Plan Estratégico de La Secretaría de Servicios Públicos de La Municipalidad de La Ciudad de Mendoza 2018

Universidad del Aconcagua
Facultad de Ciencias Econmicas y Jurdicas
Plan estratgico de la Secretara de

Servicios Pblicos de la Municipalidad
de la Ciudad de Mendoza 2018
Licenciatura en Administracin de Empresas
Profesor tutor: Jos Tomellini

Diego Hernn Sinibaldi
Legajo: 17639
NDICE
I RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 4
II INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 5
2.1. TTULO .................................................................................................................................................. 5
2.2. PROPOSICIN ...................................................................................................................................... 5
2.3. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 5
2.4. OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................................. 6
2.5. JUSTIFICACIN ................................................................................................................................... 6
2.6. MARCO TERICO-CONCEPTUAL .................................................................................................... 7
2.7. CONCEPTOS CLAVES ........................................................................................................................ 8
2.8. METDICA ESPECFICA .................................................................................................................... 9
2.8.1. TIPO DE ESTUDIO .......................................................................................................................................... 9
2.8.2. FUENTES DE INFORMACIN ...................................................................................................................... 9
2.9. HIPTESIS............................................................................................................................................. 9
III DESARROLLO DE LA TESIS .................................................................................................. 10
3.1. CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN .............................................. 10
3.1.1. MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE MENDOZA ................................................................................. 10
3.1.2. LOCALIZACIN .......................................................................................................................................... 11
3.1.3. REA DE LA MUNICIPALIDAD DONDE SE IMPLEMENTAR EL PLAN DE ................................... 12
NEGOCIO ................................................................................................................................................................. 12
3.1.4. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA SECRETARA ................................................................................... 12
3.1.5. MISIN ........................................................................................................................................................... 13
3.1.6. VISIN ........................................................................................................................................................... 14
3.1.7. VALORES....................................................................................................................................................... 15
3.2. CAPITULO II: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN ..................................................... 17
3.2.1. SITUACIN PREVIA DE LA SECRETARIA .............................................................................................. 17
3.2.2. PLAN DE MEJORA ....................................................................................................................................... 17
2
3.2.3. ESTRUCTURA INTERNA DE LA SECRETARA ....................................................................................... 20
3.2.4. REESTRUCTURACIN DE LA SECRETARIA .......................................................................................... 22
2.3.5. MANUAL DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS REESTRUCTURADOS ................................................. 22
3.3. CAPTULO III: ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ...................................................... 31
3.3.1. PROBLEMTICA .......................................................................................................................................... 31
3.3.2. CONCEPTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................................. 33
3.3.3. QU ES UN SERVICIO PBLICO? ............................................................................................................ 34
3.3.4. CONCEPTO DE SERVICIO PBLICO......................................................................................................... 36
3.3.5. QU ES LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS? ...................................................................... 37
3.3.6. PROPUESTA DE SOLUCIONES PARA EL PROBEMA EN LA CALIDAD DE LA ................................. 39
PRESTACION DEL SERVICIO. ............................................................................................................................. 39
3.4. CAPTULO IV: ANLISIS DEL MACRO ENTORNO ..................................................................... 42
3.4.1. MACRO AMBIENTE ..................................................................................................................................... 42
3.4.2. MICRO AMBIENTE ...................................................................................................................................... 43
3.5. CAPTULO V: ANLISIS FODA ....................................................................................................... 45
3.5.1 MATRIZ FODA ............................................................................................................................................... 45
3.6. CAPTULO VI: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN ................................................... 48
3.6.1. CADENA DE VALOR ................................................................................................................................... 48
3.7. CAPTULO VII: ANLISIS FINANCIERO DE LAS PROPUESTAS DEL NUEVO PLAN DE
MEJORA...................................................................................................................................................... 53
3.7.1. ANLISIS DEL DEPARTAMETO DE COMBUSTIBLE ............................................................................. 53
3.7.2. PROYECCION DE CONSUMO PARA LOS PROXIMOS AOS ............................................................... 56
3.8. CAPTULO VIII: IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MEJORA ................................................. 57
3.9. CAPTULO IX: ANLISIS FINANCIERO A 10 AOS DEL PROYECTO .................................... 61
3.9.1. ANLISIS DEL CASH FLOW ...................................................................................................................... 61
3.9.2. INDICADOR DE RENTABILIDAD .............................................................................................................. 61
3.9.3. ANLISIS DE RENTABILIDAD APLICADOS AL PROYECTO ............................................................... 62
IV CLONCLUSIN ..................................................................................................................................... 66
V BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 68
VI ANEXOS ..................................................................................................................................... 69
INFORME COMBUSTIBLE .................................................................................................................................... 69

3
I RESUMEN EJECUTIVO
La Municipalidad de la Ciudad de Mendoza est constituida por 8 (ocho) Secretaras. Dentro

de estas podemos encontrar la Secretara de Servicios Pblicos, siendo una de las ms importantes
ya que es la que se encarga del mantenimiento de las calles de la Ciudad y es la Secretara que tiene
contacto directo con los vecinos, por este motivo es fundamental que esta Secretara funcione de
manera eficiente, que es lo que no est ocurriendo en este momento. Por lo que decidimos
implementar este Plan Estratgico.
Dicho plan tiene objetivo optimizar los recursos que posee la Secretaria y eliminar la
burocracia y actividades ineficientes dentro la misma.
Dentro del mismo se propone:
Implementar un nuevo sistema de administracin de combustible.

Implementar un sistema de tarjetas de carga de combustible virtual.
Implementar un nuevo sistema de control por medio de GPS.
Reestructurar la Secretaria, incorporando nuevo personal capacitado.
Realizar cursos de capacitacin de una a dos veces al ao para el personal.
Implementar una estrategia de trabajo por objetivos.
Plantear la eliminacin de la tercerizacin de los servicios mediante un anlisis econmico-
financiero.
Lo que se busca con cada una de estas propuestas es reducir significativamente el

presupuesto de la Secretara y utilizar ese ahorro en otras reas como educacin, salud,
infraestructura, etc. Adems se pretende alcanzar una prestacin de excelencia de los servicios
propios de la Secretara.
4
II INTRODUCCIN
2.1. TTULO
Elaborar el plan estratgico de la Secretara de Servicios Pblicos de la Municipalidad de la

Ciudad de Mendoza 2018.
2.2. PROPOSICIN
La propuesta busca mejorar la administracin y el control de la Secretara de Servicios

Pblicos, para disminuir el presupuesto anual y utilizar lo ahorrado en otros proyectos de mayor
inters e importancia.
La idea es observar las diferentes tareas que se realizan dentro de la Secretara de Servicios
Pblicos y sus dependencias (Direccin de Higiene Urbana, Direccin de Paseos Pblicos y el
Departamento de Combustible), mejorar las que sean importantes y suprimir las que sean
innecesarias. Un punto muy importante y en el que se va a hacer hincapi dentro de la Secretaria, es
el departamento de combustible, en el mismo se va a analizar la cantidad de combustible que cargan
los vehculos de la flota Municipal y controlar su consumo a travs de los kilmetros recorridos de
estos mediante un sistema de GPS y otro sistema de tarjetas (Edenred) de carga de combustible.
El GPS: Permite visualizar los movimientos del vehculo: el recorrido, si estuvo detenido, si
excedi el lmite de velocidad, marcar zonas de las que los vehculos no pueden salir o no pueden
entrar, los kilmetros recorridos, calles por las que estuvieron, latitudes, cuando se enciende el
motor y cuando se apaga y si hay un brusco descenso del tanque de combustible.
Tarjetas de carga Edenred: Es una tarjeta inteligente que se utiliza para cargar combustible en
cualquier estacin de servicio (YPF, SHELL, ESSO). Adems nos brinda por un sistema a travs de
la computadora la siguiente informacin: la persona que carga, en que vehculo carga, donde carga,
cundo carga, a qu hora carga y cunto carga.
2.3. OBJETIVO GENERAL
Utilizar de manera eficiente el presupuesto anual de la Secretara de Servicios Pblicos,

para lograr una disminucin del mismo.
5
2.4. OBJETIVOS ESPECFICOS
Disminuir la burocracia y las actividades innecesarias dentro de la Secretara.
Capacitar a todo el personal con las nuevas formas de trabajo.
Lograr que el personal trabaje por objetivos, para lograr un mejor resultado y motivacin en
ellos.
2.5. JUSTIFICACIN
Dentro de la Secretara de Servicios Pblicos, en Higiene Urbana y Paseos Pblicos, se

pretende Coordinar las Tareas de forma que podamos brindar de manera eficiente los servicios a la
sociedad, para disminuir los gastos y por ende disminuir el presupuesto anual. Para, como dijimos
antes, utilizar ese dinero ahorrado en otros proyectos (Salud, Educacin, Planificacin, etc.)
En cuanto al Departamento de Combustible, reducir el consumo innecesario de combustible,
para disminuir el presupuesto del Departamento.
El Presupuesto de la Secretara de Servicios Pblicos en el ao 2011 fue de $76.000.000 por
la inflacin y falta de organizacin y control en el ao 2012 aumento a $107.356.835 y en el 2013
aumento casi un 29%, fue de $138.379.318, en el 2014 por la devaluacin y el continuo aumento
de los precios, se estim un presupuesto de $ 170.594.300. Los que nos llev a realizar algunos
cambios para la disminucin del gasto y la mejor administracin de los recursos.
Mientras que el presupuesto del Departamento de Combustible de la Municipalidad de la
Ciudad de Mendoza en el ao 2011 fue de $10.000.000, en el 2012 de $13.381.077, es decir que
aumento en un 33,81%. Lo que nos llev a realizar una investigacin de cmo era el sistema de
control del consumo del combustible.
Cambiando al Coordinador del Departamento de Combustible e incorporando una persona
ms al mismo para mayor control, en el 2013 el consumo disminuyo un 30% en relacin al del ao
anterior, lo que nos dio como resultado un ahorro de $3.996.672 que se utiliz para suplir otras
necesidades (Salud, Educacin, Planificacin). Para el ao 2014 se estim un presupuesto de
$10.774.600.
Por eso con la implementacin de este nuevo sistema de control (GPS ms Tarjeta Edenred),
pretendemos administrar mejor y disminuir an ms el consumo del combustible. Pensamos que
con este sistema podemos disminuir (a pesar de los aumentos en el precio del combustible) hasta en
6
un 20% el presupuesto y aprovechar as ese dinero malgastado en algo que tenga mayor necesidad y
urgencia.
2.6. MARCO TERICO-CONCEPTUAL
Municipalidad de la Ciudad de Mendoza: El 10 de agosto de 1868 se dicta la Ley que crea

la Municipalidad de Mendoza. Sin embargo, la fecha de instalacin de la primera Municipalidad de
Mendoza fue recin el 20 de diciembre del mismo ao, por lo tanto es en esa fecha que se
conmemora el da del Departamento Capital.
El rgimen municipal de la Provincia de Mendoza es de tipo "departamental". Esto significa
que existe un slo Municipio por unidad de divisin poltica. Cada Municipalidad tiene un territorio
claramente definido y fijo y no existe ningn espacio geogrfico excluido de la jurisdiccin
municipal. Este rgimen rige tambin en unas pocas provincias argentinas (San Juan, La Rioja,
Buenos Aires). Existen adems otras diferencias notables entre los regmenes municipales de cada
provincia, como las referidas al nmero de habitantes a partir del cual una localidad se constituye en
Municipio, la posibilidad de fusionarlos o desmembrarlos, las atribuciones impositivas, el grado de
autonoma, etc.
En cuanto a competencias, las municipalidades de Mendoza ejercen funciones delegadas que
emanan de la Constitucin Provincial (Art. 197 a 210) y de la Ley Orgnica Municipal N1079 (y
sus modificatorias). Es decir, no poseen competencias originarias, por lo que no pueden atender
aqullas que no les han sido acordadas. Por lo tanto, su grado de autonoma es limitado en cuanto a
lo jurdico, no cumplindose an con el mandato de la Constitucin Nacional reformada en 1994.
Existen dieciocho departamentos en la Provincia. Su nmero no puede ser disminuido, pero
la Legislatura puede crear nuevos, separndolos de los existentes.
Asimismo, tampoco se distinguen categoras entre ellos por lo que inicialmente a todos les
corresponden las mismas competencias y responsabilidades. Adems, todos participan de una Ley
de Participacin Municipal de recursos provinciales, con un sistema de distribucin automtico
(Ley 6396 y modificatorias).
De la Constitucin Provincial, de la Ley Orgnica de Municipalidades 1079 y dems
normativas vigentes, se deduce la reglamentacin legal a la cual est alcanzada la Municipalidad de
la Ciudad de Mendoza.
No solo Fabrican los productos, sino que tambin realizan la distribucin de los mismos en
todo el Pas y al exterior.
7
Pressa S.A.: Pressa S.A. es una empresa dedicada a brindar servicios de logstica,
seguimiento y monitoreo satelital. Contamos con una gran variedad de servicios adaptados a la
necesidad de cada cliente, ofreciendo las ms eficaces soluciones integrales en el mbito de los
servicios, sistemas de logstica, control, monitoreo y seguridad. Usted puede localizar su unidad al
instante y visualizar su ubicacin exacta en un mapa digitalizado y fotografiado digitalmente,
adems de obtener toda la informacin que desee para lograr el control total sobre la misma. Pressa
S.A. est orientada hacia la incorporacin de ltimas tecnologas del mercado y la constante
capacitacin del personal. Esto nos permite ofrecer respuestas inmediatas a los requerimientos de
nuestros clientes.
Edenred: Edenred inventor de Ticket Restaurante y lder mundial en el campo de los vales
y tarjetas de servicios para empresas, imagina y desarrolla soluciones que facilitan la vida de los
empleados y mejoran la eficacia de las organizaciones. Presente en 40 pases, Edenred conjuga su
experiencia de ms de 50 aos de trabajo con la vitalidad de una marca renovada, buscando
responder a las necesidades ms esenciales como a las ms sofisticadas de sus socios estratgicos.
2.7. CONCEPTOS CLAVES
Logstica: Es el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin

de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin. La logstica es fundamental para el
comercio. Las actividades logsticas conforman un sistema que es el enlace entre la produccin y
los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
Administracin: La Administracin es la ciencia social o tecnologa social, en parte, y
tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de
obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organizacin.
Combustible: Combustible es cualquier material capaz de liberar energa cuando se oxida de
forma violenta con desprendimiento de calor poco a poco. Supone la liberacin de una energa de su
forma potencial (energa de enlace) a una forma utilizable sea directamente (energa trmica) o
energa mecnica (motores trmicos) dejando como residuo calor (energa trmica), dixido de
carbono y algn otro compuesto qumico.
Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
8
Eficiencia: Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo
determinado con el mnimo de recursos posibles viable.
Ahorro: El ahorro es la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado por
una persona, una empresa, una administracin pblica, entre otros. Igualmente el ahorro es la parte
de la renta que no se destina al consumo, o parte complementaria del gasto.
2.8. METDICA ESPECFICA
2.8.1. TIPO DE ESTUDIO
En este estudio, se buscar cambiar el sistema de combustible, por lo que se utilizar la

metodologa de primaca organizacional con finalidad modificativa.
Es modificativa ya que buscamos implementar un nuevo sistema de administracin,
ejecucin y control de las actividades, dentro de la Secretara de Servicios Pblicos en la
Municipalidad de la Ciudad de Mendoza.
2.8.2. FUENTES DE INFORMACIN
Para este estudio, se recurri a distintas fuentes de informacin:

Fuentes primarias:
- Mtodo de Observacin directa (dentro de la municipalidad).
- Entrevistas abiertas (con empresas privadas).
- Entrevistas abiertas (con el Secretario de la Secretara y personal a su cargo).
Fuentes secundarias:
- Metodologa administrativa, de Juan Farrs Cavagnaro.
- Municipalidad de Mendoza (www.ciudaddemendoza.gov.ar).
- Pressa S.A. (www.pressa.com.ar).
- Edenred (www.edenred.com.ar).
2.9. HIPTESIS
La implementacin de un nuevo plan estratgico, dentro de la Secretara de Servicios

Pblicos ayudar a reducir el presupuesto municipal en $15.000.000.
9
III DESARROLLO DE LA TESIS
3.1. CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN
3.1.1. MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE MENDOZA
El 10 de agosto de 1868 se dicta la Ley que crea la Municipalidad de Mendoza. Sin embargo,
la fecha de instalacin de la primera Municipalidad de Mendoza fue recin el 20 de diciembre del
mismo ao, por lo tanto es en esa fecha que se conmemora el da del Departamento Capital.
El rgimen municipal de la Provincia de Mendoza es de tipo "departamental". Esto significa
que existe un slo Municipio por unidad de divisin poltica. Cada Municipalidad tiene un territorio
claramente definido y fijo y no existe ningn espacio geogrfico excluido de la jurisdiccin
municipal. Este rgimen rige tambin en unas pocas provincias argentinas (San Juan, La Rioja,
Buenos Aires). Existen adems otras diferencias notables entre los regmenes municipales de cada
provincia, como las referidas al nmero de habitantes a partir del cual una localidad se constituye en
Municipio, la posibilidad de fusionarlos o desmembrarlos, las atribuciones impositivas, el grado de
autonoma, etc.
En cuanto a competencias, las municipalidades de Mendoza ejercen funciones delegadas que
emanan de la Constitucin Provincial (Art. 197 a 210) y de la Ley Orgnica Municipal N1079 (y
sus modificatorias). Es decir, no poseen competencias originarias, por lo que no pueden atender
aqullas que no les han sido acordadas. Por lo tanto, su grado de autonoma es limitado en cuanto a
lo jurdico, no cumplindose an con el mandato de la Constitucin Nacional reformada en 1994.
Existen dieciocho departamentos en la Provincia. Su nmero no puede ser disminuido, pero
la Legislatura puede crear nuevos, separndolos de los existentes.
Asimismo, tampoco se distinguen categoras entre ellos por lo que inicialmente a todos les
corresponden las mismas competencias y responsabilidades. Adems, todos participan de una Ley
de Participacin Municipal de recursos provinciales, con un sistema de distribucin automtico
(Ley 6396 y modificatorias).
De la Constitucin Provincial, de la Ley Orgnica de Municipalidades 1079 y dems
normativas vigentes, se deduce la reglamentacin legal a la cual est alcanzada la Municipalidad de
la Ciudad de Mendoza.
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SECCIONES
Departamento Capital de Mendoza y sus doce secciones.

1 Seccin: Parque Central
2 Seccin: Barrio Cvico
3 Seccin: Parque O'Higgins
4 Seccin: rea Fundacional
5 Seccin: Residencial Sur
6 Seccin: Residencial Norte
7 Seccin: Residencial Parque
8 Seccin: Aeroparque
9 Seccin: Parque General San Martn
10 Seccin: Residencial Los Cerros
11 Seccin: San Agustn
12 Seccin: Piedemonte
3.1.2. LOCALIZACIN
La Secretaria de Servicios Pblicos actualmente se encuentra en la calle Jos Mara Godoy

417, Mendoza Ciudad.
11
3.1.3. REA DE LA MUNICIPALIDAD DONDE SE IMPLEMENTAR EL PLAN DE
NEGOCIO
Secretara de Servicios Pblicos
- Direccin de Higiene Urbana
- Direccin de Paseos Pblicos
- Departamento de combustibles y lubricantes
3.1.4. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA SECRETARA

Logstica de combustible: abastecimiento y administracin de combustibles y lubricantes
Limpieza integral de la Ciudad de Mendoza: Barrido, recoleccin de residuos, limpieza de
acequias, desinfeccin, desratizacin, etc.
Mantenimiento de plazas, arbolado pblico y acuario: Poda y mantenimiento de rboles,
limpieza y mantenimiento de las plazas y acuario, desinfeccin de plantas, etc.
Estas funciones consisten en:

Compra de combustible.
Encargado de dar de alta y baja a los seguros de toda la flota municipal.
Seleccionar estratgicamente las estaciones de servicios en donde se realizaran las cargas a
los distintos vehculos, teniendo en cuenta la zona de sus recorridos.
Identificar con nmero de interno a cada vehculo de la flota segn el Departamento de
Inventario para la creacin de la tarjeta Edenred.
Implementacin y capacitacin del uso de tarjetas Edenred para la carga de combustible a
los diferentes choferes.
Implementacin de un sistema de GPS para el control de recorridos y medicin de
kilmetros.
Creacin de un plan de limpieza integral por mes.
Dividir y distribuir el personal operario a cargo para las tardeas a realizar.
Realizar operativos de limpieza profundos y luego mantener el trabajo hecho.
Realizar la recoleccin de basura nocturna.
Barrido de las calles, limpieza de acequias, retiro de escombros.
Poda de rboles, plantas, etc.
Mantener las instalaciones y limpieza de las plazas en condiciones.
Mantener el arbolado pblico que cubre toda el rea de la Ciudad de Mendoza.
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3.1.5. MISIN
Marco terico
Para Hugo R. Ocaa, autor del libro Direccin Estratgica de los Negocios: La misin
es lo que define el negocio. Se focaliza en las actividades especificas de los negocios de la
organizacin.
Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un
Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la
pregunta qu se supone que hace la organizacin?"
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin,
que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar
sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible"
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez,
autores del libro Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto de
razones fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de por qu
existe la compaa"
Todas estas definiciones de misin son correctas por lo tanto se puede tomar cualquiera de ellas.
Importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la

personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la
empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que
una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como
otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron
omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de
actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un
relacin estable y duradera entre las dos partes.
13
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin,
permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios,
conocer el rea que abarca la empresa.
Definicin de la misin de la Organizacin

Asegurar la continuidad tanto de la limpieza integral del municipio como del arbolado a largo
plazo, incrementar la cantidad y calidad del espacio verde. Tambin, administrar y controlar el
consumo de combustible utilizado por toda la flota vehicular dentro de la Municipalidad de la
Ciudad de Mendoza.
3.1.6. VISIN
Marco terico
La visin de una empresa es una declaracin o manifestacin que indica hacia dnde se dirige
una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a
la pregunta: qu queremos llegar a ser?.
Establecer la visin de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos los miembros
de la empresa hacia una misma direccin; es decir, nos permite lograr que se establezcan objetivos,
formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la gua de sta, logrando as coherencia y organizacin.
Pero adems de ello, establecer la visin de una empresa tambin nos permite:
Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y
comprometidos con ella.
Darle identidad y personalidad a la empresa.
Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y pblico en general.
No existen reglas al momento de definir la declaracin de la visin de una empresa, pero segn
los especialistas, una declaracin de visin efectiva que permita obtener los beneficios descritos
anteriormente, debe contar con las siguientes caractersticas:
Ser clara, entendible y fcil de seguir para todos los miembros de la empresa.
Ser breve, de preferencia conformada por una sola oracin.
Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de
identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa.
Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.
Estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la empresa.
14
Las declaraciones de visin suelen corresponder a la visin del dueo o los dueos de la
empresa, por lo que para definir la declaracin de la visin de nuestra empresa podramos empezar
por hacernos las siguientes preguntas:
qu queremos llegar a ser?

hacia dnde nos dirigimos?
en qu nos queremos convertir?
a dnde queremos llegar?
cules son nuestros deseos o aspiraciones?
cul es la imagen futura que queremos proyectar?
Definicin de la visin de la Organizacin.

Ser la ciudad ms limpia del mundo, ser una ciudad de jardn-bosque sustentable y tener el
departamento de combustible municipal, que utilice el combustible con la mayor eficiencia y
control del consumo dentro de todo el territorio Argentino.
3.1.7. VALORES
Marco terico
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Los
valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Importancia de los Valores en una Organizacin
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
15
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
Determinacin de los Valores de la Organizacin
Los valores de la Administracin Pblica son muy complicados, ya que no todas las personas
que se desarrollan en esta rea piensan de la misma manera. Hay personas que se entregan
absolutamente por la Municipalidad (Intendente, Secretarios, Directores), pero otras hacen lo
mnimo indispensable ya que no se sienten parte de la misma (Los llamados oqui y algunos
choferes que al no pertenecerles el vehculo que manejan lo cuidan poco y nada, algunos
administrativos que haces sus negocios aprovechando su puesto).
Los valores en el Departamento de Combustible son diferentes ya que se arm un equipo
nuevo que se siente parte de la Municipalidad, que tiran para el mismo lado y tienen sus objetivos
claros. Dichos valores son:
tica
Respeto
Profesionalismo
Honestidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Cooperacin
Colaboracin
Transparencia
16
3.2. CAPITULO II: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
3.2.1. SITUACIN PREVIA DE LA SECRETARIA
A mediados del ao 2013, la secretaria de Servicios Pblicos tomo la decisin de comenzar

un proyecto de mejora dentro de la misma y especialmente dentro del departamento de
Combustibles y Lubricantes debido a un gran aumento en el presupuesto destinado a ese rea con el
fin de detectar las fallas y problemas en cuanto a la administracin y uso del combustible, y de este
modo poder implementar diferentes medidas de solucin.
Problemas detectados
Uso ineficiente del combustible.
Robo de combustible.
Disposicin del combustible para el uso personal de los empleados.
Consumo excesivo de combustible.
Irregularidades en el desempeo de tareas.
Falta de plan de consumo.
Falta de control y administracin del combustible.
Falta de control en el personal de la Secretara.
Falta de control y administracin de los recursos dentro de la Secretara.
Falta de control y mantenimiento de las tareas realizadas.
Falta de un plan estratgico.
Ineficiencia en los supervisores y capataces.
3.2.2. PLAN DE MEJORA
Debido a los problemas sealados anteriormente se tom la decisin de implementar un

nuevo sistema de control y administracin tanto en la Secretara de Servicios Pblicos para lograr
una mejor utilizacin de los recursos y mejores resultados en las tareas realizadas a diario, como en
el Departamento de combustible para aumentar el control en el uso del mismo, y reestructurar el
departamento con el objetivo de lograr una disminucin en el consumo ya que en aos anteriores
17
era desmedido e ineficiente debido a que el departamento contaba con una bomba de combustible
propia.
En la Secretara de Servicios Pblicos el plan consiste en:
Creacin de nuevos puestos de trabajo, para llevar un control ms eficiente en la Secretara.
Capacitar al nuevo personal y al existente con la nueva forma de trabajo.
Los reclamos de los vecinos sern resueltos en lo ms de 72hrs.
Se pondr a 2 personas que recorran las calles para ver cules son las tareas que se deben
realizar y una vez hechas, las mismas personas controlaran el trabajo realizado.
Se pondr a disposicin de los vecinos 2 camiones con 4 personas cada uno que recorran las
calles puerta por puerta para preguntarle al vecino si tiene alguna necesidad, ya sea de
reparacin de vereda, poda de rboles o iluminacin para arreglrselo en el da.
Se proceder a la Compra de 8 Camiones nuevos y una Gra para aumentar la capacidad de
limpieza en la Ciudad y la poda de los rboles.
Se realizarn 2 operativos por mes, los mismos se realizarn en las diferentes secciones y en
los barrios del oeste. Consistirn en la limpieza de acequias, cunetas y barrido de las
veredas.
Se proceder a concientizar a los vecinos para que no arrojen basura a las calles, a las
acequias, que no saquen la basura en horarios que no correspondan.
Se crear un 0800 para que los vecinos que quieran que se les retire algn remanente
puedan llamar y hacer el pedido. El mismo ser cobrado con la tasa municipal. Para evitar
multas cuando los vecinos sacan remanentes a la calle y para agilizar el retiro de los
mismos.
Se auditar internamente a la Secretara cada 6 meses, para observar la eficiencia de la
misma en relacin a las tareas realizadas y problemas resueltos en ese periodo de tiempo.
Se sancionar de forma severa al personal que no cumpla con su deber correctamente y que
sea encontrado en actividades ilcitas. Tambin ser trasladado el personal que no se
comprometa con el proyecto de mejora.
En el Departamento de Combustible el plan consiste en:

