Anda di halaman 1dari 47

MAKALAH

Participation Oriented in Decision Making

Disusun untuk Memenuhi Tugas Ujian Terstruktur Matakuliah Pengambilan


Keputusan yang Diampu oleh Ibu Firda Hidayati, S.Sos., MPA.

Disusun oleh:

Irfan Maulana 145030100111040


Dhea Chartika Sari 145030101111003
Ria Fitriani 145030101111006
Yualita Windi L 145030101111048

Kelas F
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK
JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................i
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1. Latar Belakang....................................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah...............................................................................................2
1.3. Tujuan Masalah...................................................................................................2
BAB II.....................................................................................................................3
KAJIAN PUSTAKA..............................................................................................3
2.1. Pengertian Partisipasi..........................................................................................3
2.2. Teknik Pengambilan Keputusan Partisipatif........................................................5
2.3. Kreativitas dan Pengambilan Keputusan Kelompok...........................................8
2.4. Proses Kreativitas...............................................................................................8
2.5. Definisi Psikologis dan Analisis Kreativitas.......................................................9
2.6. Teknik Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan Manajemen.......................10
2.7. Pengambilan Keputusan Kelompok..................................................................12
2.8. Kelebihan dan Kekurangan Keputusan Kelompok............................................14
2.9. Keterlibatan Karyawan (Luthans, 2013)...........................................................17
2.10. Participative Decision Making (Abraham Sagie and Zeynep Aycan, 2003)......19
BAB III..................................................................................................................25
PEMBAHASAN...................................................................................................25
3.1 Pengaruh Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan serta Dampaknya Terhadap
Pencapaian Tujuan Organisasi (studi empiris berbagai perusahaan di dunia)....25
3.2 Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan........................................................29
3.3 Partisipasi Karyawan dalam Pengambilan Keputusan pada PT. Kontak Perkasa
Futures..............................................................................................................30
BAB lV..................................................................................................................41
PENUTUP.............................................................................................................41
4.1 Kesimpulan.......................................................................................................41
4.2 Saran.................................................................................................................41
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................43

i
BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang


Terminologi partisipasi di Indonesia walau sejak tahun 70-an sudah sering
terdengar, tetapi sebenarnya pola kehidupan kenegaraan yang partisipatif belum
banyak diterapkan. Sampai saat ini, termasuk setelah Reformasi 98, proses
pengambilan keputusan publik sebagian besar masih berjalan searah: atas yang
menentukan, bawah yang tanggung-jawab. Ini bukan suatu sistem yang baik dan
adil. Ketiadaan partisipasi berperan pada hancurnya berbagai tatanan politik,
jatuhnya berbagai kebanggaan, merosotnya taraf kehidupan dan martabat bangsa
ini. Tanpa partisipasi akan banyak pengambilan keputusan publik yang
mendatangkan konflik dan penentangan (meskipun dalam bentuk laten).
Keputusan yang diambil tanpa melibatkan pikiran, persepsi dan suara dari orang-
orang yang bakal terkena dampak, sering tidak sensitif, tidak akuntabel dan susah
dikontrol publik.
Saat ini pemahaman bahwa keputusan adalah urusan dan wewenang
pimpinan atau selingkaran kecil penguasa sudah tidak lagi relevan. Juga tidak lagi
relevan keputusan hanya dimiliki oleh para pakar, jago forum atau ahli lobi.
Paradigma partisipasi menuntut dilibatkannya orang sebanyak mungkin dalam
pengambilan keputusan, terutama orang yang akan terkena langsung dampak dari
keputusan tersebut. Paradigma partisipasi menuntut pelibatan tersebut baik pada
level organisasi maupun pada level publik. Dengan itu, maka akan lebih mungkin
diperoleh keputusan memuaskan bagi banyak orang. Sehingga akan semakin
banyak orang yang merasa bertanggung-jawab atas suatu keputusan.
Pengambilan keputusan secara partisipatif seringkali terhambat karena
sebagian besar masyarakat di Indonesia belum memiliki budaya dan skill
partisipasi. Ketika sekelompok warga biasa didudukkan satu meja dengan pejabat,
yang seringkali terjadi adalah warga tersebut tetap pada posisi diam dan
mendengar segala petuah dari sang pejabat tanpa memiliki keberanian dan
kesempatan berbicara. Baru setelah pertemuan selesai, segala protes dan kritik

1
dari warga terhadap sang pejabat muncul. Keberanian dan sikap kritis yang
muncul terlambat. Pembicaran bertele-tele, adanya sekelompok orang tertentu
yang sangat ingin mendominasi forum, atau tidak dapat bersuaranya sebagian
orang dalam forum adalah fenomena umum yang sering menghambat
diskusi/pertemuan. Sehingga diskusi/pertemuan tidak mudah menghasilkan
kesepahaman atau keputusan.
Partisipasi yang rendah seperti gambaran di atas tentunya akan berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan. Tanpa adanya partisipasi dari masing-masing
anggota organisasi akan menghambat jalannya pengambilan keputusan
disebabkan minimnya alternatif dan inovasi yang ada. Terlebih jika ketiadaan
partisipasi tersebut didorong oleh dominasi beberapa orang, keputusan yang akan
diambil cenderung memihak kepada orang-orang yang berkepentingan tersebut
saja dan kurang memperhatikan kesejahteraan anggoa yang lain. Karena itu,
seringkali diskusi/pertemuan hanya membawa kita pada keputusan-keputusan
normatif (tidak operasional) dan kesepahaman-kesepahaman semu. Seringkali
pula terjadi, dalam diskusi /pertemuan hanya sekelompok orang yang dapat
berbicara, sementara yang lain hanya mengiyakan. Ini sering terjadi, misalnya,
dalam diskusi yang diadakan oleh kantor-kantor pemerintah karena ada budaya
birokrasi yang mencegah orang untuk menyuarakan pendapatnya secara terbuka.
Masalah-masalah tersebut terjadi di berbagai diskusi/ pertemuan, mulai dari
diskusi/pertemuan di organisasi-organisasi besar sampai diskusi informal di
masyarakat bawah (tingkat akar rumput). Tanpa mengatasi kerumitan-kerumitan
tersebut partisipasi anggota kelompok dalam pembuatan keputusan akan banyak
mengalami hambatan.
Suatu diskusi /pertemuan yang didominasi beberapa orang saja dari
kelompok tersebut, pasti hanya akan menghasilkan keputusan atau pemahaman
sepihak. Untuk itu, diperlukan suatu pemahaman yang mendalam tentang makna
partisipasi yang sebenarnya, yang dalam hal ini ialah partisipasi dalam
pengambilan keputusan. Partisipasi dalam pengambilan keputusan secara umum
dibagi menjadi dua, yaitu partisipasi individu dan kelompok. Selain itu, terdapat
pula teknik-teknik pengambilan keputusa yang lain yang bersifat partisipatif.
Semua hal tersebut dibahas oleh Fred Luthans serta beberapa tokoh lain yang akan
dijabarkan dalam makalah ini.

1.2. Rumusan Masalah


1. Apakah yang dimaksud pengambilan keputusan partisipatif?
2. Bagaimana partisipasi dapat mepengaruhi pengambilan keputusan?

1.3. Tujuan Masalah


1. Memahami makna pengambilan keputusan partisipatif.
2. Mengetahui pengaruh partisipasi dalam pengambilan keputusan.
BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Partisipasi


Partisipasi berasal dari bahasa Inggris yaitu participation adalah
pengambilan bagian atau pengikutsertaan. Menurut Keith Davis, partisipasi adalah
suatu keterlibatan mental dan emosi seseorang kepada pencapaian tujuan dan ikut
bertanggung jawab di dalamnya. Menurut Newel (1992), pembuatan keputusan
partisipatif dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik sebab sejumlah
pemikiran orang diperkenalkan dalam memecahkan suatu masalah. Menurut
Sherry Arnstein (1969), terdapat tingkatan dalam suatu partisipasi publik yaitu:
1. Citizen Control, sering disebut juga sebagai citizen power;
Orang hanya menuntut tingkat kekuasaan (atau kontrol) yang menjamin
bahwa peserta atau penduduk dapat mengatur sebuah program atau institusi,
bertanggung jawab penuh atas aspek kebijakan dan manajerial, dan dapat
menegosiasikan kondisi di mana "orang luar" dapat berubah mereka. Kota telah
membangkitkan ketakutan besar dalam tajuk utama membaca publik, eksperimen
yang kurang dipublikasikan menunjukkan bahwa alat tersebut memang dapat
memperbaiki nasib mereka dengan menangani keseluruhan pekerjaan
perencanaan, pembuatan kebijakan, dan pengelolaan program.
2. Delegated Power;
Negosiasi antara warga negara dan pejabat publik juga dapat mengakibatkan
warga negara mencapai otoritas pengambilan keputusan yang dominan atas
rencana atau program tertentu. Model Dewan kebijakan kota atau badan delegasi
CAA dimana warga memiliki mayoritas kursi dan kekuatan tertentu yang jelas
adalah salah satu contoh tipikal. Pada tingkat ini, tangga telah disesuaikan dengan
tingkat di mana warga memegang kartu signifikan untuk memastikan akuntabilitas
program kepada mereka. Untuk mengatasi perbedaan, pemegang saham perlu
memulai proses tawar-menawar daripada merespons tekanan dari ujung yang lain.
3. Partnership;
Di tingkatan ini, kekuasaan sebenarnya didistribusikan kembali melalui
negosiasi antara warga negara dan pemegang kekuasaan. Mereka setuju untuk
berbagi tanggung jawab perencanaan dan pengambilan keputusan melalui struktur
seperti papan kebijakan bersama, komite perencanaan dan mekanisme untuk
menyelesaikan pelanggaran. Setelah aturan dasar terbentuk melalui beberapa
bentuk pemberian dan pemasukan, mereka tidak mengalami perubahan sepihak.
4. Placation
Pada tingkat inilah warga mulai memiliki beberapa tingkat pengaruh
meskipun tokenisme masih terlihat. Contoh strategi placation adalah panitia
perencanaan dan perencanaan model kota. Mereka mengizinkan warga untuk
menasihati atau merencanakan infinitum iklan namun tetap mempertahankan hak
kuasa untuk menilai legitimasi atau kelayakan nasehat tersebut. Tingkat di mana
warga benar-benar tenang, bergantung pada dua faktor: kualitas bantuan teknis
yang mereka miliki dalam mengartikulasikan prioritas mereka; dan sejauh mana
masyarakat telah diatur untuk menekan prioritas tersebut.
5. Consultation
Mengundang pendapat warga, seperti memberikan informasi kepada
mereka, dapat menjadi langkah yang sah untuk mencapai partisipasi penuh. Tetapi
jika berkonsultasi dengan mereka tidak digabungkan dengan mode partisipasi
lainnya, tingkatan ini masih merupakan tipuan karena tidak memberikan jaminan
bahwa kekhawatiran dan gagasan warga akan diperhitungkan. Metode yang paling
sering digunakan untuk konsultasi orang adalah survei sikap, pertemuan
lingkungan, dan dengar pendapat publik.
6. Informing
Menginformasikan hak warga, tanggung jawab, dan pilihan mereka dapat
menjadi langkah awal terpenting menuju partisipasi warga negara yang sah.
Namun, terlalu sering penekanan ditempatkan pada arus informasi satu arah - dari
pejabat hingga warga negara - tanpa saluran yang disediakan untuk umpan balik
dan tidak ada kekuatan untuk negosiasi. Dengan kondisi ini, terutama bila
informasi diberikan pada tahap akhir dalam perencanaan, orang memiliki sedikit
kesempatan untuk memengaruhi program yang dirancang "untuk keuntungan
mereka." Alat yang paling sering digunakan untuk komunikasi satu arah semacam
itu adalah media berita, pamflet, poster, dan tanggapan terhadap pertanyaan.
7. Therapy
Dalam beberapa hal terapi kelompok, bertopeng sebagai partisipasi warga.
Dengan asumsi ini, di bawah penyamaran melibatkan warga dalam perencanaan,
para ahli mengarahkan warga ke terapi kelompok klinis. Apa yang membuat
bentuk "partisipasi" ini begitu menyebalkan adalah bahwa warga negara terlibat
dalam kegiatan yang luas, namun fokusnya adalah pada menyembuhkan mereka
dari "patologi" mereka daripada mengubah rasisme dan viktimisasi yang
menciptakan "patologi" mereka.
8. Manipulation
Atas nama partisipasi warga, orang ditempatkan di komite dewan penasihat
untuk tujuan "mendidik" mereka atau memberi dukungan mereka. Alih-alih
partisipasi warga asli, kenyataan di lapangan menandakan adanya distorsi
partisipasi menjadi kendaraan hubungan masyarakat oleh pemegang kekuasaan.
Dengan kata lain, bentuk partisipasi ini adalah ilusi, yang terlihat ada tapi
sebenarnya tidak.
Dua tingkatan terendah dalam partisipasi adalah manipulation dan therapy.
Dalam dua tingkatan ini sering dikatakan tidak terjadi partisipasi sedangkan pada
tingkatan berikutnya yaitu informing, consultation, dan placation terjadi
partisipasi namun tidak signifikan. Pada partnership terjadi kesetaraan dalam
partisipasi. Dua partisipasi tertinggi terjadi pada delegated power dan citizen
control.

