BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1 PENGERTIAN

Banyak definisi pakar tentang berubah , dua diantaranya yaitu :

♦ Berubah merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang

berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987)

♦ Berubah merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku

individu atau institusi (Brooten,1978)

2.2 TEORI – TEORI PERUBAHAN

a. Teori Redin

Menurut Redin sedikitnya ada empat hal yang harus di lakukan seorang

manajer sebelum melakukan perubahan, yaitu :

1. Ada perubahan yang akan dilakukan

2. Apa keputusan yang dibuat dan mengapa keputusan itu dibuat

3. Bagaimana keputusan itu akan dilaksanakan

4. Bagaimana kelanjutan pelaksanaannya

Redin juga mengusulkan tujuh teknik untuk mencapai perubahan :

1. Diagnosis

2. Penetapan objektif bersama

3. Penekanan kelompok

4. Informasi maksimal

5. Diskusi tentang pelaksanaan

4
6. Penggunaan upacara ritual.

Intervensi penolakan tiga teknik pertama dirancang bagi orang-orang yang

akan terlibat atau terpengaruh dengan perubahan. Sehingga diharapkan mereka

mampu mengontrol perubahan tersebut.

b. Teori Lewin

Lewin mengatakan ada tiga tahap dalam sebuah perubahan, yaitu :

1. Tahap Unfreezing

Masalah biasanya muncul akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem.

Tugas perawat pada tahap ini adalah mengidentifikasi masalah dan memilih jalan

keluar yang terbaik.

2. Tahap Moving

Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan mencari

dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan masalah.

3. Tahap Refreezing

Setelah memiliki dukungan dan alternatif pemecahan masalah perubahan

diintegrasikan dan distabilkan sebagai bagian dari sistem nilai yang dianut. Tugas

perawat sebagai agen berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih

menghambat perubahan.

c. Teori Lippitt

Teori ini merupakan pengembangan dari teori Lewin. Lippitt

mengungkapkan tujuh hal yang harus diperhatikan seorang manajer dalam sebuah

perubahan yaitu :

1. Mendiagnosis masalah

5
 Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau

menghambat perubahan.

2. Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah

Mencoba mencari pemecahan masalah.

3. Mengkaji motivasi dan sumber-sumber agen

Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara

interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman.

4. Menyeleksi objektif akhir perubahan

Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.

5. Memilih peran yang sesuai untuk agen berubah

Pada tahap ini sering terjadi konflik teruatama yang berhubungan dengan

masalah personal.

6. Mempertahankan perubahan

Perubahan diperluas, mungkin membutuhkan struktur kekuatan untuk

mempertahankannya.

7. Mengakhiri hubungan saling membantu

Perawat sebagai agen berubah, mulai mengundurkan diri dengan harapan

orang-orang atau situasi yang diubah sudah dapat mandiri.

d. Teori Rogers

Teori Rogers tergantung pada lima faktor yaitu :

1. Perubahan harus mempunyai keuntungan yang berhubungan.

Menjadi lebih baik dari metode yang sudah ada

2. Perubahan harus sesuai dengan nilai-nilai yang ada

6
 Tidak bertentangan

3. Kompleksitas

Ide-ide yang lebih komplek bisa saja lebih baik dari ide yang sederhana

asalkan lebih mudah untuk dilaksanakan.

4. Dapat dibagi

Perubahan dapat dilaksanakan dalam skala yang kecil.

