Universidades Corporativas: Do Sonho da Implantao ao Desafio da Gesto -

Um Estudo de Caso

Autoria: Alceu Morais de Queiroz, Roberto Costa Fachin, Anderson de Souza Santanna

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo apresentar resultados de pesquisa realizada com o propsito
de investigar se os princpios preconizados por Meister (1999), como referncia para a
caracterizao de uma iniciativa de educao empresarial como a Universidade Corporativa
(UC), encontram-se presentes no modelo de UC adotado por um grande conglomerado
empresarial brasileiro. Visou, ainda, analisar se o modelo de UC implantado tem representado, na
prtica, uma evoluo em relao sua antiga rea de Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
Como referencial terico utilizou-se, em especial, a abordagem dos princpios de Universidade
Corporativa (MEISTER, 1999), assim como reviso de estudos de pesquisadores brasileiros
(EBOLI, 2003, 2002; DENGO, 2001; MARCONDES e PAIVA, 2001 e KNIJNIK, 2001, dentre
outros). Em termos metodolgicos, o trabalho pode ser caracterizado como um estudo de caso, de
carter qualitativo. Como resultados constata-se um alinhamento, por parte da UC pesquisada, a
um numero significativo de princpios considerados. Muito embora no se tenha obtido um
atendimento total ao conjunto dos princpios analisados, foi possvel verificar que a adoo do
conceito de universidade corporativa, mesmo de forma parcial, representou, segundo a percepo
dos profissionais pesquisados, avanos em relao antiga rea de T&D.

INTRODUO

As rpidas e profundas transformaes no cenrio empresarial tm levado as organizaes

a buscarem novas formas de obteno de vantagens competitivas. Tais transformaes tm
impactado, de maneira significativa, a prtica organizacional, exigindo das empresas um novo
conjunto de competncias capazes de atender s crescentes exigncias advindas do contexto atual
e futuro.
Para lidar com essas exigncias, as organizaes vem-se obrigadas a alterar sua forma
de atuao, observando-se tendncias na direo de se tornarem mais flexveis, com um processo
decisrio mais gil e com estruturas que enfatizam o trabalho em equipe e maior autonomia para
seus trabalhadores.
Assim, as empresas se vem diante da necessidade de inovarem, tambm, os processos de
capacitao e desenvolvimento de seus empregados, transformando essa prtica em um fator
decisivo e diferenciador para o seu sucesso.
Diante desse quadro, faz-se necessrio que as empresas identifiquem novas e efetivas
alternativas para o treinamento e desenvolvimento de seus profissionais e equipes, resultando na
demanda por mudanas, no somente na forma de pensar a capacitao, mas, tambm, em relao
aos seus resultados.
Como resposta a esses desafios, um novo modelo est sendo proposto para a rea de
Treinamento e Desenvolvimento (T&D): a chamada Universidade Corporativa (UC), definida por
Meister (1999: p.263) como um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento e educao
de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais
de uma organizao. Esse modelo emerge como importante estratgia organizacional para o

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desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis, por meio da criao ambiente de
aprendizado permanente, capaz de subsidiar a busca por respostas eficazes para os novos desafios
organizacionais.
Nesse contexto, o objetivo deste estudo consiste em investigar at que ponto os princpios
preconizados por Meister (1999), considerados como referncias para a constituio de uma
Universidade Corporativa encontram-se presentes no modelo de UC adotado por um grande
conglomerado empresarial brasileiro, bem como, investigar sua aderncia ou no aos princpios
prescritos por Meister (1999).
Visou, tambm, propiciar elementos que nos permitam analisar se o modelo de UC
adotado representa, na prtica, uma evoluo em relao s prticas de treinamento e
desenvolvimento, anteriormente, em voga no grupo empresarial pesquisado.
Para tal, foi realizada pesquisa de natureza qualitativa, utilizando-se para coleta de dados,
instrumentos mltiplos, tais como, entrevistas semi-estruturadas, questionrios e anlise
documental.
Como referencial terico fez-se uso, em especial, da abordagem dos princpios de
universidade corporativa, preconizados por Meister (1999). Contemplou-se, tambm, uma reviso
de trabalhos desenvolvidos, no Brasil, sobre o tema (EBOLI, 2003, 2002; DENGO, 2001;
MARCONDES e PAIVA, 2001 e KNIJNIK, 2001)).
Quanto a sua relevncia, este estudo revela-se significativo haja vista a importncia de se
melhor compreender modelos, princpios e estratgias de universidades corporativas as quais
emergem como alternativas s tradicionais abordagens de T&D, existentes nas empresas. Alm
disso, mostra-se, tambm, significativo ao propiciar uma ampliao das anlises da implantao
de uma iniciativa de UC junto realidade brasileira.

Origem e evoluo das Universidades Corporativas

A necessidade de captar e manter uma fora de trabalho capacitada e motivada tem levado
empresas a identificarem novas alternativas com vistas ao treinamento e desenvolvimento de seus
profissionais e equipes.
Neste contexto, emerge o conceito de Universidade Corporativa, o qual no visa apenas
substituir o antigo conceito de Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), por uma nova
soluo. Ao contrrio, prope constituir-se em uma nova lgica, calcada, sobretudo, em um
maior alinhamento entre os processos de treinamento e desenvolvimento e os negcios da
organizao. Isso, por meio da implantao de sistemas educacionais que favoream e estimulem
a criao de sistemticas de aprendizagem contnua, em que toda a organizao aprende, tendo,
todavia, como foco os resultados organizacionais esperados (MEISTER, 1999). Nesse sentido, o
tema Universidade Corporativa tem despertado crescente interesse por parte das empresas.
Embora j se fale a respeito de universidades corporativas h quase cinqenta anos,
desde que a General Electric lanou a Crotonville Management Development Institute, em 1955,
o verdadeiro surto de interesse na criao de uma universidade corporativa nos Estados Unidos,
ocorreu no final da dcada de 80. Em 1988, havia, naquele pas, em torno de 400 empresas
investindo em seus prprios centros de estudo e preparao de alto nvel. Dez anos depois, esse
nmero j se aproximava de 2.000 empresas, incluindo-se, dentre elas a General Motors, Ford,
Disney, Oracle, Motorola e Xerox. No Brasil, podem ser mencionadas as seguintes experincias
pioneiras de universidades corporativas: Accor Brasil, Algar, Amil, Brahma, BankBoston, Elma
Chips, Ford, McDonalds e Motorola.