2.2. Teknik Pengambilan Keputusan Partisipatif

Pengambilan keputusan partisipatif memiliki nilai potensial untuk


meningkatkan mutu keputusan, mempermudah penerimaan keputusan dan
pelaksanaannya, membangkitkan kekuatan moral staf, meneguhkan komitmen dan
tim kerja, membangun kepercayaan, membantu staf dan administrator
memperoleh keterampilan baru dan meningkatkan keefektifan sekolah. Sejumlah
alternatif besar dapat diajukan dan dianalisis bila banyak orang dilibatkan. Hal itu
seringkali menghasilkan pendekatan inovatif terhadap persoalan. Otonomi dapat
dikembangkan, keputusan lebih baik dicapai dibandingkan dengan manajemen
sekolah terpusat.
Dalam bukunya ynag berudul Organizational Behavior ed.12 (2011), Fred
Luthans menjelaskan bahwa kebanyakan teknik pengambilan keputusan yang
berorientasi pada perilaku, secara tradisional masuk ke dalam kategori partisipatif.
Sebagai teknik pengambilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau
kelompok dalam proses pengambilan keputusan. la dapat dilakukan secara formal
maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik.
Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau ide dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di
mana setiap orang yang berhubungan akan terpengaruh oleh keputusan,
sepenuhnya terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan oleh faktor
pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak
pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi
di dalamnya pun semakin banyak.
Luthans menjelaskan, teknik partisipasi diterapkan secara informal pada
individu atau tim atau secara formal pada program. Teknik partisipasi individu
adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer.
Partisipasi kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer
meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi
manajer mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk
demokrasi, terjadi partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat
keputusan akhir dengan konsensus atau suara terbanyak.

Menurut sumber academia.edu yang diakses pada 10 Mei 2017, ada


beberapa petunjuk yang disarankan oleh para perintis pengambilan keputusan
bersama (partisipatif) sebagai berikut:

1. Mulai dari yang kecil dan berjalan dengan pelan. Untuk hal ini banyak
bukti yang dapat dijadikan sebagai pelajaran dalam adopsi inovasi. Oleh
karena itu, pengambilan keputusan partisipatif akan lebih berhasil jika
diawali dengan langkah kecil daripada perubahan menyeluruh yang
dianggap asing oleh warga sekolah. Caranya ialah menganalisis kebutuhan
sekolah, kemudian mengadaptasi pemilihan proses yang memperhatikan
situasi lokal. Komponennya dapat ditambahkan bila staf sudah siap.
2. Setuju atas penataan yang khusus. Tidak ada kebenaran tunggal dalam
cara melakukan pengambilan keputusan bersama. Hal itu bergantung atas
apa yang diinginkan dari kebersamaan. Banyak sekolah mengembangkan
satu tim pengambilan keputusan atau menggunakan kelompok lain atau
komite. Jika tidak ada mandat maka dapat diputuskan orang yang akan
terlibat (bisa saja guru, pelajar, orang tua, anggota masyarakat dan
konsultan luar). Ukuran kelompok dapat bervariasi dari sembilan sampai
tujuh belas orang yang penting ada jaminan bahwa kelompok terwakili.
Selanjutnya, menentukan bagaimana keputusan akan dibuat (ambil suara
terbanyak atau konsensus) dan siapa yang akan membuat keputusan akhir
atas persoalan yang dihadapi.

3. Prosedur yang jelas mengenai peranan dan harapan. Staf membutuhkan


pengertian akan langkah-langkah dan prosedur untuk diikuti sebelum
keputusan dibuat. Ketidakjelasan proses menciptakan kebingungan yang
menimbulkan fragmentasi tindakan. Sementara itu, kejelasan proses
memberdayakan anggota kelompok juga membutuhkan pengertian apakah
mereka diikutkan membuat batang tubuh keputusan atau sebagai pemberi
masukan saja. Hal ini akan mengurangi moral kelompok untuk berpikir
membuat keputusan hanya mengambil keputusan demi kepentingannya
semata.

4. Berikan kesempatan setiap orang untuk melibatkan diri. Keputusan yang


dibuat berdasarkan pemikiran administratif dalam menghadapi memilih
atau kelompok sukarelawan mungkin mendahului sebagai keputusan dari
atas ke bawah. Kedudukan para sukarelawan atau kekuatan tugas mereka
memberikan peluang baginya untuk berpartisipasi sebanyak atau sesedikit
mungkin sesuai yang diinginkan. Paling tidak, semua guru dan staf dapat
mengaksesnya.
5. Bangun kepercayaan dan dukungan. Jika kurang kepercayaan dan
penghargaan di antara administrator, guru dan staf maka dapat dipastikan
pengambilan keputusan bersama kurang dapat diterima. Oleh karena itu,
jangan menolak solusi kelompok atau lebih kuat memberikan keputusan
kepada kelompok pengambil keputusan bersama. Derajat dukungan yang
kurang juga menjadi gagal jika kultur luar sekolah tidak berubah.

2.3. Kreativitas dan Pengambilan Keputusan Kelompok


Dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior (ed.12, 2011), Fred
Luthans juga membahas mengenai kreativitas dan pengambilan keputusan
kelompok yang berguna untuk menunjang pengambilan keputusan partisipatif.
Dari buku tersebut, dapat dipahami bahwa terlepas dari meningkatnya dampak
teknologi informasi lanjut tentang pengambilan keputusan, masih ada kebutuhan
kritis untuk teknik pengambilan keputusan yang berorientasi pada perilaku.
Sayangnya, umumnya hanya teknik perilaku partisipatif yang telah dibahas
selama ini tersedia bagi para manajer, dan hanya ada sedikit usaha untuk
mengembangkan teknik baru untuk membantu membuat keputusan keputusan
yang lebih kreatif dan memecahkan masalah. Namun, seperti yang diketahui oleh
manajemen pengetahuan, inilah keputusan kreatif yang masih merupakan
tantangan besar yang dihadapi manajemen saat ini.

2.4. Proses Kreativitas


Tantangan utama yang dihadapi organisasi di lingkungan yang sangat
kompetitif saat ini adalah menjadi lebih kreatif dan inovatif. Hal ini terutama
terjadi mengingat fakta bahwa banyak perusahaan terus berhemat dalam usaha
untuk menjadi lebih efisien, namun perubahan dramatis pada karyawan terbukti
berpengaruh negatif terhadap kreativitas perusahaan. Ironisnya, seperti yang
ditunjukkan dalam OB in Action box, beberapa perusahaan telah menggunakan
kreativitas untuk menghilangkan kebutuhan untuk berhemat sama sekali.
Peneliti kreativitas ternama Teresa Amabile (2012) mengemukakan bahwa
kreativitas merupakan fungsi dari tiga komponen utama: keahlian, kemampuan
berpikir kreatif, dan motivasi. Keahlian terdiri dari pengetahuan: teknis,
prosedural, dan intelektual. Keterampilan berpikir kreatif menentukan seberapa
fleksibel dan imajinatif orang dapat mengatasi masalah dan membuat keputusan
yang efektif. Motivasi adalah gairah batin untuk memecahkan masalah yang ada,
dan ini sering berakibat pada keputusan yang jauh lebih kreatif dari yang
diharapkan. Penelitiannya yang terbaru juga menunjukkan bahwa proses kreatif
ini pada umumnya lebih baik bila diberi banyak waktu, misalnya, Bell Labs
legendaris AT & T, yang beroperasi di bawah filosofi perusahaannya sehingga ide-
ide besar memerlukan waktu, menghasilkan inovasi yang mengubah dunia seperti
transistor dan sinar laser.
Ide kreatif dari individu dan kelompok sangat langka. Salah satu
masalahnya mungkin adalah bahwa siswa yang berpendidikan di sekolah bisnis
mengetahui bagaimana menghitung angka, membaca neraca, dan
mengembangkan halaman Web, namun mereka tidak memiliki pengetahuan
tentang proses kreatif atau bagaimana mengembangkan solusi kreatif untuk
masalah. Misalnya, General Foods mengadakan kompetisi di mana tim siswa dari
sekolah bisnis bergengsi diberi biaya untuk mengembangkan rencana pemasaran
baru yang akan menghambat penjualan Kool-Aid Gula Bebas Gangguan.
Meskipun mereka menggunakan analisis kuantitatif dan terminologi yang tepat,
mereka hanya menawarkan sedikit gagasan orisinil yang dapat atau bisa
digunakan oleh perusahaan. Manajer pemasaran menyimpulkan, "Ada beberapa
gagasan yang menarik perhatian, tapi tidak ada yang belum kita lihat
sebelumnya." Titik awal untuk mengatasi masalah ini adalah memahami makna
dan dimensi kreativitas.