Tercerizar el abastecimiento de combustible.
Implementar un sistema de GPS para definir y controlar el recorrido exacto de cada uno de
los vehculos y as poder determinar un consumo estimativo de combustible.
Implementar un sistema de tarjetas con la empresa Edenred con cargas controladas de
combustible, limitando de esta forma el consumo.
18
Creacin de nuevos puestos de trabajo, para llevar un control ms eficiente en el
Departamento.
Capacitar a los choferes para el uso de la nueva tarjeta y a los nuevos empleados en relacin
al sistema de GPS.
Redactar informes cuando existan irregularidades, y presentar los mismos delante del
Secretario de Servicios Pblicos para que determine las sanciones correspondientes.
El uso de las tarjetas Edenred consiste en la implementacin de las mismas a las cuales se les
establece un monto de dinero equivalente a la cantidad de litros necesarios semanalmente para cada
vehculo segn su recorrido. El combustible ser cargado por el chofer del vehculo, al cual se le
otorgar un cdigo en relacin a su nmero legajo personal. Cada vez que el chofer se dirija a una
estacin de servicio a cargar combustible, el playero de la estacin introducir la tarjeta en el
Posnet, y le har tres preguntas, el nmero de legajo, el cdigo del mismo y el cdigo del vehculo
que son los tres nmeros de la patente. El chofer que no tenga cdigo o no lo sepa, no podr cargar
combustible. Y en el caso de que otro chofer le haga la carga, se har responsable de lo que pase
con ese combustible.
La carga que se realiza en la estacin de servicio queda registrada en el sistema de Edenred,
con la fecha, hora, chofer que realiz la carga, estacin donde se hizo, vehculo al que se le cargo y
otros datos ms. Al sistema podemos acceder gracias a que Edenred nos brinda una clave con
nuestro nombre para que podamos ver todos los movimientos que se van realizando. Tambin
podemos dar de baja a las tarjetas que se han extraviado, aumentar y/o disminuir la carga semanal
de las tarjetas, agregarles monto a las tarjetas que se han quedado sin saldo siempre con previa
justificacin. Imprimir diferentes tipos de reportes para realizar diferentes tipos de controles.
Como dijimos antes en caso de que un vehculo se quede sin saldo antes de terminar la
semana solo el encargado puede realizar cargas extras personalmente y el chofer del vehculo en
cuestin deber justificar el motivo por el cual se qued sin crdito su tarjeta, ya que se entrecruzan
los datos del GPS (kilmetros recorridos del vehculo) y la cantidad de litros cargados por el
interno.
En caso de irregularidades en el uso del combustible, se toman las medidas necesarias
(suspensin, apercibimiento, exoneracin). Si el consumo del vehculo ha aumentado porque est
realizando ms tareas de las que vena haciendo, el chofer o supervisor, mediante una nota firmada
por el Director del rea, debe informar al personal de combustible, el cual acceder al sistema y
aumentar la carga semanal que tiene autorizada el vehculo.
19
Como dijimos ms arriba, cada tarjeta se identifica con un cdigo nico, dicho cdigo es la
patente del vehculo de este modo se puede identificar que tarjeta corresponde a cada interno y
controlar lo que ha cargado cada uno.
Las cargas semanales las realiza el chofer automticamente mediante un sistema electrnico
(Posnet) directamente con la estacin de servicio. Est estipulado que las mismas deben realizarse
todos los sbados.
En caso que chofer llegue a la estacin de servicio y su tarjeta ya no tiene saldo, el chofer
pide al playero que le realice una telecarga, la cual consiste en introducir la tarjeta en el Posnet y
poner la opcin telecarga, el Posnet procede a leer la tarjeta y le deposita el saldo autorizado que
tiene esta.
3.2.3. ESTRUCTURA INTERNA DE LA SECRETARA
Marco Terico
Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro Introduccin a los Negocios
en un Mundo Cambiante, el organigrama es una representacin visual de la estructura
organizacional, lneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits permanentes
y lneas de comunicacin.
Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, define el organigrama como la representacin
grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que
integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora.
Enrique Franklin: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las
relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
Si analizamos estas definiciones todas conservan en cierta forma la misma explicacin, en

sntesis podemos extraer de todos estos aportes una definicin que es la siguiente:
El organigrama es la representacin grfica y esquemtica de la estructura

organizacional en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los rganos que la
componen.
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Organigrama
Secretario de Servicios Pblicos
Director de Higiene Urbana Director de Paseo
Coordinador de Programas
Jefe de Supervisin de la Jefe de Divisin Adm. de Jefe de Departamento Jefe del Departamento de
Direccin de Higiene Urbana Higiene Urbana Combustibles
Administrativo del
Supervisor de Administrativa de la Encargado del Departamento
Movilidad Secretaria Despacho
Supervisor Supervisor
Operario Operario
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3.2.4. REESTRUCTURACIN DE LA SECRETARIA
Junto con el nuevo plan de mejora se redefinieron los puestos de trabajo dentro de la
Secretara de Servicios Pblicos, creando as nuevos puesto administrativos:
Mario Campos, nuevo Secretario de Servicios Pblicos.

Leonardo Quiroga, nuevo Director de la Direcin Higiene Urbana.
Franco De Pasquale, Coordinador de Programas.
Jos Salinas, Jefe de supervisores de la Direccin de Higiene Urbana
Jonathan Braschi, nuevo Jefe Divisin Administrativa de Higiene Urbana
Ral Snchez, nuevo Jefe del Departamento de Combustible.
Matas Gonzalez Santamara, nuevo Encargado del Despacho de la Secretara.
Mnica Mendoza, Administrativa de la Secretaria de Servicios Pblicos.
Diego Sinibaldi, Administrativo del Departamento de Combustibles
Federco Lopez, nuevo Supervisor de Movilidad
2.3.5. MANUAL DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS REESTRUCTURADOS
DENOMINACIN DEL PUESTO

Director de Higiene Urbana
Superior Jerrquico: Secretario Servicios Pblicos
Objetivo
Conservar la limpieza de la ciudad.
Optimizar la recoleccin domiciliaria de residuos.
Optimizar el sistema de barrido y limpieza.
Lograr un eficiente sistema de control antirrbico y poblacin canina.
Lograr un eficiente sistema de control de plagas.
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FUNCIONES ESPECIFICAS
Supervisar el trabajo de cada uno de los Departamentos que integran la Direccin.
Ejercer el control del cumplimiento de los servicios que se encuentran concesionados.
Fijar metas, objetivos y prioridades de trabajo.
Coordinar operativos en conjunto con otras Direcciones.
Colaborar con el servicio de la Direccin en distintos eventos o actividades de la Municipalidad.
Controlar y autorizar los pedidos de compra de cada rea.
Coordinar actividades ante cualquier contingencia.
Controlar el efectivo cumplimiento en la cadena de mando de los niveles de: Jefe de

Departamento, Supervisor, Capataz y Personal Operativo.
Conformar facturas para Compras y Suministros.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 30 aos.
Ttulo Terciario o Universitario relacionado a al cargo a desempear.
Conocimientos bsicos en manejo de office.
Conocimientos bsicos de internet y facilidad para aprender al respecto.
Facilidad para dirigir y organizar.
Disposicin para trabajar en equipo.
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DENOMINACIN DEL PUESTO Coordinador de Programas
Superior Jerrquico: Secretario de Servicios Pblicos
Objetivo
Supervisar el abastecimiento, distribucin y consumo del combustibles y lubricantes.
Pedir presupuestos de compras directas.

Incorporar nuevos proveedores al Departamento de Combustibles.
Confeccionar notas de pedido de compras directas y contrataciones directas.
Asistir en todos los procesos y tramitaciones de compras directas y contrataciones directas.
Supervisar la Bomba de combustible.
Controlar el GPS de los camiones.
Fiscalizar el seguro de los camiones.
Realizar el seguimiento y agilizacin de los expedientes.
Preparar las rdenes de compra.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 25 aos.
Poseer licencia de conducir.
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DENOMINACIN DEL PUESTO
Jefe Departamento Operativo Higiene Urbana
Superior Jerrquico: Director de Higiene Urbana
Objetivo
Mantener la limpieza de la Ciudad de Mendoza.
Coordinar las tareas de:
- Limpieza en calles y cunetas
- Retiro de escombros y remanentes
- Destape de cruces y sifones
- Barrido de calles
- Control de la recoleccin de residuos tercerizada y propia.
Autorizar la orden de tareas y el parte diario del servicio de uas.
Resolver las demandas de los contribuyentes.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 30 aos.
Ttulo Terciario o Universitario relacionado a al cargo a desempear
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DENOMINACIN DEL PUESTO Jefe Divisin Administrativa Paseos
Objetivo
Registrar contablemente las compras de la Secretaria.
Administrar el sistema contable de compras de la Secretara de Servicios Pblicos.

Ingresar al sistema de compras, precio y cantidad de la mercadera solicitada por cada direccin.
Llevar un registro informtico de cada direccin.
Realizar nota de pedido a finanzas.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 25 aos.
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DENOMINACIN DEL PUESTO Jefe de Seccin Combustibles
Superior Jerrquico: Coordinador de Programas
Objetivo
Administra el consumo de combustibles y lubricantes de la Municipalidad de la Ciudad de Mendoza.
Realizar pedidos de insumos.