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 Conforme Meister (1999), para compreender a importncia das universidades
corporativas, tanto como padro para educao superior quanto como instrumento-chave de
mudana cultural, necessrio compreender as foras que sustentaram o aparecimento desse
fenmeno, que so: a emergncia de organizaes enxutas e flexveis; o surgimento da Era do
Conhecimento; a rpida obsolescncia do conhecimento; o foco na empregabilidade e a
educao global.
Ainda segundo Meister (1999), embora as experincias de universidades corporativas
possam ser diferentes em muitos aspectos, elas tendem a se organizar em torno de alguns
princpios comuns como: (1) oferecer aprendizagem para dar sustentao aos objetivos
empresariais; (2) considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no apenas um
espao fsico destinado aprendizagem; (3) elaborar um currculo que incorpore os trs Cs:
cidadania corporativa, estrutura contextual e competncias bsicas; (4) treinar a cadeia de valor e
parceiros; (5) passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de
desenvolvimento da aprendizagem; (6) encorajar o envolvimento dos lderes com o aprendizado,
inclusive como facilitadores; (7) passar da alocao corporativa para a fonte de recursos prprios;
(8) assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem; (9) criar um
sistema de avaliao dos resultados e dos investimentos e (10) utilizar a Universidade
Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
No Brasil, sete desses dez princpios foram estudados por Eboli (2003), a partir de
resultados de pesquisa realizada junto a 21 universidades corporativas em funcionamento no pas.
Sendo 10 so de origem familiar, cinco de empresas pblicas e 16 empresas privadas, tendo-se 17
delas sido implantadas a partir do ano 2000. Foram os seguintes os resultados obtidos: o princpio
oferecer aprendizagem para dar sustentao aos objetivos empresariais foi identificado em 20
das 21 universidades corporativas pesquisadas, ou seja, em 95,24% dos casos; o princpio
elaborar um currculo bsico que incorpore os trs Cs foi encontrado em 71,43% dos casos; o
principio treinar a cadeia de valor indicou a participao de pblicos interno e externo em
66,67% das UCs pesquisadas, o atendimento somente ao pblico interno em 23,81% dos casos e
somente ao pblico externo, em 9,52%; o atendimento ao principio novos formatos de
desenvolvimento da aprendizagem em 18 UCs ou em 86% dos casos; o princpio envolvimento de
gerentes e lderes com a aprendizagem foi encontrado na totalidade das universidades
pesquisadas embora, tenham sido observadas diferentes formas de envolvimento como, por
exemplo, coaching, instrutor, apoio na definio de contedos dos programas etc; o princpio
passar da alocao corporativa para a fonte de recursos prprios foi apontado como presente
em 33,33%; o princpio assumir um foco global no desenvolvimento de programas de
aprendizagem em 76,19% e o princpio criar um sistema de avaliao dos resultados e dos
investimentos foi apontado como presente em 46,67% dos casos pesquisados.
Outros estudos realizados sobre o tema, no Brasil, por Dengo (2001) e Marcondes e Paiva
(2001) indicam que muitos desses princpios ou por no estarem presentes ou por no terem sido
aplicados e incorporados pelas empresas, conforme proposto por Meister (1999), pouco as
diferenciava das tradicionais reas de T&D.

Universidades corporativas e universidades tradicionais

A utilizao da expresso universidade corporativa, muitas vezes, provoca

questionamentos e dvidas a respeito das razes para essa denominao e, principalmente, em
relao s semelhanas e diferenas existentes entre universidades corporativas e instituies de
ensino superior tradicionais.
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 Segundo Alperstedt (2001), a utilizao do termo universidade no confere s
universidades corporativas a mesma conotao que a palavra apresenta no sistema educacional.
No contexto do ensino superior, o termo universidade , comumente, compreendido, conforme
Ferreira, (1999), como um conjunto de faculdades ou escolas para a especializao profissional e
cientifica, tendo por funo precpua garantir a conservao e o progresso nos diversos ramos do
conhecimento, pelo ensino e pela pesquisa. No caso da universidade corporativa esta definida
como um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento e educao de funcionrios, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao
(MEISTER, 1999).
As diferenas existentes entre as universidades tradicionais e as universidades
corporativas so explicitadas pelas diferenas de misso, viso e propsitos de umas e de outras,
mas as parcerias entre elas, visando complementao e colaborao, so viveis e
recomendveis para atender s necessidades de mudanas movidas, especialmente, pela
tecnologia da informao e que esto alterando, drasticamente, a forma de estrutura e gesto das
instituies em todo o mundo.
A figura 1 apresenta uma comparao entre o papel das universidades tradicionais e o
papel das universidades corporativas.

Universidade Tradicional Universidade Corporativa

Desenvolver competncias essenciais para o Desenvolver competncias essenciais para o
mundo do trabalho sucesso do negcio
Aprendizagem baseada em
Aprendizagem baseada na prtica dos negcios
slida formao conceitual e universal
Sistema do desenvolvimento de pessoas pautado
Sistema educacional formal
pela gesto por competncias
Ensinar crenas e valores da empresa e do
Ensinar crenas e valores universais
ambiente de negcios
Desenvolver cultura acadmica Desenvolver cultura empresarial
Formar cidados competentes para gerar o Formar cidados competentes para gerar o
sucesso das instituies e da comunidade sucesso da empresa e dos clientes
Figura 1 - Papel das universidades tradicionais e das universidades corporativas.
Fonte - EBOLI, M., 1999a , p.117.