2.5. Definisi Psikologis dan Analisis Kreativitas


Luthans (2011) mengatakan, definisi kreativitas yang sederhana namun
dikenal secara umum adalah melibatkan kombinasi tanggapan atau gagasan
individu atau kelompok dengan cara baru. Pemikiran kreatif menjangkau
melampaui apa yang sekarang diketahui tentang apa yang bisa terjadi. Ini
mengacu pada pengamatan, pengalaman, pengetahuan, dan kemampuan yang
tidak dapat didefinisikan setiap orang harus mengatur elemen umum ke dalam
pola baru. Psikolog menunjukkan bahwa lebih mudah memberi contoh kreativitas
daripada mengidentifikasi penyebabnya. Namun, dua dimensi yang diakui secara
luas telah diidentifikasi yang dapat membantu menjelaskan proses kreatif:
a. Berpikir yang berbeda. Ini mengacu pada kemampuan seseorang untuk
menghasilkan jawaban baru namun tetap tepat untuk menjawab pertanyaan
dan masalah. Hal ini berbeda dengan pemikiran konvergen, yang
mengarah pada tanggapan yang didasarkan terutama pada pengetahuan
dan logika rasional. Dalam masalah surat kabar sebelumnya, pemikiran
konvergen akan menjawab, "Anda membacanya," tapi pemikiran yang
berbeda akan mengatakan, "Buat layang-layang darinya." Pemikiran yang
paling berbeda-dianggap lebih kreatif.
b. Kompleksitas kognitif. Ini mengacu pada penggunaan dan preferensi
seseorang untuk rangsangan dan pola berpikir yang rumit, rumit, dan
kompleks. Orang-orang kreatif cenderung memiliki kompleksitas kognitif
seperti itu dan menampilkan berbagai kepentingan, bersifat independen,
dan tertarik pada masalah filosofis atau abstrak. Penting untuk dicatat,
bagaimanapun, bahwa orang-orang kreatif tidak harus lebih cerdas (jika
kecerdasan didefinisikan oleh tes standar kecerdasan atau nilai di sekolah,
yang cenderung lebih berfokus pada kemampuan berpikir konvergen).

2.6. Teknik Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan Manajemen


Ada beberapa teknik yang dapat digunakan manajer untuk membantu
mereka membuat keputusan yang lebih kreatif yang diungkapkan oleh Fred
Luthans (2011). Misalnya, survei nasional terhadap manajer puncak yang sangat
kreatif menemukan bahwa mereka menggunakan teknik seperti citra terpandu,
self-hypnosis, penjagaan jurnal, dan gaya berpikir lateral. Kreativitas tidak hanya
membantu kreativitas organisasi; ini juga bisa membantu karyawan. Berdasarkan
wawancara di beberapa perusahaan besar di Jepang, ditemukan bahwa kreativitas
karyawan dikelola melalui cara struktural yang disengaja, tidak mempengaruhi
hasil ekonomi langsung ke organisasi, namun untuk mengembangkan motivasi,
kepuasan kerja, dan kerja sama karyawan. Dengan kata lain, meskipun orang
Jepang tidak mengetahui terobosan kreatif mereka dalam pengembangan produk
atau teknologi, mereka secara efektif menyusun struktur organisasi mereka untuk
memungkinkan orang mereka menerapkan gagasan mereka secara kreatif.
Dengan melihat bagaimana orang merespons dalam pendekatan empati,
perusahaan dapat menghasilkan penawaran yang lebih kreatif dan sesuai dengan
konsumen. Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Salah satunya adalah
dengan memotret orang yang menggunakan produk. Misalnya, ketika Perusahaan
Termos memiliki gambar yang diambil dari orang-orang yang menggunakan
panggangan arang mereka, mereka melihat bahwa unit mereka lebih mudah
digunakan oleh pria daripada wanita, meskipun wanita sering kali memasak.
Mereka kemudian mulai mendesain ulang panggangan mereka sehingga mereka
sama-sama memikat wanita.
Sebuah kelompok riset pemasaran internasional bernama Envirosell,
mengambil jutaan foto setiap tahun dari para pembeli di toko ritel untuk
membantu menjawab pertanyaan penelitian mereka: Siapa yang berbelanja di sini
dan apa yang mereka sukai? Antara lain, kelompok riset menemukan bahwa
pembeli menginginkan lorong yang lebar (tidak suka ditabrak), pencahayaan yang
baik (mereka suka melihat barang dagangannya dengan jelas), dan papan nama
yang bagus (mereka ingin tahu di mana letaknya). Perusahaan ritel membayar
biaya tahunan besar Envirosell untuk memberi mereka informasi pemasaran
mengenai bagaimana meningkatkan penjualan mereka. Darimana Envirosell
mendapatkan ide ini? Dari menganalisis gambar pembeli di toko mereka. Alih-alih
mengajukan pertanyaan kepada orang-orang tentang kebiasaan berbelanja mereka,
pendekatan desain empatik bergantung pada pengamatan untuk menghasilkan
gagasan dan solusi kreatif. Tabel di bawah ini memberikan beberapa perbedaan
antara metode tradisional untuk mengajukan pertanyaan kepada pelanggan dan
benar-benar mengamati perilaku mereka. Pendekatan kreatif lainnya untuk
pengambilan keputusan melibatkan kelompok.
Tabel Pertanyaan versus Pengamatan Inovatif (dalam Luthans, 2011):

Permintaan Tradisional Observasi Inovatif


Orang sering tidak dapat diandalkan Pengamat dapat mengandalkan
dalam hal menjelaskan jenis barang bagaimana orang bertindak dalam
dan jasa yang akan mereka minati. menarik kesimpulan mengenai jenis
produk dan layanan apa yang akan
mereka beli di masa depan.

Orang sering memberikan jawaban Orang memberi petunjuk nonverbal


yang menurut mereka bisa diterima melalui bahasa tubuh dan komentar
spontan dan tidak diminta.

Orang sering tidak dapat mengingat Pengamat dapat melihat seberapa baik
kembali perasaan mereka tentang orang menyukai produk atau layanan
produk atau layanan tertentu yang berdasarkan reaksi mereka.
mereka terima.

Pertanyaan yang diminta bisa bias Tidak ada pertanyaan yang diajukan;
tanggapannya. Semua data didasarkan pada observasi
terbuka.

Rutinitas masyarakat sering Orang terus melakukan apapun yang


terganggu oleh seseorang yang mereka lakukan, tidak menyadari fakta
menghentikan mereka untuk bahwa mereka diamati.
mengajukan pertanyaan.

Bila membandingkan dua produk Dengan memberi orang kesempatan


serupa, responden sering untuk menggunakan dua produk
mengalami kesulitan untuk serupa, pengamat dapat menentukan
menjelaskan mengapa mereka mana yang lebih disukai atau lebih
menyukai yang lebih baik dari yang mudah digunakan hanya dengan
lain. melihat bagaimana perilaku mereka.

Sumber: Diadaptasi dari Dorothy Leonard dan Jeffrey F. Rayport, " Spark
Innovation Through Empathic Design," Harvard Business Review, November-
Desember 1997:

2.7. Pengambilan Keputusan Kelompok


Sebagaimana yang telah dijelaskan oleh Luthans (2011), kreativitas dalam
pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok. Karena
pengambilan keputusan secara individu telah banyak memberikan cara untuk
membuat keputusan kelompok dalam organisasi ini, pemahaman tentang dinamika
kelompok dan tim menjadi relevan dengan pengambilan keputusan. Misalnya,
diskusi bab tentang masalah dan fenomena pola pikir seperti pergeseran berisiko
(bahwa kelompok dapat membuat keputusan yang lebih berisiko daripada anggota
individu mereka sendiri) membantu seseorang untuk lebih memahami
kompleksitas pengambilan keputusan kelompok. Sebenarnya, sejumlah skema
keputusan sosial telah muncul dari penelitian psikologi sosial dalam beberapa
tahun terakhir. Skema atau peraturan ini dapat memprediksi hasil akhir
pengambilan keputusan kelompok berdasarkan posisi awal masing-masing
anggota. Hal ini telah diringkas oleh Luthans (2011) dalam bentuk skema sebagai
berikut:
a. Skema majority-wins (skema kemenangan mayoritas). Dalam skema yang
umum digunakan ini, kelompok tersebut sampai pada keputusan yang pada
awalnya didukung oleh mayoritas. Skema ini cenderung lebih sering
memandu pengambilan keputusan ketika tidak ada keputusan yang benar
secara obyektif. Contohnya adalah keputusan tentang model mobil apa yang
akan dibangun saat popularitas berbagai model belum diuji coba di
"pengadilan" opini publik.
b. Skema truth-wins (skema kemenangan sebenarnya). Dalam skema ini,
karena semakin banyak informasi yang diberikan dan pendapat dibahas,
kelompok tersebut mulai memahami bahwa ada satu pendekatan benar
secara objektif. Misalnya, sebuah kelompok yang memutuskan apakah akan
menggunakan nilai tes dalam memilih karyawan akan mendapatkan
keuntungan dari informasi terkait apakah skor ini benar-benar memprediksi
kinerja pekerjaan.
c. Skema two-third majority (skema mayoritas dua per tiga). Skema ini sering
diadopsi oleh juri-juri sidang, dimana cenderung menghukum terdakwa
ketika dua pertiga juri menyetuuinya.
d. Aturan first-shift (skema perubahan pertama). Dalam skema ini, kelompok
cenderung mengadopsi keputusan yang mencerminkan pergeseran pendapat
pertama yang diungkapkan oleh anggota kelompok manapun. Jika
kelompok manufaktur mobil dibagi rata pada apakah akan menghasilkan
konversi atau tidak, mungkin memilih untuk melakukannya setelah satu
anggota kelompok yang pada awalnya menentang gagasan tersebut
mengubah pikirannya. Jika juri menemui jalan buntu, anggota akhirnya bisa
mengikuti pimpinan juri pertama untuk mengubah posisi.
Selain skema diatas, ada juga fenomena lain, seperti kecenderungan status
quo (ketika individu atau kelompok dihadapkan pada keputusan, mereka menolak
perubahan dan cenderung berpegang pada tujuan atau rencana yang ada), yang
mempengaruhi pengambilan keputusan kelompok. Ada beberapa saran yang
diungkapkan oleh Luthans (2011) untuk membantu mengurangi dan memerangi
kecenderungan status quo dan dengan demikian membuat keputusan kelompok
yang lebih efektif:
a. Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap
mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif;
b. Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi
lingkungan, mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru;
c. Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka
panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan
prediksi yang mencakup biaya jangka panjang;
d. Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana;
e. Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang
independen atau terpisah;
f. Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya
pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol;
g. Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya
manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum
menunjukkan perubahan.
h. Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang
mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.