Recepcionar, lubricantes.
Suministrar a los mviles de las distintas dependencias los combustibles y lubricantes.
Intervenir en las pre adjudicaciones de insumos.
Llevar stock de lubricantes recibidos y entregados.
Supervisar al personal del rea.
Registrar en forma diaria el consumo individual, por mvil, chofer y cantidad en el sistema
correspondiente.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 25 aos.
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DENOMINACIN DEL PUESTO Supervisor de Movilidad
Objetivo
Proveer de maquinarias y movilidad a ingenieros y supervisores en general.
Supervisar tcnicamente las maquinarias, para un ptimo funcionamiento.
Proveer los repuestos y combustible para las maquinarias y el parque automotor.
Registrar los recursos administrados a fin de llevar un control de los mismos.
Llevar el registro de compras de repuestos del parque automotor.
Confeccionar la hoja de ruta a realizar por los choferes.
Controlar los trabajos realizados por carpintera, taller mecnico.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 25 aos.
Ttulo Secundario o Terciario relacionado a al cargo a desempear.
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DENOMINACIN DEL PUESTO Administrativo de la Secretaria de Servicios
Pblicos
Objetivo
Realizar tareas administrativas en coordinacin con Casa Central.
Realizar los cierres de personal.
Coordinar relaciones con Casa Central.
Atender al pblico y recepcionar reclamos.
Recepcionar, dar pase y salida de expedientes.
Manejar con autorizacin del Director el fondo fijo.
Generar estadsticas respecto a las compras.
Realizar notificaciones y resoluciones
REQUERIMIENTO
Mayor de 25 aos.
Ttulo Secundario.
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DENOMINACIN DEL PUESTO Administrativo del Departamento de Combustible
Objetivo
Colaborar con las tareas administrativas a fin de que la gestin se desarrolle fluidamente.
Llevar el despacho de la oficina.
Recibir y realizar llamadas a proveedores.
Registrar el seguimiento de expedientes por sistema.
Archivar expedientes.
Realizar cargas de combustibles en las estaciones de servicio.
REQUERIMIENTOS
Mayor de 25 aos.
30
3.3. CAPTULO III: ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
3.3.1. PROBLEMTICA
Ir a hacer un trmite a una oficina estatal es sin ninguna duda muy tedioso, nadie va por
placer a una oficina del estado. Los empleados, en su mayora displicentes, humillan al individuo
que se acerca a tramitar alguna cuestin personal ante el monopolio estatal. Por supuesto, al estar
uno obligado a ir all, y no existir competencia no necesitan brindarte una buena atencin, aunque te
basureen vas a tener que volver all.
En el mbito privado es diferente. Si el emprendedor es el que se embarca es el proceso de
descubrimiento de cmo mejorar la vida de los dems, la competencia es la bsqueda de la
excelencia en el servicio, para el beneficio propio. Cuando un nuevo producto o servicio es ofrecido
en el mercado, pronto aparecen nuevos competidores imitando e intentando mejorar al primer
oferente, all comienza el proceso donde los competidores deben intentar ofrecer la mxima calidad
esperada, aquellos que sean elegidos por los consumidores son los que seguirn en el mercado,
mientras que aquellos que no satisfacen a la demanda no tienen nada que hacer ah. Por eso mismo,
las empresas privadas, expuestas a la competencia a diferencia de l monopolio estatal, deben
ofrecer un buen servicio si quieren mantener a sus consumidores.
Una caracterstica de nuestra legislacin que hace que no exista una vocacin por ser servicial y
amable, es la existencia de los llamados Convenios Colectivos de Trabajo convenios que son firmados por los
representantes de los sindicatos y de las cmaras empresarias, por lo que de relacin voluntaria, las relaciones
laborales no tienen nada.
El aspecto de los Convenios Colectivos de Trabajo que ms afecta al tema en cuestin son las escalas
salariales definidas en los mismos. Es decir, el precio del trabajo, o sea el salario, es definido de manera
cerrada por el sindicato y la cmara empresarial, la situacin de empleados y empresarios es indistinta.
Tanto porque hay empresarios que no pueden afrontar esos salarios, y tambin porque hay empleados
que merecen un sueldo mayor o un sueldo menor que el definido en estos acuerdos. De esta manera se elimina
la competencia en la estructura laboral interna, salvo por algunos adicionales, el salario en si no est
relacionado con el servicio ofrecido, ms bien con el acuerdo logrado por el sindicato.
Qu incentivo existe para tratar bien al cliente, para recibirlo con una sonrisa, an cuando uno est
mal, si al final del da le pagan lo mismo que el peor de los empleados?
Ninguno.
Segundo factor que perjudica la atencin al cliente est relacionada caracterstica principal que se
mencionaba, la legislacin incorpora fuertes desincentivos para el despido de los trabajadores, despedir a uno
31
o varios empleados puede significar, para una empresa pequea o mediana, su desaparicin. Esta situacin
disminuye an ms la competitividad, en este caso ya no dentro de la misma empresa, si no respecto de los
desempleados o los que quieren obtener ese trabajo.
En un mercado libre, un empleado no slo est presionado por satisfacer las ordenes de su empleador,
o sea brindar el servicio que demanda la gente, si no tambin est presionado por la posibilidad de que alguien
que no tenga trabajo o que desee trabajar all lo haga mejor que l, y de esa manera tenga que esforzarse
verdaderamente para mantener su puesto seguro. Con esa proteccin que goza frente al despido, que genera
un mercado laboral esttico donde es ms difcil conseguir trabajo para los que no tienen, se termina de
eliminar cualquier factor de competencia que pueda llegar a influir en el rendimiento de su trabajo, en la
amabilidad.
Al ser casi una relacin impuesta por el estado, y por los sindicatos, a quienes el estado les comparte el
derecho, las diferencias que observamos en general entre los empleados del sector estatal y el sector privado
son pocas. Solo algunas empresas se esmeran verdaderamente en atender bien al cliente, nada mas aquellas
que intentan diferenciarse por el servicio.
La falta de competitividad hace que se deje de lado satisfacer al cliente.
Desde esta ptica queremos implementar una solucin para mejorar el rendimiento de los
empleados pblicos, enfocndonos en la motivacin de recurso humano en todos los municipios del
Gran Mendoza a travs de la implementacin de reingeniera y capacitaciones permanentes a los
empleados pblicos.
Nuestra meta a corto plazo ser poder tomar como muestra un rea de la Municipalidad de
Mendoza, este sector es la Secretara de Servicios Pblicos de la capital de Mendoza, que esta
subdividida en dos grandes reas:
1. PASEOS PUBLICOS E HIGIENE URBANA

2. DEPARTAMENTO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
Para lograr excelencia en la atencin al pblico y la mejora continua de los empleados

pblicos, nos concentraremos en concientizar en trabajar con calidad.
Qu es la calidad?
Sin duda esta es la primera pregunta con que se debe iniciar un Manual de la calidad en los
Servicios Pblicos. Si bien la pregunta es una sola, la respuesta tiene un sin nmero de definiciones,
algunas ms sencillas, otras ms complejas, pero sin duda, siempre habr alguna a gusto de cada
organizacin.
32
En los ltimos aos el trmino calidad se ha extendido a todos los mbitos de las
organizaciones pblicas, desde la atencin al ciudadano hasta los procesos ms complejos que
llevan a su desempeo. La calidad se ha transformado en un modo integrador de realizar las tareas,
una manera ptima de hacer las cosas, tornndose imprescindible para lograr la satisfaccin de los
ciudadanos a quienes sirve.
Por tal motivo y a los fines de tomar una definicin que resulte la ms adecuada posible a las
necesidades de la Administracin Pblica Provincial, hemos tratado de seleccionar la que a nuestro
criterio mejor define el significado que queremos otorgarle:
La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un servicio, producto o proceso,
que satisface las necesidades establecidas por el usuario, el ciudadano o el cliente de los mismos
3.3.2. CONCEPTOS DE LA CALIDAD
Existen muchos conceptos de calidad y a los fines que cada Organizacin adopte el que crea
ms adecuado a su desempeo, hemos colocado mltiples definiciones que se utilizan:
Es la percepcin que el cliente tiene de un producto o servicio.
La totalidad de las caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud para

satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.
Es el conjunto de propiedades y caractersticas de un servicio, producto o proceso,

que satisfacen las necesidades establecidas del cliente.
Es el trmino que encierra un sinnimo de garanta y seguridad al momento de

adquirir un producto o un servicio, la calidad es vital para el consumidor ya que ella
da tranquilidad y hasta status a los que adquieren un producto.
Es el resultado de una serie de procesos que llevan a un desarrollo oportuno y

continuo de cada accin en la organizacin.
Es el conjunto de rasgos caractersticos de un producto o servicio, que lo hacen ms

o menos adecuado para satisfacer las necesidades del usuario.
33
Propiedad inherente a una cosa que permite compararla con la de su especie.
Caractersticas tcnicas que se esperan de un producto o servicio en relacin a su

precio.
El cuidado de la salud con calidad es cuando tan bien un doctor, hospital, o plan de
salud u otro proveedor del cuidado de la salud, mantiene a sus miembros saludables y
les brinda tratamiento cuando se enferman.
La Calidad sirve para atender las necesidades del usuario a un costo.
El producto obtenido con calidad debe iluminar y enriquecer las tareas de

conduccin en una organizacin.
La Calidad es la forma de orientar a la mejora continua de los productos, bienes o

servicios, sistemas y procesos basados en un modelo, con el propsito de crear valor
para sus beneficiarios.
Es la serie de caractersticas que tiene un producto o servicio para ser aceptado".
Se refiere a cumplir sistemticamente con los requerimientos, para satisfacer las

necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios.
Para situarnos en los mbitos pblicos lo definiremos de la siguiente manera
3.3.3. QU ES UN SERVICIO PBLICO?
Es una actividad exclusiva del Estado, organizada conforme a disposiciones legales

reglamentarias vigentes, con el fin de satisfacer de manera continua, uniforme y regular las
necesidades de carcter colectivo y, por ende, de inters general, que se realiza por medio de la
administracin pblica.
34
Todo servicio pblico debe poseer una cualidad que se denomina consistencia. Es decir,
deber ser permanente, ofreciendo el mismo nivel de servicio de forma constante y continua a lo
largo del tiempo.
A esto debe sumrsele que todo prestador de un servicio pblico deber ser adems
agradable, amable y respetuoso. Es decir, deber comportarse de un modo tan natural que pasar
desapercibido para el usuario, a la vez que el usuario lo sienta como algo que as debe ser.
A las tres cualidades anteriores de un prestador de un servicio pblico, se deber agregar la
honestidad. Porque todo usuario aspira a que los servicios pblicos que recibe sean correctos,
legales y ticos.
Entre el usuario de un servicio pblico y dicho servicio, se crear una dependencia mutua. El
usuario no puede vivir sin el mencionado servicio y el servicio pblico existe slo para servir y
satisfacer a sus usuarios. Ambos se necesitan mutuamente y aunque para el usuario carece de
importancia saber quin y cmo se proporciona el servicio pblico, confa plenamente en que
siempre se cumplir como ha sido previsto.
Los servicios pblicos deben ofrecer siempre soluciones y respuestas efectivas a las
necesidades de los usuarios, pero jams dar excusas.
Los servicios pblicos deben dar atencin personalizada al usuario. Es decir, un trato
personalizado, preferencial y nico.
Los servicios pblicos deben ofrecer celeridad en la atencin, porque todo usuario necesita
una atencin eficiente acorde a sus necesidades y demandas, sabiendo que el tiempo del usuario es
tan valioso como el tiempo de quien lo atiende.
Otro de los atributos universales de los servicios pblicos es que son visibles y comprobables
en el presente y en el futuro mediato e inmediato.
La calidad de los servicios est relacionada con su presentacin, utilidad y durabilidad, pues
son valores intrnsecos a ellos. La calidad de los servicios pblicos es intangible, se percibe al
momento de recibirlos. Esta calidad est relacionada con la atencin, la cortesa, la amabilidad, la
oportunidad, los conocimientos, la eficiencia, la eficacia, la correccin y la rapidez. Depende de
quines los producen y los prestan, es decir, se sustentan en la calidad que gestionan los servidores
pblicos.
Por otro lado la satisfaccin del usuario puede medirse en distintos niveles. Por ejemplo: En
la calidad percibida en la atencin. En la calidad de los procesos. En la eficiencia de los tiempos de
espera. En las actitudes de respeto de los servidores pblicos. En la informacin brindada. En las
instalaciones ofrecidas. En los servicios prestados. Todo este conjunto de cosas hacen a la calidad
35
total, que consiste en satisfacer las necesidades y deseos de los usuarios o ciudadanos y que se
percibe en unos servicios de calidad.
Por qu debemos preocuparnos entonces por la calidad de los servicios pblicos, si la Administracin
Pblica no tiene competencia?
Nuestra preocupacin est justificada porque si los servicios pblicos se entregan sin errores,
sin fallas, sin lentitud, sin desperdicios y sin duplicidades, mediante el uso eficiente de los recursos
materiales, humanos y econmicos, los equipos de trabajo y el tiempo utilizado, generarn
credibilidad y confianza en las organizaciones del Estado y seremos cada da mejores servidores
pblicos.
Cualquiera sea la funcin que desempeamos dentro de la Administracin Pblica, el
objetivo ser siempre el mismo: proporcionar servicios que generen un valor que contribuya al
bienestar general, al bien comn.
La prestacin de los servicios pblicos exige siempre una mejora constante. El cambio y la
mejora constante que esperan los usuarios de los servicios pblicos es el cambio cultural, laboral,
profesional, tcnico y humano que todos anhelamos.
Es importante tener en cuenta la actitud de los servidores pblicos para que los servicios sean
consistentes y oportunos. Se deber tener siempre un trato amable, corts, honesto, responsable y
digno con respecto a los usuarios. De nuestra actitud diaria depender que nuestros servicios sean
cada da mejores.
Para entenderlo deberemos respondernos algunas preguntas que nos formularemos. Ellas nos
darn la respuesta para mejorar nuestra responsabilidad como servidores pblicos, la trascendencia
de la funcin que ejercemos y la contribucin a la calidad constante de todos los servicios pblicos.
3.3.4. CONCEPTO DE SERVICIO PBLICO
Un servicio pblico es aquel que brinda el Estado y est destinado primordialmente, a

satisfacer las necesidades de los ciudadanos de una comunidad (o sociedad) donde estos se llevan a
cabo y sobre la cual, dicho Estado gobierna.
36
3.3.5. QU ES LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS?
La calidad en los servicios pblicos es una exigencia constitucional y es una obligacin

irrestricta de la Administracin Pblica. Es adems el recurso con que cuenta un Estado para
compensar las desigualdades de la poblacin a la que sirve, porque es la posibilidad real de que el
conjunto de ciudadanos reciba los mismos servicios.
Como Oficina que coordina la gestin de la calidad de los servicios, es nuestra
responsabilidad aportar ideas que puedan dar soluciones y ofrecer caminos alternativos para la
resolucin de los problemas frecuentes. De algo debemos estar seguros y es que el concepto de
servicio pblico no debe seguir devalundose y presentando ineficiencias que se utilicen para
perjudicar al Estado. Esta tarea es una responsabilidad de todos los integrantes de la Administracin
Pblica, porque implica el compromiso con la comunidad y el asociar la mejora de las condiciones
de trabajo, al perfeccionamiento y supervisin social del servicio.
Es importante que consideremos que:

1) La calidad es fcil de lograr, porque la hacemos cada uno de nosotros.
2) La calidad debe estar presente en todas las actividades de una organizacin.
3) La mejora constante es la base de la calidad en una organizacin.
4) Trabajar con calidad implica trabajar son simpleza, agilidad y eficiencia.
5) La cooperacin dentro de un trabajo en equipo es el mejor camino para avanzar en la
gestin de la calidad.
6) Es muy importante tener en cuenta la capacidad de innovar en la bsqueda de una mayor
calidad en los servicios pblicos.
7) El pilar fundamental de una gestin de calidad es la reduccin de los costos.
Qu implica la calidad en el servicio?

