Anda di halaman 1dari 15

MANAJEMEN OPERASIONAL

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Ujian Akhir Semester


\

Dosen Pengampu:
Dr. Siti Aisjah, SE, MS

CHAPTER 13
GLOBE TRADE AND SUPPLY NETWORK APPLICATION

Disusun Oleh:

Ni Nyoman Suli Asmara Yanti 166020201111001


Muhammad Arif Adriansyah 166020201111011
Ellen Deviana Arisadi 166020201111016

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
CHAPTER 13
GLOBE TRADE AND SUPPLY NETWORK APPLICATION

GLOBAL OPERATIONS STRATEGIES


Persaingan internasional adalah arena yang kompleks bagi perusahaan manapun.
Seperti yang diungkapkan Meredith dan Shafer (2002) bahwa perusahaan sekarang
beroperasi di pasar domestik, eksportir dan pasar internasional pada waktu yang sama. Kami
memiliki perusahaan global, usaha patungan, kepemilikan parsial, aliansi strategis, produksi
outsourcing dan layanan, membangun, pemasok asing dari suku cadang, usaha bersama,
bahkan reimporting pengaturan manufaktur. Namun, sementara operasi global sering
digunakan untuk mengurangi biaya langsung, mereka juga menentukan harga dalam hal
koordinasi dan fleksibilitas.
Meredith dan Shafer (2002) mengatakan bahwa koordinasi operasional global terdiri
dari banyak elemen penyediaan informasi yang akurat yang diperlukan dalam rantai pasokan,
untuk meminimalkan biaya kesalahan serta biaya penyimpanan dan persediaan. Memang,
sebagai koordinasi global , hal ini menjadi masalah, banyak perusahaan akan berusaha untuk
membangun pengaturan sumber tunggal yang lebih dekat dengan basis pasokan yang lebih
kecil dan lebih disukai.
Operasional memiliki peran penting dalam bersaing secara internasional. Keputusan
operasi strategis diperlukan mengenai isu-isu seperti responsif dan fleksibilitas pasokan
dalam negeri dibandingkan dengan outsourcing terhadap biaya rendah, produsen dengan upah
rendah; Lokasi yang sesuai untuk fasilitas internasional; Kapasitas output; Dan trade-off
tenaga kerja di setiap lokasi. Ada enam karakteristik utama dari sistem transformasi yang
sangat penting saat membuat keputusan semacam itu (hal ini telah diadaptasi oleh Meredith
dan Shafer [2002]):
Efisiensi atau 'melakukan yang benar'. Diukur sebagai output per unit input. Masalah
datang dalam membuat perbandingan, menemukan perbandingan yang berarti dan
memilih yang langkah-langkah yang benar untuk input dan output ini.
Efektivitas atau 'melakukan hal yang benar'. Apakah set output yang tepat diproduksi?
Apakah kita fokus pada tugas yang tepat
Kapasitas. Tingkat maksimum output yang dapat dicapai. Di sini, keseimbangan harus
terjadi antara kapasitas dan efisiensi.
Kualitas. Apakah tingkat kualitas outputnya benar dan dapat dicapai secara konsisten?
Waktu merespon. Seberapa cepat outputnya bisa diproduksi? Atau lebih disukai, tingkat
output bisa ditetapkan untuk menanggapi sifat sebenarnya permintaan real time.
Fleksibilitas. Bisakah sistem transformasi menghasilkan output lain yang berbeda?
Seberapa mudah? Seberapa cepat? Apa variasi tingkat kustomisasi yang mungkin?

Choice of operations strategy


Pilihan strategi operasi dapat mencerminkan dua variabel penting:
Tingkat pengurangan biaya yang diperlukan.
Tingkat fleksibilitas dan daya tanggap yang dibutuhkan.

1
Gambar. 13.1 dibawah ini menunjukkan strategi operasi yang mungkin diterapkan -
tergantung pada tujuan perusahaan.

International operations strategy


Dalam strategi ini, perusahaan domestik mengimpor dan mengekspor barang dan jasa
dari negara asal ke negara tujuan, di luar negeri - sebuah strategi yang mengandalkan
pemberian lisensi dan agen ke luar negeri. Dalam contoh ini, perusahaan beroperasi dengan
biaya tinggi dan mode responsif rendah. Ini adalah yang paling menguntungkan, dengan
sedikit responsif lokal atau fleksibilitas dan sedikit keuntungan biaya karena proses
transformasi agak jauh dari pasar. Namun, sebagai pemain strategi internasional, kadang-
kadang yang paling mudah untuk membangun dengan sedikit perubahan dalam operasi yang
ada dan eksposur risiko terutama diambil oleh pemegang lisensi.

Multidomestic operations trategy


Dalam hal ini keputusan operasional didesentralisasikan dan diambil di setiap negara
tertentu. Secara organisasi, perusahaan yang terlibat biasanya adalah unit bisnis strategis,
anak perusahaan, waralaba, mitra outsourcing atau perusahaan patungan dengan pemasok.
Produsen lokal di pasar lokal memaksimalkan respon dan fleksibilitas dan mendorong
diferensiasi dan varietas - kustomisasi massal untuk mengakomodasi selera lokal sering juga
disebut sebuah pilihan. Kontrol dan koordinasi juga lebih mudah menggunakan strategi ini,
karena perusahaan tidak hanya mengekspor produk tetapi juga mengelola prosesnya. Namun
ada sedikit biaya manfaat menggunakan pendekatan multi-domestik ini. Kelebihan dan
kekurangannya dari jenis strategi operasional ini juga bisa diterapkan pada sumber dari
vendor dalam negeri daripada dari luar negeri.

