Anda di halaman 1dari 18

Makalah

Seminar Akuntansi Manajemen

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Oleh:

Kelompok 1
DEWI KURNIATI AIRLANGGA 1210532087
RESHA DWI ARISA 1310531068

Dosen :
Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si, Akt

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
2016
BAB I
LATAR BELAKANG

Dahulunya, manajemen lebih berfokus pada produksi sehingga berasumsi bahwa


pelanggan menyukai produk-produk yang tersedia secara luas dengan harga yang murah.
Manajer hanya berkonsentrasi pada pencapaian efisiensi produksi tinggi dan distribusi secara
luas. Manajemen berusaha menghasilkan produk pada tingkat kapasitas penuh. Produksi yang
tinggi akan mencapai efisiensi produksi karena biayanya akan tersebar pada banyak produk
dan pemasarannya dapat dilakukan secara luas.
Seiring berjalannya waktu, dengan tingkat persaingan yang pesat, paradigma ini sudah
tidak memadai. Perusahaan harus mengubah fokus pada pelanggan. Konsep manajemen
pemasaran digunakan sebagai konsep bersaing dengan asumsi bahwa persaingan sangat tajam
karena penawaran produk lebih besar dari permintaan. Untuk mendukung sistem manajemen
ini, sistem akuntansi biaya difokuskan memotivasi personal dalam melakukan peningkatan
secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan.
Peningkatan persaingan membuat perusahaan harus menemukan berbagai cara untuk
mengeliminasi pemborosan dan meningkatkan efisiensi.Dalam hal ini,proses di perusahaan
merupakan sumber dari peluang-peluang perbaikan.Memperbaiki berbagai proses berarti
memperbaiki cara berbagai aktivitas terkait dilakukan.Sehingga diperlukan manajemen
berdasarkan aktivitas yang merupakan kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan.Manajemen berdasarkan aktivitas
(Activity Based Management/ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang
terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Activity Based Management (ABM)


Manajemen berdasarkan aktifitas (Activity-Based Management-ABM) adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba
yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut. Dari definisi tersebut, terdapat dua hal yang
penting untuk dipahami yaitu :
a. Pendekatan Keseluruhan Sistem Yang Terintegrasi Dan Berfokus Pada Manajemen
Atas Berbagai Aktivitas
Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan
produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena
diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara
berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara
keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berdasarkan
aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis sistem terhadap aktivitas
pembuatan produk dan penyerahan jasa.

b. Bertujuan Untuk Meningkatkan Nilai Pelanggan Dan Laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk perbaikan terus menerus


terhadap nilai pelanggan dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya
pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan
meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan.
Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-tak-bernilai-tambah (non-value-added
activity) dan aktivitas Bernilai-tambah (value-added activity) yang tidak dilaksanakan
secara efisien. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai
tambah seperti riset pasar,merancang dan mengembangkan produk,membuat dan
menjual produk,serta layanan purna jual produk dan mengurangi aktivitas yang tidak
bernilai tambah seperti pemeriksaan,penjadwalan,perpindahan,waktu tunggu dan
penyimpanan secara sistematis.Aktifitas ini harus dikurangi bahkan mungkin
dihapuskan.

2.2 ABM dan Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (ABC)
Model manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) dibagi atas 2 dimensi :
1. Dimensi biaya : memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya,
aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok dan
distributor. Tujuannya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
2. Dimensi proses : memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus
dilakukan, mengapa dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah
mengurangi biaya.

Hubungannya adalah ABC memfokuskan perhatian pada aktifitas dalam


mengalokasikan biaya overhead pada produk sedangkan ABM lebih memfokuskan
perhatiannya pada pengaturan aktifitas-aktifitas untuk mengurangi biaya. Meskipun terdapat
keterkaitan antara keduanya akan tetapi ada beberapa hal yang tidak dapat dijelaskan melalui
teori ABC yaitu mengenai penganalisisan aktivitas untuk mengeliminasi aktivitas tidak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah pada suatu perusahaan.
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif dari
pada sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam
ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM
dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai
usaha perbaikan berkelanjutan.
2.3 Mengimplementasikan Activity Based Management