Implica que los usuarios evalan el servicio que reciben a travs de la suma de seis factores
diferentes que son:
1) Satisfacer las necesidades del usuario contribuyendo para su beneficio, de acuerdo con
sus expectativas.
2) Elementos tangibles (que se pueden observar).
3) Cumplimiento de Promesas.
4) Actitudes y Espritu de Servicio.
5) Competencia del Personal.
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6) Empata. Es decir, ponindonos en el lugar del usuario (Facilidad de contacto;
Comunicacin; Gustos y Necesidades).
Centrarse en el usuario es el punto de partida para disear estrategias y sistemas y saber

encontrar al personal idneo para operar estos elementos.
Este enfoque es la clave para cualquier accin interna:

Es el modelo para la toma de decisiones futuras sobre la organizacin. Debe estar
enfocada a la satisfaccin del usuario, debe ser conocida por todos los miembros de
la organizacin y promovida por la Direccin.
La estrategia del servicio se construye sobre la informacin de las caractersticas,
deseos y necesidades de los usuarios.
Los servidores pblicos de todos los niveles de la institucin deben saber, entender y
comprometerse a cumplir la promesa de servicio.
Todo el personal de la Unidad de Organizacin, (desde el nivel directivo hasta la
gente que entrega los servicios), debe capacitarse para realizar sus funciones dentro
del sistema que establece la forma de trabajo en la organizacin.
Todo servidor pblico debe ser honesto, ntegro, eficaz y comprometido a producir
resultados as como respetuoso, respetable y enfocado a las necesidades de la
sociedad.
Valores positivos y espritu de servicio.
Cualidades de los buenos prestadores de servicios: actitudes positivas, disponibilidad
y abierto al aprendizaje, iniciativa y flexibilidad.
Conductas que afectan la calidad del servicio: desconocimiento de procedimientos
internos, apata, rebotar solicitudes, miedo al error, falta de criterio, indolencia,
desmotivacin, falta de comunicacin.
Actitudes que favorecen la calidad del servicio: compromiso social, orgullo por el
trabajo, subsidiaridad, solidaridad, espritu de servicio.
Principios para prestar servicios de calidad
Los usuarios son lo ms importante para toda institucin.

Los usuarios no dependen de nosotros; nosotros dependemos de ellos.
Los usuarios no son una interrupcin en nuestro trabajo; son el propsito de nuestro trabajo.
38
Los usuarios nos hacen un favor cuando nos buscan; nosotros no les hacemos un favor
cuando los atendemos.
Los usuarios son parte de nuestra institucin; no son personas extraas.
Los usuarios no son fros datos estadsticos ni muchos menos, cosas; son personas con
sentimientos, emociones y dignidad semejantes a nosotros:
Con los usuarios no se debe discutir ni litigar.
Los usuarios son la razn principal de nuestro trabajo.
Los usuarios son la sangre que da vida a nuestra institucin.
Los usuarios se merecen trato corts, amable y atento.
3.3.6. PROPUESTA DE SOLUCIONES PARA EL PROBEMA EN LA CALIDAD DE LA

PRESTACION DEL SERVICIO.
Dentro de la Secretara de Servicios Pblicos contamos con un personal de 603 (seiscientos

tres) personas, de las cuales 540 (quinientos cuarenta) realizan funciones operativas y 63 (sesenta y
tres) funciones administrativas. Por lo que resulta inaceptable el mal funcionamiento de la
Secretara.
Lo que se propone a continuacin es un plan para modificar algunas actividades dentro de la
Secretara y aplicar nuevas ideas para lograr un funcionamiento eficiente dentro de la misma.
Una de las propuestas es incorporar 9 (nueve) personas con estudios universitarios a fines y
estn capacitados para desempear diferentes puestos dentro del rea administrativa.
Otra es realizar cursos y capacitaciones dos veces al ao obligatorias para el personal ya
existente en el rea de Administracin, Motivacin, Finanzas, Coaching estratgico, Planificacin,
entre otras.
Por otro lado tambin se sugiere la implementacin de normas ISO dentro de la Secretara
para mejorar la calidad de atencin y cumplimiento.
Lo que se busca principalmente con este plan es lograr que el personal comience a trabajar
por objetivos mensuales y que los mismos se cumplan. Hoy en da esto se dificulta debido la
excesiva burocracia y al acostumbramiento del personal a los tiempos municipales.
El sentido fundamental de esta nueva incorporacin de personal es darle un aire fresco y
nuevas ideas a la administracin de cada rea. Por otro lado con el dictado de cursos y
capacitaciones se busca motivar al personal, mejorar la calidad de la prestacin de servicio y lograr
un cambio en la forma de trabajar de los empleados ya existentes. A esto se lo complementara
39
como dijimos anteriormente con la implementacin del trabajo por objetivo mensual, que si es
cumplido por el personal, este ser recompensado con un premio monetario que se le sumar a su
sueldo.
La ventaja de implementar este sistema de trabajo por objetivos es la aceleracin tanto de los
trmites dentro de la Secretara como en la respuesta a los vecinos. Ya que en este ltimo tiempo
por ejemplo cuando llega un reclamo de un vecino, por la falta de capacidad y de informacin del
personal no se sabe en cuanto tiempo se le resolver el problema, lo que genera grandes demoras y
disgustos en ellos y varios reclamos posteriores al primero.
Una vez que se logre implementar el plan establecido anteriormente, se pretende aumentar el
personal que realiza funciones operativas y eliminar la tercerizacin de los servicios de recoleccin
y limpieza que genera un gran gasto para la Comuna.
Como vemos en el cuadro de abajo en el ao 2012 el gasto del servicio tercerizado fue de
$36.303.190, en el 2013 de $52.443.397 y en lo que va del ao 2014 se lleva gastado $33.447.370.
Servicio Tercerizado
tems 2012 2013 2014 Total
general
DIRECCION DE HIGIENE URBANA
SERVICIOS GENERALES (Tercerizados) 31.512.732 45.516.883 30.887.578 107.917.194
DIRECCION DE PASEOS PUBLICOS
SECRETARIA DE SERVICIOS
PUBLICOS
SERVICIOS GENERALES (Tercerizados) 106.167 23.997 2.530 132.694
Total General 36.303.190 52.443.397 33.447.370 122.193.956
Fuente: Direccin de Finanzas de la Ciudad de Mendoza
Para lograr esta eliminacin es necesario realizar una inversin inicial estimada de
$32.430.000. Esta incluye la incorporacin de 100 personas con un sueldo promedio de $8.400 (este
salario incluye cargas sociales y aportes), material de trabajo (escobas, palas, zapas, bolsas, etc) y la
incorporacin de 15 camiones a la flota vehicular de la Municipalidad (7 camiones de recoleccin a
un valor de $600.000 c/u, 7 camiones playos con volquete a un valor de $630.000 c/u, una
barredora a $1.060.000 y 2 camiones playos sin volquete a un valor de $530.000 c/u).
40
INVERSION INICIAL Detalle Monto Total General
BIENES CORRIENTES Y OTROS GASTOS Material de trabajo $ 10.000.000 $ 10.000.000
PERSONAL PERMANENTE 100 personas $ 11.700.000 $ 11.700.000
BIENES DE CAPITAL 17 camiones $ 10.730.000 $ 10.730.000
Total General $ 32.430.000
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados del Departaento de RRHH y Direccin de compras.
A simple vista la inversin inicial parece importante, pero al compararla con lo que se est
gastando anual mente en servicios tercerizados es muy baja, si adems se tiene en cuenta que en los
prximos 5 (cinco) aos posteriores no se deber invertir en Bienes de Capital.
Por lo que concluimos que con la ayuda de una buena administracin de los recursos,
personal capacitado y motivado, una buena planificacin, ms una buena gestin y control y la
eliminacin de la tercerizacin de los servicios, los gastos de la Secretara de Servicios Pblicos
pueden ser disminuidos en casi $30.000.000 en el primer ao de eliminacin de la tercerizacin y de
casi $50.000.000 en los aos posteriores. Por lo que se podra utilizar ese dinero en otros servicios
de mayor necesidad e inters para el vecino.
41
3.4. CAPTULO IV: ANLISIS DEL MACRO ENTORNO
3.4.1. MACRO AMBIENTE
El entorno macroeconmico se refiere a todos los factores externos que afectan de una u otra
manera el funcionamiento de la organizacin. Dentro del anlisis del macro-ambiente se tomarn en
cuenta los siguientes factores: Factor Econmico, Factor Poltico, Factor Tecnolgico, Factor
Geogrfico y Factor Social.
Entorno econmico
Desfavorable. Nos encontramos en una situacin econmica de mucha inestabilidad e

incertidumbre. La tasa de inflacin es muy elevada, la tasa de inters alta, en nivel de ingreso de la
poblacin es cada vez menor, existe una devaluacin de la moneda, la tasa de desempleo ha
aumentado, el consumo global disminuy este ltimo tiempo. Todos estos ndices y variables
llevan a la economa del pas est pasando un mal momento.
Entorno legal
Existen determinadas leyes y reglamentos que regulan nuestra actividad, lo que conlleva a un
desgaste en el trabajo por la excesiva burocracia dentro del sistema pblico. Pero lamentablemente
sin ellas sera muy difcil controlar este sistema por el alto grado de corrupcin que existe en
nuestro pas. Por ejemplo, el nico combustible que pueden utilizar las municipalidades y gobiernos
provinciales es el de YPF, toda compra debe cumplir con un procedimiento largo y tedioso, lo que
prolonga el tiempo desde el pedido hasta concretar la misma.
Entorno tecnolgico
Favorable, ya que los nuevos avances de la tecnologa nos permiten un ptimo control en
nuestra actividad diaria, ya que utilizamos tarjetas magnticas para controlar el consumo del
combustible y el sistema de GPS que nos permite verificar la tarea asignada al sector operativo. Sin
estos nuevos avances sera imposible lograr el control que en estos momentos se realiza.
42
Entorno poltico
Desfavorable. El poder y la poltica son dos fuertes elementos que condicionan la dinmica
del mercado.
Estamos en un pas en el que existe una inestabilidad poltica, donde los polticos han perdido
cierto grado de credibilidad, y la corrupcin es un comn denominador en el mbito poltico.
3.4.2. MICRO AMBIENTE
Barreras de Entrada
Las barreras de entrada son absolutamente bajas, ya que no contamos con ninguna barrera de
ingreso dentro de la Municipalidad.
Poder Negociador de Proveedores
El poder de Negociacin de los proveedores es muy bajo, ya que le brindan el servicio a la

Municipalidad (Administracin Pblica). Es decir que ellos deben adecuarse a la licitacin, en la
cual presentaron su oferta, y si ganaron a la adjudicacin de la misma, cualquier incumplimiento de
este contrato, conlleva a sanciones establecidas en el pliego de condiciones.
Amenaza de Sustitutos
Un gran sustituto dentro de la Municipalidad es la tercerizacin de los servicios.

El inconveniente de esto es el alto costo en el que se debe incurrir ya que se le pagan altas
sumas de dinero a las empresas prestadoras de los servicios. Casi un 150% ms caro cuesta
realizarlo por terceros que por el mismo municipio.
Tambin existen algunos productos sustitutos dentro de los combustibles como lo son la
Nafta, el Gas-oil y el GNC.
Hoy en da la flota de vehculos de la Secretaria de Servicios Pblicos trabaja con gas-oil
pero debido al permanente aumento en el precio del mismo el GNC est tomando un lugar
importante a la hora de analizar qu tipo de combustible utilizar en este nuevo proyecto que busca
disminuir el consumo de combustible y de este modo reducir el presupuesto anual, transformndose
as en el principal sustituto del Gas-oil
43
El gas natural comprimido es una simple mezcla de gases, ms conocido por la sigla GNC, es
un combustible para uso vehicular que, por ser econmico y ambientalmente limpio, es considerado
una alternativa sustentable para la sustitucin de combustibles lquidos.
Caractersticas
El GNC es esencialmente gas natural almacenado a altas presiones, habitualmente entre 200
y 250 bar, segn la normativa de cada pas. Este gas natural es principalmente metano, que al tener
un alto ndice de hidrgeno por carbono (4) produce menos co2 por unidad de energa entregada, en
comparacin con otros hidrocarburos ms pesados (con ms tomos de carbono y un menor ratio
H/C).
El GNC en Argentina
En Argentina el uso de este tipo de combustible est ampliamente difundido (hasta 2007 el
pas se ubicaba primero en el rnking mundial de vehculos con GNC), llegando a formar parte de
ms del 20 % del total del parque automotor. Su amplia difusin se debe en gran parte a la alta
disponibilidad del gas natural como recurso natural en el pas y los altos precios de los combustibles
lquidos. Existe un desarrollo local moderadamente alto de tecnologa relacionada con la
implementacin de este tipo de conversiones, ya que los motores de muchos de los automviles en
venta en el pas son fabricados para su uso exclusivo con combustibles tradicionales, por lo que la
conversin deber realizarse posteriormente a la compra de la unidad.
El GNC se comenz a utilizar en Argentina a mediados de los aos 80 gracias a la
implementacin de un plan nacional de sustitucin de combustibles lquidos, durante el gobierno de
Ral Alfonsn.
44
3.5. CAPTULO V: ANLISIS FODA
3.5.1 MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta que se utiliza en Administracin que puede ser aplicada
a situaciones, individuos, empresas, que sean objeto de estudio en un momento determinado. Este
tipo de anlisis permite armar un cuadro de situacin preciso que brinda informacin en funcin de
la cual se pueden tomar decisiones en el presente para mejorar en el futuro.
Es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos
de programas y proyectos. Proporciona la informacin necesaria para la implementacin de
acciones y medidas correctivas de los temas claves de desarrollo y poder definir el rumbo que stos
deben tomar. Permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin y, de esta
manera, obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
Del anlisis externo detectaremos Oportunidades y Amenazas, y del interno Fortalezas y
Debilidades. Como primera medida al momento de planificar estrategias y con el objetivo de
aprovechar al mximo los aspectos positivos de nuestra realidad, nos apoyaremos en las
Oportunidades y las Fortalezas, ya que de esta manera optimizaremos nuestros recursos y
45
aprovecharemos lo bueno que el medio nos ofrece. Al mismo tiempo, tendremos muy en cuenta los
aspectos negativos de la situacin actual, para establecer estrategias defensivas o correctivas.
El saldo del balance entre estos dos grandes aspectos (positivos y negativos), nos marcar las
prioridades en la implementacin de las estrategias generales que en este plan se generan.
Fortalezas
Nos referimos en este aspecto a algo en lo cual la organizacin es competente, es decir que
proporciona mayor competitividad, esto puede ser una habilidad o destreza importante, activos
organizacionales e intangibles valiosos, algn logro o atributo que nos coloquen en una posicin
ventajosa.
Los valores que sustenta la institucin Municipal: la solidaridad social, la equidad, la

participacin, la actitud de servicio, y la democracia entre otros. Estos valores son los
principios rectores del desempeo institucional y se manifiestan en el campo fctico, a
travs de los criterios de gobierno.
La transcendencia finalista de la accin municipal, el bien comn de la comunidad local.
Reconocimiento favorable por parte de la poblacin.
El personal en su gran mayora son jvenes profesionales.
Trabajo en equipo.
Utilizacin de tecnologas de ltima generacin (sistema de GPS).
Predisposicin y ganas de mejorar por parte de los empleados.
Existencia de un compromiso por parte de todos los empleados de la Secretaria por lograr
una mejora notable en el departamento de combustible.
Debilidades
Nos referimos a este aspecto como una carencia de la organizacin o algn bajo desempeo
que la coloca en desventaja frente a la competencia.
Consumo excesivo de combustible.