2
Global, low cost operations strategy
Diterapkan untuk produk dan proses standar yang bisa diproduksi dalam jumlah besar
oleh produsen besar yang beroperasi di negara dengan ekonomi upah rendah seperti Asia.
Skala ekonomi dimungkinkan karena berjalan lama dan ukuran operasinya. Koordinasi sering
menjadi masalah karena kontrol atas banyak pemasok. Strategi ini juga kurang responsif dan
fleksibel.

Transnational operations strategy


Strategi ini berusaha mencapai yang terbaik dari kedua dunia. HAl ini mengeksploitasi
skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk responsif, dengan menyadari bahwa
kompetensi inti, kemampuan atau proses tidak hanya tinggal di dalam negeri atau di negara
asal. Strateginya bersifat transnasional karena menggerakkan orang, proses, materi dan
gagasan yang melanggar batas nasional. Perusahaan-perusahaan ini kemudian dapat mengejar
diferensiasi, biaya rendah dan respon secara bersamaan.
Strategi operasi global meningkatkan tantangan dan peluang untuk kebanyakan
organisasi. Banyak perusahaan domestik telah memilih untuk mengembangkan secara
internasional untuk alasan strategi seperti perbaikan jaringan biaya dan pasokan. Namun, ada
juga masalah dalam hal menyediakan operasi yang cukup fleksibel dan responsif yang bisa
memberi variasi barang-barang.

Sourcing and procurement operations strategies


Organisasi sering memanfaatkan barang dengan harga lebih rendah yang dipasok oleh
vendor asing. Pengambilan keuntungan dari upah rendah, pemasok semacam itu mampu
melemahkan pesaing yang beroperasi di pasar domestik. Namun, menurut sifatnya, banyak
barang konsumsi - pakaian, alas kaki, makanan, minuman, mainan, perabotan, listrik,
elektronik, barang rumah tangga, dll - dan layanan yang terlibat memiliki perilaku yang
dinamis dan kompleks, biasanya dijual di musim diskrit. Biaya rendah, meski penting,
mungkin bukan satu-satunya kriteria strategi pembelian untuk konsumen akhir maupun
pembeli eceran. Pada bagian ini, kami berusaha untuk menetapkan, menggunakan penelitian
empiris, apa keuntungan dan kerugiannya untuk menggunakan strategi operasional produsen
asing sebagai pengganti pemasok dalam negeri. Selanjutnya, kita akan memeriksa berbagai
trade-off yang bersangkutan dan selanjutnya menganalisis biaya yang terlibat.

The role of strategic sourcing and procurement as an operations strategy


Biasanya, biaya rendah tampaknya menjadi kebutuhan pembelian utama bagi banyak
organisasi- Dengan tujuan operasional strategis dari hubungan pemasok adalah biaya
pengurangan. Stuart dan McCutcheon (2000) mengidentifikasi empat mekanisme utama
untuk mencapai hal ini:
Menurunkan biaya produksi pemasok,
Peningkatan kualitas kesesuaian (konsisten memenuhi spesifikasi),
Substitusi material / lokasi,
Menurunkan biaya transaksi, termasuk biaya inspeksi bahan masuk, pencarian vendor
dan evaluasi, masalah pemasok yang diperbaiki, dan komunikasi dengan pemasok.

3
Sourcing location and discounts
Penelitian yang dilakukan oleh Strategic Operations Management Center di Universitas
Indonesia East Anglia, Inggris (Lowson, 2001d), menganalisis strategi sumber operasional
dari sebuah nomor organisasi dibagi antara Amerika Utara (44%) dan Eropa (56%).
Perusahaan yang terlibat pertama kali diminta untuk mengkonfirmasi lokasi utama dari lokasi
yang mereka miliki. Barang dan jasa yang dibeli selama dua belas bulan terakhir. Organisasi
juga memberikan indikasi diskon rata-rata (persen biaya unit lebih rendah) dicapai dari
strategi operasi sumber non-domestik dan off-shore. Tabel 13.1 merupakan rincian
temuannya:

Sourcing objectives
Tabel 13.2 merinci tujuan sumber utama dari strategi operasi ini untuk kedua wilayah
Responden Amerika Utara dan Eropa. Para peserta menilai tujuan ini dan mereka dibagi
menjadi domestik dan asing (untuk memasukkan keuntungan dalam setiap kasus).
Bagi kedua kelompok organisasi dengan biaya rendah merupakan keuntungan utama
dalam sumber asing; (hal ini menarik untuk dicatat bahwa off-shore, kualitas menempati
urutan kedua untuk kedua perusahaan Amerika Utara dan Inggris). Keputusan sumber dalam
negeri kurang jelas. Kualitas, waktu respon, desain dan fleksibilitas semua skor tinggi.
Tampaknya biaya itu mungkin bukan satu-satunya sumber aspirasi - tujuan lainnya bisa
dilihat, meski ini akan berubah dari musim ke musim.