2.8. Kelebihan dan Kekurangan Keputusan Kelompok


a. Kelebihan pengambilan keputusan kelompok

Menurut Mansoer (1989:69) ada beberapa kelebihan keputusan kelompok


dibandingkan dengan keputusan individual, antara lain:

1. Informasi yang lengkap lebih mungkin diadakan. Dalam kelompok


terhimpun banyak pengalaman dan pandangan daripada seorang.
2. Banyak alternatif yang muncul, karena kelompok mempunyai informasi
banyak dalam jumlah dan ragamnya dan dapat mengidentifikasi lebih
banyak kemungkinan. Lebih-lebih lagi kelompok itu terdiri atas berbagai
keahlian dan latar belakang pengalaman.
3. Keputusan kelompok lebih berterima. Hal ini disebabkan karena keputusan
kelompok lebih menelaah banyak pandangan dan pendapat, sehingga
keputusannya lebih besar kemungkinan mendapat persetujuan lebih dari
banyak orang.
4. Meningkatkan kesempatan terlaksananya hak orang banyak. Keputusan
kelompok lebih sesuai dengan hak demokrasi. Mengingat banyak
kesempatan oleh manajer untuk mengambil keputusan sendiri, maka
mengambil kebijaksanaan untuk memberi kesempatan kepada orang lain
yang ahli untuk turut mengambil kebagian dalam pengambilan keputusan,
adalah merupakan upya meningkatkan legistimasi orang lain.
Keputusan individual dan kelompok ini masing-masing memiliki kekuatan
sendiri-sendiri, karenanya masing-masing juga tidak selalu ideal untuk semua
situasi. Menurut Mansoer (1989:69) ada beberapa kelebihan keputusan kelompok
dibandingkan dengan keputusan individual, antara lain:
1. Informasi dan pengetahuan lebih lengkap.
Dalam menghimpun sumber daya dari sejumlah individu , berarti lebih
banyak masukan yang dipakai dalam proses pembuatan keputusan.
2. Keragaman pandangan lebih banyak.
Selain masukan yang banyak, kelompok dapat membawa serta
heterogenitas mereka kedalam proses keputusan. Hal ini membuka
peluang bagi lebih banyak pendekatan dan alternatip yang akan menjadi
pertimbangan.
3. Penerimaan keputusan lebih besar.
Banyak solusi yang ternyata gagal setelah keputusan diambil, karena
orang orang tidak dapat menerima hasil keputusan tersebut. Akan
tetapi, bila orang yang akan dikenai oleh keputusan itu dan orang tersebut
dapat ambil bagian dalam proses pembuatanya, maka mereka lebih
cenderung untuk menerimanya, dan bahkan akan mendorong orang lain
untuk menerimanya.
4. Legitimasi keputusan lebih kuat.
Masyarakat kita menghargai metode metode yang demokratis. Proses
pengambilan keputusan kelompok yang konsisten dengan sikap
demokratis dipandang lebih memiliki keabsahan dari pada keputusan
yang dibuat oleh seorang individu.
b. Kekurangan keputusan kelompok
Disamping kelebihan yang sudah dijelaskan diatas tentu keputusan kelompok
juga mengandung kelemahan. Beberapa kekurangan keputusan kelompok menurut
Mansoer (1989:69) antara lain :
1. Memakan waktu.
Untuk membentuk suatu kelompok sudah jelas membutuhkan waktu
tersendiri. Proses interaksi yang terjadi begitu kelompok terbentuk juga
sering sekali tidak efisien. Akhirnya kelompok membutuhkan waktu yang
lebih lama untuk mencapai kesepakatan terhadap sebuah solusi dari pada
yang dapat dilakukan seorang individu. Hal ini tentu saja membatasi
kemampuan manajemen untuk bertindak cepat pada saat diperlukan.
2. Tekanan untuk sependapat.
Keinginan anggota kelompok untuk diterima dan dipertimbangkan sebagai
aset bagi kelompok akan mengakibatkan adanya penekanan pada pihak
yang berbeda pendapat, dan mendorong persesuaian diantara sejumlah
pandangan. Keadaan seperti ini juga mmendorong terjadinya pemikiran
kelompok ( groupthink ) akan dimana tekanan kelompok mengarah pada
menurunya efisiensi mental, minimnya uji realitas, dan kurangnya
pertimbangan moral.
3. Dominasi oleh minoritas.
Boleh jadi didominasi oleh satu atau beberapa anggota Jika koalisi
dominasi ini juga terdiri anggota yang berkemampuan rendah dan
menengah, maka efektifitas kelompok secara keseluruhan akan mengalami
gangguan.
4. Tanggung jawab yang kabur.
Anggota kelompok sama berbagi ( share ) tanggung jawab, tetapi tak jelas
siapa yang bertanggung jawab, sedangkan pada keputusan kelompok
tanggung jawab dari setiap anggota diabaikan.

2.9. Keterlibatan Karyawan (Luthans, 2011)


Keterlibatan karyawan adalah proses partisipatif yang menggunakan
masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen mereka terhadap kesuksesan
organisasi. Logikanya adalah jika kita melibatkan pekerja dalam keputusan yang
mempengaruhi mereka dan meningkatkan otonomi dan kontrol mereka atas
kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih
berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan
pekerjaan mereka.
Contoh Program Keterlibatan Karyawan:
a. Manajemen Partisipatif
Yang umum untuk semua program manajemen partisipatif adalah
pengambilan keputusan bersama, di mana bawahan memiliki tingkat kekuatan
pengambilan keputusan yang signifikan dengan atasan langsung mereka.
Manajemen partisipatif kadang-kadang diperkenalkan sebagai solusi untuk
mengatasi moral yang buruk dan produktivitas rendah. Tetapi agar bisa
bekerja, karyawan harus terlibat dalam isu yang relevan dengan minat mereka
sehingga mereka termotivasi, mereka harus memiliki kompetensi dan
pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang bermanfaat, dan kepercayaan
dan kepercayaan harus ada di antara semua pihak.
Studi tentang hubungan partisipasi-kinerja telah menghasilkan temuan
yang beragam. Organisasi yang menerapkan manajemen partisipatif memiliki
tingkat pengembalian saham yang lebih tinggi, tingkat turnover yang lebih
rendah, dan perkiraan produktivitas tenaga kerja yang lebih tinggi, walaupun
efek ini biasanya tidak besar. Tinjauan penelitian yang seksama pada tingkat
individu menunjukkan bahwa partisipasi biasanya hanya memiliki sedikit
pengaruh terhadap produktivitas, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan.
Tentu saja, ini tidak berarti manajemen partisipatif tidak dapat bermanfaat
dalam kondisi yang tepat. Namun, ini bukan cara yang pasti untuk
meningkatkan kinerja.
b. Partisipasi Representatif (Perwakilan)
Hampir setiap negara di Eropa Barat mewajibkan perusahaan untuk
mempraktikkan partisipasi perwakilan. Tujuannya adalah untuk
mendistribusikan kembali kekuasaan di dalam sebuah organisasi,
menempatkan buruh dengan pijakan yang lebih setara dengan kepentingan
manajemen Dan pemegang saham dengan membiarkan pekerja diwakili oleh
sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpartisipasi. Dua bentuk yang
paling umum adalah dewan kerja dan dewan perwakilan. Dewan kerja adalah
kelompok pegawai yang ditunjuk atau terpilih yang harus dikonsultasikan saat
manajemen membuat keputusan tentang karyawan. Perwakilan dewan adalah
karyawan yang duduk di dewan direksi perusahaan dan mewakili kepentingan
karyawan.
Pengaruh partisipasi perwakilan pada pekerja pekerja nampaknya
minimal. Dewan kerja didominasi oleh manajemen dan tidak banyak
berpengaruh pada karyawan atau organisasi. Sementara partisipasi dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan perwakilan karyawan, hanya sedikit
bukti yang menetes ke karyawan yang mereka wakili. Secara keseluruhan,
"nilai terbesar partisipasi perwakilan adalah simbolis. Jika seseorang tertarik
untuk mengubah sikap karyawan atau dalam meningkatkan kinerja organisasi,
partisipasi perwakilan akan menjadi pilihan yang buruk."
Studi kasus:
Pemberdayaan adalah nilai per-
usahaan di Wegmans Food Markets Inc.,
rantai supermarket regional yang
melibatkan karyawannya dalam meng-
ambil keputusan yang mempengaruhi
pekerjaan mereka dan menyenangkan
pelanggan mereka. Perusahaan yang
menjalankan keluarga ini member-dayakan
karyawan, seperti koki yang ditunjukkan di
sini di sebuah kafe di dalam toko Wegman,
untuk membuat keputusan langsung tanpa berkonsul-tasi dengan atasan
langsung mereka. Misalnya, jika pelanggan mengingin kan produk yang
tidak dimiliki oleh Wegman, setiap karyawan dapat memulai proses
pengadaan barang untuk pelanggan. Wegman percaya bahwa
memberdayakan karyawan menyebab-kan kepuasan kerja dan
produktivitas lebih tinggi.
2.10. Participative Decision Making (Abraham Sagie and Zeynep Aycan,
2003)
Berikut adalah beberapa bentuk pengambilan keputusan partisipatif yang
diungkapkan oleh Sagie dan Aycan (2003):

