605- S17

REV:DICIEMBRE17,2004

AN DREWMCAFE E

VINCE NTD ES SAIN

AN DE RSSJ MAN

Zara: TI para una moda cambiante

Una hermosa noche de agosto del 2003, Xan Salgado Bads y Bruno Snchez Ocampo se acomodaron en los
asientos de su bar de tapas favorito en la ciudad espaola de La Corua, pidieron pulpo gallego y continuaron su
discusin.

Salgado encabezaba la divisin de TI de Inditex, una compaa internacional dedicada a la manufactura y

distribucin detallista con sede en La Corua (ver mapa de Espaa en el Anexo 1). l era el jefe de Snchez, y
estas dos personas haban trabajado juntas ya por tanto tiempo que su relacin de reporte formal ya tena poca
importancia. Sin embargo, esto ciertamente no impeda que Snchez estuviera en desacuerdo con cada uno de
los puntos que Salgado estaba mencionando esa noche, que discutan sobre los terminales de los puntos de venta
(POS, por sus siglas en ingls) que en ese entonces utilizaba la cadena ms grande de tiendas de la corporacin,
conocida como Zara.

Snchez era el lder tcnico del sistema POS, as que se tomaba este asunto de corazn.

Es tiempo de mejorarlos. Dijo Salgado.

No, no lo es todava.

S, yo creo que ya es tiempo. Me parece muy riesgoso dejar que se queden tan rezagados de la tecnologa
actual.

No, lo que s es ms riesgoso es mejorarlos simplemente para estar actualizados. El software trabaja muy
bien por ahora. No debemos tocarlo.

1
Pero corre en DOS, que como sabes, ya ni siquiera Microsoft lo respalda .

Y como sabes el DOS no ha recibido soporte desde hace aos y eso no nos ha detenido ni nos ha afectado de
ninguna manera, Respondi Snchez. Tenemos el derecho de seguir usando este sistema operativo, Cul es
el problema?

Un problema es que el proveedor de nuestros terminales POS, podra mejorar sus aparatos o algunos de los
sistemas perifricos que utilizan, y que dejaran de ser compatibles con el DOS.

1
Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), el cual es un programa especializado que se ubica entre el hardware (por
ejemplo: la pantalla, el teclado, la unidad de disco, el procesador, etc.) y el software (que tambin se le conoce como aplicaciones o
programas) que los usuarios pueden correr en sus computadoras. El sistema MS-DOS de Microsoft (Microsoft Disk Operating System), o
DOS, era un sistema operativo que estaba instalado prcticamente en todas las primeras computadoras personales. En 1985, Microsoft lanz
el Windows OS para remplazar al DOS.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 605-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-604-081. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma
alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Entonces, en dnde quedaramos nosotros? Tendramos que explicar por qu Zara no puede abrir una tienda
nueva, dado que no tendramos un software que trabaje con el hardware POS que tenemos. Quieres realmente
este trabajo?

Por supuesto que no. As es que lo que tenemos que hacer es comprar un montn de estos terminales
actualizados, para que en caso de que esto llegara a suceder, tengamos suficiente espacio para respirar mientras
2
que migramos la aplicacin de los POS al nuevo OS . Pero no creo ni siquiera que tengamos que hacer eso. El
proveedor de terminales nos ha asegurado que ellos no van a hacer ningn cambio drstico y nosotros somos un
cliente importante.

Djame recordarte por qu no deberamos alterar nuestros POS a menos que realmente tengamos que hacerlo,
continu Snchez. Todo, absolutamente todo, funciona bien con este equipo! Las ventas de todas las tiendas
alrededor del mundo quedan registradas y se nos transmiten aqu diariamente, con exactitud de reloj. He escrito
la mayora de las aplicaciones de los POS y soy la persona a la que el gerente de una tienda llama cuando hay
algn problema que no puedan resolver. Sabes cuntas de esas llamadas tuve la semana pasada?

Ya s que la aplicacin es muy estable, pero eso no significa que

Snchez no lo dejo terminar: Exactamente eso, ninguna! Djame preguntarte otra cosa, sabes cuntas
tiendas abrimos la semana pasada?

No, pero qu tiene eso que ver.. Exactamente! Eso se logra precisamente porque el abrir una tienda, no
requiere ninguna participacin de TI! T no tienes que enviar a alguien a Dubai, o a Argentina, o a Rusia, o a
ninguna parte. El gerente de la tienda simplemente desempaca sus terminales POS, inserta un par de discos a
cada uno, conecta un mdem en la lnea de telfonos y empieza a vender ropa. Por qu demonios querramos
meternos con eso?

Porque estoy preocupado acerca del sistema DOS, dijo Salgado firmemente. Y porque pienso que podra ser
ya tiempo de mejorar la mismsima aplicacin POS. Podramos aadirle funcionalidad, y tambin podramos
aumentar la capacidad de trabajo en red, tambin podramos
Podramos completamente echarlo a perder en el proceso. Podramos cambiarlo de una aplicacin que nunca
nos genera preocupaciones a una verdadera pesadilla, para nosotros y para las tiendas.

Pero los gerentes de tiendas estn pidiendo que el POS incluya ms

Los gerentes de tiendas siempre estn pidiendo algo ms de nosotros. Pero qu crees que prefieran tener: una
aplicacin bsica de POS que siempre trabaja, o una muy moderna que no funciona bien?

Por supuesto que preferiran tener una aplicacin estable, replic Salgado,pero ltimamente hemos estado
escuchando cada vez ms que quieren tener la posibilidad de buscar los reportes de inventario de sus tiendas y
de otras tiendas

Maravilloso. As que en vez de vender ropa, ellos estarn contndola todo el tiempo, tratando de asegurarse de
que sus nmeros de inventario en lnea son cien por ciento precisos. Mala idea.

El POS no est descompuesto, y con esto Snchez termin su argumento en forma definitiva. Por qu
tendramos que repararlo?

2
Migrar consiste en la labor de reescribir un programa ya existente para que sea compatible con otro sistema operativo.

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

En lugar de responder, Salgado se acomod en el asiento y pens que l ya estaba muy familiarizado con los
argumentos de Snchez, porque el mismo Salgado los haba utilizado muchas veces antes. De hecho, los dos
hombres frecuentemente cambiaban sus lugares en el debate, y sta era la manera en la que se aseguraban de
que ya hubieran tratado todos los puntos relevantes y todos los argumentos, en lugar de quedarse atrincherados
en un solo punto de vista. Este enfoque de fondo, sin embargo, solamente haba hecho ms profunda la
confusin de Salgado sobre qu hacer con los POS. Se preguntaba qu enfoque sera mejor para conservar la
manera en que Zara se haba desarrollado y explotado toda su infraestructura de electrnica.
El Modelo de Negocio de Zara

La idea original del negocio era sumamente simple. Consiste en vincular la demanda de los clientes con la
manufactura y vincular la manufactura con la distribucin. sa es la idea por la que nos guiamos todava.

Jos Mara Castellanos Ros, director general de Inditex.

La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todava su mayor accionista y
3
el hombre ms rico de Espaa . Ortega haba empezado en 1963 instalando fbricas de ropa. Con el tiempo, se
dio cuenta que la distribucin al menudeo y la manufactura, necesitaban tener un vnculo ms estrecho dentro
de la industria de la moda, donde la demanda del consumidor era claramente difcil de pronosticar. As que l
integr este concepto y abri la primera de las tiendas Zara en La Corua en 1975.