Sourcing responsiveness and flexibility


Pertama, untuk kesepakatan untuk mencapai responsif dan fleksibilitas organisasi dari
pemasok di berbagai wilayah geografis. Responden memberikan data untuk rata-rata timbal
waktu atau waktu pemesanan sebelumnya yang diperlukan untuk barang dan jasa yang

4
diberikan. Tabel 13.3 menunjukkan responsif dengan memeriksa lead time sebelum
perusahaan harus menahan kapan harus berurusan dengan pemasok di lokasi yang berbeda.

Tabel 13.4 memberikan bukti kuat dari perdebatan sumber sumber yang lebih luas.
Tampaknya, banyak isu penting selain hanya biaya unit item. Kita perlu mengerti fleksibilitas
pemasok sekali pesanan awal telah ditempatkan, dengan kata lain, begitu permintaan tren
menjadi jelas fleksibilitas semacam itu bisa dicari baik dalam volume yang dibutuhkan sama
seperti bauran produk.
Tabel 13.5 menunjukkan fleksibilitas vendor menurut wilayah setelah musim penjualan
tercapai. Dengan kata lain, kemampuan beradaptasi mereka untuk mengatasi surplus dengan
cara pengembalian, diskon dan penurunan harga. Pola yang serupa pada Tabel 13.4 muncul.
Pada akhir musim, supplier domestik (Inggris dan Amerika Utara, dan sampai tingkat Eropa)
tampaknya lebih fleksibel dalam hal negosiasi semacam itu.

5
Sebagai rangkuman, sepertinya ada sesuatu yang menjadi paradoks. Diskon biaya yang
lebih besar jelas tersedia dari vendor asing (terutama di Asia, Amerika Tengah dan Afrika),
seperti yang terlihat dari Tabel 13.1. Namun, biaya yang lebih rendah bukanlah satu-satunya
tujuan. Tabel 13.2 menunjukkan bahwa kualitas, waktu respon, fleksibilitas dan desain juga
memiliki peran yang kuat untuk dilakukan. Namun kita lihat dari Tabel 13.4 dan 13.5 bahwa
banyak sumber pasokan (Amerika Tengah, Asia dan Afrika) gagal menawarkan kelebihan
ini. Selanjutnya, Tabel 13.1 menunjukkan bahwa organisasi Amerika Utara dalam penelitian
ini bersumber dari 47 persen barang selama periode dua belas bulan dari daerah tersebut, dan
retailer Eropa sebesar 38 persen. Dari temuan ini, dapat diasumsikan bahwa tujuan strategi
operasi pembelian dari organisasi ini jelas kurang optimal dalam hampir 50 persen (Amerika
Utara) dan 40 persen (Eropa) kasus.

The hidden and inflexibility costs of offshore sourcing


Banyak biaya sumber di luar negeri dapat diklasifikasikan sebagai biaya tersembunyi.
Organisasi yang terlibat dalam penelitian ini diminta untuk menyarankan kategori biaya yang
terkait dengan pembelian di luar negeri, terlepas dari biaya barang itu sendiri (Tabel 13.6).
Tampaknya dampak dari biaya tersembunyi ini tidak substansial. Namun, tidak jelas
apakah responden sebenarnya menghitung biaya ini atau membandingkannya dengan
keuntungan sumber offshore (wilayah untuk penelitian di masa depan). Perusahaan-
perusahaan dalam penelitian ini mengutip, alasan untuk mengimpor, fakta bahwa harga
offshore yang rendah memungkinkan penjualan di bawah harga tradisional, sementara masih
memberikan margin yang menarik. Namun margin ini mungkin terkikis secara substansial
saat biaya tersembunyi dihitung. Selain biaya tersembunyi, kita juga perlu tahu berapa biaya
penggunaan supplier yang tidak fleksibel dan tidak responsif (biaya tidak fleksibel).

Biaya pengimporan mungkin terkait erat dengan jenis strategi operasi sumber yang
digunakan. Penelitian menunjukkan bahwa banyak organisasi menggunakan strategi operasi
untuk pengadaan yang dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis:
1. Offshore, low cost supplier asing memproduksi dan mengirimkan 100 persen barang
yang dibutuhkan untuk musim penjualan sebelum dimulainya musim penjualan
tersebut. Keputusan pembelian dibuat jauh sebelum musim penjualan, sebelum ada
indikasi permintaan yang diketahui.