5. Dapat dikomunikasikan

Semakin mudah perubahan digunakan maka semakin mudah perubahan

disebarkan.

e. Teori Havelock

Teori ini merupakan modifikasi dari teori Lewin dengan menekankan

perencanaan yang akan mempengaruhi perubahan. Enam tahap sebagai perubahan

menurut Havelock adalah:

1. Membangun suatu hubungan

2. Mendiagnosis masalah

3. Mendapatkan sumber-sumber yang berhubungan

4. Memilih jalan keluar

5. Meningkatkan penerimaan

6. Stabilisasi dan perbaikan diri sendiri

f. Teori Spradley

Spradley menegaskan bahwa perubahan terencana harus secara konstan

dipantau untuk mengembangkan hubungan yang bermanfaat antara agen berubah

dan sistem berubah. Berikut adalah langkah dasar dari model Spradley yaitu:

7
1. Mengenali gejala

2. Mendiagnosis masalah

3. Menganalisa jalan keluar

4. Memilih perubahan

5. Merencanakan perubahan

6. Melaksanakan perbahan

7. Mengevaluasi perubahan

8. Menstabilkan perubahan

Untuk mempermudah pemahaman tentang teori-teori berubah, lihatlah

table berikut ini:

N
REDDIN LEWIN LIPPIT ROGERS HAVELOCK SPRADLEY
O
1 Diagnosa UnFree Mendiagnosis Kesadaran Membangun Mengenali
zing masalah hubungan
gejala
2 Penetapan Mengkaji Mendiagnosa
Mendiagnosa
tujuan bersama motivasi dan Menganalisa
kemampuan masalah jalan keluar
untuk berubah
3 Penekanan Moving Mengkaji Minat Mendapatkan Memilih
kelompok Evaluasi sumber- sumber
motivasi dan perubahan
Percobaan yang
sumber agen berhubungan
berubah
4 Informasi Menyeleksi Memilih jalan Merencanakan
maksimal keluar
objektif perubahan
akhir
perubahan
yang progresif
5 Diskusi ten Memilih peran Melaksanakan
tang pelak yg sesuai perubahan
sanaan untuk
agen berubah
6 Penggunaan Mempertahank Meningkatkan Mengevaluasi
upacara an perubahan penerimaan perubahan
ritual

7 Intervensi ReFree Mengakhiri Adopsi Stabilisasi dan Menstabilkan

Penolakan zing hubungan perbaikan diri perubahan
saling
membantu
2.3 TINGKATAN PERUBAHAN

8
 Ada empat tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu pengetahuan,

sikap, perilaku individual, dan perilaku kelompok. Setelah suatu masalah

dianalisa, tentang kekuatannya, maka pemahaman tentang tingkat-tingkat

perubahan dan siklus perubahan akan dapat berguna. Hersey dan Blanchard

(1977) menyebutkan dan mendiskusikan empat tingkatan perubahan.

Perubahan pertama dalam pengetahuan cenderung merupakan perubahan

yang paling mudah dibuat karena bisa merupakan akibat dari membaca buku, atau

mendengarkan dosen. Sedangkan perubahan sikap biasanya digerakkan oleh

emosi dengan cara yang positif dan atau negatif. Karenanya perubahan sikap akan

lebih sulit dibandingkan dengan perubahan pengetahuan.

Tingkat kesulitan berikutnya adalah perilaku individu. Misalnya

seorang manajer mungkin saja mengetahui dan mengerti bahwa keperawatan

primer jauh lebih baik dibandingkan beberapa model asuhan keperawatan

lainnya, tetapi tetap tidak menerapkannya dalam perilakunya karena berbagai

alasan, misalnya merasa tidak nyaman dengan perilaku tersebut.

Perilaku kelompok merupakan tahap yang paling sulit untuk diubah

karena melibatkan banyak orang . Disamping kita harus merubah banyak orang,

kita juga harus mencoba mengubah kebiasaan adat istiadat, dan tradisi juga sangat

sulit .

Bila kita tinjau dari sikap yang mungkin muncul maka perubahan bisa

kita tinjau dari dua sudut pandang yaitu perubahan partisipatif dan perubahan

yang diarahkan.

2.3.1 Perubahan Partisipatif

9
 Perubahan partisipatif akan terjadi bila perubahan berlanjut dari

masalah pengetahuan ke perilaku kelompok. Pertama-tama anak buah diberikan

pengetahuan, dengan maksud mereka akan mengembangkan sikap positif

pada subjek. Karena penelitian menduga bahwa orang berperilaku berdasarkan

sikap- sikap mereka maka seorang pemimpin akan menginginkan bahwa hal ini

memang benar.

