O Papel do Coaching dentro da organizao

Resumo
O coaching muito utilizado no ambiente organizacional em pases da Amrica do Norte, da
Europa e da sia. Verifica-se que a utilizao dessa prtica caracteriza-se na interao
voltada facilitao da aprendizagem, ao desenvolvimento de habilidades e a disseminao
do conhecimento. Atravs desse estudo surge o seguinte questionamento qual o papel do
coaching dentro da organizao? Verifica-se que as organizaes a cada dia necessitam de
meios que visem o desenvolvimento e a aprendizagem dos seus colaboradores, com isso
observa-se a necessidade do entendimento e aprimoramento dessa tcnica dentro das
organizaes. Esse trabalho visa um entendimento e aprimoramento mais significativo no que
diz respeito ao papel coaching dentro de uma organizao, e quais os meios utilizados que
facilitam o desenvolvimento deste. Para o estudo foi utilizada uma pesquisa bibliogrfica.
Palavras-chaves: Coaching. Liderana. Organizao empresarial.

1 Introduo
Hoje as empresas esto buscando desenvolver seus colaboradores, uma das formas
utilizadas agregar conhecimento, fazendo com que esse busque formas de aperfeioamento.
Atravs disso verifica-se que existem algumas prticas que facilitam e ao mesmo tempo so
aplicados nesse processo. Nesse trabalho ser abordado a prtica e o papel do coaching
dentro da organizao.
O papel do coaching dentro da organizao caracteriza-se como um facilitador do
aprendizado, onde existem algumas etapas.
O coaching no Brasil no muito conhecido, principalmente por ser um tema novo,
mas o seu crescimento constante, especialmente nos grandes centros, onde a busca por
palestra, congressos, cursos, artigos, tem a finalidade de promover a formao da prtica em
diversas finalidades.
Nesse sentido, surge o seguinte questionamento: qual o papel do coaching dentro da
organizao? A partir deste contexto, apresenta-se como objetivo deste artigo estudar o papel
do coaching dentro da organizao, visando mostrar sua importncia dentro da mesma. Para
esse fim, recorreu-se pesquisa bibliogrfica, buscando fundamentar os conceitos de
coaching e sua aplicao dentro de organizaes. Segundo Gil (1999) a pesquisa bibliogrfica
desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudos de livros e artigos cientficos.
Cervo e Bervian (1983, p. 55) apontam ainda que a pesquisa bibliogrfica procura
explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos.

2 Conceito de Coaching
Nos ltimos anos o termo coaching passou a ser utilizado dentro das organizaes.
Este termo, que tem origem no campo esportivo, utilizado para demonstrar o papel do
tcnico. A funo do coaching incentivar e ajudar as pessoas a alcanarem melhores
resultados, atravs do desenvolvimento de novas habilidades.
O conceito de coach segundo Krausz (2007), to antigo quanto prpria
humanidade. A autora afirma que Scrates, por meio de dilogos e questionamentos com seus
discpulos, descritos por Plato, e baseado no principio de que a verdade est dentro de ns,
praticava um dos mtodos de coaching, demonstrando sua eficcia.
Segundo a Wikipdia (2010), o termo Coaching surgiu em Kcs uma cidade Hngara,
onde o mesmo representava uma carruagem de quatro rodas. Seu incio foi atravs de grias
de universitrios norte-americanos, que designava o designava como um tutor particular, ou
seja, algum que prepara o aluno para exames de determinados cursos e matrias.
Para Chiavenato (2008), quando se trata do termo coaching, pode-se observar que
um relacionamento que envolve duas pessoas o lder e o subordinado representados pelo
coach e o aprendiz o que caracteriza o vnculo que impulsiona talentos, cria competncias e
estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha,
treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e
direo para aumentar seu conhecimento, melhorar o que j sabe e aprender coisas novas para
deslanchar no seu desempenho.
O fator principal do coaching ajudar uma pessoa a mudar, na maneira que deseja e a
ir na direo que quer, ou seja, o coaching cria consistncia, capacita escolha e produz a
mudana, alm de revelar o potencial de uma pessoa para maximizar seu prprio desempenho.
Conforme cita Blanco (2006) em analogia ao exposto, essa acepo foi relacionada ao termo
guia, tutor, instrutor ou treinador.
Krausz (2007), afirma que a utilizao do termo coaching, no sentido contemporneo
do termo, apresenta diversas verses. Na literatura sobre o assunto, entretanto, dois nomes so
freqentemente citados. O primeiro de Timothy Gallwey, professor de tnis, autor de um
livro que aborda a prtica esportiva como um jogo interior, desenvolvendo uma abordagem
diferenciada de ajuda para as pessoas aperfeioarem sua capacidade de jogar tnis. Em vez de
berrar ordens ou dar instrues aos seus alunos, como fazia a maior parte dos professores da
poca, baseou seu mtodo no principio da habilidade inata que o corpo humano possui de
aprender a movimentar-se. O segundo nome o de Thomas Leonard, um contabilista e
administrador financeiro bem-sucedido, procurado por clientes para discutir no apenas
questes financeiras, mas tambm aspectos ligados atividade profissional e planejamento de
carreira.
A noo associada prtica do coaching muito genrica. Conforme cita Blanco
(2006), um coach um profissional treinado e dedicado a guiar outros no desenvolvimento
progressivo de competncias, de comprometimento e de autoconfiana, por meio da interao
humana, a aprendizagem de habilidades, de cultura e de valores torna-se mais vivel.
Ainda de acordo com Blanco (2006), os principais construtos que compem a prtica
do coaching so relacionamentos colaborativos e de igualdade.
Na atualidade, essa tendncia mais acentuada nos pases de lngua inglesa que
contam com dezenas de empresas que oferecem treinamentos. Para ela as associaes de
coach tambm tm se multiplicado nesses pases (KRAUSZ, 2007).