6
2. Combined - supplier asing mengirimkan sebagian besar barang yang dibutuhkan
sebelum dimulainya musim penjualan. Retailer kemudian membuat pengisian pesanan
mingguan untuk supplier dalam negeri.
3. Domestic, responsive and flexible supplier domestik mengirimkan sebagian (misalnya
40 persen) barang yang dibutuhkan sebelum dimulainya musim penjualan. Setelah itu,
persediaan musim didasarkan pada perkiraan ulang permintaan aktual dengan
menggunakan data PoS yang disediakan oleh retailer dan menyusun ulang
menggunakan Electronic Data Interchange (EDI) untuk menyediakan pasokan dan
pengiriman produk cepat yang sesuai permintaan.
Ada kelebihan dan kekurangan yang terkait dengan masing-masing strategi operasi ini.
Biaya unit rendah yang tersedia offshore dibandingkan dengan supplier domestic dengan
harga yang lebih tinggi, namun lebih fleksibel dan inovatif yang beroperasi sesuai dengan
kebutuhan permintaan aktual. Meskipun mengenakan biaya unit yang lebih tinggi untuk
barang, ada kemungkinan yang kedua sebenarnya lebih murah untuk retailer dalam jangka
panjang. Disarankan bahwa jika biaya ketidakfleksibelan dapat diukur dengan benar, sumber
offshore mungkin bukan strategi yang paling hemat biaya. Penelitian diperlukan untuk
menghitung biaya dari berbagai skenario sumber ini.
Dalam usaha awal untuk menganalisis implikasi dari tiga strategi sumber operasi yang
diuraikan, diteliti tiga peritel barang pakaian. Masing-masing memberikan rincian
pengukuran kinerja untuk mencari item pakaian yang sama (jeans denim pria) selama satu
musim pakaian pada tahun 2000/2001 (Tabel 13.7). Retailer A memiliki sumber jins terutama
dari Hong Kong sepanjang musim; Retailer B menggunakan dua supplier di musim ini,
pesanan massal dari Thailand, kemudian mengacu dari Inggris; Retailer C menggunakan
sepenuhnya vendor dalam negeri dengan operasi yang fleksibel dan responsif.
Dari tabel 13.7 dapat dilihat bahwa untuk tiga retailer yang terlibat, dalam semua
ukuran kinerja, terlepas dari marjin/penjualan kotor, penggunaan vendor dalam negeri,
responsif dan fleksibel muncul sebagai strategi sumber terbaik. Diduga bahwa alasan
mendasar untuk kinerja retailer unggul dari barang yang menggunakan strategi tersebut
adalah realisasi bahwa tidak ada prakiraan yang sempurna - hanya selama musim penjualan,
saat permintaan konsumen terungkap, keputusan supply yang tepat dapat dibuat.

7
Penelitian di bagian ini memang menunjukkan temuan penting. Di hampir semua
ukuran kinerja, sumber domestik, responsif dan fleksibel mungkin jauh lebih efisien dan
optimal daripada pasokan offshore. Selain itu, dapat ditunjukkan bahwa produsen dalam
negeri dapat mengisi hampir 25 persen lebih banyak per item dan masih membuktikan pilihan
yang lebih murah bagi pelanggan retailer mereka. Hal ini disebabkan oleh fleksibilitas dan
daya tanggap mereka, dan penghematan yang mereka berikan melalui penghindaran biaya
tersembunyi dan biaya tidak fleksibel yang terkait dengan pengimporan (Lowson et al., 1999;
Hunter et al., 2002). Keuntungan yang terkait dengan kecepatan respon dan fleksibilitas juga
akan memungkinkan retailer mengurangi harga poin di bawah pesaing (menggunakan
pasokan offshore) sebanyak 30 persen, dan masih memperoleh return yang sama dengan
pesaing (Lowson, 1999; Gilreath et al., 1995).

Some conclusions
Pembelian, pengadaan dan sumber telah dianggap strategis sebagai strategi operasi bagi
sejumlah perusahaan. Bagi banyak orang, mencari biaya barang unit rendah tampaknya
menjadi tujuan utama, dengan diskon yang cukup besar yang tersedia offshore. Kami telah
memutuskan untuk menetapkan tujuan lain (terlepas dari biaya) yang mendasar bagi
keputusan sumber dan apakah ini sebenarnya dapat digolongkan. Jelas bahwa sejumlah
tuntutan lain terlibat dalam perdebatan pengadaan, walaupun banyak yang tidak mudah
dihitung karena biaya pembelian rendah.
Pelajaran mendasar dari bagian ini berkisar pada biaya impor dibandingkan dengan
supplier lokal, responsif dan fleksibel, dan ukuran kinerja apa yang digunakan untuk
menentukan di antara keduanya. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menetapkan biaya
impor dan untuk menilai apakah hal ini benar-benar dihitung oleh retailer saat membuat
keputusan sumber.

SUPPLY NETWORK OPERATIONS STRATEGY


Supply management, telah menjadi pengaruh yang merata di sejumlah sektor. Istilah
rantai pasokan mengacu pada semua value adding pada aktivitas operasional yang terlibat
dalam penyediaan supply bagi pengguna akhir dengan suatu layanan atau produk. Harus
diingat bahwa bukan hanya barang yang mengalir melalui sistem pasokan tetapi juga
informasi, dana, orang, barang bekas daur ulang dan barang-barang lainnya. Manajemen
sistem pasokan juga mencakup area fungsional dan organisasi lainnya ini sebenarnya
merupakan disiplin dan kemampuan lintas fungsional dan antar-organisasi.
Martin Christopher (1992) menawarkan definisi untuk supply network:

An interconnection of organizations which relate to each other through upstream and


downstream linkages between the different processes and activities that produce value in the
form of products and services to the ultimate consumer.