Diez aos despus, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria de Diseo
Textil), se form como una compaa con participacin accionaria en Zara, otras cadenas de distribucin (ver
una lista de stas hacia 2003 en el Anexo 2) y una red de proveedores privados. En segundo lugar, Jos Mara
Castellano Ros se uni a esta compaa. Castellano haba trabajado como directivo de TI y comparta con
Ortega la idea de que las computadoras eran realmente importantes para establecer el tipo de negocio que ellos
queran construir. Castellano se convirti en el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones

Adems de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnologa de la informacin, Ortega y Castellano
compartan dos ideas bsicas acerca de la compaa. En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder
rpidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jvenes y muy
concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rpidamente, eran muy difciles de predecir, y tambin
eran muy poco influenciables. Otras compaas en el negocio de la moda, haban mostrado que las campaas de
mercadotecnia y publicidad podan ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos.
Por otro lado, la historia tambin haba demostrado, sin embargo, que las chicas a la moda eran muy comunes
aun con una campaa de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podan aparecer de repente (basados, por
ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de espectculos de entrega de
premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rpida desaparicin. Zara quera tener la posibilidad de
producir y brindar estos estilos a sus clientes, mientras stos se consideraban todava calientes, ms que
recurrir a la capacidad de persuasin de la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se vena haciendo
desde tiempo atrs.

3
Esta seccin se tom de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, Zara: Fast Fashion, Caso HBS Num. 703-497 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003.

3
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, queran aprovechar la inteligencia y confiar en el
juicio de los empleados a todo lo ancho de la compaa, en lugar de apoyarse nicamente en un pequeo grupo
de altos ejecutivos con poder de decisin. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, reciban mayor
responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares. Adems de tener trato con los clientes,
con los empleados, con contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara
decidan qu prendas deberan ponerse en oferta en sus tiendas. Hacan pedidos de los productos que pensaban
que se vendan mejor, ms que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decida enviarles.

De manera similar, un grupo de gente en La Corua llamados los comerciales, tena una gran capacidad para
decidir qu prendas seran diseadas y producidas. En un claro contraste con otras tiendas, las colecciones de
Zara no se conceptualizaban y se diseaban por un equipo pequeo de lite. En lugar de eso, las colecciones se
creaban, luego se extendan y luego se modificaban por equipos de comerciales, cada uno dedicado a una
seccin de la tienda (caballeros, damas o nios), y dentro de esas categoras estaban asignadas a una coleccin
en especfico (por ejemplo, bsico y deportivo son colecciones dentro de la categora de damas). Los
equipos frecuentemente consistan en dos diseadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el
material, hacan los pedidos a las fbricas, y determinaban los precios.

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantena muy cerca de los equipos de
productos y servan como la principal conexin entre La Corua y las tiendas Zara alrededor del mundo.
Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos pases usaban, y hablando continuamente con los
gerentes de tienda para determinar qu tipo de prendas se estaban vendiendo. An ms importante, era el hecho
de que trataban de ver qu clase de ropa se vendera bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de
tienda, comunicaban lo que haban observado y escuchado a los equipos de diseo, auxilindoles as para que
pudieran mantenerse a la delantera en las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor (ver en el
Anexo 3 la distribucin de la oficina en La Corua y ver dnde se ubicaban los equipos de diseo y de gerentes
de producto en tienda). Los gerentes de producto en tienda podan iniciar las transferencias de tienda a tienda
cuando vean que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un rea, mientras que todava eran
populares en otra.

Otros empleados dentro de la funcin comercial, tambin disfrutaban de una gran autonoma. stos tenan la
capacidad de decidir, por ejemplo, qu prendas podra ordenar cada tienda. Cuando el total de pedidos de tienda
exceda la disponibilidad de un cierto artculo en un perodo dado, los comerciales decidan qu tiendas
obtendran esos artculos y cules no. Generalmente, los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las
decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de que esa revisin comprometera tanto la
velocidad de la compaa como el nfasis que buscaba tener en descentralizar el proceso de toma de decisin.

Mercadotecnia, Comercializacin y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compaas de distribucin multinacional,
tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tena ningn tipo de publicidad. La compaa pona
4
algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales que tena al ao y para anunciar la
apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos

4
Todas las grandes compaas distribuidoras de ropa establecen estas ventas especiales para deshacerse de mercanca antes de lanzar las
colecciones de temporada. Dada su eficiencia para empatar oferta con demanda, generalmente Zara venda entre el 15% y el 20% de sus
prendas durante estas ventas a un descuento promedio del 15%. En contraste, su competencia europea, venda del 30% al 40% de sus
prendas de esta manera con un descuento promedio del 30%.

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que representa
la cifra tpica de la competencia. (Para hacer una comparacin financiera de Inditex y de sus 3 competidores
principales ver el Anexo 4.)

A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. stas siempre se
encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y frecuentemente en la calle ms
conocida. As como los gerentes de tienda de Zara tenan mucha libertad para decidir qu tipo de prendas
ofrecer, stos no tenan ningn poder de decisin en cuanto al diseo y a la imagen de sus tiendas. La
distribucin de la tienda se cambiaba cada 4 5 aos, mientras que el diseo interior, los aparadores y los
exhibidores de ventas se cambiaban con mucha ms frecuencia. En La Corua hay una tienda piloto de 1.500
metros cuadrados, en donde se disean y se prueban todos los planes de distribucin de las nuevas tiendas antes
de establecerlos alrededor del mundo. Luego de un rediseo, un equipo de La Corua viaja a cada tienda Zara
para establecer la nueva configuracin.
Las tiendas en lo individual, tampoco tenan la libertad de establecer los precios de las prendas; stos quedaban
determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado espaol, estn
denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La Corua. Los precios para
otros pases, se establecen de acuerdo a un porcentaje fijo a partir de esta lnea base, tomando en cuenta los
costos de distribucin y las condiciones de mercado.

Zara no trataba de producir clsicos, es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De hecho, la
compaa buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de las tiendas como en
los clset de sus consumidores. De este enfoque, se derivan tres importantes implicaciones. La primera es que
los clientes experimentados de Zara, saben que si en un momento dado ellos ven una prenda que les guste,
deben comprarla en el momento, porque probablemente no la encontrarn en su prxima visita (cerca del 75%
de la mercanca en una tienda promedio se cambia totalmente cada 3 4 semanas). En segundo lugar, los
compradores tambin saben que deben visitar la tienda con frecuencia, dado que continuamente hay nuevos
estilos. Finalmente, las prendas no estn diseadas ni fabricadas para tener una larga duracin; en general, se
describen como prendas para ser usadas aproximadamente 10 veces.

Zara haba decidido no vender sus artculos por Internet, por dos razones principales. La primera es que los
centros de distribucin de la compaa (CD), no estaban configurados para tomar pedidos pequeos y enviarlos
a los consumidores. En segundo lugar, consideraban que sera complicado manejar las devoluciones de
mercanca que se hubiese comprado en lnea. Los gerentes de Zara observaron que la industria de distribucin
por correo tena tasas de devolucin de entre el 50% y el 60%, lo cual se comparaba de manera desfavorable
con su tasa normal de devoluciones, que es de alrededor del 5%. Zara tiene un sitio en la red: www.zara.com,
pero sirve nicamente como un aparador digital que muestra algunas de las prendas lanzadas en ese momento.