a. Pengambilan Keputusan Partisipatif Tatap Muka


Dalam konteks pembuatan keputusan kerja, orientasi individualistik
menyiratkan bahwa karyawan tunggal dan bukan kelompok sering dilibatkan
dalam membuat keputusan. Jarak kekuatan rendah (atau sedang) memungkinkan
atasan dan bawahannya untuk melewati batas-batas hierarkis dan berpartisipasi
dalam pembuatan keputusan kerja. Dengan demikian, kombinasi antara
individualisme tinggi dan jarak daya yang rendah menghasilkan interaksi tatap
muka, yang melibatkan atasan (supervisor, manajer, atau pemimpin) dan satu
(atau paling sedikit) bawahannya. Pendekatan PDM (participative decision
making) ini telah mendominasi literatur pengambilan keputusan Amerika Utara;
Jargonnya (termasuk singkatan 'PDM' dan istilah 'keterlibatan karyawan') jarang
digunakan dalam kaitannya dengan pendekatan partisipasi lainnya.
Table: Typical characteristics of the different approaches to employee
participation
Sedangkan esensi partisipasi tatap muka adalah konsekuensi langsung dari
kedua dimensi budaya, variabel sosiokultural lainnya mempengaruhi atribut yang
tersisa. Biasanya, perusahaan Amerika menekankan tujuan berorientasi kinerja
dan keuntungan (Hofstede, 1980); Di sini PDM tatap muka terutama dipahami
sebagai alat untuk memaksimalkan keuntungan. Memang, dalam survei mereka
terhadap perusahaan Fortune 1000, Lawler dkk. (1992) melaporkan bahwa tiga
perempat sampel CEO mereka menggunakan metode partisipatif untuk
meningkatkan kualitas hasil kerja. Juga, persentase yang tinggi (66 persen) dari
sampel menyatakan bahwa keuntungan produktivitas adalah alasan utama
penggunaan PDM. Hanya jarang, partisipasi berlaku di sini untuk keputusan
strategis (misalnya apakah akan memulai produk baru atau tidak); Secara umum,
ini relevan dengan masalah taktis dan operasional (misalnya bagaimana
menerapkan produk yang manajemen puncak telah memutuskan untuk memulai;
Latham et al 1994; Sagie, 1997).
PDM tatap muka adalah interaksi bos-anggota langsung; Oleh karena itu,
karyawan itu sendiri dan bukan perwakilan mereka (misalnya serikat pekerja)
terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Dianggap sebagai sarana untuk
pencapaian tujuan kerja, pendekatan ini lebih berkonsentrasi pada tugas itu sendiri
daripada pada hubungan antara atasan dan bawahan. Literatur tentang PDM tatap
muka lebih bergantung pada proses kognitif daripada pada teori motivasi (Latham
et al., 1994; Wagner et al., 1997). Tidak semua karyawan harus terlibat dalam
pengambilan keputusan; Karyawan yang berpartisipasi adalah mereka yang
memiliki pengetahuan dan informasi yang diperlukan yang tidak dimiliki atasan.
Ini berarti pendekatan 'meritokratik' (Witte, 1980), yaitu para manajer
memberikan kesempatan untuk berpartisipasi berdasarkan kemampuan seseorang
atau kemampuan kognitifnya.
b. PDM Kolektif
PDM kolektif (kadang-kadang disebut sebagai 'demokrasi industri' atau
'codetermination') adalah pendekatan alternatif untuk partisipasi karyawan.
Pendekatan ini menggabungkan orientasi individualistik rendah atau sedang
dengan jarak kekuatan rendah atau sedang. Yang pertama menyiratkan penekanan
pada kelompok daripada individu tunggal; Yang terakhir menyiratkan bahwa
manajemen dan kelompok pekerja memiliki kekuatan atau wewenang yang nyata
selama proses pengambilan keputusan. Meskipun kombinasi dimensi budaya ini
muncul di berbagai wilayah di dunia, termasuk sektor serikat pekerja yang relatif
kecil di Amerika Serikat, namun lebih luas di beberapa negara di Eropa barat,
seperti Jerman, Swedia, dan Norwegia. Dalam studi Hofstede (1991), indeks
individualisme untuk negara-negara ini berkisar antara 67 dan 71 (menggunakan
skala 0-100), yang jauh lebih rendah daripada yang diamati untuk Amerika
Serikat, Australia, Inggris, dan Kanada (80-91). Dalam hal jarak daya, perbedaan
yang sangat kecil diamati antara kedua kelompok negara (Hofstede, 1991).
PDM kolektif adalah keterlibatan karyawan yang dilembagakan dalam
keputusan yang relevan dengan hubungan kerja-manajemen. Menurut Hyman dan
Mason (1995), PDM kolektif adalah inisiatif negara atau karyawan yang
'mempromosikan hak-hak kolektif karyawan. . . Mungkin dalam menghadapi
resistensi majikan. Pendekatan ini berbeda secara substansial dari yang pertama;
Ini berakar pada literatur hubungan kerja yang menekankan sasaran-sasaran
manajemen buruh yang bertentangan, sedangkan pendekatan face to face
didasarkan pada perilaku organisasi dan menyoroti kongruensi sasaran orang-
organisasi. Seringkali, penelitian di masing-masing daerah mengabaikan yang lain
(Cotton, 1996).
Perbedaan lain antara PDM tatap muka dan PDM kolektif disajikan pada
table yang telah disajikan di atas. Berbeda dengan interaksi langsung dengan tatap
muka, PDM kolektif menyiratkan keterlibatan pekerja secara tidak langsung
dalam proses pengambilan keputusan melalui dewan kerja, komite konsultatif,
direktur pekerja, atau bahkan delegasi yang bukan anggota tempat kerja (misalnya
serikat buruh). Sangat sering pengaruh serikat pekerja dapat melampaui
perusahaan tertentu, dan tidak biasa jika perundingan di seluruh industri yang
dikendalikan serikat pekerja untuk dilangsungkan. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika karyawan individual dan atasan langsung sering dikecualikan
dari proses partisipatif. PDM kolektif tidak fokus, oleh karena itu, pada tujuan
umum pengusaha dan karyawan yang berpusat pada pekerjaan (misalnya metode
kerja atau produktivitas); Mungkin sangat sulit untuk membicarakan masalah ini
dalam rangka perundingan bersama secara keseluruhan. Sebaliknya, cara PDM ini
berpusat pada karyawan dan menangani isu-isu seperti kompensasi, tunjangan,
kondisi kerja, dan keamanan kerja.
Biasanya, keterlibatan serikat pekerja dalam PDM kolektif tidak digunakan
sebagai sarana untuk memperbaiki bottom line perusahaan. Memang, PDM
kolektif sering dipandang sebagai nilai tersendiri (Steyrer, 1997). Beberapa
pendukung PDM tidak langsung bergantung pada ideologi sosialis atau bahkan
Marxis (Dickson, 1982; Locke & Schweiger, 1979), terlepas dari kenyataan
bahwa Partai Buruh kiri di Inggris gagal untuk menjadi juara PDM dan komunis
Jerman (pada awal 1950an ) Menentangnya Tidak seperti PDM tatap muka, PDM
kolektif tumbuh sangat sering di tanah egaliter, dan menghindari norma
'meritokratik'. Oleh karena itu, hal itu lebih bergantung pada proses motivasi
(misalnya identifikasi dan komitmen) semua karyawan daripada proses kognitif
yang bersifat non-egaliter (yaitu mengemukakan ide dan saran dari para karyawan
berbakat).
c. PDM Paternalistik
Jenis partisipasi berikutnya, PDM paternalistik, sering diamati di negara-
negara berkembang seperti India, Korea, dan Mexico yang menekankan jarak
kekuatan tinggi dan individualisme rendah. Jarak daya yang tinggi menyiratkan
bahwa manajemen tidak benar-benar mentransfer kekuasaan kepada karyawan
dan karyawan tidak benar-benar mencari kekuasaan dan tanggung jawabnya yang
sesuai (Kanungo & Mendonca, 1994). Serupa dengan kasus PDM kolektif,
orientasi individualistik rendah menunjukkan pengalamatan kelompok besar
daripada karyawan tunggal.
Dalam hubungan paternalistik, peran atasan adalah untuk memberikan
panduan, perlindungan, pemeliharaan, dan perawatan kepada bawahan, dan peran
bawahan, sebagai gantinya, harus setia dan berbeda dengan atasan (Aycan et al.,
2000). Intinya, hubungan paternalistik antara atasan dan bawahannya menyerupai
hubungan antara ayah dan anak. Dalam hubungan ini, 'sosok ayah' diasumsikan
tahu apa yang terbaik bagi bawahannya. Dia dipercaya dan diharapkan mengambil
keputusan yang tepat, yang akan bermanfaat bagi karyawan. Memang, ini
menandai perbedaan utama antara pemimpin otoritatif eksploitatif di Barat
(Likert, 1967) dan pemimpin paternalistik partisipatif. Dalam kasus terakhir, para
pengikut percaya bahwa pemimpin bertindak sebagai wakil mereka dengan
mengambil kesejahteraan dan perlindungan mereka sebagai pedoman dalam
proses pengambilan keputusan.
Singkatnya, PDM paternalistik mewakili dualitas keikutsertaan: PDM
bertabrakan dengan nilai-nilai otokratis. Terutama para pemimpin mengadopsi
PDM paternalistik untuk memperkuat kesetiaan anggota dan kepatuhan. Ini
menyiratkan bahwa karyawan jarang mengambil bagian nyata dalam keputusan
kerja. Jika mereka melakukannya, partisipasi biasanya terbatas pada karyawan
senior dan masalah pekerjaan yang sangat spesifik (Lam, 1986). Proses mediasi
utama PDM paternalistik adalah motivasi (yaitu penerimaan dan komitmen
karyawan terhadap keputusan) daripada kognitif (perbaikan keputusan bersama;
Kanungo & Jaeger, 1990). Selanjutnya tempat-tempat di mana PDM paternalistik
diterima secara umum, penggunaan PDM langsung 'barat' jauh dari sangat sukses.

d. Pseudo-PDM
Heller (1971) menggunakan istilah 'pseudo (manipulatif) PDM' untuk
merujuk pada perusahaan-perusahaan barat yang mengadopsi partisipasi yang
tidak autentik. Karakteristik pseudo-PDM dijelaskan pada kolom kelima Tabel 2.
Bentuk partisipasi ini berbeda dengan atasan yang tidak berpura-pura menjadi
partisipatif. Ini menyiratkan sebuah manajemen direktif ditutupi dengan topeng
partisipasi; Namun, kontradiksi antara khotbah egaliter dan otokrasi sebenarnya
dipahami dengan baik oleh mayoritas manajer dan pekerja (Frese, 1995; Heller,
1971).
Biasanya, pseudo-PDM berkembang dalam lingkungan jarak yang
individualistik dan tinggi. Orientasi individualistik yang tinggi menyiratkan
bahwa orang yang berbeda memiliki kebutuhan yang beragam; Jarak daya tinggi
menyiratkan bahwa manajemen tidak mengalihkan kekuasaan kepada karyawan.
Karena lingkungan tidak kolektif, paternalisme tidak dapat berkembang di sini
(Aycan, dalam pers; Smith et al., 1996) dan manajer direktif berpura-pura menjadi
partisipatif tidak dapat memperoleh kepercayaan dari karyawan; Sebaliknya,
anggota perusahaan menyadari sepenuhnya perbedaan antara demokrasi resmi dan
kediktatoran sebenarnya.
Dalam studi lintas budaya, Hofstede (1980) tidak menemukan negara yang
memiliki kekuatan tinggi baik jarak maupun individualisme; Sampelnya tidak
termasuk, bagaimanapun, negara-negara dari bekas blok Soviet. Namun,
penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa negara-negara dari wilayah ini seperti
Rusia (Naumov & Puffer, 2000) dan Polandia (Jago et al., 1993, 1996) mungkin
cocok dengan kombinasi ini. Bahkan selama era Komunisme yang menekankan
kolektivisme, orientasi dasarnya di sini bersifat individualistis; Meskipun ideologi
egaliter resmi, jarak daya tinggi (Maczynski et al., 1994). Memang, ada
kesenjangan besar antara budaya partisipasi komunis resmi dalam pengambilan
keputusan dan gaya kepemimpinan otokratis yang sebenarnya (Frese, 1995).
Strauss (1990) melaporkan bahwa para pekerja Soviet menghadiri pertemuan
yang jauh lebih banyak daripada rekan-rekan mereka di Barat, namun partisipasi
terutama terdiri dari meratifikasi kebijakan yang telah diputuskan '(halaman 218).
Karena setiap peserta tahu bahwa tidak ada hal penting yang dapat ditentukan
melalui PDM semu, sinisme daripada hasil kognitif atau motivasional positif
dapat berasal dari bentuk partisipasi ini.
BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pengaruh Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan serta Dampaknya


