawan tentang pekerjaan itu sendiri dan
kehidupan secara umum. Kesehatan, usia, tingkat aspirasi, status sosial, dan
aktivitas politis dan sosial semuanya dapat mempengaruhi kepuasan kerja.
Kompensasi mempengaruhi kepuasan dan bertindak sebagai umpan balik yang
memampukan kalangan karyawan menyesuaikan perilakunya. Apabila karyawan
menyimpulkan bahwa karyawan digaji terlalu sedikit, mungkin karyawan akan
sering absen atau mengundurkan diri. Sekiranya karyawan menyadari bahwa
mereka memperoleh gaji tinggi, mereka akan mengkompensasikannya dengan
bekerja lebih keras.
c. Pengadaan Efektif
Manajer sumber daya manusia dan spesialis kompensasi perlu mengenali tiga
poin utama ketika merancang, menerapkan, dan mengevaluasi sebuah program
kompensasi. Pertama, gaji merupakan faktor penting bagi karyawan dan
mempunyai pengaruh terhadap pilihan pekerjaan, kepuasan kerja, ketidakhadiran,
putaran karyawan, dan produktivitas. Kedua, tenaga kerja akan senantiasa
berubah dengan cara-cara yang dapat diprediksi. Ketiga, organisasi mengubah
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan sumber daya manusia. Hal-hal esensial yang
perlu dicermati adalah :
1) Program kompensasi akan menjadi semakin disesuaikan dengan kebutuhan
individu karyawan. Alasan utamanya adalah meningkatkan diversitas tenaga
kerja. Tidak ada program gaji tunggal yang sama cocoknya untuk semua
karyawan.
2) Perhatian yang lebih besar mesti diberikan terhadap gaji berdasarkan kinerja,
pengetahuan, dan keahlian
Kebijakan, praktik, dan keputusan kompensasi harus dapat dipertahankan oleh
orang-orang yang melaksanakan program manajemen sumber daya manusia.
d. Motivasi
Apabila balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah
memotivasi bawahannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsisten
yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar mka disiplin karyawan makin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
g. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan
dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintah
Apabila program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

2.3. Prinsip Kompensasi


Wayne F. Casio, 1991; dalam Siswanto (2001:14), menyatakan bahwa terdapat
delapan prinsip pokok yang harus diperhatikan dalam pemberian dan penyusunan program
kompensasi, yaitu:
a. Prinsip kewajaran, pemberian kompensasi harus memperhatikan perbandingan
antara jumlah gaji tertinggi dan gaji terendah, biaya hidup dan prinsip kewajaran
lainnya.
b. Prinsip keadilan, dalam program kompensasi harus terdapat ansure (jaminan)
keadilan baik dalam kaitannya dengan unsur waktu kerja atau prestasi kerja. Secara
informal karyawan yang melaksanakan tugas dan pekerjaan yang sejenis
mendapatkan imbalan yang sama. Menurut mathis dan Jackson(2002, p130)
keadilan dibagi menjadi dua yaitu :
1) Keadilan Prosedural
Keadilan prosedural adalah keadilan yang dipersepsikan dari proses dan
prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan terhadap para karyawan,
termasuk untuk gaji mereka.
2) Keadilan Distribusi
Keadilan distribusi adalah keadilan yang dipersepsikan atas jumlah yang
diberikan untuk setiap kinerja.
c. Prinsip keamanan, program kompensasi juga harus memperhatikan hal-hal yang
tidak berkaitan langsung dengan pekerjaan atau jabatan semisal sakit, kecelakaan
kerja, bencana alam, PHK, dansebagainya.
d. Prinsip kejelasan, program kompensasi harus jelas dalam artian mudah dihitung dan
mudah dimengerti oleh karyawan.
e. Prinsip kesepakatan, kompensasi hendaknya merupakan hasil kesepakatan antara
pihak organisasidan pihak karyawan.
f. Prinsip keseimbangan, yaitu harus memperhatikan keseimbangan antara
kompensasi yang diberikankarena adanya keterkaitan dengan pekerjaan atau
jabatan dan dengan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau jabatan.
g. Prinsip rangsangan, dalam hal ini program kompensasi harus mampu memberikan
rangsangan bagikeryawan untuk memberikan sumbangan yang maksimal pada
organisasi. Sistem kompensasi yang tepat diyakini dapat meningkatkan motivasi,
komitmen, dan keterlibatankaryawan dalam organisasi.
h. Prinsip pengendalian biaya, program kompensasi juga tidak boleh mengadung
unsur-unsur pemborosan.