Finanzas y Crecimiento

Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 pases, de las cuales casi 550 formaban parte de
la cadena Zara. El grupo abri en promedio una tienda al da en todo el mundo, el 46% de las ventas del grupo
se daban en Espaa, y Francia constitua su mercado internacional ms grande. Zara generaba el 73,3% de las
ventas del grupo. De los tres departamentos que conforman Zara, el de Damas responde por el 60% de ventas, y
el resto del porcentaje de ventas se divide proporcionalmente entre Caballeros y el creciente segmento de Nios.
Para el ao fiscal 2002, Inditex report un ingreso neto de 438 millones de Euros (cerca de $502 millones de
dlares americanos) con utilidades de 3.974 millones de Euros (cerca de $4.554 millones) y continuaba con una
tendencia de
5
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

crecimiento rpido y rentable. Las ganancias de la compaa, por ejemplo, se haban ms que triplicado entre
1996 y 2000 (el Anexo 5 proporciona informacin financiera del grupo y su expansin geogrfica. El Anexo 6
muestra el crecimiento que se ha tenido con el transcurso del tiempo).

Los ejecutivos de Inditex sintieron que haba espacio para crecer en sus mercados actuales. Por ejemplo, Italia
tena muy pocas tiendas Zara, a pesar del hecho de que los compradores ah son de las personas con ms
conciencia de moda en Europa. Las tiendas italianas de Zara eran extremadamente populares, lo que daba a
Castellano la confianza de que ese pas podra algn da tener una densidad de tiendas similar a la de Espaa.
Por otro lado, la expansin de Inditex hacia Europa Occidental tambin podra, segn l, apoyarse ampliamente
en su infraestructura actual. Esto implicaba que no sera necesario construir una nueva red de produccin y
distribucin con objeto de apoyar el crecimiento en el futuro.

Operaciones

Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisin a las cambiantes demandas del consumidor, Zara
estableci 3 procesos cclicos: pedido, suministro, y diseo y manufactura. De estos 3, la orden, (pedidos de
prendas por parte de las tiendas) era el ms regular de todos, el que estaba definido con ms precisin y el ms
estandarizado alrededor del mundo.

La Orden

Cada divisin de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Nios-, haca su pedido a La Corua dos veces por
semana. La orden comprenda tanto la reposicin de artculos en existencia como la solicitud inicial de nuevos
artculos disponibles. Las tiendas enfrentaban fechas lmite fijas para el envo de esas rdenes, y si stas no
cumplan con esas fechas lmite, La Corua calculaba solamente las rdenes de reposicin, en base a lo que las
tiendas haban vendido desde su orden previa.

Los gerentes de tienda determinaban las cantidades de mercanca a reponer al recorrer la tienda, e identificar lo
que se haba vendido mediante el conteo de prendas y al hablar con la gente de ventas. El personal de tienda no
poda corroborar los balances de su inventario en ninguna computadora de la tienda, as que el recorrer la tienda
era la nica manera de conocer los niveles de inventario.

Para conocer las prendas recientemente disponibles, los gerentes consultaban cada noche una pequea
computadora de mano que se conectaba va mdem a sistemas de informacin en La Corua. (Ver en el Anexo
7 una foto de esta computadora de mano). 24 horas antes de que se venciera la fecha lmite de cada orden, se
transmita un formulario de orden digital, llamado la oferta, a todas las computadoras de mano de los gerentes
de tienda. La oferta inclua las descripciones e imgenes de los artculos recientes, as como los artculos con
disponibilidad de reposicin para esa tienda. La oferta que cada tienda reciba era diferente. Un equipo de
comerciales estaba a cargo de desarrollar las ofertas en base a la disposicin de prendas, patrones de venta
regional, predicciones acerca de lo que podra venderse bien en cada lugar, y en otros factores (ver en el Anexo
8 parte de una oferta).

Para facilitar el proceso de la orden, el gerente de tienda generalmente divida la oferta en segmentos, y enviaba
cada segmento a una computadora de mano diferente por medio de tecnologa infrarroja. Luego, los encargados
utilizaban estas computadoras para incluir su segmento de la oferta en la medida en que iban recorriendo la
tienda, y finalmente enviaban sus segmentos de regreso al gerente de tienda. Despus de revisarlos, el gerente
enviaba la forma completa del pedido, que ahora se llamaba la orden, a La Corua.

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Suministro de pedidos

El suministro de pedidos, o el envo de prendas a las tiendas para cubrir las rdenes, involucraba a otro grupo de
comerciales en La Corua. Su trabajo consista en hacer coincidir la oferta de prendas terminadas que vena de
las fbricas hasta los CD, con la demanda de las tiendas por estos artculos. Estos equipos trabajaban con 2
fuentes de informacin: las rdenes agrupadas provenientes de todas las tiendas, que se conformaban casi
inmediatamente despus que se cumpla la fecha lmite para hacer la orden de una tienda, y la oferta total de
inventario en los CD en ese momento. Ambas fuentes se manejaban con el concepto de unidad en existencia
(SKU stock-keeping unit)), que se defina como la combinacin de prenda, ms tela, ms color, ms talla.
Cuando la oferta y la demanda quedaban muy alineadas para un SKU en particular, no se requera de ninguna
decisin especial; el comercial simplemente permita que el inventario se dividiera por computadora entre todas
las tiendas que lo queran. Sin embargo, si la demanda por un SKU en especial era mayor que la oferta en un
determinado perodo, el comercial tena que determinar qu tiendas recibiran el inventario disponible y cules
no. La persona encargada de hacer esto revisaba qu tiendas haban tenido ms xito vendiendo un artculo dado
y cules, si es que haba, se haban quedado cortas de inventario en el pasado reciente debido a estas decisiones

Estos comerciales tambin trabajaban con los gerentes de producto para determinar la produccin futura de cada
SKU. Si haba ms demanda que oferta, por supuesto la produccin se incrementara tan rpido como fuera
posible. Cuando la oferta empezaba a exceder a la demanda, el comercial tena que disminuir cantidades en las
solicitudes de resurtido y eventualmente suspender la colocacin de nuevas rdenes.

Finalmente, los comerciales tambin podan mandar artculos que las tiendas no haban ordenado. En general,
stos eran artculos nuevos en los cuales Zara quera evaluar la demanda. Estos artculos se enviaban a las
tiendas de acuerdo a reas seleccionadas, y los gerentes de tiendas saban que de vez en cuando tenan que
recibir estas entregas y ofrecerlas para la venta sin tener que ponerse a investigar de dnde haban venido. Los
gerentes de tienda tambin saban que algunos de los artculos que haban ordenado podran simplemente no
llegar, debido a que la demanda total haba excedido la oferta y que los comerciales haban decidido colocar la
disponibilidad de esos SKU en otra parte.

Tpicamente, las entregas llegaban a las tiendas uno o dos das despus de que se haca el pedido. Las tiendas de
Europa Occidental se resurtan por trailer desde dos CD en Espaa. Las tiendas ubicadas en Latinoamrica, se
5
resurtan desde pequeos CD locales .