Tampilan bagan diatas merupakan model implementasi ABM yang menunjukkan


tujuan keseluruhan ABM adalah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini
dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan
serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Contohnya,
analisis akar pemicu (untuk menemukan pemicu sesungguhnya dari berbagai masalah)
menunjukkan peluang untuk perbaikan. Dengan mengidentifikasi berbagai biaya yang
ditimbulkan oleh pemborosan yang merupakan hasil dari penilaian atas setiap aktivitas
perusahaan dapat membuat prioritas berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan
pengurangan biaya paling besar. Selain itu, potensi pengurangan biaya itu sendiri diukur
melalui perhitungan ABC.
Dalam tampilan bagan diatas, terdapat 10 langkah dalam implementasi ABM: empat
langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah
umum. Dari 10 langkah tersebut, dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA
(analisis nilai proses) adalah:

1. Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justfikasi untuk implementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut:
a. Sasaran dan tujuan sistem ABM
b. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
c. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
d. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi
e. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.

2. Identifikasi, Definisi, Dan Klasifikasi Aktivitas


Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak
ABM daripada ABC. Definisi digunakan untuk mengetahui pekerjaan apa saja yang
membentuk suatu aktivitas untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai
tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung
dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-
time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan
keseluruhan. Identifikasi digunakan manajemen perusahaan untuk memusatkan
perhatian pada berbagai aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Penyebab Kegagalan Implementasi ABM


a. Kurangnya dukungan manajemen tingkat atas (Lack of support)
b. Manajer operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas
yang baru (incapability of operational managers).
c. Kurangnya kegiatan pelatihan dan pendidikan tentang penggunaan informasi
ABM (lack of training).
d. Para manajer menerima informasi baru dengan sikap skeptis (skeptical attitude).
e. Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan ABM
a. Budaya Organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan termasuk
perilaku,nilai, dan keyakinan yang dianut oleh karyawan.
b. Dukungan Dan Komitmen Manajemen Puncak
Penerapan ABM membutuhkan waktu dan sumber daya sehingga dukungan dan
peran dari manajemen puncak sangat diperlukan untuk keberhasilan
penerapannya.
c. Perubahan Proses
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang
untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada
sangat mendukung keberhasilan penerapannya.
d. Pelatihan Berkelanjutan
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja mereka yang cepat
berubah sangatlah penting.

Tahap Pelaksanaan Activity Based Management (ABM)


a. Activity analysis
Pengendalian dimulai dari pemahaman terhadap kegiatan/aktivitas yang
dikerjakan.
b. Market Targetting
ABM menuntut pihak manajemen senior untuk selalu menetapkan apa yang
dibutuhkan pelanggan dan menyiapkan target operasional untuk mencapai
kebutuhan tersebut.
c. Business Process Improvement
Manajer harus menyelaraskan bermacam-macam proses yang ada dalam
perusahaan.
d. Acitivity Improvement
Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses bisnis, da aktivitas.
e. Process Control
Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk meyakinkan bahwa
proses/aktivitas yang dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara
efektif dan konsisten.

2.4 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab,
pembuatan ukuran kinerja/benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian
penghargaan. Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara
tertentu sehingga seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan
bersama.
Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu
adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawabpada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuanga berfokus pada unit fungsional
perusahaan dan berbagai individu. Penekanannya adalah pada pencapaian hasil keuangan
yang optimal pada tingkat lokal (contohnya tingkat unit perusahaan). Sedangkan sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti
dan individu menjadi proses dan tim. Penekanannya adalah pada optimalisasi keseluruhan
sistem.
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
Unit Perusahaan Proses
Efisiensi operasional lokal Efisiensi Keseluruhan Sistem
Akuntabilitas Individu Akuntabilitas Tim
Hasil keuangan Hasil keuangan

Penetapan Ukuran Kinerja


Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas
benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan, ukuran kinerja bersifat objektif dan
relative stabil sepanjang waktu. Sedangkan pada sistem berdasarkan aktivitas ukuran kinerja
berorientasi pada proses dan atribut proses seperti waktu, kualitas dan efisiensi, standar
ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru.

Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas


1. Anggaran Unit Perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan Biaya standar 2. Standar bernilai-tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan
berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Sedangkan kerangka kerja
berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja dari perspektif keuangan, dimensi lain
yang penting yaitu waktu, kualitas dan efisiensi atas kinerja.
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

Pemberian Penghargaan
Pemberian penghargaan dalam kedua sistem, tiap orang akan diberi penghargaan atau
hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas.
Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba & keuntungan

2.5 Analisis Nilai Proses


Analisis Nilai Proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai
aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja
keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu
mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat
konseptual menjadi operasional.
1. Analisis Penggerak (Driver Analysis)
Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak
bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab
yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan.
2. Analisis Aktivitas
Analisis Aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus
menunjukkan empat hasil:
a. Aktivitas apa saja yang dilakukan
b. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
c. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai
aktivitas
d. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk
memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah dan tak-
bernilai-tambah.

Aktivitas Bernilai-Tambah (Value Added Activity)


Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai
aktivitas yang bernilai-tambah, contohnya riset pasar, merancang dan mengembangkan
produk, membuat dan menjual produk, serta layanan purna jual produk. Beberapa aktivitas
yang diisyaratkan dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum contohnya kepatuhan sistem
laporan SEC. Berbagai aktivitas lainnya adalah aktivitas discretionary jika memenuhi syarat
berikut:
a. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
b. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya
c. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai
aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.

Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah (Non Value Added Activity)


Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan
dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah.
Aktivitas tak-bernilai-tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi
salah satu dari tiga syarat yang disebutkan diatas.
Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak-
bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Karena peningkatan
persaingan, banyak perusahaan mencoba untuk mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah
karena berbagai aktivitas tersebut menambah biaya yang tidak perlu dan menekan kinerja.
Contoh aktivitas tak bernilai tambah: penjadwalan, perpindahan, waktu tunggu,
pemeriksaan dan penyimpanan.
Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk mengidentifikasi yang pada akhirnya
mengeliminasi semua aktivitas yang tidak dibutuhkan dan pada saat yang sama akan
meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan. Tantangan dari analisis aktivitas adalah
menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk tanpa menggunakan satupun dari
aktivitas tak bernilai tambah.

Pengurangan Biaya
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara:
1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai tambah.
2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang timbul
oleh beberapa strategi yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu
aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan
dengan menggunakan economy of scale.

3. Pengukuran Kinerja Aktivitas


Usaha manajemen dalam memperbaiki profitabilitas dapat dinilai dari aktivitas dan
proses yang dilakukannya. Pengukuran kinerja aktivitas dibagi dalam 2 bentuk: keuangan dan
non keuangan. Ukuran kinerja aktivitas ini berpusat pada tiga dimensi utama, yakni efisiensi,
kualitas, dan waktu.
1. Efisiensi
Ukuran ini berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas.
Efisiensi dapat dilakukan dengan cara menghasilkan output aktivitas yang sama
dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan. Ukuran ini bersifat
keuangan.
2. Kualitas
Ukuran ini berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas
dilakukan pertama kali. Ukuran ini bersifat keuangan.
3. Waktu
Lama tidaknya waktu yang digunakan menjadi ukuran kinerja aktivitas yang berkaitan
dengan penggunaan sumber daya. Ukuran ini bersifat non keuangan.
Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja akan memberikan informasi khusus mengenai pengaruh
dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Adapun ukuran keuangan untuk efisiensi
aktivitas adalah
1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Perusahaan harus bisa membedakan mana biaya yang bernilai tambah dengan
biaya yang tidak bernilai tambah. Dengan mengurangi biaya tak bernilai
tambah tentunya akan meningkatkan efisiensi aktivitas. Oleh karena itu perlu
ditetapkan standar ukuran output. Adapun rumusnya :

Biaya Bernilai Tambah : SQ x SP


Biaya Tak Bernilai Tambah : (AQ SQ) SP

Di mana,
SQ : tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP : harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ :penggunaan kuantitas sesungguhnya sember daya fleksibel atau
kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang
terikat.