2.4. Jenis Kompensasi


Secara umum, kompensasi dapat dibagi menjadi dua kelompok besar yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Kompensasi finansial merupakan
kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja yang besarnya dapat dinyatakan secara uang
sesuai dengan perhitungan melalui hubungan kepegawaian.
Umumnya, kompensasi finansial dikarenakan pengeluaran moneter yang dilakukan
organisasi. Sedangkan kompensasi nonfinansial merupakan kompensasi yang terdiri atas
kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan psikologis
dan/atau fisik dimana orang itu bekerja. Tipe kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan
yang didapat dari pelaksanaan tugas yang signifikan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Kompensasi finansial sendiri dibedakan lagi menjadi dua bagian besar meliputi :
a. Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation)
Kompensasi finansial langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut
gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang
tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji yang
tepat yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau
upah mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly week). Kompensasi
finansial langsung ini meliputi :
Gambar 1.1 Jenis Kompensasi
1) Bayaran pokok (base pay)
Upah atau gaji pokok adalah pembayaran dalam bentuk uang secata
tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan
pekerjannya. Upah atau gaji pokok dapat berupa gaji (salary) dan upah
(wages). Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya).
Menurut pasal 1 ayat 30 undang-undang ketenagakerjaan, upah
adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang
sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja,
kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjang bagi
pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah
atau akan dilakukan. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali
digunakan bagi pekerja produksi dan pemeliharaan pekerja (pekerja kerah
biru).
Gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan,
bulanan, atau tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja) yang diberikan
secara tetap baik secara jumlah dan waktu pemberiannya secara konsisten.
Kelompok pekerja yang biasa menerima bayaran pokok berupa gaji adalah
jajaran managemen, staf professional, klerikal (pekerja kerah putih). Gaji
tetap akan menimbulkan status yang lebih tinggi untuk karyawan
dibandingkan dengan upah harian. Gaji tetap bertujuan untuk menciptakan
rasa loyalitas dan komitmen karyawan terhadap organisasi sehingga lebih
besar.
2) Bayaran presasi (merit pay)
3) Bayaran insentif (insentive pay)
Insetif (insentive) adalah tambahan kompensasi diatas atau diluar gaji
atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program insentif disesuaikan
dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntungan, atau upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama ptogram insentif
adalah untuk mendorong dan mengimbali produktivitas karyawan dan
efektivitas biaya. Program insentif terdiri atas dua jenis :
a) Program insentif individu yang memberikan kompensasi menurut
penjualan, produktivitas, atau penghematan biaya yang dapat
dihubungkan dengan karyawan tertentu
b) Program insentif kelompok yang mengalokasikan kompensasi kepada
sebuah kelompok karyawan (berdasarkan departemen, divisi, atau
kelompok kerja) karena melampaui standar profitabilitas, produktivitas,
atau penghematan biaya yang sudah ditentukan sebelumnya.
4) Bayaran tertangguh (deferred pay)
b. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation)
Kompensasi finansial tidak langsung ini terdiri atas program perlindungan,
bayaran diluar jam kerja dan fasilitas.
1) Fasilitas (perquisites). Contoh fasilitas adalah kenikmatan/fasilitas seperti
mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parker khusus, akses ke
pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili
jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif yang dibayar
mahal.
2) Program Perlindungan.contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, asuransi tenaga kerja, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
3) Bayaran diluar jam kerja. Meskipun seseorang pekerja untuk jangka waktu
tertentu tidak melaksanakan tugasnya tetapi pembayaran gaji tidak
dikurangi atau dipotong. Contohnya liburan, cuti tahunan, cuti hamil, dan
hari besar. Kompensasi ini sering tidak dirasakan sebagai ganjaran oleh para
pekerja, karena tidak bersifat material/finansial.

2.5. Metode Kompensasi


Ada dua metode kompensasi yaitu metode kompensasi tunggal dan metode
kompensasi jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal merupakan suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok
hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yand dimiliki
karyawan. Tingkat golongan dan gaji pokok karyawan hanya ditetapkan atas
ijazah terakhirnya yang dijadikan standarnya.
b. Metode Jamak
Metode Jamak merupakan suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas
beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal. Jadi
standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Metode ini terdapat pada perusahaan
swasta yang di dalamnya masih sering terdapat diskriminasi.