Terhadap Pencapaian Tujuan Organisasi (studi empiris berbagai
perusahaan di dunia)
Terdapat banyak atribut positif dengan negatif dari pengambilan keputusan
partisipasi (Luthans, 2011). Menyeimbangkan atribut tersebut dalam
mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang
sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau
kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta ideologi.
Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum, bentuk teknik partisipasi
yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal
mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan karyawan; partisipasi
representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan, tetapi tidak pada
produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada kedua kriteria.
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-participation
(partisipasi palsu/semu). Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan
menanggapinya dengan memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah
keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun.
Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas,
tetapi tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan
bumerang pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi
karyawannya, tetapi tidak pernah melibatkan mereka secara intelektual atau
emosional serta tidak pernah menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif.
Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum
seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku,
keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada
kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi
pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat
kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini, teknik partisipasi
telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena
tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya
tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,
dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya,
melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan
dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan
mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama
beberapa tahun belakangan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi
manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan/ Decision Support System (DSS)
terkomputerisasi, data warehousing dan mining, dan sistem canggih dan para ahli
Semakin banyak digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan
yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan
kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru
yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS mungkin bukan
solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, suatu studi
menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh
kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok
tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan.
Studi lain, meskipun DSS mengembangkan organisasi dalam proses
pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis
dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang
mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan
peralatan teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat
presentasi terkomputerisasi atau PowerPoint, dan program database) menjadi
nomor dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi
seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat
menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan
yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan
keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang
berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas
sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk
mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan masalah
yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah
yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.
Penelitian menunjukkan bahwa, berbeda dengan rata-rata orang, orang
kreatif tampaknya lebih mampu melakukan sesuatu secara abstrak, pencitraan,
sintesis, mengenali pola, dan berempati. Mereka juga tampaknya menjadi
pembuat keputusan intuitif yang baik, tahu bagaimana memanfaatkan gagasan
bagus, dan mampu mematahkan paradigma atau cara berpikir lama dan membuat
keputusan yang terkadang tampak terbang dalam menghadapi rasionalitas.
Sebagai contoh, Mantan presiden Chrysler Robert Lutz keluar untuk beberapa
tahun yang lalu, bertanya-tanya bagaimana dia bisa menghidupkan kembali
perusahaan otomotif yang lesu itu, saat dia mendapat ide untuk membeli mobil
sport berharga baru. Perasaan bawah sadar Lutz dan visceral menantang apa yang
diceritakan semua orang tentang apa yang pembeli mobil A.S. cari pada tahun
1990an, namun dia terus maju dengan perasaan yang kuat ini benar. Hasilnya-
Dodge Viper-menjadi hit besar. Pengambil keputusan intuitif seperti itu menarik
dari pengetahuan mereka yang diam-diam. Jenis pengetahuan ini tidak mudah
dijelaskan, diperoleh melalui pengamatan dan pengalaman, dan tampaknya berada
di alam bawah sadar. Seringkali, pengetahuan yang tak diucapkan ini penting
untuk keputusan efektif yang akan dikurangi oleh rasionalitas.
Bagaimana pembuat keputusan hari ini dapat meningkatkan kreativitas
mereka sendiri dan menghasilkan solusi yang lebih menarik dan menguntungkan
untuk masalah sulit? Sejumlah gagasan bermanfaat telah ditawarkan oleh para
manajer profesional dan peneliti kreativitas yang sukses. Michael Eisner, CEO
dan ketua Walt Disney Company, telah lama berpendapat bahwa kreativitas adalah
hasil dari pemikiran dan pemeriksaan yang hati-hati. Sebenarnya, di awal
karirnya, salah satu atasannya ingin agar dia dipecat karena setiap kali atasan
menyarankan sebuah ide baru, Eisner akan bertanya kepada manajer apakah dia
bisa "memikirkannya dan kembali kepada Anda." Bos yakin bahwa Kreativitas
didasarkan pada respon yang cepat, sedangkan Eisner percaya bahwa kreativitas
biasanya merupakan hasil dari pemikiran hati-hati dan disengaja, sebuah gagasan
yang sering digemakan oleh banyak manajer sukses. Sebenarnya, Eisner sering
mengatakan, berbeda dengan pandangan stereotip tentang proses kreatif, bahwa
kreativitas adalah proses yang disiplin.
Contoh spesifik penataan organisasi untuk kreativitas adalah Toyota.
Perancang perusahaan Jepang ini berpikir dan bekerja dengan serangkaian
alternatif desain daripada mengejar satu alternatif berulang kali. Insinyur Toyota
secara bertahap mempersempit rangkaian desain sampai mereka mencapai solusi
akhir. Analisis hasil dari sistem yang tampaknya lamban dan tidak efisien ini
menyimpulkan bahwa "teknik concurrent berbasis set" yang digunakan oleh
Toyota telah membuat mereka menjadi pengembang mobil yang cukup efektif.
Pabrik mobil kelas dunia lainnya menggunakan pendekatan kreatif yang
serupa. Yang terakhir disebut desain empati, yang sangat bergantung pada
informasi visual. Teknik kreatif ini sangat berguna saat membuat produk baru
karena masalah gaya terkait dengan umpan balik pelanggan. Sebagian besar
pelanggan, ketika ditanya produk baru apa yang mereka inginkan, biasanya
merespons dalam hal produk saat ini dan menyarankan agar dibuat lebih kecil atau
lebih ringan atau lebih murah. Pelanggan sangat miskin dalam memberikan ide
berguna untuk produk baru karena pemikiran mereka terlalu terkait erat dengan
produk saat ini dan penggunaannya sehari-hari. Desain empiris berfokus pada
mengamati bagaimana orang menanggapi produk dan layanan dan menarik
kesimpulan kreatif dari hasilnya. Misalnya, ketika Nissan mengembangkan
Infinity J-30, ia menguji lebih dari 90 sampel kulit sebelum memilih tiga pembeli
mobil A.S. yang disukai. Ketika Harley-Davidson membangun motor, motor ini
disesuaikan sedemikian rupa sehingga menyenangkan telinga pelanggan,
kedengarannya seperti Harley (dan telah menggugat pesaing yang telah mencoba
meniru suara ini).
3.2 Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan suatu penerapan
manajemen sumber daya manusia yang memberikan tanda kepada karyawan
bahwa mereka dihargai oleh perusahaan. Karyawan dapat berpartisipasi secara
langsung maupun tidak langsung dalam pengambilan keputusan dan memiliki
kesempatan untuk mempengaruhi keputusan yang ada dalam berbagai tingkat
organisasi. Pengetahuan karyawan juga dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Karyawan terkadang memiliki pengetahuan yang lebih banyak
tentang pekerjaan mereka dibandingkan dengan para manajer (Miller dan
Monges,1986 dalam Joyce Elele dan Dail Fields, 2010). Sebagai hasilnya,
keputusan yang dibuat bersama dengan para karyawan akan lebih baik karena
keputusan yang dibuat merupakan gabungan dari informasi yang lebih lengkap.
Karyawan yang terlibat secara langsung dalam pengambilan keputusan akan lebih
baik dalam menjalankan hasil keputusan. Partisipasi dalam pengambilan
keputusan juga dapat meningkatkan moral para karyawan karena mereka
mempersepsikan bahwa melalui partisipasi berarti perusahaan memandang
karyawan sebagai rekan yang berharga dan berkompeten.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan mempunyai bentuk yang


berbeda-beda seperti partisipasi dalam keputusan kerja, konsultasi, partisipasi
jangka pendek, partisipasi informal, kepemilikan, dan perwakilan (Cotton at al.,
2002 dalam Samson SamGananakkan, 2010). Bentuk partisipasi dalam
pengambilan keputusan yang berbeda dapat menghasilkan outcome yang berbeda.
Salah satu keuntungan dari partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah
mengurangi outcome yang negatif dari politik organisasi (Witt et al., 2000 dalam
Wang Li Kuen et al., 2010). Outcome tersebut meliputi : menurunnya komitmen
organisasi, keinginan untuk pindah, meningkatnya stres kerja, ketidakpuasan
kerja, dan kinerja yang rendah. Memberikan karyawan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dapat meminimalkan dampak dari
outcome di atas.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan tidak bekerja dalam semua


situasi. Desain pekerjaan, kepercayaan karyawan, kemampuan dan kesiapan
karyawan mempengaruhi efektivitas dalam proses partisipasi dalam pengambilan
keputusan. Partisipasi akan berjalan lebih efektif ketika karyawan yang terlibat di
dalam berkompeten, siap dan tertarik untuk terlibat dalam partisipasi.

3.3 Partisipasi Karyawan dalam Pengambilan Keputusan pada PT. Kontak


Perkasa Futures
a. Gambaran Umum Perusahaan

PT. Kontak Perkasa Futures adalah sebuah perusahaan Pialang Berjangka


yang berpengalaman dan mempunyai komitmen kuat dalam memberikan
kesempatan kepada masyarakat untuk berinvestasi dalam Pasar Index Saham. PT.
Kontak Perkasa Futures Yogyakarta berdiri pada tahun 2007 dan memulai
operasional bisnis ini dari level bawah, dengan prestasi perkembangan yang sukup
signifikan dalam 3 tahun terakhir. Kedudukan PT. Kontak Perkasa Futures di
Yogyakarta ini adalah sebagai kantor cabang dengan jaringan pelayanan nasabah
yang berpusat di Jakara (sebagai kantor pusat). Selain cabang Yogyakarta, PT.
Kontak Perkasa Futures mempunyai perusahaan cabang lainnya yang tersebar di 4
wilayah Indonesia, yaitu Pekanbaru, Balikpapan, Banjarmasin, dan Denpasar.
Sesuai dengan peraturan pemerintah bahwa untuk perusahaan Futures/Berjangka
hanya boleh mempunyai struktur 1 kantor pusat dan 5 kantor cabang yang harus
tersebar di seluruh Indonesia. Maka dari itu, setelah PT. Kontak Perkasa Futures
Yogyakara ini tidak ada lagi penambahan kantor cabang.

Kata Futures yang melekat pada nama perusahaan melambangkan bidang


usaha atau jenis usaha dan operasional yang dijalankan setiap hari. Futures dapat
diartikan Berjangka, yaitu salah satu cara atau sistem perdagangan. PT. Kontak
Perkasa Futures mempunyai kedudukan sebagai perantara atau fasilitator yang
bertugas menyampaikan amanat dari konsumen atau nasabah untuk melakukan
transaksi ke bursa atau pasar. Kedudukan PT. Kontak Perkasa Futures bisa dilihat
pada ilustrasi perusahaan berikut ini :
Gambar 3.1. Gambar Kedudukan PT. Kontak Perkasa Futures

Sumber : PT. Kontak Perkasa Futures


Keterangan :
1. BBJ: Bursa Berjangka Jakarta
2. KBI: Kliring Berjangka Jakarta
3. PT. Kontak Perkasa Futures : Perantara nasabah transaksi ke bursa
Jadi dapat disimpulkan, bahwa PT. Kontak Perkasa Futures ini adalah
suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang perdagangan, dengan sistem
berjangka dan kedudukan PT. Kontak Perkasa Futures dalam transaksi
perdagangan tersebut adalah sebagai perantara (penyampai amanat nasabah ke
bursa).

b. Analisis Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Karyawan PT.


Kontak Perkasa Futures Yogyakarta

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Dewi Kurnia Wati dalam skripsinya
pada tahun 2011, menunjukkan bahwa partisipasi karyawan sangat berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan organisasi yang terbukti. Dalam penelitian
tersebut, para karyawan ditanyai mengenai seberapa besar pengaruh mereka
dalam proses-proses organisasi dan hasilnya menunjukkan angka yang signifikan.
Beberapa pertanyaan yang diajukan kepada karyawan terkait keterlibatan atau
partisipasi mereka dalam organisasi antara lain sebagai berikut:

a. Secara umum, seberapa besar pengaruh yang dimiliki karyawan dalam


melakukan tugas mereka? -> sangat tinggi
b. Sejauh mana pengaruh karyawan dalam memutuskan bagaimana pekerjaan
mereka akan dilaksanakan? -> tinggi
c. Secara umum, seberapa besar pengaruh yang dimiliki karyawan dalam
kelompok kerja? -> tinggi
d. Secara umum, seberapa besar pengaruh yang dimiliki karyawan terhadap
keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka? -> tinggi
e. Apakah atasan mau menerima dan mendengarkan ide dan saran dari
karyawan? -> tinggi

Dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa partisipasi dalam


pengambilan keputusan karyawan PT. Kontak Perkasa Futures Yogyakarta tinggi.
Dari data tersebut dapat diketahui bahwa perusahaan memberikan ruang yang
terbuka bagi bawahannya agar mereka dapat berpartisipasi berupa penyampaian
ide-ide maupun kritik dan saran yang membangun untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Data pertama menginformasikan tentang seberapa besar pengaruh
karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka. Hasilnya menunjukkan bahwa
mereka memiliki pengaruh yang sangat tinggi dalam hal itu. Artinya, karyawan
memiliki kebebasan dalam melakukan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.