History and evolution of supply network and supply chain operations strategies
Sejak awal 1950-an, pendekatan sistem telah diasumsikan semakin penting dalam
berbagai disiplin ilmu. Bertalanffy (1950, 1956), salah satu kontributor paling awal,
mengungkapkan pentingnya gagasan tentang sistem terbuka atau tertutup terhadap pengaruh
lingkungannya. Saat ini, gagasan ini mencakup banyak hal, tidak hanya manajemen, dengan
8
penggunaan istilah seperti sinergi, emergent properti, teori holisme dan gestalt. Pentingnya
perkembangan ini adalah kenyataan bahwa sekarang diakui bahwa sebuah organisasi tidak
berada dalam ruang hampa; Keberhasilan atau kegagalannya sangat bergantung pada tubuh
dan individu lain di lingkungannya.
Dari konsep sistemik ini muncul pemahaman bahwa sebuah organisasi melakukan
sebagai bagian dari kelompok atau sistem pasokan yang lebih luas (juga disebut saluran atau
jaringan pipa atau rantai). Rantai seperti itu hanya sekuat kaitannya yang paling lemah,
walaupun harus dikatakan bahwa pendukung sebelumnya membatasi teori tersebut pada satu
rantai organisasi vertikal tanpa hubungan horizontal tertentu (Stevens, 1989).
Sulit untuk tepat mengenai asal usul pasti dari supply chain atau strategi supply chain.
Mungkin mereka tumbuh dari disiplin pengelolaan dan logistik material, dan, pada akhir
1970an dan awal 1980an, gagasan untuk mengintegrasikan wilayah fungsi dalam perusahaan
untuk mendapatkan sinergi.
Salah satu pengaruh paling awal pada kelompok pemikiran integrasi adalah Porter
(1985) yang menggambarkan rantai nilai organisasi sebagai tertanam dalam sistem nilai yang
terdiri dari pemasok dan pembeli. Keterkaitan dalam rantai atau sistem ini menyediakan blok
bangunan keunggulan kompetitif. Istilah 'rantai nilai tambah' berasal dari bidang
mikroekonomi, di mana ia digunakan untuk menggambarkan berbagai langkah yang dapat
dilakukan oleh barang atau jasa dari bahan baku hingga konsumsi akhir. Para ekonom
menyusun transaksi ini sebagai arms-length relationships, atau hierarki dari kepemilikan
bersama. Sebaliknya, manajemen rantai pasokan melibatkan kemitraan yang dikembangkan
antara organisasi yang melakukan langkah linier yang berdekatan dalam rantai tersebut.
Rantai pasokan dipandang sebagai keseluruhan dan bukan seperangkat bagian yang
terfragmentasi agar aktivitas, unit dasar keunggulan kompetitif, dapat dikonfigurasi, dibatasi
dan dilakukan dengan cara yang berbeda untuk menyaingi (Porter, 1996).
Pengaruh awal lainnya pada pemikiran jaringan pasokan termasuk dinamika sistem -
khususnya amplitudo volatilitas hulu sepanjang jalur pasokan (Forrester, 1961); Integrasi
anggota menjadi kemitraan di sepanjang rantai pasokan yang disebut value added
partnership' (Johnson dan Lawrence, 1988); Dan fasilitasi data dan informasi sepanjang
rantai dengan menggunakan sistem informasi dan teknologi informasi (McFarlan, 1984;
Malone et al., 1987).
Setelah diketahui betapa pentingnya supply network, lalu dikembangkan strategi
operasi, salah satunya termasuk supply network strategy sebagai contoh atau jenis tertentu.
Dalam hal ini, supply chain strategy menjadi subkelas dari supply network.

Forming a Supply Network Operations Strategy


Sebagian besar organisasi tertanam kedalam struktur jaringan yang sangat rumit dan
sulit untuk membangun suatu strategi operasi yang mempertimbangkan suatu laporan.
Strategi operasi jaringan, menurut Gadded an Hakansson (2001), melibatkan tiga dimensi
penting yaitu :
Thinking and Planning In Network Terms. Pola aktivitas adalah bagian dari konstelasi
sumber daya dan keseluruhan struktur jaringan. Mengembangkan strategi operasi
memerlukan beberapa apresiasi terhadap struktur dan proses yang terlibat kedalam
kompleksitas. Dalam suatu pemikiran ada beberapa yang perlu melibatkan pengetahuan