As oportunidades para o estabelecimento e concretizao de parcerias - universidade-

universidade corporativa-empresa - ficam caracterizadas, por exemplo, nas consideraes do ex-
ministro da Educao, Paulo Renato de Souza ao afirmar que, estamos vivendo um processo de
importantes e intensas mudanas no campo educacional, e evidencia-se a necessidade urgente de
se integrarem os esforos na esfera pblica e privada, para a formulao e a viabilizao de
prticas educacionais adequadas e modernas (EBOLI, 1999a: p.05).
Neste sentido, advoga-se a convenincia da integrao universidade-empresa, mas argi-
se para tal o amadurecimento da postura de ambas as partes, visando no s ao estabelecimento
de uma relao de ampla cooperao, mas que tambm preserve a essncia do papel de cada uma
delas: de um lado, as universidades corporativas com o objetivo de desenvolver nos profissionais
as competncias crticas para viabilizao das estratgias empresariais e, de outro, as escolas
tradicionais de administrao tendo como objetivo desenvolver nos profissionais as competncias
crticas para o mundo do trabalho (EBOLI, 2002).

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Universidades corporativas e centros de treinamento tradicionais

Parece inquestionvel a relevncia das atividades de treinamento e desenvolvimento como

instrumento de apoio ao alcance dos resultados empresariais. Segundo Carvalho e Nascimento
(1993), quando bem planejadas tais aes proporcionam inmeras vantagens, dentre as quais: a
definio de prioridades de capacitao, tendo em vista os objetivos setoriais da organizao; a
caracterizao dos vrios tipos e formas de desenvolvimento pessoal a serem aplicados,
considerando-se sua viabilidade, vantagens, custo e outros fatores afins; o aproveitamento mais
eficiente das aptides dos empregados; o estmulo a um clima motivacional mais intenso e ao
fortalecimento da auto-estima como processo normal de melhoria funcional e a diminuio
acentuada dos acidentes e do desperdcio, pela melhoria das tcnicas e das condies de trabalho.
Ao longo do tempo, entretanto, as reas de T&D foram perdendo sua capacidade de dar
respostas s necessidades da organizao no que tange preparao e capacitao de seus
recursos humanos, passando a serem constantemente alvo de crticas e, nos momentos de crise,
foco de cortes e aes visando a reduo de custos.
Todavia, a acelerao dos processos de globalizao econmica, a abertura e
desregulamentao de mercados e o acirramento da competio, tm acentuado a importncia do
comprometimento da empresa com a educao corporativa e desenvolvimento de seus elementos
humanos como fatores chave para a sobrevivncia e sucesso organizacional. Nesse contexto,
emerge a proposta de universidade corporativa como soluo, em especial, para um maior
alinhamento entre as iniciativas de treinamento e as estratgias organizacionais.
Marcondes e Paiva (2001), apontam, no entanto, que, na prtica, as diferenas entre as
universidades corporativas e os tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento tm-se
revelado menores que aquelas difundidas pela literatura. Para os autores, se por um lado,
observa-se, quanto s universidades corporativas, maior preocupao dos dirigentes com o
desenvolvimento de competncias, com a definio mais clara das relaes entre objetivos
estratgicos e aes de treinamento e desenvolvimento, por outro lado, os demais aspectos pouco
ou quase nada se diferenciam do que se constata nos centros de T&D tradicionais.
Dengo (2001), tambm, destaca, a partir de pesquisa emprica que as universidades
corporativas implantadas ou em fase de implantao no Brasil caracterizam-se, conforme relatado
anteriormente, fundamentalmente como unidades internas de educao, no se distanciando de
todo, dos tradicionais centros de T&D.
Em suma, se, por um lado, a literatura apresenta a universidade corporativa como uma
evoluo das reas de T&D, esses estudos revelam que, na prtica, essas diferenas tem-se
demonstrado menores e menos significativas.
Na figura 2, so apresentadas as principais caractersticas de um centro de treinamento
tradicional vis--vis uma universidade corporativa:

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 Centro de Treinamento
Universidade Corporativa
Tradicional
Habilidades Objetivo Competncias Crticas
Aprendizado Individual Foco Aprendizado Organizacional
Ttico Escopo Estratgico
Necessidades Individuais nfase Estratgias de Negcios
Interno Pblico Interno e Externo
Espao Real Local Espao Real e Virtual
Aumento das Habilidades Resultado Aumento do Desempenho
Figura 2- Mudana de paradigma de centro de treinamento para universidade corporativa.
Fonte - EBOLI, M.,1999a , p.117.