Data kedua memberikan informasi tentang sejauh mana pengaruh


karyawan dalam memutuskan bagaimana pekerjaan mereka akan dilaksanakan.
Hasilnya menunjukkan bahwa karyawan memiliki pengaruh yang tinggi. Artinya,
perusahaan memberikan keleluasaan bagi karyawan untuk menentukan cara apa
yang akan digunakan dalam melakukan pekerjaan dan menyelesaikan tugas-
tugasnya. Hal ini membuka peluang adanya inovasi atau kreativitas yang
dihasilkan oleh karyawan untuk memilih cara paling efektif dalam melakukan
pekerjaannya sehingga meningkatkan produktivitas.

Data ketiga, menggambarkan tentang seberapa besar pengaruh yang


dimiliki karyawan dalam kelompok kerja. Dalam sebuah organisasi atau
perusahaan pastilah memiliki kelompok-kelompok kerja yang dibentuk dengan
tujuan untuk melakukan pekerjaan atau tugas tertentu, yang tentu saja sangat
membutuhkan partisipasi aktif anggota kelompoknya agar tim tersebut dapat
berjalan sesuai dengan tugasnya. Pada PT. Kontak Perkasa Futures Yogyakarta ini,
menurut data tersebut menunjukkan adanya pengaruh yang besar atau tinggi dari
setiap individu karyawan dalam kelompok kerjanya. Artinya, para individu dalam
kelompok selalu menyuarakan pendapat dan gagasannya berupa ide-ide yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif sehingga mereka
dapat mengambil keputusan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut.

Data keempat menunjukkan tentang seberapa besar pengaruh yang


dimiliki karyawan terhadap keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
Sama seperti sebelumnya, hasilnya menunjukkan bahwa karyawan memiliki
pengaruh yang tinggi terhadap keputusan yang mempengaruhi pekerjaannya.
Disini berarti bahwa karyawan memiliki peran yang signifikan dalam
pengambilan keputusan individu maupun organisasi yang dapat mempengaruhi
pekerjaan karyawan itu sendiri. Mereka dapat turut serta dalam menentukan
keputusan-keputusan apa yang hendak ditelurkan organisasi atau pihak atasan,
yang mana keputusan ini berkaitan dengan pekerjaan karyawan atau yang akan
berpengaruh terhadap pekerjaan karyawan.

Data terakhir menginformasikan tentang sikap atasan yang mau menerima


dan mendengarkan ide dan saran dari karyawan. Dan lagi-lagi hasilnya
menunjukkan nilai yang signifikan atau tinggi. Hal ini berarti dalam PT. Kontak
Perkasa Futures Yogyakarta bukan hanya karyawan yang telah memiliki
kesadaran untuk berpartisipasi namun hal tersebut juga merupakan pengaruh dari
pihak atasan yang memberikan respon positif terhadap masukan dari bawahannya.
Jika hal ini terjadi maka akan menghidupkan iklim organisasi yang terbuka dan
fleksibel sehingga tidak terkungkung pada aturan dan kurang responsive dalam
menghadapi perkembangan zaman. Dengan adanya partisipasi dari karyawan yang
didukung dengan respon positif dari atasan, organisasi akan lebih banyak
menghasilkan inovasi yang mendorong produktivitas dan pada akhirnya dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Secara singkat, tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan yang


tinggi menunjukkan bahwa karyawan PT. Kontak Perkasa Futures Yogyakarta
memiliki kebebasan dalam menjalankan tugas atau memutuskan bagaimana tugas
tersebut akan dilakukan, memiliki pengaruh dalam kelompok kerja, dan juga
atasan mereka mau mendengarkan ide atau saran yang disampaikan karyawannya.
c. Partisipasi Publik Dalam Pengambilan Keputusan Anggaran Dan Belanja
Daerah (APBD) Propinsi Lampung.

Contoh kasus pengambilan keputusan berorientasi partisipasi dalam konteks


administrasi publik, penulis mengambil contoh partisipasi publik dalam
pengambilan keputusan anggaran dan belanja daerah (APBD) Propinsi Lampung.
Sebagai nilai dasar demokrasi, tentunya partisipasi publik menjadi perhatian dan
tempat utama dalam administrasi publik yang tertuang dalam ide yang mencakup
2 (dua) domain, yaitu: (1) manajemen partisipatif dan (2) partisipasi publik dalam
administrasi publik (Muluk, 2004: 29). Jika ditelusuri lebih jauh lagi, domain
manajemen partisipatif tertuang didalam karya Osborne dan Gaebler (1992)
tentang reinventing govermance yang didalamnya paling tidak memuat 2 (dua)
prinsip yang bersinggungan dengan partisipasi publik. Pertama, prinsip
community owned government: empowering rather than serving yang
menunjukkan betapa pentingnya partisipasi publik didalam administrasi publik.
Kedua, prinsip decentralized government: from hierarchy to participation and
teamwork yang menunjukkan pentingnya manajemen partisipatif yaitu partisipasi
karyawan (aparatur publik) dalam penyelenggaraan administrasi publik.
Namun dalam konteks kasus ini, lebih difokuskan pada prinsip pertama,
yaitu partisipasi publik (warga) dalam administrasi publik, bukan dimaknai
sebagai partisipasi aparatur publiknya sebagai sesuatu konten dari manajemen
partisipatif. partisipasi publik dalam pembuatan keputusan APBD Propinsi
Lampung dapat dijelaskan dengan menjelajahi 3 (tiga) hal utama, yaitu: (1)
ketersediaan landasan legal formal partsipasi publik; (2) jaringan dan saluran serta
wujud keterlibatan (partisipasi) publik, dan (3) proporsi (persentase) alokasi
pembiayaan antara keperluan publik (pembangunan) dengan kepentingan
pembiayaan rutinitas keorganisasian (pemerintah propinsi) sebagai cermin isi
(konten) APBD Propinsi Lampung yang berpihak atau tidak kepada kepentingan
publik.

Gambar 3.2 Gambaran tentang ketersediaan perangkat landasan legal formal


partisipasi publik dan perbandingan besaran anggaran belanja
publik dengan belanja rutin dalam konten APBD Propinsi
Lampung
Sumber: Hasil olah dokumen APBD dan wawancara

Gambaran yang menunjukan tentang kuatnya komitmen (political will)


Pemerintah Propinsi Lampung dalam memaknai urgensi dan pentingnya
partisipasi publik akan terlihat dari ketersediaan perangkat aturan sebagai
landasan formal yang disiapkan untuk melindungi partisipasi publik tersebut.
Terlebih lagi apabila pemerintah ingin benar-benar menempatkan partisipasi
publik bukan lagi sekedar kerelaan dan kebaikan hati pemerintah membuka akses
partisipasi warga tetapi sebagai layanan dasar yang melekat pada diri warga
tersebut karena dengan adanya perangkat aturan partisipas publik, bukan saja
sekedar pemberian ruang bagi terciptanya akses partisipasi publik, tetapi juga
dilengkapi dengan konsekuensi yang mengikat kedua belah pihak (pemerintah dan
warga).
Namun sayang, berdasarkan pengkajian dokumen tiga tahun terakhir (2009,
2010 dan 2011) pembuatan keputusan APBD Propinsi Lampung bahkan berlanjut
hingga tahun 2013, belum ada payung legal formal baik berupa Peraturan Daerah
atau Peraturan Gubernur yang secara eksplisit mengatur partisipasi publik dalam
pembuatan keputusan APBD. Wawancara terhadap para elit pemerintah daerah
dan legislatif (DPRD) juga menunjukan anggapan tentang belum terlalu
pentingnya ketersediaan landasan legal formal yang mengatur partisipasi publik.
Lebih lanjut, pandangan mereka menyatakan bahwa partisipasi publik itu sudah
melekat dengan adanya UU Nomor 32/2004. Disamping itu, partisipasi masih
sebatas dimaknai sebagai kegiatan pemerintah untuk membuka peluang dan akses
masyarakat untuk terlibat dalam proses pembuatan keputusan APBD melalui
mekanisme penjaringan aspirasi masyarakat (jaring asmara). Oleh karenanya,
pada sisi ini jelas mengindikasikan bahwa aktor formal (Pemerintah dan DPRD)
Propinsi Lampung belum secara serius menghendaki keterlibatan aktif
(partisipasi) publik, bahkan perilaku keseharian para elit formal ini alergi,
menutup rapat-rapat pintu dan peluang atau terkesan memarjinalkan partisipasi
publik.
APBD Propinsi Lampung lebih menunjukan mobilisasi dan distribusi
anggaran untuk mewujudkan tujuan ganda, yaitu: (1) lebih mengesankan pada
aspek perealisasian kepentingan internal SKPD, dan (2) kepentingan mobilisasi
kepentingan dan intrik politik dari top leader eksekutif dan legislatif daerah.
Wacana partisipasi para elit (aktor) formal baru sebatas jargon simbolis yang
diwujudkan dengan jaring asmara melalui mekanisme hearing (dengar pendapat)
dan diskusi dengan para akademisi atau dengan beberapa LSM sebagai pelengkap
dan jastifikasi bahwa pembuatan keputusan APBD sudah melibatkan warga tanpa
disertai oleh konsekuensi yang mengikat kedua belah pihak dan perubahan konten
APBD yang lebih mencerminkan kepentingan warga.
Hasil investigasi lapang menemukan bahwa kekuatan masyarakat sipil
merupakan kelompok yang termasuk agenda setters, yaitu: LSM yang aktif
menyuarakan hak-hak warga dan mengkritisi APBD, aktivis kampus (mahasiswa),
pers, organisasi masa, kelompok kepentingan, tokoh adat dan organisasi akar
rumput lainnya. Kelompok (group) masyarakat sipil ini setiap tahun pembahasan
APBD selalu diundang untuk menghadiri musrenbang propinsi, tetapi kehadiran
mereka hanya pada pembukaan musrenbang propinsi saja dan tidak terlibat dalam
pembahasan masing-masing rencana (program) sebagai tahapan penting dalam
mekanisme dan proses pembahasan APBD Propinsi Lampung. Hal lain yang
berhasil dijumpai adalah aktivitas kekuatan masyarakat sipil diluar arena
musrenbang propinsi dalam rangka mempengaruhi proses pembuatan keputusan
APBD Propinsi Lampung juga belum dilakukan.
Uraian diatas mencerminkan bahwa tingkat partisipasi publik dalam
pembuatan keputusan APBD Propinsi Lampung masih sangat rendah. Artinya
jaringan dan akses partisipasi publik belum terbangun baik untuk mewujudkan
participatory budgeting maupun dalam makna participatory governance.
Identifikasi faktor penyebabnya adalah: (1) belum ada payung legal formal yang
mengatur partisipasi publik pada level pemerintah daerah sebagai landasan tata-
kelola dan penyelenggaraan pemerintahan (governance); (2) pemaknaan
partisipasi publik masih sebatas formalitas-simbolis yang hanya dijadikan
jastifikasi dukungan publik; (3) lemahnya posisi tawar organisasi dan lembaga
kemasyarakatan yang hanyut terbawa arus permainan politik transaksional para
elit (aktor) formal dengan alasan karena keterbatasan finansial untuk jalannya
organisasi dan sudah tentu perlu mendapatkan dukungan pembiayaan pemerintah
melalui mekanisme APBD; dan (4) terjadinya konflik kepentingan baik diantara
para elit formal maupun sesama organisasi kemasyarakatan.
Berkaitan dengan partisipasi publik, Graham dan Philips (1998:225)
mempublikasikan hasil studi tentang karakteristik partisipasi publik pada tataran
local government, yang meliputi: (1) keterlibatan warga dalam keseluruhan
proses pemilihan kota; (2) pada tingkat minimum, partisipasi publik melibatkan
interaksi dan komunikasi dua arah yang diikuti dengan potensi untuk
mempengaruhi keputusan kebijakan dan outcome-nya; partisipasi melibatkan
individu dan kelompok, baik yang bersifat ad hoc maupun yang bersifat
stakeholders permanen. Jadi partisipasi publik dalam pemerintah daerah dapat
dipahami sebagai keterlibatan langsung masyarakat secara sukarela dan mandiri
dalam pembuatan keputusan, implementasi, evaluasi dan dampak keputusan
berupa manfaan bagi kehidupan masyarakat sebagai wujud pelaksanaan otonomi
daerah. Arnstein (1971:70) memperkenalkan ladder of participation (tangga
partisipasi) dengan mengkategorikan partisipasi sebagai kekuasaan warga dalam
mempengaruhi perubahan dalam pembuatan kebijakan. Menurut konsep ini
terdapat 3 (tiga) derajad partisipasi yang kemudian dirinci lagi ke dalam 8
(delapan) anak tangga partisipasi. Derajad pertama merupakan derajad yang
terendah dan disebut dengan nonpartisipan. Aktivitas partisipasi yang terjadi di
daerah ini sebenarnya merupakan distorsi partisipasi. Tujuan yang sebenarnya
tidak untuk mendukung rakyat berpartisipasi dalam pembuatan dan implementasi
keputusan, tetapi lebih sekedar tujuan penguasa untuk mendidik dan
menyenangkan partisipan. Derajad ini melingkupi anak tangga manipulasi dan
terapi.
Derajad kedua adalah derajad yang menunjukkan adanya tanda partisipasi
(tokenism) dimana keterlibatan warga sudah lebih tinggi dari derajad pertama.
Derajad kedua ini melingkupi anak tangga pemberian informasi, konsultasi dan
penentraman (placation). Sudah terjadi aktivitas dialog dengan publik yang berarti
warga memiliki hak untuk didengar pendapatnya meskipun tidak terlibat secara
langsung dalam pengambilan keputusan. Pemberian informasi menandakan
adanya komunikasi satu arah dari pihak pengendali otoritas (penguasa) kepada
publik melalui penyebaran pamflet, pengumuman dan laporan tahunan. Konsultasi
menunjukkan dialog dua arah melalui survey sikap, temu warga, dan dengar
pendapat publik. Sementara penentraman melibatkan aktivitas yang lebih dalam
dengan mengajak masyarakat terlibat dalam komite pembuatan kebijakan
meskipun penguasa tetap sebagai pemegang kendali utama pembuat dan penentu
kebijakan.