En cuanto a tiendas ms remotas, tales como aquellas localizadas en el norte de Europa y en el medio oriente, se
resurtan por va area desde los CD espaoles. Ahora bien, las prendas no permanecan por mucho tiempo en
un CD, puesto que la meta era producir y entregar solamente lo que las tiendas necesitaban, y solamente cuando
lo necesitaran. Slo haba un inventario muy pequeo en ciertas partes de la cadena de suministro de Zara. Las
prendas circulaban rpidamente y sin detenerse desde las fbricas a los CD y de ah a las tiendas donde
inmediatamente eran colocadas en el piso de venta. Las tiendas Zara no tenan depsitos en la parte trasera
donde se pudiera guardar un exceso de inventario.

Todas las secciones de todas las tiendas hacan pedido 2 veces por semana, pero las distintas secciones reciban
sus envos en das diferentes. Como resultado de esto, el CD en La Corua estaba activo toda la semana, pero
todava ms en los das en que los pedidos del departamento de Damas
5
Los CD de Latinoamrica se surtan va envos de mayoreo desde los CD espaoles.

7
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

se enviaban a la tiendas, dado que este departamento responda por la mayor parte de las ventas, pedidos y
SKU.

Diseo y Manufactura

Al igual que otras tiendas grandes de distribucin minorista de ropa, Zara introduca sus colecciones con nuevos
diseos principalmente al inicio de la temporada otoo-invierno y de la temporada primavera-verano. Sin
embargo, en fuerte contraste con su competencia, Zara tambin sacaba al mercado artculos nuevos durante todo
el ao, incluyendo tanto prendas existentes con ciertas variaciones (por ejemplo una camisa que sala con un
tipo nuevo de cuello o color), como creaciones totalmente nuevas. En un ao tpico, Zara introduca
aproximadamente 11 mil nuevos artculos; los competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil.

Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitan esta introduccin constante de
nuevos artculos, y tambin aseguraban que los plazos de entrega fueran muy cortos. Los requerimientos de
produccin quedaban distribuidos a travs de una red de instalaciones especializadas, que rpidamente
producan y entregaban los bienes requeridos. Zara era propietaria de un grupo de fbricas dentro y alrededor de
La Corua, donde se realizaban los pasos iniciales de la produccin, que requeran de capital intensivo, y que se
6
enfocaban en el teido y corte de la tela . Las telas ya cortadas se cosan para conformar las prendas en una red
de pequeos talleres locales en las reas de Galicia y el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega
7
muy breves . Finalmente, todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se
planchaban se inspeccionaban, se les pona una tarjeta de lectura magntica, y se enviaban a un CD.

Al utilizar esta red, Zara poda mover de manera consistente un nuevo diseo desde su concepcin, pasando por
8
la produccin y hasta el CD, en apenas tres semanas . Dos das despus de eso, la prenda podra estar sobre los
exhibidores de ventas en las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad permita que Zara respondiera a los
gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Hasta donde los gerentes de Inditex saben, ninguna
otra tienda de ropa poda igualar esta capacidad.

Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseo, el suministro de pedidos, y la manufactura de
prendas, era que la compaa no tena que depender de pronsticos de ventas precisos a largo plazo. En lugar de
ello, los comerciales que participaban en los equipos de diseo, simplemente hacan una estimacin inicial en
relacin a qu tan bien podra venderse una prenda, y luego la comunicaban a las fbricas en forma de una
primera solicitud de produccin. En realidad no era muy importante si esta primera propuesta era precisa o no.
Los pedidos posteriores de las tiendas, les indicaban a estos comerciales qu tan bien una prenda se estaba
vendiendo y ste era el ndice para ver si la produccin futura debera incrementarse o disminuirse. Las fbricas
flexibles y con lapsos cortos de entrega, podan ajustarse a tales cambios fcil y rpidamente. Zara no tena que
predecir qu estara vendiendo en seis meses o ni siquiera en un mes. Esta firma continuamente poda percibir
lo que los clientes queran comprar, y responder a ello inmediatamente.

Zara compraba del mercado externo gran cantidad de telas sin teir y tambin posea algunas instalaciones de fabricacin textil.

Estos talleres no eran propiedad de Inditex.

Zara comisionaba a terceros la produccin de algunos artculos para los cuales se tena una demanda comparativamente estable y
predecible, como lo son las camisas de vestir de caballero. El tiempo de entrega para los artculos producidos en China, era de
aproximadamente 4 meses, y para artculos producidos en Turqua ese lapso era de 2 meses.

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Tecnologa de la informacin

Enfoques y Organizacin

El enfoque que tena Zara sobre la tecnologa de la informacin, era consistente con su inclinacin por la
velocidad y la toma de decisiones descentralizada. La compaa no tena en realidad un Director General de
 9
informtica, y no haba procesos formales para establecer un presupuesto para la TI , para decidir sobre
inversiones especficas en tecnologa o en determinados proyectos.

En lugar de ello, Salgado y Castellano pertenecan a un comit especializado de tecnologa, y as quedaban

involucrados desde el principio en la discusin de iniciativas que podan incluir aspectos de la computarizacin
(ver en el Anexo 9 un organigrama formal de Inditex). En la medida que estas discusiones progresaban, Salgado
y sus colegas iban determinando qu nuevos sistemas se requeran, si es que se requeran, y qu personal del
departamento de sistemas debera trabajar en ellos. Haba poca o ninguna justificacin formal de los esfuerzos
de TI, y no se realizaban los anlisis de costo-beneficio que tpicamente se llevan a cabo para evaluar dichos
esfuerzos.

Salgado y sus colegas preferan escribir ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, ms que recurrir a la
compra de software comercialmente disponible. Sentan que las operaciones de la compaa eran nicas, y que
los paquetes comerciales no seran adecuados. El hecho de que Zara tuviera negocio en tantos pases y con
tantas monedas locales, por ejemplo, significaba que los paquetes de contabilidad estndar tendran que
modificarse seriamente para incluir estos aspectos. En lugar de tratar de hacer esto, el departamento de sistemas
diseaba su propio software de contabilidad. De manera similar, las aplicaciones que respaldaban las rdenes, el
10
suministro de pedidos, y la manufactura se desarrollaron casi por completo de manera interna .

El desarrollo de aplicaciones y otras actividades propias de TI, eran responsabilidad del departamento de
sistemas, que estaba conformado aproximadamente por 50 personas, casi todas provenientes del rea de Galicia
11
y que haban sido reclutadas de universidades locales . Estos empleados estaban divididos en tres grupos:
soluciones en tienda, soporte logstico y sistemas administrativos. Con muy pocas excepciones, todo el soporte
de TI en tiendas de Inditex en el mundo se haca directamente desde La Corua. La retencin de personal no se
consideraba un problema; en los ltimos 10 aos solamente una persona haba dejado el departamento.