Programas de aprendizagem nas universidades corporativas

Estruturar programas com base nas competncias consideradas crticas para o sucesso do
negcio o ponto de partida, dentro da proposta de criao de universidades corporativas, para o
alinhamento das aes de treinamento, desenvolvimento e educao com as estratgias
empresariais. A premissa que tais programas so fundamentais para garantir o conhecimento e a
qualificao necessria dos funcionrios, com vistas sustentao da competitividade da
organizao.
Segundo Meister (1999), o currculo bsico um dos fatores que distingue as
universidades corporativas dos tradicionais centros de treinamento voltados, quase que,
exclusivamente, para o desenvolvimento de habilidades tcnicas, diretamente ligadas ao trabalho.
O currculo das universidades corporativas deve, para Meister (1999), por outro lado,
promover o desenvolvimento dos funcionrios em trs amplas reas, denominadas como os trs
Cs (Cidadania, Contexto e Competncias). So eles: a cidadania corporativa: que visa levar e
fortalecer em todos os nveis de funcionrios a cultura, os valores, as tradies e a viso da
empresa; a estrutura contextual que oferece a todos os funcionrios uma viso geral de como
opera a empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores prticas dos outros e as competncias
bsicas do ambiente de negcios que representa um conjunto de atitudes, conhecimentos e
competncias de que os funcionrios necessitam para exercer suas atividades, contribuindo para a
obteno de vantagem competitiva da empresa.
As competncias bsicas do ambiente de negcios mais comumente consideradas pelas
universidades corporativas, segundo a autora, so: aprender a aprender; comunicao e
colaborao; raciocnio criativo e resoluo de problemas; conhecimento tecnolgico;
conhecimento dos negcios globais; desenvolvimento de lideranas e auto-gerenciamento da
carreira.
Neste sentido, o currculo das universidades corporativas deve refletir o desafio da
empresa de transformar trabalhadores em uma fora de trabalho com amplo conhecimento da
organizao, domnio das competncias crticas do negcio, bem como alinhados com sua
identidade e misso estratgica.

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Utilizao da tecnologia nas universidades corporativas

Quanto sua estruturao e modus operandi, as universidades corporativas, comumente,

fazem uso de mltiplas ferramentas, desafiando, inclusive, antigas suposies sobre treinamento.
Segundo Meister (1999), elas so os veculos para o desenvolvimento da aprendizagem
permanente, porque fazem experincias com novos mtodos de aprendizagem em sala de aula, no
ambiente de negcios, em casa ou durante os deslocamentos.
Algumas das novas tecnologias utilizadas pelas empresas para possibilitar a aprendizagem
a qualquer hora, em qualquer lugar so: aprendizagem via satlite, aprendizagem via multimdia,
bancos de dados de conhecimentos na internet, aprendizagem via Web dentre outras.
Segundo Eboli (2002), as experincias mais bem-sucedidas de universidades corporativas
esto fundamentadas na educao distncia e na utilizao intensiva da tecnologia, em suas
mais diversas formas, favorecendo um ambiente organizacional propcio aprendizagem ativa,
contnua e compartilhada. Esse tipo de aprendizagem deve auxiliar a educao corporativa
adequando-a realidade do ambiente oferecendo rapidez, agilidade e informaes necessrias
para que cada profissional da organizao busque os contedos que lhe falta e componha seu
estudo adequadamente.
Entretanto, conforme constatado por Dengo (2001) e Marcondes e Paiva (2001), a
educao distncia e o uso de novas tecnologias de educao no so privilgios das
universidades corporativas, sendo muitas das mesmas de domnio das reas de T&D.
Isto posto e tendo em vista os objetivos desse estudo, apresentar-se- no tpico a seguir,
os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa que subsidia seus
resultados.

METODOLOGIA

Este trabalho pode ser classificado como um estudo de caso, de carter descritivo-
analtico. Segundo Yin (2001: p.19), a utilizao do estudo de caso tem sido a estratgia preferida
quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em
algum contexto da vida real.
Adotando-se como unidade de anlise a UNIALGAR, Universidade Corporativa do
Grupo Algar, o estudo, quanto coleta de dados, baseou-se no uso de instrumentos mltiplos.
Seguindo a tipificao de Bruyne (1977), foram utilizados entrevistas, questionrios e anlise
documental. Nesse sentido, compreendeu a realizao de 16 entrevistas semi-estruturadas,
envolvendo trs diretores, sete gerentes, dois supervisores e quatro analistas. A pesquisa
envolveu, tambm, a aplicao de questionrios junto a 54 profissionais do grupo assim
distribudos: trs diretores; 32 gerentes; sete supervisores; 10 analistas e dois profissionais de
nvel administrativo/operacional.
Assim sendo, a pesquisa compreendeu duas etapas. Uma primeira na qual foram
realizadas as entrevistas seguidas de anlise de contedo dos depoimentos obtidos. E uma
segunda etapa, em que foi aplicado questionrio, igualmente desenvolvido com base nos
princpios propostos por Meister (1999). Vale destacar que os dados obtidos das entrevistas e
questionrio foram complementados, por meio de anlise de documentos internos do Grupo
Algar e da UNIALGAR.

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 Cabe salientar que a UNIALGAR a universidade corporativa do grupo Algar, um dos
maiores conglomerados privados nacionais, com capital social de origem familiar, fundado na
dcada de 30, em Uberlndia (MG). Composto por 13 empresas, o grupo atua nos segmentos de
telecomunicaes, agroalimentao, servios e entretenimento, contando para tanto com cerca de
9.300 empregados. Nos ltimos cinco anos, o grupo Algar tem sido includo no ranking das 100
melhores empresas para voc trabalhar (EXAME, 1999/2000/2001/2002/2003) e sua
universidade corporativa, comumente, apontada como benchmarking para outras empresas.
J no que tange ao tratamento dos dados coletados, para a anlise das respostas obtidas,
por meio de entrevistas, foi adotada a tcnica de anlise de contedo, por categoria, proposta por
Richardson et al. (1985). Segundo esses autores, a anlise de contedo constitui-se no uso de um
conjunto de tcnicas de anlise de relatos a fim de melhor compreender o discurso, aprofundar
suas caractersticas e extrair os detalhes mais importantes por meio de procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens e de indicadores (quantitativos
ou no) que permitem inferir conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
(variveis inferidas) dessas mensagens. Para Richardson et al. (1985), entre as diversas tcnicas
de anlise de contedo, a mais antiga e utilizada a anlise por categoria, a qual se baseia na
decodificao de um relato em diversos elementos, os quais so, ento, classificados e agrupados
em blocos analgicos. Entendendo, dessa forma, o conceito, os objetivos e a metodologia de
anlise de contedo, seguiu-se a orientao dos autores acima citados, a fim de realizar a
estruturao e anlise dos relatos verbais obtidos.
J os dados dos questionrios foram tabulados e submetidos a tratamento estatstico, por
meio do clculo de medidas de tendncia central (mdias, medianas) e de variabilidade. No item,
a seguir, so apresentados os principais achados da pesquisa.