2.6. Sistem Kompensasi


Banyak program kompensasi yang dirancang dengan baik tetapi gagal dalam
implementasinya karena kegagalan penyampaian program ini secara efektif. Kalangan
anggota organisasi harus diinformasikan dan dilibatkan dalam pembuatan dan
pelaksanaan program. Hal ini bertujuan agar merekea mengetahui hasil yang berasal
dari implementasi program kompensasi yang sistematik. Sistem Kompensasi dibagi
dalam 3 hal yaitu :
a. Berdasarkan Pandangan Seseorang Terhadap Hak
Perusahaan harus menetapkan apakah akan menempatkan sebagian besar
karyawannya di bawah program kompensasi yang sama seperti sisitem bayaran
egaliter (egalitarian pay system) atau membentuk program kompensasi yang
berbeda menurut jenjang organisasional seperti sistem gaji elitis (hierarchical pay
system).
1) Egalitarisme
Struktur egalitarian menunjukkan suatu keyakinan bahwa semua
karyawan hendaknya diperlakukan secara adil. Sistem ini adalah fokusnya pada
pencapaian tugas bersama, lebih banyak konsultasi antara atasan dan bawahan,
dan kerja sama yang lebih erat di antara sesama karyawan. Sistem egalitarian
menawarkan fleksibilitas lebih besar kepada perusahaan untuk menyebarkan
karyawan dalam berbagai bidang yang berbeda tanpa harus mengubah tingkat
gaji mereka. Sistem ini dapat pula mengurangi hambatan di antara orang yang
perlu bekerja sama secara erat. Sistem egalitarian lebih lumrah di dalam
lingkungan yang sangat kompetitif, dimana perusahaan sering menenmpuh
risiko bisnis dan mencoba memperluas pangsa pasarnya dengan secara
berkelanjutan melakukan investasi dalam teknologi, usaha, dan produk baru.
2) Elitisme
Sistem ini menerapkan program kompensasi dan fasilitas khusus
beraneka ragam menurut jabatan sesorang. Sistem elitis menganggap bahwa
setiap karyawan berbeda keahlian, tanggung jawab, dan kontribusinya terhadap
organisasi. Sistem gaji yang elitis cenderung menyebabkan tenaga kerja yang
lebih stabil karena potensi karyawan untuk naik ke atas melalui perusahaan
akan tergantung pada seberapa lama seseorang berkarya di dalam perusahaan
tersebut. Sistem elitis lebih sering digunakan oleh perusahaan yang telah
mapan dengan produk dewasa, pangsa pasar yang tidak berubah dan
persaingan yang terbatas.
b. Berdasarkan Keterbukaan Informasi
Sistem keterbukaan dalam penghitungan kompensasi disuatu organisasi ada
yang dilakukan dengan sistem kerahasiaan dan keterbukaan .
1) Kerahasiaan
Kerahasiaan bayaran (pay secrecy) adalah bahwa anggota organisasi
lebih menyukai kebijakan kerahasiaan dan tidak suka orang lain mengetahui
seberapa besar penghasilannya. Eksplansi alternative lainnya untuk prevalensi
kerahasiaan bayaran adalah bahwa hal ini memampukan manajer untuk
menghindari keharusan menjelaskan dan memberikan justifikasi atas keputusan
gaji kepada para bawahannya. Hal ini tampaknya mempersempit kemungkinan
munculnya masalah moral kerja karena perasaan tidal adil karyawan
menyangkut gajinya. Bahkan, meskipun sebuah sistem gaji adalah adil,
karyawan dapat merasa bahwa hal ini tidak wajar sekiranya mereka tidak
diberitau mengenai sistem gaji.
System kerahasiaan dalam penentuan kompensasi memiliki beberapa
kelemahan antara lain :
a) Mengurangi potensi bayaran yang berfungsi sebagai motivator yang positif.
b) Sulit bagi karyawan untuk menentukan apakah organisasi telah mengaitkan
bayaran dengan kinerjanya.
c) Kebijakan bayaran rahasia itu sendiri merupakan wujud rendahnya tingkat
kepercayaan antara organisasi dan anggota anggotanya.
d) Mengurangier untuk memotivasi kinerja yang efektif.
2) Keterbukaan
Kebijakan keterbukaan informasi bayaran mempunyai keunggulan:
a) Membatasi akses para karyawan terhadap informasi kompensasi kerapkali
memancing ketidakpuasan gaji yang lebih besar karena mereka cenderung
melebih lebihkan gaji yang diterima oleh rekan sejawatnya.
b) Kebijakan bayaran terbuka memaksa manajer supaya lebih wajar dan efektif
dalam memberikan kompensasi karena keputusan buruk tidak dpat
disembunyikan dan keputusan sehat dapat menjadi motivator bag karyawan
terbaik.
c) Dapat memberikan kepercayaan yang lebih besar dan membantu
menjelaskan hubungan antara bayaran dan kinerja kepada kalangan
karyawan.
Kelemahan kebijakan bayaran terbuka :
a) Memaksa manajer untuk mempertahankan keoutusan kompensasi mereka
secara terbuka.
b) Biaya akibat terjadinya kesalahan dalam keputusan gaji melonjak manakala
gaji diungkapkan secara terbuka, dan hal ini mencegah manajer menjadi
lebih inovatif dalam cara mereka mengeluarkan biaya tenaga kerja.
c) Untuk menghindari perselisihan dan argument yang berlarut larut dari para
karyawan.
c. Berdasarkan Pembayaran
Organisasi harus memutuskan system yang dipakai dalam menentukan
keputusan bayaran karyawan.sistem keputusan karyawan dapat dilakukan dalam
dua cara yaitu :
1) Sentralisasi
Dalam sistem yang tersentralisasi (centralized system), keputusan
bayaran dikendalikan secara ketat di sebuah lokasi pusat, biasanya departemen
sumber daya manusia di kantor pusat korporat. Dalam sistem yang
terdesentralisasi ( decentralized
system), keputusan bayaran didelegasikan ke dalam perusahaan,
biasanya manajer unit.
Bayaran yang terpusat (Sentralisasi) lebih tepat bilamana sistem ini
lebih efektif biaya dan efisien untuk mengangkat spesialis kompensasi yang
dapat ditempatkan di sebuah tempat dan bertanggung jawab atas survey gaji,
pemberian tunjangan, dan pembuatan catatan. Ada pula kelemahan akibat
terlalu ketatnya pengendalian gaji. Sistem yang terpusat akan memaksimalkan
keadilan internal, namun tidak begitu dapat mengatasi persoalan keadilan
eksternal.
3) Desentralisasi
Pada umumnya, organisasi dengan skala usaha besar yang terdevisifikasi
menerapkan sistem bayaran yang terdesentralisasi. Dimana pada sistem ini
system pembayaran upah bisa dilakukan melalui ketua unit kerja atau
departemen