Sesudah berprilaku dalam cara tertentu maka orang-orang ini menjadi

guru dan karenanya mempengaruhi orang lain untuk berperilaku sesuai dengan

yang diharapkan. Siklus perubahan partisipatif dapat digunakan oleh pemimpin

dengan kekuasaan pribadi dan kebiasaan positif. Perubahan ini bersifat lambat

atau secara evolusi, tetapi cenderung tahan lama karena anak buah umumnya

menyakini apa yang merekan lakukan. Perubahan yang terjadi tertanam secara

instrinsik dan bukan merupakan tuntutan eksterinsik.

2.3.2 Perubahan diarahkan atau paksaan

Bertolak belakang dengan perubahan partisifatif, perubahan ini

dilakukan dengan menggunakan kekuasaan, posisi dan manajemen yang lebih

tinggi. Memberikan perubahan yang tergantung arah dan perilaku untuk

system dari masalah. Aktualnya seluruh organisasi dapat menjadi fokus. Perintah

disusun dan anak buah diharapkan untuk memenuhi dan mematuhinya. Harapan

mengembangkan sikap positif tentang hal tersebut dan kemudian mendapatkan

pengetahuan lebih lanjut. Jenis perubahan ini bersifat berubah-ubah, cenderung

menghilang bila manajer tidak konsisten untuk menerapkannya.

2.4 RESPON TERHADAP SUATU PERUBAHAN

10
 Bagi sebagian individu perubahan dapat dipandang sebagai suatu

motivator dalam meningkatkan prestasi atau penghargaan. Tapi kadang-kadang

perubahan juga dipandang sebagai sesuatu yang mengancam keberhasilan

seseorang dan hilangnya penghargaan yang selama ini didapat. apakah

seseorang memandang perubahan sebagai suatu hal yang penting atau negatif.

Umumnya dalam perubahan sering muncul resistensi atau adanya penolakan

terhadap perubahan dalam berbagai tingkat dari orang yang mengalami perubahan

tersebut.

Menolak perubahan atau mempertahankan status quo ketika berusaha

melakukan perubahan, bisa saja terjadi. Karena perubahan bisa merupakan sumber

stress. Oleh karenanya timbullah perilaku tersebut. Penolakan sering didasarkan

pada ancaman terhadap keamanan dari individu, karena perubahan akan

mengubah perilaku yang ada. Jika perubahan menggunakan pendekatan

pemecahan masalah maka harus diberitahukan mengenai dampak yang mungkin

timbul akibat perubahan.

Faktor-faktor yang akan merangsang penolakan terhadap perubahan

misalnya: kebiasaan, kepuasan akan diri sendiri dan ketakutan yang melibatkan

ego. Orang-orang biasanya takut berubah karena kurangnya pengetahuan,

prasangka yang dihubungkan dengan pengalaman dan paparan dengan orang lain

serta ketakutan pada perlunya usaha yang lebih besar untuk menghadapi kesulitan

yang lebih tinggi.

Perubahan memang menuntut investasi waktu dan usaha untuk

belajar kembali. Bila keperawatan yang sekarang berada pada proses

11
profesionalisasi untuk menjadi sebuah profesi yang mandiri takut atau tidak siap

dengan perubahan dan dampak yang mungkin ditimbulkannya, bagaimana

profesionalisasi itu akan terjadi? Beberapa contoh ketakutan yang mungkin

dialami seseorang dalam suatu perubahan antara lain :

1. Takut karena tidak tahu

2. Takut karena kehilangan kemampuan, keterampilan atau keahlian yang

terkait dengan pekerjaannya

3. Takut karena kehilangan kepercayaan / kedudukan

4. Takut karena kehilangan imbalan

5. Takut karena kehilangan penghargaan,dukungan dan perhatian orang lain.

2.5 PERENCANAAN DAN PELAKSANAAN PERUBAHAN

Menurut Kron dalam Kozier (1998) untuk merencanakan dan

mengimplementasikan perubahan disarankan 7 (tujuh) pertanyaan yang harus

dijawab.