9
bukan hanya organisasi yang luas tetapi juga jaringan yang telah tertanam jiwa
organisasi
The Importance of Network Organizing. Semua jaringan yaitu sebagai kumpulan
pelaku, aktivitas, dan sumber daya yang telah terorganisir. Ini juga melibatkan posisi
perusahaan kedalam hubungan dengan orang lain. Menurut Lorenzoni dan Baden Fuller
(1995), ketika kemampuan mitra sangat penting bagi pengembangan perusahaan hub
dalam sebuah jaringan, maka strategi dan struktur harus dibangun secara bersamaan.
Suatu strategi operasi jaringan bergantung pada kemampuan orang lain dan koneksi
terhadap kemampuan seseorang seperti pada kemampuan internal, Lorenzoni dan
Baden Fuller berpendapat bahwa bentuk pemikiran strategis yang baru sangat
diperlukan. Berbagi informasi merupakan isu krusial dalam semua jenis jaringan.
Perusahaan sebagai unit pengetahuan dan perusahaan sebagai unit komunikasi
sepenuhnya bergantung pada arus informasi yang berfungsi. Bagian dari pertukaran
informasi ini menyangkut pada data keras tetapi juga berdasarkan gagasan, perasaan
dan pemikiran. Namun, dalam perancangan sistem informasi yang tepat adalah tugas
yang bermasalah dan manajer harus memastikan bahwa struktur dirancang yang dapat
memberikan lingkungan yang menguntungkan bagi interaksi untuk dibentuk dan
memberikan hasil informasi yang baru
The Importance of Acting In Network. Network acting yaitu sebagai pemikiran jaringan
dan pengorganisasian jaringan. Salah satu ciri utama jaringan yaitu bahwa tindakan
paling sering dapat dilihat sebagai reaksi terhadap tindakan yang dilakukan oleh orang
lain. Oleh karena itu, dalam pemikiran strategis harus dalam hal pola tindakan dan
reaksi. Jaringan tidak bisa dikatakan kedalam bagian ekuilibrium, selalu keadaan fluks.
Sebagai sistem adaptif yang kompleks dan manajemen komprehensif yang tidak
mungkin dilakukan. Aktor jaringan dapat mempengaruhi apa yang sedang terjadi,
namun reaksi pola kompleksitas hampir tidak mungkin diprediksi. Meskipun sistem ini
memiliki tingkat deterministik, yaitu dalam batasan waktu tertentu, tidakan non linier
dan tidak dapat memprediksikan masa depan dengan tingkat akurasi apapun karena pola
perilaku yang sama tidak pernah terulang

Forming a Supply Chain Operations Strategy


Strategi operasi rantai pasokan yaitu subclass dari strategi jaringan pasokan. Hal ini
menentukan sifat pengadaan bahan baku, pengangkutan bahan baku, pembuatan produk atau
penyerahan layanan, dan pendistribusian. Strategi semacam itu juga dikenal sebagai strategi
operasi rantai nilai dan biasanya merupakan sebagai interaksi liniear
Rantai suplai atau manajemen rantai nilai terdiri dari kegiatan operasional atu taktis dan dapat
didefinisikan sebagai mengelola keseluruhan rantai pasokan bahan baku, manufaktur,
perakitan, dan distribusi ke konsumen akhir. Jones (1989)
Rantai pasokan terdiri dari tiga elemen utama, yaitu : struktur, proses, dan keterkaitan
diantara keduanya :
Structures, yaitu sebagai unit organisasi dalam rantai pasokan yang saling berinteraksi.
Mereka termasuk perusahaan, pemasok, pelanggan, saluran distribusi, pusat
perancangan dan rekayasa, pusat manufaktur dan pelayanan

10
Processes, yaitu sebagai kegiatan operasional yang mengubah input menjadi output.
Hal ini dapat melibatkan perencanaan permintaan, perencanaan, peramalan, pengadaan,
pembelian, manufaktur dan jasa, logistic, pesanan masuk, pengelolaan material, dan
pengembangan produk atau layanan baru
Linkages, yaitu menghubungkan proses ke struktur melalui komunikasi, biasanya dalam
bentuk informasi bersama dan komunikasi berkesinambungan
Sebagai tambahannya :
Cross functinal teams, untuk mengkoordinasikan interaksi antara fungsi supply chain
Cross enterprise team, untuk mengkoordinasikan interaksi antara node atau organisasi
supply chain
Pada tingkat strategis, strategi operasi rantai pasokan melibatkan pengambilan
keputusan jangka panjang mengenai beberapa elemen, yaitu :
Mengkoordinasika dan integrase semua aktivitas rantai pasokan menjadi proses yang
mulus didalam dan di luar organisasi
Merencanakan dan berkolaborasikan lintas rantai pasokan yang telah terdistribusikan
Optimal mengantarkan produk yang tepat ketempat yang tepat pada waktu yang tepat
Strategi operasi rantai pasokan dalam arti sebenarnya yaitu untuk mendorong sudut
pandang informasi dan produk yang jauh lebih luas dalam pengaturan pasokan. Hal ini harus
memasukan kedalam gagasan konsumen akhir dan penyediaan dan koordinasi kegiatan yang
akan menyediakan kombinasi produk dan layanan yang mereka butuhkan. Manfaat lain yang
lebih kualitatif, yaitu :
A focus upon the end consumer. Bahwa pelanggan membuat keputusan yang dapat
mempengaruhi keberhasian suatu industry yang lama. Agar tetap kompetitif setiap
perusahan harus memastikan bahwa semua aktivitas di sepanjang rantai dikelola sesuai
dengan permintaan pelanggan
Synergy. Pencapaiain interaksi yang optimal sebagai sumber daya perusahaan dari
system pasokan akan memungkinkan operasi lebih efektif dan efisien. Sehingga
memberikan nilai yang lebih tinggi kepada konsumen akhir namun dengan biaya lebih
rendah. Secara teori manfaat dari operasi sinergis harus lebih besar dari pada yang dapat
dicapai oleh perusahaan individu
Continuity. Perusahaan dalam rantai pasokan terkait dengan eratnya lebih cenderung
membangun kemitraan jangka panjang dan aliansi. Keamanan ditengah lingkungan
dapat memberikan gejolak dari pengembangan hubungan semacam itu dan keahlian
bersama yang dimilikinya, serta hambatan dari masuknya yang telah berkembang
Information. Operasi manajemen rantai pasokan yang sukses sangat bergantung pada
informasi bersama. Pembagian data, secara teori, dapat memperkaya proses bisnis dan
menghubungkan penawaran dengan permintaan yang lebih dekat
Coorperation. Dengan berkurangnya hambatan organisasi, perusahaan yang laint dapat
menyumbangkan keahlian mereka kedalam apa yang secara tradisional menjadi fungsi
internal seperti penelitian dan pengembangan, pengembangan produ baru, pemasaran
dan promosi
Customer Access. Berpotensi dengan menggunakan manajemen rantai pasokan,
organisasi lebih jauh kehulu dapat menjalinkan hubungan yang lebih dekat dengan
permintaan pelanggan dari pada yang biasanya mereka harapkan