La Corua

En La Corua, se utilizaban varios sistemas de informacin para dar soporte a las operaciones de Zara. Las
aplicaciones que se haban desarrollado internamente se utilizaban para preparar la oferta, y distribuirla por
Internet a las tiendas alrededor del mundo, tambin se utilizaban para recibir las rdenes de todas las tiendas y
unificarlas. Otra aplicacin comparaba las rdenes unificadas con el inventario disponible para cada SKU,
sealando las situaciones en las cuales la oferta y la demanda
Castellano estim que el gasto de TI en 2002 de Inditex, sera de 25 millones de Euros o de aproximadamente 0,5% de las utilidades. Una
encuesta realizada en el 2001 sobre grandes distribuidores de ropa en Norteamrica, encontr que su gasto en TI promediaba
aproximadamente el 2% de su ingreso anual (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).

Zara utilizaba algunos paquetes de software comercial para productividad de oficinas como (procesadores de palabras, correo electrnico,
etc.) y para el diseo de ropas por computadora.

Los empleados de TI constituan menos del 0,5% de toda la fuerza de trabajo de Indetex. En contraste, otras cadenas de distribucin de ropa
grandes en Norteamrica, en promedio tenan el 2,5% de sus empleados en TI (Gartner, Inc; 2001 IT Spending and Staffing Survey
Results).

9
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

estaban desbalanceadas, tambin serva para ejecutar las decisiones de los comerciales sobre cmo colocar los
productos cuando la demanda exceda la oferta.

Tambin haba otra aplicacin que registraba el desarrollo de un inventario terico de cada SKU en cada
tienda. Los envos a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas los disminuan. Al final de cada da de
trabajo, cada tienda transmita las ventas del da de todos los SKU de regreso a La Corua, utilizando un
mdem conectado a uno de los terminales POS de cada tienda (ver en el Anexo 10 una fotografa de un terminal
POS de Zara). Por supuesto, que si los envos y las ventas no quedaban registrados perfectamente, el inventario
terico de las tiendas sera impreciso; por otro lado, el robo, el dao, y otras prdidas provocaban que el
inventario terico fuera un reflejo poco preciso de la realidad.

Histricamente, la compaa no haba tenido gran preocupacin porque el inventario terico fuera 100%
acertado para cada tienda y para los SKU en todo momento. El inventario terico se utilizaba como un auxiliar
12
en las decisiones de colocacin y casi para nada ms . Salgado sostena que el tener un 100% de control es, la
mayora de las veces, simplemente muy caro; tener un 95% de certeza es bastante bueno, y con frecuencia
realmente no se necesita mayor precisin.

Fbricas

Dentro de las fbricas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear la produccin.
Estas aplicaciones no utilizaban matemticas sofisticadas para generar los planes y calendarios ptimos. En
lugar de esto, presentaban a los gerentes de fbrica cantidades y fechas lmite para todas las solicitudes de
produccin. Los gerentes utilizaban esta informacin para cargar sus fbricas y planear las secuencias de
trabajos.

La tecnologa ms sofisticada que se utilizaba en las tiendas de Zara, consista en el equipo controlado por
13
computadora y destinado para cortar las distintas telas segn los patrones . Estas mquinas calculaban cmo
ubicar los patrones para minimizar el desperdicio y podan cortar hasta 100 capas de tela a la vez. Por lo tanto,
la tela ya cortada se enviaba de las fbricas de Zara a los talleres de costura externos.
Centros de Distribucin (CD)

Los CD de Zara se apoyaban considerablemente en la automatizacin y la computarizacin. En un CD de La

Corua, por ejemplo, kilmetros y kilmetros de bandas de transporte facilitaban la tarea de recibir enormes
cantidades de cada prenda desde las fbricas, para luego recombinar estas prendas y conformar los envos de
cada tienda. (El Anexo 11 muestra una fotografa de estas bandas de transporte). Los sistemas de informacin
hacan un seguimiento del lugar donde se almacenaba cada SKU en el momento en que entraba a un CD; luego
controlaba las bandas de transporte para tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. Algunas
personas ayudaban en esta labor, especialmente tomando las prendas de las bandas al final de su recorrido a
travs de un CD, y ponindolas posteriormente en colgadores o en cajas de cartn para ser enviadas a cada
tienda. El departamento de TI de Zara, haba diseado las aplicaciones que controlaban la automatizacin dentro
de los CD, frecuentemente en colaboracin con los proveedores del equipo de transporte.

Todas las tiendas de Zara llevaban a cabo peridicamente auditoras fsicas de su inventario. Durante una auditora, los SKU se dividan en categoras
basadas en precio, y luego se contaba el nmero de prendas de cada categora. Si el valor total del inventario en cada tienda estaba suficientemente
apegado al valor total del inventario terico, la tienda pasaba la auditora.

Este equipo estaba constituido por maquinaria comercialmente disponible y Zara no les hizo grandes modificaciones.

10

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Tiendas

Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idnticas, -tambin conocidas con el nombre de Asistentes
Personales Digitales (PDA por sus siglas en ingls)- y sistemas POS. Los PDA se introdujeron en 1995. Por ese
tiempo, ya muchas personas dentro de la compaa consideraban que mandar rdenes va fax, era un proceso
que tomaba demasiado tiempo y que costaba demasiado, ya que esto se haca desde y hacia todas las tiendas
alrededor del mundo dos veces a la semana. Dado que el nmero de SKU que manejan estas formas poda
extenderse hasta casi 15 metros de largo, el tiempo que se consuma en enviar y recibir esos faxes tambin era
largusimo. En algunos casos, las mquinas de fax poco confiables, la falta de papel disponible y otros
problemas similares, provocaban retrasos y frustracin en el proceso crtico de hacer la orden. Salgado y sus
colegas decidieron abocarse a solucionar este problema con TI, y comenzaron a experimentar con estas
computadoras de mano que podran comunicarse con La Corua va mdem. Primero utilizaron las Newton de
Apple y se convirtieron en uno de los mayores usuarios de esta nueva tecnologa. Luego de que el Newton fue
descontinuado en 1998, Zara se cambi a otro proveedor de PDA.

En el 2003, las PDA se utilizaron primordialmente para ordenar y tambin para llevar a cabo tareas tales como
el manejo de las devoluciones de prendas a los CD, y para transmitir informacin desde el corporativo a todas
las tiendas. Cada tienda tena varios PDA, permitiendo la redundancia y la divisin de la labor durante el
proceso de realizar la orden. Zara mejoraba constantemente los PDA de las tiendas en la medida que estos
aparatos iban siendo descontinuados o en la medida en que los avances tecnolgicos, por ejemplo pantallas de
color, se hicieron disponibles.

En contraste, los terminales POS que se utilizan dentro de cada tienda, han permanecido esencialmente sin
ningn cambio por ms de una dcada. stos todava usan el sistema operativo DOS, el cual ya no estaba
respaldado por Microsoft en 2003. Zara continu usando el DOS y las aplicaciones de POS que se haban
desarrollado internamente y que corran con este sistema, puesto que esta combinacin haba demostrado ser
notablemente estable, efectiva y fcil de instalar, y de mantener con el tiempo. Los empleados de las tiendas
podan encender sus terminales POS y apagarlos en cualquier momento sin preocuparse de los procedimientos
subsecuentes al encendido o al apagado. Tambin podan establecer y mantener la infraestructura completa del
POS ellos mismos. Al abrir una nueva tienda, por ejemplo, el gerente simplemente insertaba dos unidades de
disco flexible en cada entrada de un Terminal POS; esas unidades contenan el DOS y todas las aplicaciones
requeridas. En caso de que hubiera un problema serio con un terminal POS, simplemente se llevaba a cabo una
reinstalacin completa del software de manera similar a la descrita. Como resultado de esto, prcticamente no se
requera ningn soporte de TI para operar una nueva tienda, ni era necesario montar una organizacin de
soporte de TI grande para auxiliar a la tiendas.