1. Apa

Apa masalah yang spesifik dan perubahan apa yang direncanakan

2. Mengapa

Mengapa perubahan tersebut diperlukan? Apakah situasi yang baru akan

lebih baik? Apa yang dirubah? Apa yang di dapat?

3. Siapa

Siapa yang akan terlibat dan siapa yang menjadi sasaran/target perubahan?

4. Bagaimana

12
 Bagaimana perbahan tersebut dilaksanakan?

5. Kapan

Rencanakan waktu perencanaan dan pelaksanannya?

6. Dimana

Dimana perubahan tersebut akan dilaksanakan ?

7. Mungkinkah

Mungkinkah perubahan tersebut dapat dilaksanakan ? Apakah sumber-

sumber yang ada mendukung atau menolak ?

2.6 STRATEGI PERUBAHAN

Ada beberapa strategi untuk memecahkan masalah-masalah dalam

perubahan , strategi tersebut antara lain yaitu :

2.6.1 Strategi Persahabatan

Penekanan didasarkan pada kebersamaan dalam kelompok, dengan

cara mengenal kelompok, membangun ikatan sosial, diantara anggotanya. Strategi

ini cocok diterapkan pada anak buah yang membutuhkan rasa sosial yang tinggi.

Model ini cocok diterapkan pada kondisi pertimbangan tinggi dan struktur rendah.

2.6.2 Strategi Politis

Hal ini identik dengan struktur kekuasaan formal dan informal.

Setelah struktur ini di identifikasi, baru dilakukan beberapa upaya untuk

mempengaruhi mereka yang berada pada kekuasaan. Anggapan dasar strategi ini

adalah sesuatu akan dicapai bila orang-orang yang berpengaruh dalam sebuah

sistem mau melakukannya.

2.6.3 Strategi Ekonomis

13
 Tekanannya pada bagaimana mengendalikan materi. Dengan sumber

daya materi, apaun dan siapapun dapat membeli / menjual. Pelibatan hal ini

kedalam kelompok sering didasarkan pada pemilikan atau pengendalian sumber-

sumber daya yang dapat di jual.

2.6.4 Strategi Akademis

Strategi ini menekankan pada pengetahuan dan pendalaman pengetahuan

yang merupakan pengaruh primer. Anggapan dasarnya adalah logis dan rasional,

objektif: bahwa keputusan yang didasarkan pada apa yang dianjurkan oleh

penelitian adalah jalan terbaik untuk diikuti. Strategi ini tidak mementingkan

emosi. Jika mengusulkan cara maka pemimpin dapat mencari studi penelitian

yang mendukung tujuannya.

2.6.5 Strategi Teknis

Metoda ini tepat bagi orang-orang yang mengabaikan subjek-subjek

dengan memperhatikan lingkungannya. Ini merupakan salah satu pendekatan

sosiologis dengan anggapan dasar bahwa lingkungan disekelilingnya berubah.

2.6.6 Strategi Militer

Metode ini berdasarkan pada kekuatan fisik dan ancaman yang nyata.

posisi/kekuasaan digunakan juga dalam bentuk dan ancaman, bila keinginan

pimpinan tidak dipatuhi. Ini merupakan strategi struktur tingkat tinggi.

2.6.7 Strategi Konfrontasi

Pendekatan ini menimbulkan konflik non kekerasan dan non fisik

diantara orang. Dengan melakukan ini, seorang pemimpin mendesak orang untuk

mendengar dan melihat apa yang terjadi selanjutnya akan terjadi perubahan.

14
Orang sering terbagi kedalam kelompok atau geng sebagai akibat strategi ini. Bila

kelompok merasa bahwa mereka tidak akan atau tidak dapat didengar dengan

suatu cara, maka strategi ini sering dipilih. Pemogokan kerja adalah salah satu

contohnya.