11
Diversity. Integrasi siklus produk yang lengkap pada berbagai tahapannya disepanjang
sistem pasokan memang memiliki potensi untuk meningkatkan penyesuaiain produk
Manajemen rantai pasokan mencakup sejumlah aktivitas, beberapa diantaranya lebih
bernilai dari pada yang lain, sementara strategi rantai pasokan melibatkan pengambilan
keputusan jangka panjang mengenai proses operasional inti, sumber daya, teknologi dan
aktivitas taktis dan pendukung tertentu. Disarankan bahwa banyak istilah yang ditemui dalam
literatur terdahulu, sebenarnya sama dengan daftar singkat aksional akal sehat :
Suatu organisasi telah menjadi sistem terbuka, ada beberapa dilingkungan yang lebih
luas dan dipengaruhi oleh organisasi
Suatu organisasi sebagai sistem menyendiri yang memiliki hasil input sehingga mereka
dapat berubah menjadi output yang digunakan sebagai sumber energi
Suatu sumber input dan sumber energi, hampir selalu bergantung pada organisasi yang
lain, begitu juga untuk penjualan atau pengalihan hasil produksinya
Organisasi yang lain telah menjadi andalan mereka yaitu sebagai bagian dari sistem
atau jaringan pasokan yang lebih luas dan juga berisikan sejumlah rantai pasokan
Aktivitas produk, layanan, informasi dan nilai tambah merupakan bagian dari mata
uang jaringan pemasok dan menghasilkan secara terus menerus, diperdagangkan, dibeli
dan terjual
Semakin banyak pihak dalam jaringan pemasok yang menyesuaikan fokus mereka pada
konsumen akhir dan diperlukan nilai tambah yang dapat menghasilkan usaha mereka
yang menguntungkan
Komunikasi yang efektif dan komunikasi yang terbuka sangatlah penting dalam rantai
pemasok
Arus data dan informasi yang tidak terbatas sangatlah diperlukan, lebih baik berjalan
kedepan maupun ke belakang yang masing-masing memiliki akses jalan yang tak
terbatas
Jika dari beberapa pihak jaringan pemasok tertentu mengenali ketergantungan bersama,
dalam segi hubungan simbiosis, hal ini juga merupakan langkah awal untuk
memperbaiki kinerja total entitas. Jika mereka kemudian membentuk kemitraan kerja
yang lebih dekat sebagai hasil jauh lebih baik yang telah di harapkan
Komitmen untuk terus meningkatkan keseluruhan aktivitas jaringan adalah wajib

Supply Network Processes


Jaringan pasokan dan rantai komponennya yang melibatkan serangkaiain proses dan
arus yang telah terjadi diantara node atau tahapan yang berbeda. Menurut Chopra dan Meindl
(2001) menyarankan agar kita dapat melihat proses dijaringan pasokan dari dua perspektif
1. The Cycle View
Proses dalam jaringan pasokan dibagi menjadi serangkaiain siklus, yang masing-masing
memiliki tindakan sebagai antarmuka antara dua simpul berturut-turut. Tidak setiap jaringan
akan memiliki pemisahan yang jelas antara siklus dan beberapa bahkan bisa dilewati sama
sekali. Stuktur industri akan menentukan profil unik dari proses siklus. Selain itu, dalam
penyediaan layanan juga akan melibatkan serangkaian siklus dan proses yang berbeda.
Pandangan siklus yaitu sebuah jaringan yang juga turut membantu dalam memahami proses
operasional utama yang diperluan. Siklus proses berikuta biasanya dapat diidentifikasi :

12
Customer Order Cycle. Biasanya diantarmuka pelanggan dan mencaup semua proses
yang secara langsung terlibat dalam penerimaan dan pengisian pesanan pelangan.
Pelanggan biasanya akan memulai pesanan dan memulai proses perminta. Siklus
pesanan pelanggan dapat dipecahkan menjadi beberapa proses seperti kedatangan
pelanggan, pemasukan pesanan, pemenuhan pesanan dan penerimaan pesanan
Replenishment Cycle. Dala pembahasan ini akan menjelaskan antarmuka dengan
penyedia produk dan pemasok tingkat pertama yang melengkapi produk. Siklus ini
dimulai baik oleh pesanan dari penyedia produk atau lebih efe ke pesanan pelanggan
pada siklus pertama. Penyedia tingkat pertama kemudia ditugaskan untuk mengisi
barang atau jasa dengan permintaan dengan biaya minimum sambil memberikan
kualitas dan ketersediaan produk yang diperlukan. Siklus tersebut mencakup proses
pemicu pesanan baik oleh pelanggannya itu sendiri atau produk dan penyedia layanan,
pemasukan pesanan, pemenuhan pesanan dan penerimaan pesanan
Production and Delivery Cycle. Proses antara produk barang atau jasa dan penyedia
produk. Siklus yang melibatkan semua proses yang diperlukan untuk menawarkan
produk untuk siklus pengisian ulang. Siklus ini biasanya mencakup kedatangan
pesanan, penjadwalan produksi, produksi dan pengiriman, penerimaan oleh penyediaan
layanan atau produk
Procurement Cycle yaitu sebagai antarmuka antara pemasok lapis pertama dan pemasok
lapis kedua. Hal ini mencakup semua proses yang diperlukan untuk memastikan bahan
atau komponen tersedia untuk siklus produksi dan pemasok lapos pertama. Pemasok
lapis kedua menyediakan masukan untuk mengisi siklus produksi dan pengiriman.
Namun, pemasok ini mengoperasikan permintaan ketergantungan yang lebih tepat
berdasarkan jumlah produk atau layanan akhir yang telah diketahui. Proses siklus disini
akan serupa dengan siklus produksi dan pengiriman