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Tendo em vista o objetivo central deste estudo, busca-se, neste item analisar, a partir do
conjunto dos dados coletados, a aderncia ou no da UNIALGAR aos princpios preconizados
por Meister (1999).

Princpio 1 - Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes

empresariais mais importantes da organizao

Conforme destaca Meister (1999), o modelo de universidade corporativa baseado em

competncias e vincula a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Para Eboli
(2002), as UCs esto para o conceito de competncia assim como os tradicionais centros de T&D
estiveram para o conceito de cargo. Para a UNIALGAR, competncias essenciais so
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas dos associados no dia-a-dia de trabalho, para
que realizem de modo adequado e eficaz as atividades prprias dos negcios do grupo. Segundo
relato de diretor da UNIALGAR, estas competncias, devidamente instaladas e
permanentemente atualizadas, garantem que os negcios do grupo se desenvolvam e se
perpetuem.
Ainda, segundo esse mesmo diretor, o currculo bsico do Plano Educacional da
UNIALGAR est baseado no desenvolvimento de suas competncias essenciais e est alinhado

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s metas e resultados estratgicos do grupo, alm de englobar programas que permitem aos seus
profissionais o aprendizado constante de novos paradigmas, conceitos e habilidades.
Na percepo dos entrevistados as aes de T&D so orientadas a partir da identificao
individual de eventuais gaps dessas competncias, bem como seus programas so desenhados
visando o desenvolvimento do perfil profissional requerido. Por meio dos dados coletados pde-
se constatar que a maioria dos respondentes (tanto os entrevistados quanto os respondentes de
questionrios) concorda que as aes e programas oferecidos pela UNIALGAR esto alinhados
com as estratgias do negcio do grupo.
Assim sendo pde-se observar que, tanto o alinhamento das aes e programas da
UNIALGAR com as estratgias do negcio, quanto o desenvolvimento das competncias
essenciais do grupo, encontram-se alinhados com o princpio em questo.

Princpio 2 - Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e no um espao

fsico destinado aprendizagem

Para Meister (1999), o foco final de uma UC a criao de um processo de aprendizagem, cuja
nfase o processo e no o espao fsico.
Em relao a UNIALGAR pde-se constatar, a partir dos dados desta pesquisa, que,
quando de sua implantao, ficou decidido que a mesma deveria ter somente uma estrutura fsica
central, pequena, e que deveria utilizar para o desenvolvimento de suas atividades a rede hoteleira
da cidade e as salas, auditrio e outras instalaes internas quando disponveis. Atualmente,
apesar de provisria, conforme relato de diretor da UNIALGAR, a mesma utiliza um espao
fsico, destinado, anteriormente, outra atividade do grupo.
Na viso dos entrevistados, a atuao da UNIALGAR tem contribudo para o
entendimento da educao muito mais como um processo individual e contnuo, do que como
algo relacionado a um espao fsico bem definido.
Tal posio tambm confirmada pelos dados obtidos por meio de respostas ao
questionrio, tendo 96,30% dos respondentes concordado que as estratgias, aes e programas
realizados pela UNIALGAR possibilitaram a instalao de um processo de aprendizagem
contnua no grupo, no se resumindo a um local fsico para realizao de programas e cursos.
Em resumo, tem-se que em relao a esse princpio, no se observam discrepncias
significativas ao proposto por Meister (1999).

Princpio 3 - Elaborar um currculo que incorpore os trs Cs: cidadania corporativa, estrutura
contextual e competncias bsicas

Segundo Meister (1999), o currculo bsico das universidades corporativas deveriam dar
significativa ateno aos trs Cs: cidadania corporativa, estrutura contextual e competncias
bsicas. Para Meister (1999), uma das caractersticas mais marcantes do modelo da universidade
corporativa a maior nfase no treinamento formal de funcionrios, de todos os nveis, nos
valores, crenas e cultura da organizao.
Com relao ao princpio considerado, os dados obtidos indicam que a UNIALGAR, alm
de incluir em seus programas aspectos relacionados aos valores e cultura do grupo, disponibiliza
programas de carter obrigatrio para todos os empregados sendo, neste programa, tratadas
questes relativas cidadania corporativa (valores, crenas e cultura da organizao).

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 No que se refere estrutura contextual, a UNIALGAR oferece cursos sobre os mercados
Telecom e Agroalimentar destacando tendncias, desafios e questes ligadas ao gerenciamento
do negcio.
A UNIALGAR oferece, tambm, em seu portfolio de programas, um conjunto de cursos e
aes ligadas ao desenvolvimento das competncias bsicas do ambiente de negcios
combinando tcnicas de comunicao, trabalho em equipe, conhecimento tecnolgico e
desenvolvimento de lideranas, entre outros.
Em relao a esse princpio, pde-se constatar, tambm, por meio de questionrio,
concordncia por parte do conjunto de respondentes, que as aes e programas oferecidos pela
UNIALGAR favorecem a divulgao e internalizao dos valores e cultura do grupo.
Tal aspecto pde ser percebido, tambm, ao se analisar a grade curricular da UNIALGAR,
na qual so disponibilizados programas direcionados tanto cidadania corporativa (valores,
crenas e cultura da organizao) e a estrutura contextual, quanto ao desenvolvimento das
competncias bsicas referentes ao ambiente de negcios, dentro de uma perspectiva de
formao, reciclagem e atualizao, o que caracteriza um alinhamento da UNIALGAR, ao que
proposto por Meister (1999).