Irregularidades en el desempeo de tareas.
Falta de planificacin de consumo.
Falta de control y administracin del combustible.
46
Falta de control y administracin de los recursos dentro de la Secretara.
Falta de un plan estratgico.
Ineficiencia en los supervisores y capataces.
Oportunidades
La posibilidad de promover el desarrollo econmico-social de la ciudad de Mendoza.

Recurso Humano sumamente comprometido, con mucha experiencia, predisposicin y con
una mirada integral abierta al trabajo interdisciplinario.
Nuevos sistemas informticos que simplificaran el control del Departamento de
Combustibles.
Existe la posibilidad de crear acuerdos favorables con los proveedores de Combustibles.
Amenazas
La desigual distribucin de los recursos tributarios entre los distintos niveles de gobierno,
que convierte a los municipios en la Cenicienta frente a la Nacin y las provincias.
Falta de compromiso por parte de la comunidad mendocina.
Falta de estrategias de desarrollo local.
La burocracia poltica.
Prdida de valores de la sociedad actual.
47
3.6. CAPTULO VI: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
3.6.1. CADENA DE VALOR
Es el principal instrumento para el anlisis del costo estratgico. Identifica las actividades, las
funciones y los procesos de negocios separados que se desempean en el curso del diseo, la
produccin, la mercadotecnia, la entrega y el respaldo del servicio.
La cadena de valor muestra el conjunto de actividades y funciones centralizadas que se llevan
a cabo internamente. Asimismo, incluye un margen de utilidad debido a que el margen de ganancia
bruta sobre el costo de desempeo de las actividades de la empresa que crean valor, por lo comn es
parte del precio, o costo total que pagan los compradores; es decir, la creacin de un valor que
excede al costo es un objetivo fundamental del negocio. El desglose de las operaciones de una
48
compaa en actividades y procesos de negocios pertinentes desde el punto de vista estratgico,
expone los principales elementos de su estructura de costos de la organizacin.
Objetivos de la cadena de valor de servicios
Comprender el concepto de servicio, sus caractersticas y sus diferencia con un producto

Comprender el propsito y modelo de una cadena de valor para un servicio.
Identificar y diferenciar las actividades primarias controlables y no controlables de la
cadena de valor
Identificar las actividades de apoyo y sus relaciones con las actividades primarias.
Concepto de servicio
Actividad o accin que una parte ofrece o realiza a otra y como resultado no se obtiene una
posesin fsica de algo.
Actividades primarias controlables
Marketing y ventas:
- Punto de origen de la prestacin. Dichas actividades comienza una vez que se logra el
contacto con el cliente.
- Tareas asociadas a las propuestas comerciales para inducir la prestacin del servicio,
publicidad fuerza de ventas, promocin, estas deben lograr ventajas competitivas para que
se concrete el servicio.
La municipalidad utiliza como principal fuente de publicidad las campaas electorales, eslogan,
publicidades por medios grficos y audiovisuales promocionando los servicios que ofrecen y
resaltando los logros alcanzados.
Personal de contacto:
- Personal generador directo de la prestacin del servicio e interacta con el cliente.

- Responsable de la variabilidad de la prestacin de servicio
49
El capital humano a cargo de la prestacin del servicio es muy importante por lo que debe ser
capacitado e instruido en las actividades que deba realizar para as lograr un mejor resultado de su
desempeo y de este modo una mayor satisfaccin del cliente, este caso los vecinos de la ciudad de
Mendoza.
Soporte fsico y competencias:
- Son todos los elementos fsicos que permiten la correcta prestacin del servicio.
- Definen la calidad del servicio prestado.
Uno de los factores fundamentales en la prestacin del servicio es la flota de camiones

utilizada en el departamento. La calidad del servicio est directamente relacionada con el estado de
los vehculos. Por eso es fundamental un correcto mantenimiento de los mismos.
Prestacin:
- Actividades involucradas en la solucin que se brinda o lo que se resuelve, deberan

ajustarse todas las veces que sea necesario a los cambios y necesidades del cliente.
- La prestacin debe ser de mayor valor, diferente y particular.
La satisfaccin o insatisfaccin de los clientes (vecinos de la ciudad de Mendoza) depende

directamente del modo en que se llevan a cabo las diferentes tareas de limpieza y mantenimiento de
la ciudad. Por lo tanto es imprescindible saber y conocer los reclamos y pedidos de los vecinos.
Actividades primarias no controlables
Clientes:
- El cliente va cambiando la forma de percibir el servicio requerido, lo cual condiciona la
prestacin del mismo.
El ciudadano de hoy en da ha incrementado sus exigencias en cuanto a la limpieza de la

ciudad pero tambin es cierto que actualmente las personas han perdido ciertos valores relacionados
con el cuidado de la ciudad.
50
Actividades de apoyo
Direccin General y de Recursos Humanos:
- Tareas que contribuyen a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en direccin
a una visin de compromiso con el cliente.
- El cliente es la razn del negocio y la gestin del personal debe estar orientada y enfocada a
la comprensin del cliente.
Es fundamental e imprescindible que el personal sea capacitado. Tambin es necesario que se

lleve a cabo una gestin del personal por objetivos para motivar a los empleados a que realicen sus
tareas de manera eficiente.
Organizacin Interna y Tecnologa
- Diseo de la organizacin, su departamentalizacin y mecanismos de coordinacin que den

respuesta a la estrategia.
- Diseo y desarrollos de procesos y tecnologas para la prestacin del servicio.
Debe existir una correcta departamentalizacin y definicin de puestos para evitar

superposicin de tareas y burocracias dentro de la Secretara.
La implementacin del sistema de seguimiento por GPS ha resultado muy beneficioso a la
hora de controlar el consumo de combustible y ha permitido reducirlo.
Infraestructura y Ambiente:
- Espacio fsico en donde ocurre la prestacin del servicio.
Es necesario contar con el espacio fsico adecuado para que el personal pueda llevar a cabo
sus tareas.
Tambin el Departamento de combustible debe contar con los talleres necesarios para realizar
las tareas de mantenimiento de los vehculos sumamente importantes para que la prestacin del
servicio sea ptima.
51
Aprovisionamiento:
- Adquisicin de materiales, insumos, soporte fsico, servicios de capacitacin, y los

elementos necesarios para la prestacin del servicio.
- Tareas que optimicen la gestin de abastecer a las actividades de la cadena de valor para
que la operatividad sea eficiente y eficaz.
Es una actividad fundamental para el resto de las tareas se lleve a cabo de la mejor manera.
Es esencial que se tenga un correcto aprovisionamiento del combustible y dems insumos para que
los vehculos realicen sus respectivas tareas.
El Margen del Servicio
- Es el resultante de la prestacin del servicio, es lo que el cliente percibe.

- Es aquello que hace que el cliente prefiera de esta prestadora del servicio y no otra.
52
3.7. CAPTULO VII: ANLISIS FINANCIERO DE LAS PROPUESTAS DEL
NUEVO PLAN DE MEJORA
3.7.1. ANLISIS DEL DEPARTAMETO DE COMBUSTIBLE
Tabla N 1:
PRESUPUESTO COMBUSTIBLE
Items 2012 2013 2014 Total general
Combustible 13.061.276 9.151.005 10.518.700 32.730.981
Lubricantes 319.801 233.400 255.900 809.101
Total general 13.381.077 9.384.405 10.774.600 33.540.082
Fuente: Direccin de finanzas, Municipalidad de la Ciudad de Mendoza
Como se muestra en la tabla del ao 2012 al 2013 el presupuesto disminuy un 29,87%. Esta
reduccin se logr mediante la implementacin del nuevo sistema de combustible lo que nos
permiti ver la deficiencia en la administracin del mismo.
Gracias al nuevo sistema de combustibles el presupuesto del ao 2013 al 2014 aument solo
en un 14,81%, a pesar de la inflacin anual, del aumento en el precio del combustible de un 48% y
del aumento en la flota vehicular del 20%.
Tabla N 2:
GASTO REAL COMBUSTIBLE

Combustible 10.534.887 8.069.008 4.813.786 23.417.681
Lubricantes 153.295 198.932 111.981 464.207
Total general 10.688.181 8.267.940 4.925.767 23.881.888
Fuente: Direccin de finanzas, Municipalidad de la Ciudad de Mendoza
Como se puede observar, durante el ao 2012, el consumo de combustible y lubricantes fue

mayor que en los aos posteriores a pesar de que en ellos hubo un incremento en el precio de los
combustibles del 94%.
53
La disminucin en el consumo, tanto en el 2013 y 2014, se debe a la buena gestin y a la
implementacin del nuevo sistema de control.
El objetivo para el ao 2014 es alcanzar un consumo de combustible menor a lo
presupuestado.
Tabla N 3:
DETALLE DE COMBUSTIBLE
Combustible 10.534.887 8.069.008 4.813.786 23.417.681
Enero 705.833 704.909 700.000 2.110.741
Febrero 561.446 379.605 525.715 1.466.766
Marzo 532.223 670.617 588.339 1.791.179
Abril 680.899 420.938 698.063 1.799.900
Mayo 1.021.966 751.929 686.717 2.460.612
Junio 804.735 1.296.467 1.054.471 2.661.684
Julio 655.052 946.293 560.481 2.655.816
Agosto 1.812.751 511.870 2.324.621
Septiembre 924.090 522.647 1.446.737
Octubre 846.356 514.333 1.360.689
Noviembre 1.495.862 793.183 2.289.045
Diciembre 493.673 556.217 1.049.891
Lubricantes 153.295 198.932 111.981 464.207
Enero 0 77.895 0 77.895
Febrero 10.040 347 10.387
Marzo 0 7.026 0 7.026
Abril 4.930 96 106.595 111.621
Mayo 71.076 187 1.091 72.354
Junio 190 840 4.180 5.210
Julio 44 1.300 115 1.459
Agosto 2.299 10.107 12.406
Septiembre 64.054 92.256 156.310
Octubre 0 30 30
Noviembre 15 8.700 8.715
Diciembre 647 148 795
Total general 10.688.181 8.267.940 4.925.767 23.881.888
Fuente: Direccin de finanzas, Municipalidad de la Ciudad de Mendoza.
54
Como podemos observar en la tabla durante los primeros 6 meses de este ao, el consumo
total ha disminuido significativamente a pesar de que hubo un aumento del 48% en el precio de los
combustibles comparado al ao anterior.
Por lo tanto se espera que el consumo real total para el ao 2014 sea inferior a lo
presupuestado ya que han transcurrido los meses de mayor consumo como lo son Abril, Mayo,
Junio y Julio.
Es importante destacar que la inversin del servicios de tarjetas Edenred para poder utilizar el
sistema es de un pago por tarjeta generada por nica vez de U$S 3 cada una lo que determina una
gasto de $6.330 (ya que en su momento del dlar estaba a $8), ms un cobro administrativo del 3%
del consumo total del combustible, que en el primer ao de uso fue de $259.750.
El sistema de GPS ya estaba implementado, pero en desuso, lo que en su momento costo
$350 por la instalacin de cada equipo, se colocaron 117 equipos lo que dio un total de $40.950 y
un gasto de mantenimiento y por servicio mensual de $17.000 lo que suma un gasto anual de
$204.000.
Lo que nos da una inversin en el primer ao de uso de $511.030 y una disminucin del
mismo en los aos posteriores ya que como dije antes tanto la instalacin de los GPS como la
generacin de las tarjetas es por nica vez.
Tabla N 5:
INVERSION INICIAL Detalle Monto Total Anual