Ni los terminales POS ni las PDA estaban siempre conectados al corporativo de Zara o a otras tiendas. Un
terminal POS en cada tienda tena un mdem, el cual se usaba al final de cada da de trabajo para transmitir
informacin detallada de las ventas y de otros datos a La Corua. Los terminales POS no estaban conectados
entre s por ninguna red dentro de una tienda, as que los empleados registraban diariamente las ventas de cada
terminal en un disco flexible, para luego llevar estos discos al terminal equipado con el mdem y finalizar la
transicin. Los PDA tambin usaban el mdem de estos terminales para recibir la oferta y para transmitir la
orden. Las tiendas no tenan computadoras ms all de los terminales POS y de las PDA. Dentro de una misma
tienda, los terminales POS y las PDA no podan compartir informacin.

Los terminales POS y las PDA no contenan informacin que pudiera utilizarse cuando una tienda quera saber
si otra tienda cercana tena un SKU en particular en inventario. En estos casos, el personal de tienda se llamaba
por telfono para averiguar la respuesta.
11
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Conclusin

Tanto a Salgado como a Snchez, les preocupaba volverse presumidos en relacin a la TI de las tiendas.
Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las aplicaciones de los POS y/o construir
redes dentro y entre las tiendas, pondra en riesgo la infraestructura robusta y escalable que haban construido?
Tambin les preocupaba, por otro lado, que Zara estuviera construyendo una compaa cada vez ms grande,
sobre un sistema operativo cada vez ms y ms obsoleto. Qu pasara si el proveedor de hardware para los
terminales POS cambiara sus mquinas de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS? Este proveedor ya haba
comentado que Zara era el nico de sus clientes que utilizaba todava este antiguo sistema operativo. El
proveedor tambin haba dicho que no tena planes de cambiar sus mquinas con el objeto de ir desechando las
que corrieran con DOS. Pero, por otro lado, Salgado no haba logrado que se incluyeran estas consideraciones
en los contratos que Zara tena con el fabricante de terminales.

Significaba todo esto que era el momento de migrar la aplicacin de los POS a otro SO tal como Windows,
Unix, o Linux? Y a manera de seguro contra sorpresas desagradables, tendra sentido comprar suficientes
terminales POS ahora, de modo que las necesidades de Zara estn cubiertas en caso de que ocurriera una
prdida repentina del soporte de este proveedor? Si realizaran la migracin de las aplicaciones de los POS a un
nuevo sistema operativo, deberan tambin usarlo para construir nuevas capacidades en su software? Una de
las pocas quejas que los gerentes de tienda tenan acerca de las PDA, era que les consuma mucho tiempo el
emplear sus pequeas pantallas y sus plumillas para completar las transacciones de devolucin. Una aplicacin
ms actualizada del POS podra incorporar fcilmente esta funcionalidad, permitiendo al personal de tiendas el
emplear pantallas grandes, teclado y un ratn para ejecutar rpidamente las transacciones de devolucin.

Y por qu detenerse ah? Los terminales POS modernos, dado que realmente son computadoras personales
modernas, podran poseer capacidades ms sofisticadas, especialmente para redes dentro de las tiendas y a
travs de la compaa. Las redes inalmbricas son particularmente interesantes, dado que su instalacin en una
tienda es ms econmica. Con la colocacin de una red inalmbrica, ya no sera necesario llevar discos flexibles
por toda la tienda al final de cada da de trabajo para contabilizar el monto total de las ventas. Y si todas las
tiendas y La Corua estuvieran permanentemente conectadas a la red, cada local podra tener conocimiento del
inventario terico de todos sus SKU, as como del inventario terico de todas la otras tiendas. En este escenario,
las tiendas podran solicitar en lnea las transferencias de inventario de una tienda a otra, eliminando la
necesidad de las llamadas telefnicas para verificar la existencia de un artculo dado. (Ver en el Anexo 12 el
resumen de algunos supuestos sobre los costos de desarrollo basados en la industria).
Salgado y Snchez vieron que un movimiento para cambiar el sistema operativo de los terminales POS de Zara,
comprenda un nmero importante de decisiones posteriores. Era ahora el momento adecuado para tomar esas
decisiones, o sera mejor que la compaa siguiera utilizando la infraestructura de TI que haba funcionado tan
bien por tanto tiempo? Aun la llegada de su delicioso pulpo, no sac este problema por completo de sus
pensamientos, pero por el momento hizo que dejaran la discusin para despus.

12

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 1 Mapa de Espaa sealando La Corua

Fuente: Universidad de Texas, http://www.lib.utexas.du/maps/europe/spain_sm97.gif. Acceso el 20 de enero de 2004.
13
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 2 Inditex; Cadenas de Tiendas al Detalle (Finales de 2003)

 Fundada en 1998

Fundada en 1975

Adquirida en 1995

Ropa actual enfocada al mercado

Diseo constante para caballeros,

Alta moda para damas y caballeros

joven

damas y nios basado en los deseos

del cliente
 Fundada en 1991
Adquirida en 1999

Fundado en 2001

Ofrece ropa casual a precios

Moda urbana joven

Ropa ntima

accesibles
Fuente: Inditex (Formateado por los autores del caso).

Nota: Las cadenas de tiendas al detalle estn organizadas como unidades de negocio independientes.

14

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 3 Organizacin Fsica de un Departamento de Diseo en Zara

El departamento para Zara Damas se ubica en un rea abierta. Los equipos de diseo y produccin normalmente
consisten en dos diseadores y dos gerentes de producto, que son responsables de colecciones especficas, tales
como las de prendas tejidas para Zara Damas. Estas personas interactan con los gerentes de producto en tienda,
quienes a su vez mantienen contacto casi diario con las tiendas de su rea geogrfica asignada, por ejemplo,
Francia.

Los otros departamentos de Zara Caballeros y Nios- estn organizados de manera similar.

Equipos de diseo y produccin

Equipos de diseo y produccin
(con responsabilidad sobre el producto)
(con responsabilidad sobre el producto)

Gerentes de producto en tienda

(con responsabilidad geogrfica)

Fuente: investigacin de los autores del caso.