Princpio 4 - Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores e

fornecedores terceirizados

Segundo Meister (1999), para ser eficaz, as iniciativas de treinamento e desenvolvimento

das UCs precisam ser amplos, ou seja, englobar no apenas os empregados (pblico interno),
mas, tambm, os membros mais importantes da cadeia de valor das empresas, o que pode incluir,
por exemplo, clientes, fornecedores de produtos e servios.
No que tange UNIALGAR, a proposta inicial era de orientar sua atuao junto a todos
os empregados do grupo, clientes, fornecedores e parceiros estratgicos. Entretanto, por deciso
da direo, conforme explicitado em documentos internos relativos sua criao e implantao,
a UNIALGAR deveria focar-se, prioritariamente, no atendimento aos empregados do grupo, o
que, efetivamente, vem ocorrendo conforme relatos de entrevistas e respostas ao questionrio
aplicado.
Outro ponto a destacar refere-se participao dos empregados no-executivos nas
atividades da UNIALGAR. Conforme relatado em entrevistas, e diferentemente do que se
observava quando de sua constituio, as aes e programas da UNIALGAR contemplam,
atualmente, tanto empregados classificados como executivos, quanto no-executivos, o que,
na percepo dos entrevistados, representa uma evoluo em relao ao modelo original.
Neste item, portanto, no se observou aderncia por parte da UNIALGAR a esse princpio,
na medida em que, por definio estratgica da direo do grupo, o atendimento se v focado,
exclusivamente, no pblico interno.

Princpio 5 - Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao
da aprendizagem

Segundo Meister (1999), as empresas precisam ir alm da criao de oportunidades de

aprendizado em sala de aula ou, at mesmo, no computador. Para a autora, as organizaes
comprometidas com a aprendizagem devem ajudar indivduos e equipes a desenvolverem a
capacidade de aprender.

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 Quanto a esse princpio, os dados obtidos no estudo indicam que a UNIALGAR tem
estratgias educacionais que buscam e contemplam os seguintes pontos: fortalecimento da
mentalidade interna da aprendizagem contnua; utilizao de casos do prprio grupo Algar em
processos de aprendizagem, como forma de treinar seus funcionrios dentro da realidade do
grupo, bem como utilizao de metodologias que otimizem e reforcem o equilbrio entre teoria e
prtica.
Tambm, em relao a esse princpio, observou-se concordncia, por parte dos
respondentes, em relao questo formulada, ou seja, se a UNIALGAR tem adotado, em suas
aes e programas, diferentes formatos e metodologias (sala de aula, ensino distncia, visitas de
benchmarking, laboratrios etc) como forma de ajudar indivduos e equipes a desenvolverem sua
capacidade de aprender. Conforme esses dados, 96,29% dos respondentes ao questionrio
disseram concordar com a adoo, pela UNIALGAR, de diferentes formatos e metodologias
como forma de ajudar indivduos e equipes a desenvolverem sua capacidade de aprender.
Enfim, o conjunto dos dados indicam que as aes e programas da UNIALGAR, alm de
privilegiarem as atividades em sala de aula, adotam, tambm, outras metodologias como o estudo
de casos, o desenvolvimento de projetos relacionados ao negcio, ensino distncia e vivncias.
Aqui vale destacar que, conforme opinio dos respondentes, o ensino distncia, apesar de
disponvel, ainda bastante reduzido na UNIALGAR
Entretanto, mesmo considerando-se tal peculiaridade pde-se constatar uma aderncia da
UNIALGAR, em relao ao proposto por Meister (1999), que enfatiza a utilizao de vrios
formatos de desenvolvimento da aprendizagem como forma de identificar maneiras de a
organizao, como um todo, aprender continuamente.

Princpio 6 - Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes envolvidos com o aprendizado

Conforme salienta Meister (1999), as aes de o treinamento e desenvolvimento,

comumente, utiliza corpo docente externo empresa, muitas vezes sem o menor conhecimento da
organizao. Para evitar esse distanciamento entre o corpo docente externo e a realidade da
organizao muitas universidades corporativas transferiram a tarefa de facilitar e conduzir o
processo de aprendizagem para os lderes internos.
Para Eboli (1999a), tal prtica contribui, positivamente, para que os gestores criem um
ambiente de trabalho, nos quais os membros de sua equipe se sintam motivados para a
aprendizagem e desenvolvimento de seus talentos, favorecendo, assim, a construo de um
ambiente mais favorvel ao trabalho e produtividade.
Com base nos dados obtidos pde-se constatar, na UNIALGAR, a participao das
lideranas, em diferentes momentos do processo de implantao e gesto da UC. Em primeiro
lugar, pde-se constatar a participao da alta administrao, incluindo seu presidente, assim
como membros da estrutura deliberativa da UNIALGAR. E, aqui, segundo relatos e respostas ao
questionrio, intensa a participao das lideranas no s no alinhamento dos programas e
aes da UNIALGAR com as estratgias do negcio, como tambm gerando credibilidade junto
ao pblico interno, que v nessa participao um sinal da importncia da UNIALGAR.
Um segundo aspecto diz respeito importncia e incentivo dado, pelos gerentes e
coordenadores, na participao de seus funcionrios nas aes e programas oferecidos pela
UNIALGAR. No que tange a esse aspecto, os dados obtidos, via questionrio, indicaram um
percentual de 85,20% de concordncia quanto ao apoio dos gerentes e lderes aos processos de
aprendizagem ofertados pela UC.