2.7 PERAWAT SEBAGAI PEMBAHARU

Menurut Oslan dalam Kozier (1991) mengatakanp perawat

sebagai pembaharu harus menyadari kebutuhan sosial, berorientasi pada

masyarakat dan kompeten dalam hubungan interpersonal. Pembaharu juga perlu

memahami sikap dan perilakunya, bagaimana ia menjalin kerjasama dengan

orang lain dan bagaimana perasaannya terhadap perubahan tersebut.

Maukseh dan Miller dalam Kozier menyebutkan karakteristik

seorang pembaharu adalah :

a. Dapat mengatasi/menanggung resiko. Hal ini berhubungan dengan dampak

yang mungkin muncul akibat perubahan.

b. Komitmen akan keberhasilan perubahan. Pembaharu harus menyadari dan

menilai kefektifannya

c. Mempunyai pengetahuan yang luas tentang keperawatan termasuk hasil-hasil

riset dan data-data ilmu dasar, menguasai praktik keperawatan dan

mempunyai keterampilan teknik dan interpersonal.

Fungsi pembaharu sangat penting dalam memfasilitasi komunikasi

yang efektif dalam proses berubah, agar efektif seorang pembaharu sebaiknya :

1. Mudah ditemui oleh mereka yang terlibat dalam proses berubah

15
 2. Dapat dipercaya oleh mereka yang terlibat

3. Jujur dan tegas dalam menetapkan tujuan, perencanaan dan dalam

mengatasi masalah

4. Selalu melihat tujuan dengan jelas

5. Menetapkan tanggung jawab dari mereka yang terlibat

6. Menjadi pendengar yang baik.

2.8 KEGAGALAN PROGRAM PERUBAHAN

Bagi semua pihak yang memiliki kepentingan pada kelangsungan

organisasi, termasuk bagi orang – orang yang di dalamnya, sangatlah penting

perubahan dan pengembangan organisasi dikelola secara efektif sehingga

kemudian sukses mencapai tujuannya.

Dampak– dampak manusiawi yang tidak diperkirakan sebelumnya dalam

program perubahan adalah :

1. Penanganan masalah sering tak tertangani dengan baik oleh manajemen

puncak, yang cenderung tidak mau melibatkan diri, Mereka justru

menyerahkan penanganan pada manajemen menengah dan penyelia, yang

belum dibekali untuk menangani situasi seperti itu.

2. Reksi psikologis pada masa transisi yang berdampak pada saat bersalah di

pihak karyawan yang bertahan. Mereka kehilangan kepercayaan pada

manajemen, menjadi takut, curiga, sinis dan tak bersemangat; loyalitas

mereka juga menurun karena kontrak psikologis lama yang di dalamnya

16
 termasuk jaminan keamanan kerja, telah dilanggar begitu saja oleh

perusahaan.

3. Reaksi dari karyawan yang bertahan dalam organisasi pasca transisi,

dimana beban dan jam kerja umumnya justru makin bertambah, karyawan

merasa kehilangan arah, cenderung bekerja seperti kesetanan dan berjuang

agar kepalanya tetap di atas permukaan air, pengambilan resiko meninggi,

permainan politik memanas dan tingkat stres memuncak. Semua dampak

yang tak masuk rencana ini membuat karyawan menjadi terasing dan

secara psikologis menarik diri dari organisasi.

2.8.1 Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi yang

digambarkan di atas mungkin agak mengejutkan, mengingat banyaknya saran –

saran dan buku - buku panduan perubahan bersifat “how to” yang banyak

mewarnai literatur manajemen.