15
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 4 Informacin Financiera de Inditex y sus Principales Competidores (en Euros)

2002

2001

Inditex
b
Gap
H&M
c
Benetton
Inditex
Gap
H&M
Benetton
Resultados operativos (mn)

Ingresos operativos netos

3.974
13.819
4.972
1.992
3.250
15.559
4.269
2.098
- Costo de ventas
1.955
9.122
2.230
1.124
1.563
10.904
2.064
1.189
Margen bruto
2.019
4.697
2.742
867
1.687
4.655
2.205
909
- Gastos operativos
1.180
3.729
1.840
625
982
4.276
1.615
624
Ganancias operativas
839
968
902
243
705
379
590
285
- Gastos no operativos
224
202
-40
194
209
108
-28
43
Utilidad antes de impuestos
615
766
943
49
496
271
618
242
- Impuestos a las ganancias
173
309
321
57
150
280
206
92
- Inters minoritario
4
0
0
2
5
0
0
2
Utilidad neta
438
456
621
-10
341
-9
412
148
Margen neto
11,02%
3,30%
12,49%
-0,49%
10,49%
-0,06% 9,65%
7,05%
Posicin financiera (mn)
Activo circulante
1.146
5.487
2.038
1.637
854
3.436
1.468
1.558
Propiedad, Planta y equipos
1.413
3.611
688
706
1.228
4.695
661
720
Otros activos fijos
455
368
477
301
523
435
54
543
Total activos
3.014
9.467
3.184
2.643
2.605
8.566
2.183
2.821
Pasivo circulante
1.013
2.607
578
546
834
2.320
432
956
Pasivo fijo
240
3.363
90
957
285
2.850
101
624
Pasivo total
1.253
5.969
667
1.503
1.119
5.170
533
1.580
Capital (valor en libros)
1.761
3.497
2.085
1.141
1.486
3.396
1.650
1.241
Total pasivo y capital
3.014
9.467
2.752
2.643
2.605
8.566
2.183
2.821
Capitalizacin de mercado
 d
Capital- Valor de mercado

13.981
12.320
16.496
1.144
13.433
12.687
15.564
2.605
1-Ao cambio en valor de mercado (%)
0
0
0
-1
0
-1
0
0
Otros datos

Num. de empleados
32.535
169.000
25.674
7.824
26.724
165.000
22.944
7.666
Num. de pases donde opera
45
6
14
120
39
6
14
120
Ventas en su pas de origen (%)
46%
ND
11%
31%
46%
87%
12%
44%
Ventas en su continente de origen (%)
75%
ND
96%
69%
77%
NA
96%
78%
e
Num. de tiendas
1.558
3.117
884
5.371
1.284
3.097
771
5.456
Tiendas en su pas de origen (%)
59%
88%
14%
ND
60%
88%
15%
40%
Tiendas en su continente de origen (%)
85%
91%
95%
ND
86%
92%
96%
80%
Promedio de tamao de tienda (metros2 )
ND
ND
ND
ND
514
632
1.201
279

Fuente: Datos compilados y calculados por los autores del caso.

Nmeros de 2002: Resultados operativos y posicin financiera tomados del reporte anual de la compaa. Capitalizacin de mercado / datos de capital tomados de
reportes de analistas. Otros datos tomados de los sitios de Internet de las compaas, reportes anuales o reportes de analistas. Nmeros de 2001: Obtenidos igual que
para 2002 y basados en el caso HBS num. 703-497 de Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno Zara: Fast Fashion.

Conversin a euros hecha para Gap (la informacin financiera original est en USD) y H&M (de Coronas suecas, SEK),

Gap incluye tiendas detallistas, Banana Republic y Old Navy.

Benetton incluye marcas principales: United Colors of Benetton, Sisley, Nordika y Prince.

Valor de mercado del capital para 2002 al 18 de febrero de 2003 y para 2001 al 22 de mayo de 2002

Incluye tiendas de franquicia

16

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 5
Informacin Financiera Histrica de Inditex (millones de Euros)

Ao

2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996

Ingresos operativos netos

3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5

Costo de ventas

1.954,9
1.563,1
1.277,0
988,4
799,9
618,3
521,0

Margen bruto

2.019,1
1.686,7
1.337,7
1.046,7
814,8
599,1
487,5

Gastos operativos
1.179,8
982,3
816,2
636,2
489,2
345,5
285,4

Utilidad de operacin
839,3
704,4
521,5
410,5
325,6
253,6
202,1

Otros gastos no operativos

224,3
209,3
152,7
118,1
96,7

Utilidad antes de impuestos

615,0
495,1
368,8
292,4
228,9

Impuesto a las ganancias

172,5
149,9
106,9
86,2
76,1

Inters minoritario

4,4
4,8
2,7
1,5
-0,2

Utilidad neta

438,1
340,4
259,2
204,7
153,0
117,4
72,7

Margen neto
11,02%
10,47%
9,91%
10,06%
9,48%
9,64%
7,21%

Inventarios

382,4
353,8
245,1
188,5
157,7

Cuentas por cobrar

237,7
184,2
145,2
121,6
75,0

Efectivo e inversiones a corto plazo

525,9
315,7
210
171,8
158,8

Total activo circulante

1.146,0
853,7
600,3
481,9
391,5
274,0
190,3

Propiedad, Planta y equipos

1.412,6
1.336,8
1.339,5
1.127,4
880,4
635,7

Otros activos fijos

455,2
414,5
167,8
163,6
54,4
67,5

Total activos

3.013,8
2.605,0
2.107,6
1.772,9
1.326,3
977,2
820,3

Rotacin de activos
1,32
1,25
1,24
1,15
1,22
1,25
1,23
ROA (Retorno sobre activos)
14,54%
13,07%
12,30%
11,55%
11,54%
12,01%
8,86%

Cuentas por pagar

506,2
426,3
323,0
276,1
215,6
131,4

Otros pasivos circulantes

506,5
407,9
347,3
275,6
229,1
141,5

Total pasivo circulante

1012,7
834,2
670,3
551,7
447,7
272,9
234,1

Pasivo fijo

239,8
284,5
266,4
328,0
208,2
174,4
171,3

Pasivo total

1.252,5
1.118,7
936,7
879,7
652,9
447,3
405,4

Capital

1.761,3
1.486,2
1.170,9
893,2
673,4
529,9
414,9

Total pasivo y capital

3.013,8
2.605,0
2.107,6
1.772,9
1.326,3
977,2
820,3

Apalancamiento (capital / total de activos)

1,71
1,75
1,80
1,98
1,97
1,84
1,98
ROE (Retorno del capital)
24,9%
22,9%
22,1%
22,9%
22,7%
25,0%
20,0%

Nota: El ao fiscal de Inditex termina el 31 de enero. De ah que el ao fiscal 2002, vaya del 1 de febrero de 2002 al 31 de enero de 2003.

Fuente: Inditex: (Formateado por los autores del caso)

17
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 5 Ubicacin de las tiendas Inditex por pas y grupo (31 de enero de 2003)

Kiddy's
Pull &
Massimo

Zara
Class
Bear
Dutti
Bershka Stradivarius
Oysho
Total
Europa

Andorra
1

2
Austria
4

4
Blgica
15

1
13
4

33
Repblica Checa
1

1
Chipre
3

2
1
2
2

10
Dinamarca
2

2
Finlandia
1

1
Francia
71

73
Alemania
21
3

24
Grecia
23

7
3
5

1
39
Islandia
1

1
Irlanda

5
Italia
3
2
5
Luxemburgo
2

3
Malta
1

4
Noruega

1
Polonia
4
4
Portugal
35
7
38
32
20
14
9
155
Espaa
200
52
200
155
135
128
48
918
Suecia

2
Suiza
2

2
2
6
Los paises bajos
4

5
Turqua
8

8
Reino Unido
17

19

419
59
256
218
168
145
60
1.325
Medio Oriente

0
Bahrein
1

1
1

4
Israel
11

14

25
Jordania

1
1

2
Kuwait
3

2
1

1
1
8
Lbano
2

1
2

5
Qatar
1

1
1

4
Arabia Saudita
8

15
Emiratos Arabes Unidos
4

4
4
4
2

18

30
0
24
14
4
8
1
81
Asia-Pacfico

0
Japn
6

6
Singapur
1
1

7
0
0
0
0
0
0
7
Amrica

0
Argentina
5

5
Brasil
10
10
Canad
9

9
Chile
3

3
Repblica Dominicana
1

1
El Salvador
1
1
Mxico
29

10
16
19

9
83
Estados Unidos
8

8
Uruguay
2

2
Venezuela
7

6
2
6

2
23

75
0
16
18
25
0
11
145

TOTAL
531
59
296
250
197
153
72
1.558
Fuente: Inditex.
18

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 6 Desarrollo de tiendas Inditex