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 Um terceiro aspecto a se considerar quanto ao envolvimento dos lderes com a
aprendizagem refere-se ao apoio montagem dos programas, bem como na atuao como
instrutores dessas atividades. No que diz respeito ao apoio dos lderes na montagem de programas
tal participao pode ser considerada satisfatria, ocorrendo, sempre que se faz necessria ou
solicitada, tal participao se faz presente, conforme relato de diretor da UNIALGAR.
Entretanto, conforme outros relatos obtidos a participao dos lderes como instrutores nas
atividades da UNIALGAR mnima ou mesmo inexistente.
Em suma, apesar da no participao de lderes como instrutores internos em atividades
da UNIALGAR, observa-se uma atuao dos mesmos no apoio e incentivo
aos empregados, em especial, motivando-os para estarem presentes e participarem das atividades
programadas pela UNIALGAR, bem como no apoio na montagem de seus programas. Nesse
sentido, pde-se constatar, por parte da UNIALGAR, uma aderncia ou alinhamento parcial a
esse princpio.

Princpio 7 - Passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o

autofinanciamento pelas unidades de negcio

Conforme Meister (1999), as organizaes deveriam suportar financeiramente seus

modelos de UC, a partir de taxas pagas pelos usurios de seus programas e atividades.
No caso estudado, constatou-se que a participao em qualquer um dos programas da
UNIALGAR exige pagamento por parte da rea usuria.
Atualmente, o valor cobrado pelos programas da UNIALGAR inclui uma pequena
margem sobre o custo dos mesmo. Porm, como relatou o diretor da UNIALGAR, essa margem
no suficiente, na medida em que, normalmente, os custos dos programas no retratam todas as
despesas envolvidas como, por exemplo, horas dos profissionais dedicados ao planejamento das
atividades, custos com viagens, contatos com fornecedores, briefing, dentre outros.
Portanto, apesar da receita obtida pela UNIALGAR ainda se mostrar insuficiente, o que
demanda a alocao de recursos corporativos do grupo Algar, o fato de existir, por parte de seus
usurios, o pagamento de taxa indica um alinhamento parcial desse princpio, ao que
preconizado por Meister (1999).

Princpio 8 - Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem

Para Meister (1999), esse princpio implica na utilizao dos programas de aprendizagem
para disseminao interna de uma perspectiva global, incluindo o conhecimento de outros
mercados, quando os gerentes, por exemplo, participam de viagens e trazem informaes que so
repassadas aos demais gestores. Inclui, tambm, a anlise e a incorporao de melhores prticas,
decorrentes de aes como benchmarking nas funes corporativas.
Segundo anlise do conjunto dos dados obtidos foi possvel observar que este enfoque era
um ponto de destaque, mesmo antes da criao da UC. tradio no grupo a presena de
especialistas e consultorias externas para realizarem programas voltados para o pblico
executivo.
Uma forma de incentivar a participao dos executivos em seminrios internacionais e
visitas a empresas nacionais e estrangeiras consideradas benchmarking foi o desenvolvimento de
dois produtos especficos: o tour nacional e o tour internacional. Em ambos os programas, o
objetivo principal permitir aos participantes o acesso s melhores prticas em gesto de
empresas nacionais e internacionais.

12
 Ao retornarem da visita ou de atividades consideradas estratgicas para o grupo, os
participantes so convidados a participarem de evento interno denominado Programa de
Distribuio do Conhecimento PDC - encontro aberto e disponvel a todos os associados do
grupo, por meio do qual ocorrem a transmisso e divulgao do conhecimento adquirido. Diante
dos dados obtidos e comparativamente ao que proposto por Meister (1999), pde-se observar,
em linhas gerais, alinhamento, pela UNIALGAR, ao princpio analisado.

Princpio 9 - Criar um sistema de avaliao de resultados e tambm dos investimentos

Conforme Meister (1999), necessrio que as universidades corporativas somem aos

indicadores at ento utilizados, como por exemplo: nmero de dias/horas de treinamento
realizadas e nmero de alunos treinados, medidas de resultados em que se possa mensurar a
contribuio de investimentos em educao vis--vis a estratgia empresarial.
Na UNIALGAR os indicadores existentes ainda esto mais voltados para aferir o
desempenho das aes de T&D, do que para o valor dos investimentos realizados e seu impacto
na obteno dos resultados do negcio.
Nesse sentido, pde-se constatar que, apesar de a percepo geral ser a de que o
desempenho das empresas do grupo tenha melhorado depois da implantao da UNIALGAR,
ainda no se observou a correspondente preocupao em se implantar um sistema de avaliao
que permita analisar, de forma objetiva, o impacto da UNIALGAR nos resultados dos negcios
do grupo. Assim sendo, no se pde observar alinhamento, pela UNIALGAR, a esse princpio.

Princpio 10 - Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em

novos mercados

Conforme relatado nas entrevistas e respostas ao questionrio, os empregados do grupo

Algar percebem a UNIALGAR como uma fonte de vantagem competitiva para o grupo.
Essa percepo corroborada ao se analisar os fatores destacados no Guia 100 melhores
empresas para voc trabalhar (Exame, 1999/2000/2001/2002/003) em que o grupo Algar foi,
nos ltimos cinco anos, classificado entre as 100 empresas. Um dos fatores apontado pelos
empregados como destaque foi sua poltica de desenvolvimento profissional e a participao nos
cursos oferecidos pela UNIALGAR, apontados, no Guia, inclusive, como um dos principais
atrativos do grupo.
Em suma, apesar da criao da UNIALGAR ser percebida como vantagem competitiva
para o grupo Algar, principalmente no que se refere ao orgulho de trabalhar no grupo e de ter sido
o mesmo indicado entre as 100 melhores empresas para se trabalhar pelo Guia da Revista Exame
nos ltimos cinco anos, conforme dados obtidos junto a entrevistados e respondentes, no se
observou nenhuma evidncia de que tais aspectos possam ser caracterizados como fatores de
vantagens competitivas que favoream o grupo Algar entrar em novos mercados. Diante de tal
quadro, pode-se considerar tal princpio como no aderente ou alinhado ao proposto por Meister
(1999).