2.7. Survei Kompensasi


Adalah alat yang digunakan untuk memperoleh data mengenai jumlah yang dibayar
perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga
kerja tertentu. Sebernarnya semua ahli menggunaka survei kompensasi baik secara langsung
maupun tidak. Survey tersebut bias dibeli, dialihdayakan ke perusahaan konsultan atau
dilaksanakan oleh organisasi itu sendiri. Organisasi menggunakan survei karena terdapat 2
alasan dasar, yang pertama untuk mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing yang
dipilih dalam pasar tenaga kerja dan yang kedua untuk memberikan input dalam menyusun
anggaran dan struktur kompensasi. Dari seluruh kriteria upah, harga pasar adalah standar yang
terpenting dalam menentukan bayaran. Dalam lingkungan yang kompetitif, pasar menentukan
nilai ekonomi dan inilah menjadi factor terpenting.
Kesulitan utama dalam menentukan survei kompensasi adalah menentukan pekerjaan
yang sebanding. Survei yang menggunakan deskripsi pekerjaan singkat jauh kurang
membantu dibandingkan dengan yang menggunakan dekripsi yang rinci dan komprehensif.
2.8. Pekerjaan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Karyawan individual dan kekuatan pasar merupakan kriteria upah paling penting.
Namun, pekerjaan itu sendiri merupakan faktor penting, terutama pada perusahaan-
perusahaan yang menganggap keadilan bayaran internal sebagai masalah penting. Organisasi
tersebut memberikan bayaran untuk nilai yang melekat pada tugas dan tanggung jawab
tertentu, serta factor lain yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut seperti kondisi kerja.
Teknik manajemen yang digunakan untuk menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan meliputi
analisis pekerjaan,deskripsi tugas dan evaluasi pekerjaan.
Evaluasi Pekerjaan
Adalah proses menentukan nilai relative pekerjaan dalam kaitannya dengan pekerjaan
lainnya, tujuan utamanya adalah menghilangkan ketidakadilan bayaran internal yang
disebabkan oleh struktur bayaran yang tidak logis. Sebagai contoh, ketidakadilan bayaran
mungkin terjadi ketika supervisor surat-menyurat menerima lebih banyak dibandingkan
kepala akuntan. Dengan alasan yang jelas, organisasi lebih mengutamakan keadilan bayaran
internal. Akan tetapi, banyak perusahaan masih menggunakan evaluasi pekerjaan untuk tujuan
berikut :
Untuk mengidentifikasi struktur pekerjaan organisasi
Untuk menghapus ketidakadilan bayaran dan menciptakan keteraturan pada hubungan
antar pekerjaan
Untuk mengembangkan hirarki nilai pekerjaan agar tercipta struktur bayaran

Metode Peringkat
Metode peringkat adalah metode yang paling sederhana dari 4 metode evaluasi
pekerjaan yang ada. Dalam metode peringkat, penilai mempelajari deskripsi setiap pekerjaan
yang dievaluasi dan menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan berdasarkan
nilainya bagi perusahaan. Langkah pertama pada metode ini adalah melaksanakan analisis
pekerjaan dan menulis deskripsi pekerjaan.
Metode Klarifikasi
Memerlukan pendefinisian sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan
sekelompok pekerjaan. Dalam mengevaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode ini, para
penilai membandingkan deskripsi tugas dan kelas. Deskripsi kelas mncerminkan perbedaan di
antara kelompok-kelompok pada berbagai level kesulitan. Deskripsi kelas yang memiliki
kesesuaian paling dekat dengan suatu deskripsi pekerjaan menentukan klasifikasi pekerjaan
yang bersangkutan. Sebagai contoh, dalam mengevaluasi pekerjaan, deskripsinya mungkin
termasuk tugas-tugas berikut ini :
1. Memasukkan data surat dari draft yang sudah disiapkan
2. Mencetak amplop-amplop
3. Mengirimkan korespondensi yang sudah lengkap ke kepala unit
Anggaplah deskripsi tugas selebihnya mencangkup pekerjaan rutin yang serupa, pekerjaan ini
mungkin bias ditempatkan pada kelas pekerjaan yang lebih rendah.