Solo Zara
Ao
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
01
02
Europa

Espaa
57 70 85
99
201
266
323
350
391
399
433
489
603
692
769
918
225
200
Portugal

1
2
4
11
17
28
38
49
60
74
87
97
104
140
155
38
35
Francia

1
3
5
13
20
30
36
47
55
59
64
68
73
67
71
Grecia
1
6
8
10
14
17
17
19
29
39
20
23
Blgica

4
8
11
13
17
20
21
28
33
14
15
Suecia
1
3
3
4
6
6
5
3
2
0
0
Malta

1
1
1
1
2
2
2
4
0
1
Chipre
1
2
4
5
8
9
10
2
3
Noruega

1
1
1
1
1
1
0
0
Gran Bretaa
1
3
7
11
19
11
17
Alemania

2
7
17
24
15
21
Suiza
6
0
2
Holanda

2
2
6
5
3
4
Polonia

2
2
2
4
2
4
Andorra
1
2
2
1
1
Austria

3
3
4
3
4
Dinamarca
1
2
2
2
2
Repblica Checa

1
1
1
1
Islandia
1
1
1
1
Irlanda
2
5
0
0
Italia

3
5
0
3
Finlandia
1

1
Luxemburgo

2
3
1
2
57 71 87
104
215
288
365
419
490
521
589
678
819
939
1,101
1,317
406
411
Amrica

Estados Unidos
1
1
3
3
3
4
6
6
7
7
6
6
8
8
8
8
Mxico

1
1
7
12
14
20
25
29
41
55
83
27
29
Argentina
4
8
8
8
5
8
5
Venezuela

1
3
4
20
23
7
7
Canad
1
3
4
9
4
9
Chile

2
2
3
3
3
3
Brasil
3
5
7
10
7
10
Repblica Dominicana
1

1
El Salvador

1
Uruguay
2
2
2
2
2
2

0
0
1
1
3
4
4
11
18
20
27
37
54
71
107
145
66
75
Medio Oriente /Asia
Israel

6
16
22
23
24
25
9
11
Lbano
1
3
4
4
5
2
2
Turqua

3
3
4
5
8
5
8
Kuwait
1
2
4
4
8
2
3
Emiratos Arabes

1
3
5
15
18
4
4
Unidos
China
1
1
0
0
0
0

Japn

10
11
17
5
6
5
6
Arabia Saudita
3
11
14
15
6
8
Bahrein

1
1
2
4
1
1
Qatar
1
2
4
1
1
Singapur
1

1
Jordania

1
2
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
33
49
70
76
96
35
45

TOTAL
57 71 88
105
218
292
369
430
508
541
622
748
922
1.080
1.284
1.558
507
531
Fuente: Inditex.
19
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 7 Computadoras de mano Dell (en otoo de 2003)

Fuente: Autores del caso.

20

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 8 Forma de pedido

Fuente: Autores del caso.
21
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 9 Organigrama

Amancio Ortega,

Presidente

Antonio Abril, Consejo General y Secretario

Javier Monteoliva, Servicios de Asesora Legal

Javier Chrcoles, Responsabilidad Corporativa

Jos Mara Castellano

Director Ejecutivo

Borja de la Cierva, Director de Finanzas

Ignacio Fernndez, Consejo de Impuestos

Diego Copado, Comunicacin Corporativa

Marcos Lopz, Mercado de Capitales

Juan Cobin, Internet

Juan Carlos R. Cebrin

Director Administrativo

Agustn Garca-Poveda

Gerente General

Administracin y Sistemas
Unidades de negocio
reas de soporte al negocio
Administracin: Fernando
Zara: Jose Toledo
Expansin: Ramn Renn
Aguilar
Pull & Bear: Pablo del Bado
Bienes races: Fernando Martnez
I&T: Xan Salgado
Massimo Dutti: Jorge Prez
Internacional (Am, As, Mi Este):
Recursos humanos: Jess Vega
Bershka: Carlos Mato
Ivn Barber, Alfonso Vzquez

Stradivarius: Jordi Triquell

Internacional (Europa):

Oysho: Sergio Bucher

Luis Blanc, Luis Lara

Logstica: Lorena Alba

Materia prima: Jos Mara Vandells

Plantas manufactureras: Directores
Fuente: Inditex.

22

Zara: TI para una moda cambiante

605-S17

Anexo 10 Terminales POS de Zara

Fuente: Inditex.

Anexo 11 Centro de distribucin Inditex (interior)

Fuente: Inditex, formateado por los autores del caso.

23
605-S17 Zara: TI para una moda cambiante

Anexo 12 Supuestos para la decisin de mejora tecnolgica en Zara

Categora Valor

Sistema operativo para terminales (costo por computadora/CPU)

Windows:
Costo nico de la licencia
140

Costo de mantenimiento anual

30
Unix
Costo nico de la licencia
160

Costo de mantenimiento anual

25
Linux
Costo nico de la licencia
0

a
Contrato de servicio
10150
Hardware (cada tienda require 5 terminales en promedio)

Terminales POS
5.000
Hardware para conexin inalmbrica (Router) (1 por tienda)
180
Tarjeta inalmbrica para Ethernet (1 por terminal POS)
50
Conectividad (costo anual por tienda)

Conexin a Internet de alta velocidad

240
Tiempo total de programacin requerido para:

b
Transformar las aplicaciones existentes de POS a un nuevo SO
15.000 horas
b
Expansin de la aplicacin POS para incluir

1. Bsquedas en el inventario terico de la misma tienda

3.000 horas
2. Bsquedas en el inventario terico de otra tienda
1.000 horas
3. Transferencias de inventario
1.000 horas
Costo diario de tiempo de programacin
450
Tiempo requerido por tienda para:

Instalar terminales POS nuevos con nuevas aplicaciones para POS

16 horas
Establecer una red inalmbrica
8 horas
c
Capacitar al personal en las nuevas aplicaciones POS
8 horas
Costo Diario del tiempo de instalacin / capacitacin
2.000

Fuente: Autores del caso.

a
Alta dependencia del conocimiento que tenga el staff de TI sobre la programacin en Linux y el mantenimiento.

b
SO: Sistema operativo. Suponiendo que haya tres funciones que se desarrollen en secuencia, por ej: el paso 3 se edifique sobre el paso 2 y
ste a su vez sobre el 1.
c
Suponiendo que las nuevas aplicaciones tengan la funcionalidad de bsqueda.

24