2. The Pull / Push View of Supply Chain Processes


Semua proses dalam jaringan pasokan jatuh kedalam salah satu dari dua kategori push
atau pull tergantung pada waktu pelaksanaannya yang relative terhadap permintaan. Dalam
proses Tarik, eksekusi dimulai sebagai respons terhadap pesanan pelanggan. Proses push
yaitu sebagai proses yang telah dieksekusi untuk mengantisipasikan antar pesanan pelanggan.
Pada saaat pelaksanaan proses Tarik, suatu permintaan pelanggan dapat diketahui dan
perusahaan dikatakan reaktif terhadap pengoperasian dalam mode permintaan. Dengan
system push, kita dapat beroperasi diawal pengetahuan permintaan dan berspekulasi dan
mengandalkan perkiraan atau prakiraan permintaan. Biasanya ada batas yang memisahkan
dorongan dari proses Tarik titik decoupling. Dengan kata lain, titik decoupling memisahkan
bagian organisasi yang berorientasikan pada pesanan pelanggan dari pihak organisasi yang
berdasarkan perkiraan. Menurut Hoekstra dan Romme (1992) mengemukakan bahwa lima
posisi berbeda dari titik decoupling cukup untuk menggambarkan semua situasi pasar produk
dalam hal control
Decoupling Point 1 (DP1) Make and Ship. Maksudnya disini yaitu, DP1 jauh ke
kanan yang paling dekat dengan pelanggan. Suatu produk dapat diproduksi dan
didistribusikan ke stock points yang tersebar dan berada dekat dengan pelanggan

13
Decoupling Point 2 (DP2) Make to Stock. Produksi jadi yang telah dipegang ketahap
akhir proses produksi dan dari sana akan dikirimkan langsung kebanyak pelanggan
yang telah tersebar secara geografis
Decoupling Point 3 (DP3) Assemble to Order. Hanya unsur-unsur system yang ada
dalam stok. Majelis terahir berlangsung bedasarkan pesanan tertentu
Decoupling Point 4 (DP4) Make to Order. Hanya bahan baku dan komponen yang
telah tersimpan didalam stok. Setiap pesanan pelanggan yaitu berdasar sebagai specific
tertentu
Decoupling Point 5 (DP5) Purchase and Make to Order For a Specific Customer.
Tidak ada saham yang dipegang untuk pembelian dan keseluruhan proyek dilakukan
berdasarkan masing-masing tatanan individu dan decoupling jauh ke kiri

The Role of Logistics


Banyak prinsip manajemen rantai pasokan telah mempraktekkan sejak awal 1960an.
Menurut pendapat Drucker (1962) menuliskan tentang distribusi fisik yaitu sebagai perbatasn
hari ini kedalam suatu bisnis. Ini adalah sebagai satu area yang dimana dalam hasil
manajerial yang besar dapat dicapai dan sebagian besar wilayah yang belum dijelajahi.
Dalam pandangan distribusi ini sebenarnya telah diindentifikasi oleh Borsodi (1927) sekitar
40 tahun yang lalu, yaitu :

Dalam 50 tahun terakhir diantara tahun 1870 dan 1920 bahwa biaya untuk
mendistribusikan suatu kebutuhan dan kemewahan hampir tiga kali lipatnya, sementara
itu biaya produksi turun sebesar seperlima.
Dan pada tahun 1988, Johnson dan Lawrence menyarankan agar keuntungan dapat diperoleh
dengan :

Satu set perusahaan independen yang bekerja sama untuk mengelola arus barang dan
jasa disepanjang keseluruhan nilai rantai tambah, dalam menyebut pengaturan
seperti ini yaitu Value added Partnership (VAPs)
Dengan demikian, biaya total logistic menurut (Christopher, 1985) dapat disamakan dengan
jumlah sebagai berikut, yaitu :
Biaya transportasi, terjadi masuknya biaya masuk perusahaan dan biaya keluar
perusahaan
Biaya fasilitas terjadi dibagian pergudangan, pusa distribusi dan peralatan pnanganan
Biaya komunikasi suatu pemrosesan order, faktur dan system informasi
Biaya persediaan
Biaya penanganan material
Biaya pengemasan
Biaya manajemen

14