Metode Perbandingan Faktor


Metode ini sedikit lebih kompleks dibandingkan dengan dua metode kualitatif yang
dibahas sebelumnya. Dalam metode perbandingan factor pada evaluasi pekerjaan,
diasumsikan terdapat lima factor universal yang meliputi persyaratan mental, keterampilan,
persyaratan fisik, tanggung jawab dan kondisi kerja serta penilai mengambil keputusan atas
faktor-faktor tersebut secara independen.
Lima faktor universal tersebut adalah :
1. Persyaratan mental, yang mencerminkan sifat-sifat mental seperti kecerdasan, cara
berfikir dan imajinasi.
2. Keterampilan, yang berhubungan dengan kemampuan dalam koordinasi otot dan
pelatihan dalam interprestasi kesan-kesan indrawi.
3. Persyaratan fisik, yang meliputi cara duduk, berdiri, berjalan, mengangkat dan
seterusnya
4. Tanggung jawab, yang meliputi bidang-bidang seperti bahan baku, uang, dokumen dan
pengawasan.
5. Kondisi kerja, yang mencerminkan pengaruh-pengaruh lingkungan seperti kebisingan,
penerangan, ventilasi, bahaya, dan jam kerja.
Metode Poin
Dalam metode ini, para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktor-faktor
pekerjaan tertentu.
Metode poin melakukan seleksi atas faktor-faktor pekerjaan berdasarkan sifat dari
kelompok pekerjaan tertentu yang dievaluasi. Biasanya, organisasi mengembangkan
rancangan terpisah untuk setiap kelompok pekerjaan yang terpisah untuk setiap kelompok
pekerjaan yang serupa dalam perusahaan.

Contoh Metode Poin


Memilih Kelompok Pekerjaan. Misalnya kita akan mengembangkan metode poin
untuk kelompok pekerjaan administrative.
Mengidentifikasi Faktor Layak Kompensasi. Komite selanjutnya menyeleksi faktor
untuk mengukur nilai pekerjaan. Faktor tersebut yang menjadi standard untuk menilai suatu
pekerjaan. Orang yang sangat mengenal pekerjaan yang sedang dinilai merupakan pihak yang
sangat tepat untuk mengidentifikasi faktor tersebut, faktor layak kompensasi yang
teridentifikasi misalnya dalah pendidikan, pengetahuan pekerjaan, kontak, kompleksitas tugas
dan inisiatif.
Menentukan Tingkatan dan Mendefinisikan Setiap Faktor Layak Kompensasi.
Pertimbangan berikutnya dalah menentukan jumlah tingkatan untuk setiap faktor layak
kompensasi pekerjaan. Tingkatan tersebut menunjujkkan jumlah level pembeda yang terkait
dengan faktor tertentu. Jumlah tingkatan yang diperlukan untuk setiap faktor berbeda
tergantung pada syarat pekerjaan, jika kelompok tersebut membutuhkan level pendidikan
formal ( ijazah SMU atau Diploma 2, misalkan ), tingkatan yang di bawahnya lebih mudah
disesuaikan dibandingkan jika beberapa pekerjaan di kelompok tersebut membituhkan gelar
yang lebih tinggi.
Menentukan Bobot Faktor. Komite kemudian harus menentapkan bobot faktor
berdasarkan kepentingan relatifnya dalam pekerjaan yang dievaluasi. Dalam contoh marilah
kita asumsikan bahwa panitia yakin bahwa pendidikan sangatlah penting untuk kelompok
pekerjaan administrative dan menetapkan bobot untuk pendidikan sebesar 35%.
Menentukan Nilai Poin Faktor. Komite selanjutnya menentukan jumlah poin untuk
rancangan tersebut. Jumlahnya bias bervariasi, namun 500 atau 1000 poin mungkin akan
berjalan dengan baik. Sebagai contoh, bobot presentasi untuk pendidikan adalah 35%, Jadi
jumlah poin minimumnya juga 35. Jumlah ini bisa menentukan tingkatan interval dengan
mengurangi jumlah minimum dari jumlah maksimum dan membagi dengan jumlah tingkatan

yang digunakan dikurangi 1, contoh : Interval = 175-35 5-1 = 35

Memvalidasi Sistem Poin. Setiap anggota komite harus mengambil sample pekerjaan
dalam kelompok pekerjaan yang dipilih dan menghitung bobot setiap pekerjaan yang dipilih.
Para anggota komite harus menyusun pekerjaan mereka dengan total poin masing-masing
untuk memeriksa keandalan pengalokasian poin. Jika penyusunan hierarki tampak logis untuk
kelompok pekerjaan tersebut, tugas komite telah tuntas. Pada akhirnya semua pekerjaan
dalam perusahaan bias dievaluasi dengan cara tersebut.

2.9 Penetapan Harga Pekerjaan


Proses evaluasi pekerjaan menghasilkan hierarkipekerjaan, sebagai contoh bisa jadi
terungkap bahwa pekerjaan akuntan senior lebih bernilai daripada pekerjaan operator
computer, yang nantinya lebih bernilai daripada pekerjaan klerek input data. Penetapan
harga pekerjaan (job pricing) menetapkan nilai dolar pada nilai pekerjaan. Hal ini
dilaksanakan setelah evaluasi pekerjaan dan nilai relatif setiap pekerjaan dalam organisasi
telah ditetapkan. Perusahaan menggunakan tingkatan bayaran (pay grades) dan rentang
bayaran (pay ranges) dalam proses penetapan harga pekerjaan.