SNTESE DOS RESULTADOS E CONCLUSES

A partir do conjunto dos dados obtidos, ao se buscar analisar a aderncia dos princpios
preconizados por Meister (1999), junto ao modelo de UC adotado pela UNIALGAR, pde-se
constatar que, dos dez princpios considerados, cinco deles mostraram-se alinhados: oferecer

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aprendizagem para dar sustentao aos objetivos empresariais; considerar a UC um processo e
no um espao fsico destinado aprendizagem; elaborar um currculo bsico que incorpore os
trs Cs; adoo de novos e diferentes formatos e metodologias de desenvolvimento da
aprendizagem e assumir um foco global no desenvolvimento de programas de aprendizagem.
Dois princpios (lderes envolvidos com a aprendizagem e dispor de fonte de recursos prprios)
puderam ser considerados como parcialmente aderentes e outros trs (treinar a cadeia de valor e
parceiros; criar sistema de avaliao de resultados e dos investimentos e utilizar a UC para
obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados) revelaram-se, segundo a percepo dos
respondentes, como no aderentes.
Cabe destacar que sete dos dez princpios preconizados por Meister (1999) e estudados
neste trabalho foram, tambm, investigados na pesquisa realizada por Eboli (2003), junto a 21
outras universidades corporativas brasileiras, tendo os resultados se revelado similares. Em uma
anlise comparativa dos resultados de ambos os estudos pde-se constatar uma significativa
presena dos princpios analisados junto as UCs pesquisadas.
Nesse sentido, no obstante a no constatao da plena adoo do conjunto dos princpios
investigados, no se poderia, a priori, considerar a implantao da UNIALGAR como mero
modismo. Sua implantao, ao contrrio, tem-se revelado significativa ao catalisar um maior
alinhamento entre as aes de treinamento/desenvolvimento e as estratgias do grupo Algar, bem
como se constitudo em importante fator de atrao e reteno de talentos. No se pode, tambm,
ignorar seu papel como elemento de comunicao e compartilhamento dos valores, princpios e
objetivos da organizao.
Cabe destacar que, os respondentes ao serem solicitados a relatarem mudanas ocorridas
na estratgia de Educao do grupo Algar, a partir da implantao da UNIALGAR, indicaram ter
havido mudanas notadamente no que diz respeito proposio de treinamentos mais
direcionados para as reais necessidades das empresas do grupo; foco no direcionamento da
educao corporativa com as estratgias, valores e crenas do grupo; maior conscientizao da
necessidade do aprendizado diversificado e constante; acesso a cursos dirigidos; maior integrao
e troca de experincias entre seus usurios; foco no suprimento das necessidades individuais, de
cada empresa do grupo, de forma unificada e relacionada s competncias essenciais do grupo;
possibilidade de tratar a educao como um negcio economicamente auto-sustentado;
convergncia dos esforos de treinamento para um objetivo comum: o aprimoramento das
competncias essenciais; alinhamento das aes de T&D com as estratgias e objetivos do grupo
e aprimoramento dos programas de formao alinhando-os ao perfil de conhecimentos e
habilidades necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Mesmo havendo semelhanas em muitos pontos entre os modelos tradicionais de T&D e o
modelo de universidade corporativa proposto por Meister (1999), pde-se perceber, pelos dados
analisados, que o modelo de universidade corporativa, adotado pela UNIALGAR, tem permitido
maior organizao, estruturao e sistematizao das atividades de treinamento e
desenvolvimento, alm de possibilitar maior foco e direcionamento estratgico dessas aes. Tal
situao pode ser creditada, entre outros fatores, presena e aderncia de princpios
preconizados por Meister (1999) na gesto da UNIALGAR. Entretanto h que se destacar que
apenas a presena dos princpios de Meister (1999) na gesto das UCs, bem como a simples
mudana de denominao dos centros de T&D, no so suficientes para se criar e difundir uma
nova mentalidade no que se refere educao corporativa. Ao contrrio, muitos so os desafios
da gesto de uma universidade corporativa, exigindo daqueles que buscam sua implantao um
olhar crtico e responsvel, que v alm do discurso e ultrapasse a mera dimenso do desejo de
sua implantao.
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 Neste contexto, conforme Knijnik, (2001), a deciso empresarial de evoluir para um modelo
de universidade corporativa e todo o processo que decorre dessa implantao apresenta-se como
uma significativa oportunidade de mudana e de aprendizagem tanto para os profissionais
envolvidos, quanto para as organizaes.
Por outro lado, o amadurecimento dos modelos de universidade corporativa no Brasil j
propicia um campo de estudos para novas pesquisas, as quais possa avaliar, de forma mais
abrangente, o impacto das UCs nos negcios da empresa.
Por ser um campo promissor e com significativo potencial para novas pesquisas sugere-se
para futuros estudos, temas relacionados definio de uma sistemtica de avaliao de
resultados e de retorno sobre investimentos; implicaes da adoo de diferentes tecnologias de
informao, aplicadas educao, assim como de diferentes formatos de parcerias entre
universidades corporativas e universidades tradicionais.
Enfim, sendo a empresa um lugar no qual se ensina e se aprende continuamente e em que
os indivduos e equipes podem e devem trocar entre si o que aprendem, o entendimento,
compreenso e gerenciamento desses conceitos e processos pode significar uma poderosa forma
de as organizaes se prepararem e obterem respostas inovadoras e consistentes para fazer frente
s mudanas e aos novos desafios presentes no atual contexto dos negcios.

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