GPS Costo mensual $ 17.000 $ 204.000
Gasto por nica vez de instalacin de GPS 117 GPS $ 40.950 $ 40.950
Tarjetas Edenred 3% del consumo total $ 259.750 $ 259.750
Gasto por nica vez de generacin de tarjeta 264 x U$s 3 ($8 el dlar) $ 6.330 $ 6.330
Total General $ 511.030
55
3.7.2. PROYECCION DE CONSUMO PARA LOS PROXIMOS AOS
Tabla N 6:
PRESUPUESTO COMBUSTIBLE
Items 2014 2015 2016 2017 2018 Total general
Combustible 10.518.700 12.096.505 13.910.981 15.997.628 18.397.272 70.921.086
Lubricantes 255.900 294.285 338.428 389.192 447.571 1.725.375
Total general 10.774.600 12.390.790 14.249.409 16.386.820 18.844.843 72.646.461
Se estima que para los prximos 4 aos el presupuesto aumente un 15% anual basando en el
incremento que hubo del 2013 al 2014.
Es importante aclarar que la estimacin del presupuesto anual no refleja el consumo real de
combustible ya que el mismo puede ser menor a lo presupuestado.
Esta diferencia que se puede generar entre el monto presupuestado y lo realmente consumido
se destina a otras reas del municipio.
56
3.8. CAPTULO VIII: IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MEJORA
El nuevo sistema de combustible se est utilizando desde Julio del 2013, el cual nos demand
una inversin de $511.030. Como podemos observar en las tablas, la implementacin de este
sistema nos ayud a reducir tanto el consumo de combustible como el presupuesto del
Departamento.
Para el 2014 y los aos posteriores se espera lograr una administracin del combustible an
ms eficiente, logrando as un consumo ptimo del mismo, trayendo aparejado una disminucin
del presupuesto total del departamento.
Con la confianza de haber implementado de manera eficiente el nuevo sistema de
combustible, para el ao 2015 se pretende realizar una reestructuracin de la Secretara de Servicios
Pblicos.
El primer paso a seguir sera la contratacin de 9 personas con estudios universitarios afines
para que se encarguen de la funcin administrativa dentro de la Secretara (Planificar, coordinar,
controlar), ms la capacitacin obligatoria para el personal administrativo ya existente y la
implementacin del trabajo por objetivos. El personal podr elegir entre diferentes cursos y
capacitaciones como por ejemplo: Motivacin, Administracin, Coaching estratgico, Finanzas y
Planificacin y control.
Lo que se pretende con este cambio, es mejorar la calidad de atencin, eliminar la burocracia
que existe dentro de la Secretara, aumentar la velocidad para solucionarles los problemas a los
vecinos y acelerar los trmites administrativos dentro de la misma Secretara.
Una vez implementado de manera eficiente este nuevo plan de reestructuracin interna, se
pretende eliminar la tercerizacin de los servicios, la cual nos representa un gasto muy importante
dentro del presupuesto de la Secretara. Por este motivo se propone realizar un inversin importante
en el primer ao para incorporar 100 (cien) personas (operarios), ms una flota vehicular de 17
camiones, los que nos permitira realizar de manera ptima la prestacin del servicio.
Sera ideal lograr la eliminacin del servicio tercerizado ya que existe una gran diferencia
monetaria entre lo que se le paga a la empresa prestadora del servicio tercerizado y lo que costara
aumentar tanto la flota como el personal para realizar el mismo servicio de forma directa.
57
Tabla N 7:
Ss. Pp. GASTO REAL TERCERIZADO

DIRECCIN DE HIGIENE URBANA
DIRECCION DE PASEOS PBLICOS
SECRETARA DE SERVICIOS PBLICOS
SERVICIOS GENERALES (Tercerizados) 106.167 23.997 2.530 132.694
Total General 36.303.190 52.443.397 33.447.370 122.193.956
Tabla N 8:
INVERSION INICIAL PARA ELIMINAR LA TERCERIZACIN Detalle Monto Total General

BIENES CORRIENTES Material de trabajo $ 10.000.000 $ 10.000.000
PERSONAL PERMANENTE 100 personas $ 7.800.000 $ 11.700.000
BIENES DE CAPITAL 18 camiones $ 10.730.000 $ 10.730.000
Total General $ 32.430.000
Fuente: Elaboracin propia, datos extrados del Departamento de RRHH y Direccin de compras y suministros.
58
Tabla N 9:
Presupuesto propio sin tercerizacin 2015/2018 Detalle 2015 2016 2017 2018
BIENES CORRIENTES Material de trabajo $ 10.000.000 $ 13.000.000 $ 16.900.000 $ 21.970.000
PERSONAL PERMANENTE 100 personas $ 11.700.000 $ 15.210.000 $ 19.773.000 $ 25.704.900
BIENES DE CAPITAL 18 camiones $ 10.730.000
Total General $ 32.430.000 $ 28.210.000 $ 36.673.000 $ 47.674.900
Fuente: Elaboracin propia, datos extrados del Departamento de RRHH y Direccin de compras y suministros
Tabla N 10:
INVERSION INICIAL CONTROL COMBUSTIBLE Detalle Monto Total Anual

GPS Costo mensual $ 17.000 $ 204.000
Gasto por nica vez de instalacin de GPS 117 GPS $ 40.950 $ 40.950
Tarjetas Edenred 3% del consumo total $ 259.750 $ 259.750

Gasto por nica vez de generacin de tarjeta 264 x U$s 3 ($8 el dlar) $ 6.330 $ 6.330
Total General $ 511.030
Fuente: Elaboracin propia, datos extrados de la Direccin de Finanzas.
59
Tabla N 11:
Costo del mantenimiento del sistema de

combustible 2015/2018 Detalle 2013 2014 2015 2016 2017 2018
GPS (Despus del tercer ao aumenta un 30% por
ao) Costo mensual $ 204.000 $ 204.000 $ 204.000 $ 265.200 $ 344.760 $ 448.188
Gasto por nica vez de instalacin de GPS 117 GPS $ 40.950
Tarjetas Edenred 3% del consumo total $ 259.750 $ 315.661 $ 362.895 $ 417.329 $ 479.929 $ 551.918
Gasto por nica vez de generacin de tarjeta 264 x U$s 3 ($8 el dlar) $ 6.330
$
Total General $ 511.030 $ 519.661 $ 566.895 $ 682.529 $ 824.689 1.000.106
Tabla N 12:
INVERSION CURSOS DE CAPACITACIN POR

AO 2015/2018 Detalle Detalle 2 2015 2016 (+30%) 2017 (+30%) 2018 (+30%)
CURSO DE MOTIVACION $900 x persona 10 personas $ 9.000 $ 11.700 $ 15.210 $ 19.773
CURSO DE ADMINISTRACION $900 x persona 10 personas $ 9.000 $ 11.700 $ 15.210 $ 19.773
CURSO DE COACHING ESTRATEGICO $900 x persona 10 personas $ 9.000 $ 11.700 $ 15.210 $ 19.773
CURSO DE FINANZAS $900 x persona 10 personas $ 9.000 $ 11.700 $ 15.210 $ 19.773
CURSO DE PLANIFICACION Y CONTROL $900 x persona 10 personas $ 9.000 $ 11.700 $ 15.210 $ 19.773
Total General 50 personas $ 45.000 $ 58.500 $ 76.050 $ 98.865
Fuente: Elaboracin propia, datos extrados del Departamento RRHH.
60
3.9. CAPTULO IX: ANLISIS FINANCIERO A 10 AOS DEL PROYECTO
3.9.1. ANLISIS DEL CASH FLOW
El Flujo de Caja o Cash Flow es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve
que nos permite ver, visualizar rpidamente algunos de los componentes de la idea de negocio.
Nos permite, adems, determinar rpidamente cmo est estructurado y cules son los
alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el desempeo futuro
de la institucin.
Muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros de proyecto.
El flujo de caja es la herramienta ms poderosa. Es el resumen, en nmeros, de toda la idea
de negocio que estamos planteando. A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad
total del proyecto. La determinacin de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la
atencin que se merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperacin del
capital, los plazos en los que estara en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro
cunto he invertido y cules son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En resumen, me
permite ver el desarrollo del proyecto.
El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egresos y el financiamiento
(si los hubiera). Es decir, slo se trabaja con movimientos de dinero. Aqu se registran ingresos y
egresos de dinero efectivo.
Por otro lado, estn registrados todos los costos de inversin, los costos fijos y variables.
Incluye los impuestos y los intereses que se pagan por prstamos recibidos (en el caso de que
hubiese). As mismo, la devolucin del prstamo.
Es necesario indicar en qu moneda se est trabajando y los tiempos de los periodos, es decir
si son meses, semanas o cualquier otra medida.
El periodo 0 se refiere al periodo pre-operativo. Es decir, el periodo que comprende el
tiempo en que se hace las inversiones, otras compras, las instalaciones y todo lo necesario antes
de empezar a prestar el servicio.
3.9.2. INDICADOR DE RENTABILIDAD
Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a los costos
e inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, ms an en casos en
los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeas y en otros hasta prdidas. Peor
61
an, el dinero de hoy no tendr el mismo valor dentro de un ao o no tuvo el mismo valor el ao
pasado. No compran lo mismo. Entonces, cmo puedo saber si he ganado o perdido?
Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar muy
claramente las inversiones realizadas en el negocio, y si los ingresos obtenidos en el mismo son
mayores a esas inversiones, entonces sabemos que hemos ganado.
Un mtodo que incluye no slo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las
expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Presente Neto (VPN).
Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). ste es un mtodo matemtico. Se dice
que un negocio es rentable cuando el VPN o VAN es mayor a 0.
3.9.3. ANLISIS DE RENTABILIDAD APLICADOS AL PROYECTO
Para el anlisis de rentabilidad y clculo del Valor Actual neto se toma como tasa de costo de
capital (ke) la tasa efectiva anual de un plazo fijo del Banco Nacin.
Ke = ie = 23,428% (tasa efectiva anual)
Vale aclara tambin que se estima aa a ao un aumento inflacionario del 20%.

Se considera como ingreso anual, el ahorro que tiene la Secretaria por eliminar la
tercerizacin.
Tabla N 13: Inversin inicial
INVERSIN
Cantidad de camiones 18
Precio promedio por vehculo $ 596.111,00
TOTAL $ 10.729.998,00
Los bienes de use en este caso vehculos de deprecian a 5 aos deprecindose un 20% anual.
Lo que nos lleva a realizar una reinversin a los 5 aos para lograr el anlisis a 10 aos adems
debemos tener en cuenta en el ao 5 un valor de recupero (chatarra de esos vehculos ya
depreciados).
62
Tabla N 14: Anlisis del flujo de fondos a 10 aos
0 1 2 3 4
Ingreso (ahorro en tercerizacin) $ 80.273.688,00 $ 96.328.425,60 $ 115.594.110,72 $ 138.712.932,86
Costos Fijos $ 10.952.200,00 $ 13.337.040,00 $ 16.471.008,00 $ 20.884.953,60
Costos Variables $ 6.220.800,00 $ 7.464.960,00 $ 8.957.952,00 $ 10.749.542,40
Depreciaciones $ 2.145.999,60 $ 2.145.999,60 $ 2.145.999,60 $ 2.145.999,60
Flujo de Fondo de las operaciones $ 65.246.687,60 $ 77.672.425,20 $ 92.311.150,32 $ 109.224.436,46

Inversin $ -10.729.998,00
FLUJO DE FONDO $ -10.729.998,00 $ 65.246.687,60 $ 77.672.425,20 $ 92.311.150,32 $ 109.224.436,46

Ke (tasa plazo fijo Bco Nacin) 30,00%
VPN $ 295.344.616,26
5 6 7 8 9 10
$ 166.455.519,44 $ 199.746.623,32 $ 239.695.947,99 $ 287.635.137,59 $ 345.162.165,10 $ 414.194.598,12
$ 27.749.329,92 $ 39.748.921,34 $ 63.178.046,67 $ 112.964.074,54 $ 224.717.893,93 $ 483.647.883,47
$ 12.899.450,88 $ 15.479.341,06 $ 18.575.209,27 $ 22.290.251,12 $ 26.748.301,34 $ 32.097.961,61
$ 2.145.999,60 $ 1.800.000,00 $ 3.218.999,40 $ 3.218.999,40 $ 3.218.999,40 $ 3.218.999,40
$ 127.952.738,24 $ 146.318.360,92 $ 161.161.691,45 $ 155.599.811,33 $ 96.914.969,23 $ -98.332.247,56

$ -16.094.997,00
$ 127.952.738,24 $ 130.223.363,92 $ 161.161.691,45 $ 155.599.811,33 $ 96.914.969,23 $ -98.332.247,56
Observado el VAN en el anlisis a diez aos podemos decir que convendra realizar dicha
inversin debido a que el resultado es positivo, es decir el negocio resulta rentable. En Otras
palabras los beneficios totales son mayores a los costos totales del negocio.
63
Tabla N 15: Anlisis de Costos fijos
COSTOS FIJOS
0 1 2 3 4
Costo de mantenimiento de camiones $ 9.000,00 $ 21.600,00 $ 51.840,00 $ 124.416,00
Cantidad de camiones 18,00 18,00 18,00 18,00
Total $ 162.000,00 $ 388.800,00 $ 933.120,00 $ 2.239.488,00
Costo de seguro automotor $ 2.400,00 $ 2.880,00 $ 3.456,00 $ 4.147,20
Total $ 43.200,00 $ 51.840,00 $ 62.208,00 $ 74.649,60
Salario promedio del personal $ 7.470,00 $ 8.964,00 $ 10.756,80 $ 12.908,16