Tingkatan Bayaran
Adalah pengelompokkan pekerjaan pekerjaan yang serupa untuk menyederhanakan
penetapan harga pekerjaan. Sebagai contoh, lebih mudah bagi organisasi untuk menetapkan
harga 15 tingkatan bayaran dibandingkan 200 pekerjaan terpisah. Keserderhanaan pendekatan
ini mirip dengan praktek akademi yang mengelompokkan nial 90-100 ke dalam kategori A,
nilai 80-89 ke dalam kategori B dan seterusnya.
Kurva Upah (kurva bayaran) adalah penyelarasan titik-titik yang dipetakan untuk
menciptakan kenaikan yang konstandi antara tingkatan-tingkatan pekerjaan

Rentang Bayaran
Setelah tingkatan bayaran ditetapkan, keputusan berikutnya adalah memilih antara
memberikan bayaran yang sama untuk semua orang yang menjalankan pekerjaan yang sama
atau menggunakan rentang bayaran. Rentang Bayaran mencakup tarif bayaran minimum dan
maksimum dengan perbedaan yang cukup antara keduanya untuk membentuk perbedaan
bayaran yang signifikan. Rentang bayaran umumnya lebih diutamakan dibanding dengan tarif
bayaran tunggal karena memungkinkan perusahaan untuk memberi imbalan kepada
karyawannya berdasarkan masa kerja dan kinerjanya.

Perluasan Pembatasan (Broadbanding)


Adalah suatu teknik kompensasi yang menghapus banyak tingkatan bayaran (tingkatan
gaji) menjadi sedikit rentang yang lebar untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Sistem Tarif Tunggal


Rentang bayaran tidak cocok untuk beberapa kondisi tempat kerja seperti operasi lini
perakitan, sebagai contoh ketika semua pekerjaan dalam sebuah unit menjadi rutin dengan
sedikit peluang bagi para karyawan untuk mengubah produktivitas mereka, system tarif
tunggal mungkin lebih tepat. Ketika system ini digunakan, maka setiap orang pada pekerjaan
yang sama akan menerima upah sesuai dengan pekerjaan yang sama, tanpa memandang
produktivitas.
Tingkat Bayaran Disesuaikan
Ketka rentang bayaran telah ditetapkan dan pekerjaan ditemptkan pada tingkatan-
tingkatan bayaran, bisa saja terungkap adanya beberapa pekerjaan dibayar lebih (overpaid)
dan lainnya dibayar kurang (underpaid). Biasanya sesegera mungkin menempatkan
pekerjaan-pekerjaan yang dibayar kurang pada titik minimum rentang bayaran.

2.10 Karyawan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung


Selain organisasi, pasar tenaga kerja dan pekerjaan itu sendiri, faktor yang
berhubungan dengan karyawan juga penting dalam menentukan keadilan bayaran. Faktor
tersebut meliputi kinerja, keterampilan, kompetensi, senioritas, pengalaman, keanggotaan
dalam organisasi dan potensi. Faktor lain yang tidak begitu terkontrol oleh karyawan adalah
pengaruh politik dan keberuntungan.

Kinerja Pekerjaan Bayaran Berbasis Kinerja


Data penilaian memberikan input bagi pendekatan-pendekatan seperti bayaran
prestasi, bonus, dan piecework.
1. Bayaran prestasi adalah bayaran yang ditambahkan pada bayaran pokok karyawan
berdasarkan kinerjanya. Namun dalam praktiknya, seringkali hal itu hanya sekedar
kenaikan biaya hidup terselebung.
2. Bayaran variable (bonus), perusahaan semakin banyak mengalokasikan presentase
yang lebih tinggi dari anggaran kompensasinya dalam bayaran variable karena
semakin banyak perusahaan mengadopsi konsep bayaran untuk kinerja (pay for
performance). Jenis paling umum bayaran untuk kinerja adalah bonus. Banyak
organisasi dewasa ini memberikan bonus langsung untuk bidang dan bakat penting.
Bonus langsung adalah hadiah uang yang relative kecil yang diberikan kepada
karyawan untuk pekerjaan atau upaya yang luar biasa dalam periode waktu yang
cukup pendek.
3. Output kerja (piecework) adalah rancangan bayaran insentif, yang dengan metode
tersebut para karyawan dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan. Sebagai contoh, jika
seorang karyawan dibayar $8 per unit menghasilkan 10 unit sehari, karyawan tersebut
mendapatkan $80.
Keterampilan Bayaran Berbasis Keterampilan
Adalah system yang memberi imbalan pada para karyawan atas keterampilan dan
pengetahuan mereka yang berhubungan dengan pekerjaan, bukan atas titel pekerjaan mereka.
System tersebut berasumsi bahwa karyawan yang memiliki lebih banyak pengetahuan lebih
bernilai bagi perusahaan sehingga berhak mendapat imbalan atas usahanya dalam menguasai
keterampilan barunya.