Contoh: Data Aktivitas RTP Inc.

Dapat dilihat bahwa standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan
pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan
membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, tidak ada produk cacat dengan
memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Sehingga
pengawasan dapat ditiadakan. Penyetelan merupakan aktivitas yang
dibutuhkan, tapi agar tidak terjadi pemborosan harus ada usaha membuat
waktu penyetelan menjadi nol.
Laporan biaya di atas memungkinkan manajer melihat berbagai biaya yang tak
bernilai tambah. Konekuensinya laporan tersebut menekankan pada peluang
untuk perbaikan. Pelaporan berbagai biya ini membantu para manajer
memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhitungan harga.

2. Tren Dalam Laporan Biaya Aktivitas


Apabila perusahaan telah memperbaiki berbagai aktivitas, untuk menentukan
apakah terjadi penurunan biaya dapat dilakukan dengan membandingkan
berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Inilah yang
dimaksud dengan Pelaporan Tren, yakni mengeliminasi biaya tidak bernilai
tambah dari waktu ke waktu.

Laporan tren tersebut menunjukkan penguranga biaya, dimana perusahaan


mampu mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak bernilai
tambah. Namun, masih ada banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan
aktivitas sejauh ini telah berhasil baik.

3. Penetapan Standar Keizen


Perhitungan biaya Keizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan
biaya yang tak bernilai tambah. Standar Keizen mencerminkan perbaikan yang
direncanakan untuk periode masa mendatang dan siklus pemeliharaan.

4. Benchmarking
Benchmarking menggunakan pendekatan penetapan standar yang digunakan
untuk mengidentifikasi berbagai peluang aktivitas. Ada 2 jenis bencmaring,
internal dan eksternal. Bencmarking internal bertujuan menjadi yang terbaik
dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses Benchmarking eksternal
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.

5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku


Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi
biaya tak bernilai tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai
ukuran output) dan cara bagaimana mereka digunakan dapat mempengaruhi
perilaku.

6. Manajemen Kapasitas Aktivitas


Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Variansi Volume Kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).
Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas
(AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage AU) adalah informasi
penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah
mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana
variansi aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume
aktivitas.
2.6 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Sumber-sumber
keanekaragaman pelanggan meliputi frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman,
jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan
rekayasa teknik.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk


Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara
yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk.
Contoh:
RPT Inc. Memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama. ABC
digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari kesebelas
pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50% dari total penjualan dan
10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh kesepuluh
pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Datanya
sebagai berikut:

Saat ini, biaya yang digerakkan pelanggan dibebankan pada pelanggan


berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC memperbaiki
pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih
baik merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan: jumlah pesanan dan
jumlah tindakan penjualan. Tarif aktivitas adalah $2.000 per satuan
($404.000/202 pesanan) untuk pemenuan pesanan dan $1.000 per tindakan
($220.000/220 tindakan) untuk aktivitas penjualan. Dengan demikian
informasi ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan dapat dibebankan kepada
kelompok pelanggan berikut.

Hal ini menujukkan gambaran yang sangat berbeda sari biaya pelayanan pada
setiap tipe pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil dibiayai lebih banyak,
padahal jumlah pesanannya lebih kecil dan lebih jarang, bahkan tenaga
penjualan harus melakukan lebih banyak negosiasi dengan tipe pelanggan ini
untuk membuat penjualan.

2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas


Biaya pemasok lebih banyak daripda harga pembelian komponen atau bahan
yang dibutuhkan. Pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal
suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok
mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan
perhitungan harga produk pada ABC.
DAFTAR PUSTAKA
Apri Lilmuttaqin. 2014. Resume Manajemen Berdasarkan Aktivitas pada
http://aprililmuttaqin.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-berdasarkan-aktivitas.html.
Diakses pada tanggal 22 Januari 2016 pukul 10.00.
Don R. Hansen and Maryanne M. Mowen (H&M). Cost Management, Accounting, and
Control 5th edition. Thoson South-Western Inc.