Gambar 3.3. Derajad dan Tangga Partisipasi Arnstein

Sumber: Arnstein (1971)

Derajad ketiga adalah kendali warga yang memberikan peluang keterlibatan


lebih kuat dalam pembuatan kebijakan. Warga ambil bagian secara langsung baik
dalam pengambilan keputusan maupun pelayanan publik. Derajad ini
mencerminkan adanya redistribusi kekuasaan dari pemerintah kepada masyarakat.
Terdapat 3 (tiga) anak tangga dalam derajad ini, yaitu: kemitraan, kuasa yang
didelegasi dan kendali warga. Dengan merujuk pada penjelasan Arnstein tentang
derajad dan anak tangga partisipasi diatas, maka dalam praktek penyelenggaraan
pemerintah daerah, khususnya tentang partisipasi publik dalam pembuatan
keputusan APBD Propinsi Lampung lebih banyak diwarnai oleh karakteristik
yang melekat pada derajad kedua, yaitu derajad tanda partisipasi, yaitu anak
tangga pemberian informasi dan konsultasi seperti yang tergambar dalam uraian
hasil penelitian sebelumnya.
Jadi kesimpulannya adalah Pengambilan keputusan APBD Propinsi
Lampung masih lebih dimaknai sebagai proses politik dan sebagai media transaksi
maupun bargaining para elit sebagai aktor yang terlibat. Hal-hal yang bersifat
prosedural menjadi lebih penting dan utama, sementara aspek substansial yang
merujuk pada persoalan isi sebagai pengejawantahan kepentingan publik belum
menjadi prioritas. Bila dikaitkan dengan derajad dan tangga partisipasi Arnstein,
partisipasi publik dalam pengambilan keputusan APBD Propinsi Lampung berada
pada derajad tanda partisipasi yang didominasi anak tangga pemberian informasi
dan konsultasi (derajad ke 2 pada anak tangga ke 3 dan ke 4). Sehubungan dengan
hal diatas, maka dari sisi isi kebijakan lebih mencerminkan produk kepentingan
aktor yang terlibat didalamnya, ketimbang mencerminkan kepentingan dan
kebutuhan publik yang sesungguhnya. Aktor kebijakan sangat mendominasi
dalam semua tahapan, baik pada saat permusan hingga sampai pada tahapan
penetapan APBD Propinsi Lampung. Terjadi pengabaian aspirasi, kritik dan isu-
isu prioritas yang dimunculkan oleh kekuatan masyarakat serta terjadinya
marjinalisasi akses kekuatan masyarakat dalam proses dan tahapan penggodogan
APBD Propinsi Lampung. Akibatnya tindakan dan perilaku aktor kebijakan tidak
dapat dikontrol (diawasi) dan tidak banyak mempertimbangkan aspirasi publik
sehingga substansi APBD menjadi bias. Dan pola-pola seperti inilah yag sering
dipersonifikasikan sebagai fable atau animal politic (politik dagang sapi), belum
mengakar pada konteks dan tujuan demokrasi politik yang lebih mengedepankan
terjadinya demokratisasi manajemen institusi publik sehingga terjadi kesetaraan
antara state dan public dalam melakukan interaksi.
Atas dasar simpulan yang telah diuraikan di atas, maka saran yang dapat
diusulkan untuk kualitas isi kebijakan publik perlu terus ditumbuh-
kembangkannya partisipasi publik yang lebih konkrit dan lebih menguat dalam
domain yang lebih luas. Untuk itu diperlukan komitmen kuat dari Pemerintah
provinsi Lampung melaui: (1) perubahan mind set dari aktor formal kebijakan
yang menempatkan partisipasi publik sebagai layanan dasar, bukan hanya sekedar
terbukanya peluang dan akses berpartisipasi warga; (2) penyediaan perangkat
legal formal sebagai payung yang mengatur partisipasi publik; dan (3) pembinaan
organisasi kemasyarakat dan dukungan finansial yang dianggarkan melalui
APBD.
BAB lV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Partisipasi dalam pengambilan keputusan secara umum dibagi menjadi
dua, yaitu partisipasi individu dan kelompok. Selain itu, terdapat pula teknik-
teknik pengambilan keputusan yang lain yang bersifat partisipatif. Teknik
pengambilan keputusan telah didominasi terutama oleh model kuantitatif. Teknik
perilaku tidak mulai mendekati kecanggihan teknik kuantitatif. Namun, inilah
keputusan manajemen kreatif dan pemecahan masalah yang sangat penting bagi
kesuksesan organisasi. Pengertian rencana tradisional (Rencana Scanlon dan saran
atau kotak) dan modern (pengambilan keputusan di tingkat pekerja, kelompok tim
sendiri atau kelompok yang dikelola sendiri, dan lingkaran kualitas) teknik
partisipatif dan proses dan teknik pengambilan keputusan yang kreatif dan
berkelompok (Delphi dan Pengelompokan nominal). Partisipasi juga
menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti
pelemparan tanggung jawab.

Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian


umum seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang
perilaku, keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada
kerugiannya. Terdapat banyak atribut positif dengan negatif dari pengambilan
keputusan partisipasi. Menyeimbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi
keefektifan pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena
keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Disisi lain,
dikarenakan keberadaan suatu sisi positif dari pengambilan keputusan partisipasi
ini, kemudian memunculkan pula kekurangannya. Dimana adanya partisipasi,
memunculkan banyaknya pilihan alternatif keputusan yang dapat diambil, namun
hal tersebut memunculkan pula kesulitan dalam menentukan salah satu dari
sekuan banyak alternatif keputusan.
4.2 Saran
Sudah seharusnya manajer menghormati bawahan pada saat bawahan
menanggapi dengan cara memberikan saran pada sebuah keputusan agar tidak
diabaikan begitu saja. Sebagai anggota atau bawahan, mengembangkan kreativitas
dan inovasi serta kemauan untuk berpartisipasi sangat diperlukan untuk
membantu pimpinan dalam memilih alternatif paling baik demi tercapainya tujuan
organisasi. Dalam sebuah forum sebaiknya setiap anggota memiliki etika yang
baik dalam menyampaikan gagasan atau ide-ide yang ia miliki sehingga dapat
menghindari adanya kehendak yang dipaksakan. Semua anggota harus menyadari
bahwa keputusan yang akan diambil bukan untuk memenuhi hasrat segelintir
orang saja melainkan untuk kepentingan bersama. Oleh sebab itu, setiap orang
wajib menghormati pendapat orang lain dan menilainya secara objektif
berdasarkan visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan. Sementara itu,
organisasi yang masih kaku dan belum dapat membuka ruang partisipasi bagi
anggotanya ataupun masyarakat luas, hendaknya terbuka terhadap kritik dan saran
yang membangun jika organisasinya ingin berkembang.
DAFTAR PUSTAKA

Arnstein, S.R. 1971. Eight rungs on the ladder of citizen participation in Edgard
S. Cahn and Barry A. Passet. Ciizen Participation Effecting Community
Change. New York: Praeger Publisher.

Graham, K.A and Philips, S.D. 1998. Making Public Participation More
Effective. Toronto: Institute of Public Administration of Canada

Luthans, Fred. 2006. Organization Behavior. New York, America; Published by


McGraw Hill/Irwin.

Muluk, M.R.K. 2007. Menggugat Partisipasi Publik dalam Pemerintah Daerah:


Sebuah Kajian dengan Pendekatan Berpikir Sistem. Malang: Lembaga
Penerbitan & Dokumentasi FIA Unibraw dan Bayu Media Publishing.

Nimran, Umar. 1997. Perilaku Organisasi. Surabaya: CV. Citra Media.

Winardi. 1992. Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung: PT Citra Aditya Bakti.