Kompetensi Bayaran Berbasis Kompetensi


Adalah rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada para karyawan atas
kemampuan yang mereka capai. Kompetensi tidak hanya mencangkup keterampilan, namun
juga melibatkan faktor lain seperti motif, nilai, sikap dan konsep diri yang bisa dikaitkan
dengan kinerja yang lebih baik. Cara perusahaan layanan mengidentifikasi kompetensi
sebagai berikut :

1. Berpusat pada tim. Membangun hubungan kerja yang produktif pada level-level baik
di dalam maupun luar organisasi.
2. Terdorong oleh hasil. Focus pada pencapaian tujuan-tujuan kunci.
3. Berdedikasi pada klien. Bekerja sebagai mitra dengan klien-klien internal dan
eksternal.
4. Inovatif. Menciptakan dan mengimplementasikan ide, produk, layanan dan solusi baru
atas permasalahan.
5. Siklus cepat. Menunjukkan kemauan untuk bersikap tegas.

2.11 Kompensasi Berbasis Tim

Karena usaha tim terdiri dari usaha-usaha individual maka karyawan individual harus
dihargai dan diberi imbalan atas kontribusinya. Namun agar tim bisa berfungsi secara efektif,
perusahaan juga haru memberikan imbalan berdasarkan kinerja tim secara keseluruhan.

Pembagian Laba

Pembagian laba (profit sharing) adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan


pendistribusian presentase yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada para
karyawan. Banyak perusahaan menggunakan rancngan ini untuk mengintegrasikan
kepentingan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Rancangan pembagian laba dapat
digunakan untuk merekrut, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang biasanya
meningkatkan produktivitas. Ada beberapa variasi rancangan pembagian laba, antara lain :

1. Rancangan saat ini (current plans) memberikan bayaran kepada karyawan dalam
bentuk uang tunai atau saham segera setelah laba ditentukan.
2. Rancangan ditangguhkan (deferred plans)melibatkan penempatan pemberian
perusahaan sebagai dana yang tidak dapat ditarik, yang dikreditkan ke rekening
karyawan individual. Dana tersebut biasanya diinvestasikan dalam surat-surat
berharga dan akan tersedia bagi karyawan pada saat pensiun, pemberhentian atau
kematian.
3. Rancangan kombinasi (combination plans) memungkinkan karyawan menerima
bayaran sebagai bagian dari laba mereka pada basis saat ini, sembari menangguhkan
bayaran sebagian saham mereka.

Pembagian Keuntungan

Pembagian keuntungan (gainsharing) didesain untuk menyatukan karyawan dengan


produktivitas perusahaan dan memberikan bayaran intensif berdasarkan peningkatan kinerja
perusahaan. Joseph Scanlon, dimana rancangan Scanlon dinamakan, mengembangkan
rancangan pembagian keuntungan pertama selama masa depresi besar. Rancangan Scanlon
memberikan imbalan finansial bagi karyawan untuk penghematan biaya tenaga kerja yang
tercapai berkat saran-saran mereka.

Rancangan Scanlon bukan hanya system insentif finansial, namun juga sistem
partisipatif. Rancangan Scanlon mencerminkan kerjasama manajemen tenaga kerja,
pemecahan masalah kolaboratif, kerja tim, saling percaya, pembagian keuntungan manajemen
terbuka, dan kepemimpinan melayani. 4 prinsip dasar yang ditekankan adalah sebagai
berikut :

1. Identitas. Agar focus pada keterlibatan karyawan, misi atau tujuan perusahaan harus
dikomunikasikan dengan jelas.
2. Kompetensi. Rancangan tersebut membutuhkan standar-standar perilaku kerja yang
lebih tinggi dan komitmen keunggulan yang berkelanjutan.
3. Partisipasi. Rancangan tersebut memberikan mekanisme pemanfaatan ide-ide dari
karyawan terdidik dan menerjemahkannya menjadi peningkatan produktivitas.
4. Keadilan. Keadilan tercapai ketika tiga pemangku yang berkepentingan (stakeholder)
utama, karyawan, pelanggan dan investor berbagi secara finansial dalam peningkatan
produktivitas yang dihasilkan program tersebut.

Kompetensi karyawan professional

Sebagaimana dikatakan sebelumnya, seorang karyawan professional menjalankan


pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan tingkat tinggi dalam sebuah bidang ilmu, yang
biasanya diperoleh dari program belajar yang lama dengan panduan khusus. Contoh
professional meliputi ilmuwan, insinyur dan akuntan. Pada awalnya, bayaran mereka sesuai
dengan pengetahuan yang mereka bawa ke organisasi. Namun, beberapa pengetahuan tersebut
berangsur-angsur menjadi using dan gaji mereka mencerminkan hal tersebut. Terkadang hal
tersebut membawa para professional masuk ke dalam manajemen guna mendapatkan lebih
banyak uang.