Cantidad de personal 100,00 100,00 100,00 100,00
Total $ 747.000,00 $ 896.400,00 $ 1.075.680,00 $ 1.290.816,00
Insumos de limpieza $ 10.000.000,00 $ 12.000.000,00 $ 14.400.000,00 $ 17.280.000,00
TOTAL COSTOS FIJOS $ 10.952.200,00 $ 13.337.040,00 $ 16.471.008,00 $ 20.884.953,60
5 6 7 8 9 10
$ 298.598,40 $ 716.636,16 $ 1.719.926,78 $ 4.127.824,28 $ 9.906.778,28 $ 23.776.267,86
18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
$ 5.374.771,20 $ 12.899.450,88 $ 30.958.682,11 $ 74.300.837,07 $ 178.322.008,97 $ 427.972.821,52
$ 4.976,64 $ 5.971,97 $ 7.166,36 $ 8.599,63 $ 10.319,56 $ 12.383,47
18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
$ 89.579,52 $ 107.495,42 $ 128.994,51 $ 154.793,41 $ 185.752,09 $ 222.902,51
$ 15.489,79 $ 18.587,75 $ 22.305,30 $ 26.766,36 $ 32.119,63 $ 38.543,56

100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
$ 1.548.979,20 $ 1.858.775,04 $ 2.230.530,05 $ 2.676.636,06 $ 3.211.963,27 $ 3.854.355,92
$ 20.736.000,00 $ 24.883.200,00 $ 29.859.840,00 $ 35.831.808,00 $ 42.998.169,60 $ 51.597.803,52
$ 27.749.329,92 $ 39.748.921,34 $ 63.178.046,67 $ 112.964.074,54 $ 224.717.893,93 $ 483.647.883,47
En el tem de insumos de limpieza se tiene en cuenta todo el material utilizado por el personal
(vestimenta, guantes, protectores, escobas, zapas, etc).
64
Tabla N 16: Anlisis de Costos Variables
COSTOS VARIABLES
0 1 2 3 4
Consumo de combustible en litros por
camin 28800 28800 28800 28800
Percio del combustible por litro $ 12,00 $ 14,40 $ 17,28 $ 20,74
TOTAL $ 6.220.800,00 $ 7.464.960,00 $ 8.957.952,00 $ 10.749.542,40
5 6 7 8 9 10
28800 28800 28800 28800 28800 28800
18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
$ 24,88 $ 29,86 $ 35,83 $ 43,00 $ 51,60 $ 61,92
$ 12.899.450,88 $ 15.479.341,06 $ 18.575.209,27 $ 22.290.251,12 $ 26.748.301,34 $ 32.097.961,61
65
IV CLONCLUSIN
Luego de haber realizado el trabajo de investigacin que incluy un anlisis interno, y

externo y financiero de la Secretara de Servicios Pblicos.
En primer lugar, haber realizado este trabajo ha sido una experiencia muy buena a nivel
terico-prctico ya que se pudieron poner en prctica muchos de los conceptos aprendidos durante
la carrera, empapndonos en varias ocasiones de diversos problemas e inconvenientes que van
surgiendo a medida que se analiza la viabilidad de cualquier proyecto.
En lo que se refiere ms especficamente al plan estratgico, vale decir de antemano, que
aunque las conclusiones sean buenas y las proyecciones del anlisis econmico-financiero tambin
lo sean, vivimos en un entorno cambiante y que en muchos casos puede resultar necesario llevar a
cabo cambios en el plan, por eso se dice que es un documento dinmico, como as tambin, puede
ser necesario llevar a cabo acciones en la prctica que hagan que el proyecto alcance un mejor
resultado, esto ms all del plan estratgico dependen de la capacidad de las personas que lo lleven
a la prctica y se encargue de hacer realidad lo que ha sido estipulado en el documento.
Luego de llevar a cabo el anlisis mencionado nos dimos cuenta que si aplicbamos un plan
estratgico dentro de Secretara podramos disminuir el presupuesto notablemente.
Como podemos observar a continuacin en las 2 (dos) tablas que compara los presupuestos
aplicando y no aplicando el plan, se destaca una gran diferencia entre una y la otra, lo que nos lleva
a concluir que es fundamental una aplicacin de un plan estratgico ya que gracias a este se puede
disminuir el presupuesto de la Secretara ms de lo que se crea.
Cumplindose de este modo la hiptesis planteada.
Tabla N 17:
PLAN CON LA PROPUESTA 2015 2016 2017 2018
CURSOS DE CAPACITACION $ 45.000 $ 58.500 $ 76.050 $ 98.865

$
COMBUSTIBLE $ 12.390.790 $ 14.249.409 16.386.820 $ 18.844.843
COSTO DEL SISTEMA DE COMBUSTIBLE $ 566.895 $ 682.529 $ 824.689 $ 1.000.106
$
COSTO PARA ELIMINAR LA TERCERIZACIN $ 32.430.000 $ 28.210.000 36.673.000 $ 47.674.900
$ $ $
SERVICIOS DE LA SECRETARA $ 137.199.950 171.499.935 214.374.921 267.968.652
$ $ $
Total General $ 182.632.635 214.700.373 268.335.480 335.587.366
Fuente: Elaboracin propia, datos extrados de la Direccin de Finanzas y Departamento de RRHH.
66
Tabla N 18:
PLAN SIN LA PROPUESTA 2015 2016 2017 2018

$ $ $
SERVICIOS DE LA SECRETARA $ 213.242.875 266.553.593 333.191.992 416.489.990
$ $
COMBUSTIBLE $ 12.390.790 14.249.409 16.386.820 $ 18.844.843
$ $ $
Total General $ 225.635.680 280.805.018 349.580.829 435.336.851
67
V BIBLIOGRAFIA
FARRES CAVAGNARO, Juan (1985): Metodologa Administrativa, Depalma.-
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary (Decimo primera edicin 2007): Marketing,

Pearson Educacin.-
Sitio web de la Municipalidad de la Ciudad de Mendoza, www.ciudaddemendoza.gov.ar.-
Sitio web del Gobierno de la Ciudad de Salta, www.salta.gov.ar.-
FRANKLIN, Enrique; MCGRAW Hill (2004):Organizacin de Empresas (Segunda

Edicin).-
OCAA, Hugo R. (2012): Direccin Estratgica de los Negocios.-
FERREL O.C., Geoffrey Hirt (2004): Introduccin a los Negocios en un Mundo

Cambiante.-
FLEITMAN Jack: Negocios Exitosos.-
68
VI ANEXOS
INFORME COMBUSTIBLE
Aumento del precio
Tipo Valor fecha: 20/11/2012 Valor fecha: 12/08/2014 Aumento

Nafta Premium 6,539 12,99 98,65%
Nafta Comn 5,979 11,85 98,1%
EURO Diesel 6,419 11,98 86.6%
Diesel Comn 5,489 10,67 94,4%
Aumento de Flota vehicular
Cantidad de Vehculos al da 20/11/2012 : 151

Cantidad de Vehculos al da 01/04/2014 :197
La flota sufri un aumento del 30,4%
Aumento de Flota vehicular particular

La flota sufri un aumento del 42,5%
Presupuesto combustible por ao.
2012: 13.000.000 de pesos.

2013: 9.000.000 de pesos.
2014: 8.400.000 de pesos.
69
Gasto Combustible comparacin periodos 2012/2013
C o m b u s t ib le
G a s t o M e n s u a l A c u m u la d o
12000
E n m ile s d e p e s o s
10000
8000
6000
4000
2012
2000 2013
0
E ne ro Ma r z o Ma y o Ju lio S e p tie m b r e N o v ie m b r e
C ombustible e n mile s de pe sos

Pe rodo Monto D e ve nga do Acumula do
2 .0 1 3 2 .0 1 2 Va r.
Enero 705 706 0%
Febrero 1.085 1.267 -14%
Marzo 1.755 1.800 -2%
Abril 2.176 2.480 -12%
Mayo 2.928 3.502 -16%
Junio 4.224 4.307 -2%
Julio 0 4.962 -100%
Agosto 5.683 6.775 -16%
Septiembre 6.205 7.699 -19%
Octubre 6.720 8.545 -21%
Noviembre 7.513 10.041 -25%
Diciembre 8.069 10.535 -23%
70
Gasto Combustible comparacin periodos 2013/2014
C o m b u s t ib le
9 G a s t o A c u m u la d o
8,07
8 2013
7 2014
6
e n m ill d e $
5
4
3
2
1
0
E ne ro Ma r z o Ma y o Ju lio S e p tie m b r e N o v ie m b r e
Combustible Vigente: 10,5 millones

en millones de $ Monto Devengado Acumulado
Perodo 2.014 2.013 Var. Ritmo
Enero 0,7 0,7 -1% 7%
Febrero 1,2 1,1 13% 12%
Marzo 1,8
Abril 2,2
Mayo 2,9
Junio 4,2
Julio 5,2
Agosto 5,7
Septiembre 6,2
Octubre 6,7
Noviembre 7,5
Diciembre 8,1
71

Plan Estratégico de La Secretaría de Servicios Públicos de La Municipalidad de La Ciudad de Mendoza 2018

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Universidad del Aconcagua

Facultad de Ciencias Econmicas y Jurdicas

Plan estratgico de la Secretara de

Licenciatura en Administracin de Empresas

Profesor tutor: Jos Tomellini

I RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 4

2.1. TTULO .................................................................................................................................................. 5

2.2. PROPOSICIN ...................................................................................................................................... 5

2.3. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 5

2.4. OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................................. 6

2.5. JUSTIFICACIN ................................................................................................................................... 6

2.6. MARCO TERICO-CONCEPTUAL .................................................................................................... 7

2.7. CONCEPTOS CLAVES ........................................................................................................................ 8

2.8. METDICA ESPECFICA .................................................................................................................... 9

2.8.1. TIPO DE ESTUDIO .......................................................................................................................................... 9

2.8.2. FUENTES DE INFORMACIN ...................................................................................................................... 9

III DESARROLLO DE LA TESIS .................................................................................................. 10

3.1. CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN .............................................. 10

3.1.1. MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE MENDOZA ................................................................................. 10

3.1.2. LOCALIZACIN .......................................................................................................................................... 11

3.1.3. REA DE LA MUNICIPALIDAD DONDE SE IMPLEMENTAR EL PLAN DE ................................... 12

3.1.4. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA SECRETARA ................................................................................... 12

3.1.5. MISIN ........................................................................................................................................................... 13

3.1.6. VISIN ........................................................................................................................................................... 14

3.2. CAPITULO II: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN ..................................................... 17

3.2.1. SITUACIN PREVIA DE LA SECRETARIA .............................................................................................. 17

3.2.2. PLAN DE MEJORA ....................................................................................................................................... 17

3.2.4. REESTRUCTURACIN DE LA SECRETARIA .......................................................................................... 22

2.3.5. MANUAL DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS REESTRUCTURADOS ................................................. 22

3.3. CAPTULO III: ANLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ...................................................... 31

3.3.1. PROBLEMTICA .......................................................................................................................................... 31

3.3.2. CONCEPTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................................. 33

3.3.3. QU ES UN SERVICIO PBLICO? ............................................................................................................ 34

3.3.4. CONCEPTO DE SERVICIO PBLICO......................................................................................................... 36

3.3.5. QU ES LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS? ...................................................................... 37

3.3.6. PROPUESTA DE SOLUCIONES PARA EL PROBEMA EN LA CALIDAD DE LA ................................. 39

PRESTACION DEL SERVICIO. ............................................................................................................................. 39

3.4. CAPTULO IV: ANLISIS DEL MACRO ENTORNO ..................................................................... 42

3.4.1. MACRO AMBIENTE ..................................................................................................................................... 42

3.4.2. MICRO AMBIENTE ...................................................................................................................................... 43

3.5. CAPTULO V: ANLISIS FODA ....................................................................................................... 45

3.5.1 MATRIZ FODA ............................................................................................................................................... 45

3.6. CAPTULO VI: ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN ................................................... 48

3.6.1. CADENA DE VALOR ................................................................................................................................... 48

3.7.1. ANLISIS DEL DEPARTAMETO DE COMBUSTIBLE ............................................................................. 53

3.7.2. PROYECCION DE CONSUMO PARA LOS PROXIMOS AOS ............................................................... 56

3.8. CAPTULO VIII: IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MEJORA ................................................. 57

3.9. CAPTULO IX: ANLISIS FINANCIERO A 10 AOS DEL PROYECTO .................................... 61

3.9.1. ANLISIS DEL CASH FLOW ...................................................................................................................... 61

3.9.2. INDICADOR DE RENTABILIDAD .............................................................................................................. 61

3.9.3. ANLISIS DE RENTABILIDAD APLICADOS AL PROYECTO ............................................................... 62

INFORME COMBUSTIBLE .................................................................................................................................... 69

La Municipalidad de la Ciudad de Mendoza est constituida por 8 (ocho) Secretaras. Dentro

Implementar un nuevo sistema de administracin de combustible.

Lo que se busca con cada una de estas propuestas es reducir significativamente el

Elaborar el plan estratgico de la Secretara de Servicios Pblicos de la Municipalidad de la

La propuesta busca mejorar la administracin y el control de la Secretara de Servicios

2.3. OBJETIVO GENERAL

Utilizar de manera eficiente el presupuesto anual de la Secretara de Servicios Pblicos,

Disminuir la burocracia y las actividades innecesarias dentro de la Secretara.

Capacitar a todo el personal con las nuevas formas de trabajo.

Dentro de la Secretara de Servicios Pblicos, en Higiene Urbana y Paseos Pblicos, se

2.6. MARCO TERICO-CONCEPTUAL