Hussey dari Inggris juga mengembangkan model yang mudah diingat

dengan singkatan EASIER untuk pendekatan manajemen enam tahap versi

Hussey

1. Envisioning : proses pengembangan visi

2. Activating : memastikan pihak-pihak lain paham, mendukung dan pada

akhirnya berbagi visi

3. Supporting : membantu pihak-pihak lain untuk memainkan peran kunci dalam

implementasi

17
4. Implementation : proses pengembangan rencana rinci untuk memfasilitasi dan

pengendalian strategi perubahan

5. Ensuring : proses pemeriksaan bahwa proses monitorong dan pengendalian

sudah memadai

6. Recognizing : memberi penghargaan positif maupun negatif pada pihak-

pihak yang terlibat proses

Model dari Amerika yang juga terkenal adalah ditawarkan oleh W. Warner

Burke yang terdiri atas 4 dimensi berurutan :

1. Perencanaan Perubahan

2. Mengelola sisi manusia dari perubahan

3. Mengelola sisi organisasi dari perubahan

4. Evaluasi upaya perubahan

Di samping pengetahuan untuk menerapkan dimensi proses perubahan,

para manajer juga perlu memiliki pengetahuan tentang aspek fondamental

perubahan menyangkut dua dimensi lain yaitu :

1. Respon individual terhadap perubahan

2. Sifat umum perubahan

Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah pengharapan

bahwa manajer memiliki basis pengetahuan dan dan keahlian untuk mengelola

perubahan secara efektif.

18
 Penyebab kegagalan kebanyakan berasal dari dalam organisasi:

1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai

sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen

proyek dan perhatian yang konsisten

2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas

3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena

penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung

menghindari resiko

4. Gagal memberikan dukungan pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan

dan memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri

atas perubahan organisasi

5. Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan, termasuk memberi

informasi kepada karyawan terlalu bertahap, yang risikonya tumbuh gosip-

gosip

6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek

organisasi dan mengengabaikan tketerkaitannya pada kehidupan

organisasi.

Kegagalan juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan,

termasuk manajer, instruktur dan konsultan. Di samping itu kegagalan juga

disebabkan oleh :

1. Manajer tidak menguasai prinsip – prinsip manajemen perubahan

2. Manajer tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat

19
 3. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan

dalam perubahan

4. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

Kotter menerapkan delapan kesalahan manajer dalam memimpin

perubahan :

1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang

kunci yang mampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya

perubahan

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal

mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu

memberi teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi

perubahan

5. Tidak mampumengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru

6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan

jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, kurang

memberi pengakuan dan poenghargaan bagi karyawanyang terlibat

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdeampak matinya

momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama

8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perubahan.

20
2.8.2 Resistensi

Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola

perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan

yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan.

Hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan menurut

Robbins dan Kreitner serta Kinicki adalah :

1. Kebiasaan. Manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang

dibangunnya. Kebiasaan manusia untuk menjalankan kehidupannya cukup

komplek. Manusia cenderung enggan merubah kebiasaan yang telah dilakukan.

2. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan

membuat seseorang bergerak dari situasi yang ia ketahui menuju situasi yang

tidak diketahuinya

3. Faktor-faktor ekonomi. Perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup

besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang

orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat

4. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja. Seorang manajer mempercayai

bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya

terbuka, jujur dan partisipasif. Disisi lain bawahan yang dipercaya atasannya

melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi dan melihat perubahan

sebagai sebuah kesempatan

5. Takut mengalami kegagalan. Perubahan pada pekerjaan yang menekan

karyawan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya

untuk melakukan pekerjaan dengan baik

21
6. Hilangnya status atau keamanan kerja. Pemanfaatan teknologi dalam dunia

kerja dapat mempercepat proses kerja. Hilangnya pekerjaan karyawan dapat

diartikan sebagai hilangnya status dan penghasilan. Maka karyawan cenderung

untuk resisten terhadap perubahan.

7. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang melakukan

resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan melihat bahwa dirinya

tidak akan memperoleh manfaat jika melakukan perubahan.

Para pimpinan baik ditingkat direksi, divisi atau departemen dan para

pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid

dalam melaksanakan perubahan ini.

Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap

perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap

perubahan.

22