Kompensasi Perwakilan Penjualan

Pendekatan gaji langsung (straight salary) adalah salah satu pendekatan ekstrim dalam
proses penjualan. Dalam metode ini, tenaga penjualan menerima gaji tetep tanpa memandang
tingkat penjualannya. Organisasi menggunakan gaji langsung terutama untuk menekankan
layanan produk yang berkelanjutan setelah penjualan. Sebagai contoh, perwakilan penjualan
yang banyak berhubungan dengan pemerintah federal sering kali menerima bentuk
kompensasi seperti ini.

Kompensasi Karyawan Tidak Tetap

Karyawan tidak tetap yang dipekerjakan oleh agen tenaga kerja atau secara panggilan
sering kali menerima lebih sedikit bayaran dibandingkan karyawan tradisioanal. Karyawan
tidak tetap yang merupakan karyawan kontrak independen biasanya menerima lebih banyak.
Namun, kedua kelompok karyawan tidak tetap itumenerima lebih sedikit tunjangan (benefits),
itupun jika mereka menerimanya.

Kompensasi Eksekutif

Ketrampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan, kehidupan atau kegagalan


perusahaan. Program perusahaan untuk memberikan imbalan bagi para eksekutif merupakan
faktor penting dalam menarik dan mempertahankan bakat terbaik yang ada. Oleh karena itu,
terlepas dari adanya kritik bayaran eksekutuf yang berlebihan seperti disinggung pada
MSDM, pemberian kompensasi yang layak bagi para manajer merupakan hal yang sangat
penting.

Gaji Pokok

Meskipun tidak mewakili porsi yang besar dari paket kompensasi eksekutif, namun
gaji pokok yang diberikan sangatlah penting. Hal ini merupaka faktor yang mementukan
standar hidup eksekutif. Gaji juga memberikan dasar bagi bentuk lain kompensasi, sebagai
contoh gaji pokok bisa menentukan besarnya jumlah bonus atau tunjangan yang diberikan.

Rancangan Opsi Saham

Memberi opsi bagi eksekutif untuk membeli saham di masa mendatang dala jumlah
tertentu senilai atau di bawah harga pasar yang berlaku. Opsi saham adalah intensif jangka
panjang yang dirancang untuk mengintegrasikan kepentingan manajemen dengan kepentingan
organisasi. Agar dapat memastikan integrasi tersebut, sebagian dewan direksi meminta para
eksekutif puncak mereka untuk memegang sejumlah saham perusahaan.

Tunjangan Eksekutif (Keuntungan/Perquisites)

Tunjangan eksekutif mirip dengan yang diterima tunjangan-tunjangan karyawan


lainnya, namun biasanya lebih berlimpah karena terkait dengan gaji manajer yang lebih
tinggi. Penghasilan tambahan (perks) adalah tunjangan khusus yang diterima sekelompok
kecil eksekutif kunci dan dirancang untuk memberi sesuatu yang lebih kepada para eksekutif
tersebut. Perks eksekutif dapat meliputi beberapa hal berikut ini :

Mobil pemberian perusahaan


Parkir yang mudah diakses dan bebas biaya
Layanan limousine, supirnya bisa juga berperan sebagai pegawai
Perlindungan dari penculikan dan pemerasan
Layanan konsultasi, termasuk layanan finansial dan legal
Pertemuan dan konferensi professional
Biaya perjalanan pasangan
Penggunaan pesawat dan kapal perusahaan
Tunjangan hiburan rumah
Temoat tinggal khusus di luar rumah
Keanggotaan klub
Makan malam special
Tiket musiman untuk acara-acara hiburan
Pembayaran relokasi khusus
Penggunaan kartu kredit perusahaan
Penggantian biaya kesehatan yang menjamin seluruh biaya kesehatan
Penggantian biaya sekolah anak
Pinjaman tanpa bunga atau berbunga rendahi

BAB III
PENUTUP

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh tenaga kerja baik materil

ataupun nonmaterial sebagai balasan atas kontribusi mereka dalam tercapainya tujuan suatu

organisasi. Adapun tujuan dari kompensasi adalah memberikan kepuasan kepada karyawan,

pengusaha dan konsumen. Adapun dalam menjalankan program kompensasi diperlukan

pemahaman tentang prinsip di dalam kompensasi.

Banyak faktor yang dapat mempengaruhi besar kecilnya tingkat upah kompensasi. Hal

ini perlu mendapatkan perhatian supaya tidak bertentangan dengan prinsip di dalam

kompensasi. Dalam penentuan kompensasi terdapat dua metode yaitu metode tunggal dan

metode jamak, penggunaan metode ini sesuai dengan keputusan dari perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA

1. Wayne R, Mondy.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Penerbit


Erlangga
2. Komang, Ardana I, Wayan, Mujiati Ni dan Wayan, Murdhiata Utama I. Manajemen
Sumber Daya Manusia edisi pertama. Yogyakarta : Graha Ilmu
3. Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta:
Bumi Aksara, Cet. Ke-12,2009, h. 132.
4. T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
BPFE,2001, hlm. 156.
5. Samsudin Sadili. Manajemen Sumberdaya Manusia, Jakarta: Penerbit Pustaka Setia,
2005 ,h.187.
6. Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT
Gramedia Widiasarana Indonesia. 2002, h. 245.