3 O processo de coaching e suas diferenas com demais processos

Pode-se observar que existem diferenas entre coaching e outros processos. De acordo
com Gil (2008), segue abaixo algumas caractersticas:
- Em relao psicoterapia: essa enfoca o indivduo e seus problemas pessoais enfatizam o
passado, enquanto que o coaching volta-se para problemas de desempenho profissional, e se
dirige ao futuro;
- Em relao ao aconselhamento: esse busca lidar com empregados que se encontram
abaixo da mdia, tem dificuldade de cumprir prazos, esse faz com que o colaborador
reconhea a necessidade de mudar, enquanto que o coaching destina-se a qualquer
empregado, e fornece elementos que convm ao colaborador decidir se ir mudar ou no;
- Em relao ao treinamento: esse dirigido a um grupo, tem os objetivos definidos e
operacionais, enquanto que no coaching esse individual e os objetivos so definidos ao
longo do processo;
- Em relao ao mentoring: esse aplicado queles empregados que tem muito potencial, e
que se revelam promissores, o mentor precisa ser escolhido entre as pessoas capazes de
representar os valores da organizao.
Conforme cita Krausz (2007), de inicio coaching, se caracterizava com uma atividade
informal e espordica de pessoas que, por sua experincia, confiabilidade e capacidade de
estabelecer relacionamentos empticos, eram procuradas para com elas se discutirem
problemas e partilhar pontos de vista, opinar sobre questes de ordem pessoal, de carreira, de
dificuldades profissionais.
De acordo com Pacheco (2005), o coaching consiste em uma metodologia que
promove o acompanhamento e a orientao por meio de dilogos, com foco na pessoa, na sua
aprendizagem, no desenvolvimento de competncias, no seu desempenho, nos resultados a
serem alcanados, no futuro e na liderana. O autor explica que os objetivos do coaching so
sempre de curto prazo e fundamentados em um processo continuo de feedback em face de
resultados alcanados e daquilo que se prope a atingir junto ao interessado.
Como cita Krausz (2007), o coaching contribui para que indivduos e grupos se
transformem, ao impactar suas vises e valores, apoi-los na reinveno e remodelao do
pensar e agir, mediante um processo participativo e dirigido de aprendizagem.
Gil (2008), afirma que o termo coaching tem sido confundido com treinamento, desta
forma ele explica as diferenas entre esses dois processos:
a) o treinamento geralmente dirigido a um grupo, enquanto coaching individual;
b) O treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais, no coaching, os objetivos
so definidos ao longo do processo.
c) O coaching exige um relacionamento muito mais franco e intenso do que o treinamento.

4 A importncia dos coaches e o seu papel

Conforme cita Gil (2008), em um ambiente de mudanas constantes e reestruturao
estratgica, necessria mudana de hbitos. Os colaboradores precisam aprender coisas
novas, adotar novos mtodos de trabalho. Eles sentem necessidade de fazer algo diferente,
no querem fazer sempre mesma tarefa, da verifica-se que os mesmos possuem
necessidades particulares que precisam ser supridas. As organizaes percebem que a ateno
individual muito mais eficiente do que um treinamento em grupo.
Hoje com todas as mudanas tecnolgicas a organizao a cada dia percebe o quanto
importante reter talentos, e gerir o seu capital humano, mas para isso so necessrios meios
que gerem condies para o desenvolvimento dessas pessoas, assim pode-se observar o papel
do coach dentro da organizao.
De acordo com Gil (2008), a empresa necessita realizar o diagnstico constante de
desempenho das pessoas para verificar quando algum necessita de coaching. O que na maior
parte das vezes acaba no sendo uma tarefa fcil, pois depende de diversos fatores, que esto
relacionados tanto ao contexto fsico quanto ao organizacional. Abaixo segue algumas
situaes em que indicam a necessidade de coaching:
a) Contratao de trainees;
b) Desempenho gerencial;
c) Perodos de transao;
d) Fracassos;
e) Desempenho inadequado;
f) Decises pessoais.
De acordo com Somoggi (2000), as diferenas entre chefe e coach, so marcantes
conforme apresentadas no quadro I.
Chefe Coach
Controla o comportamento Libera o potencial
D ordem Motiva
Foca na execuo da tarefa Foco no processo
Resolve problemas Ouve e ensina a resolver problemas
Assume a responsabilidade Compartilha a responsabilidade
Dirige as pessoas Serve as pessoas
Quadro I Diferena entre Chefe e Coach
Fonte: Somoggi (2000, p. 38)
No quadro acima, pode-se observar que o papel do coaching muito mais do que um
chefe. Isso quer dizer, precisa ser algum de confiana do colaborador, porque ele no deve
apenas se preocupar em dizer o que precisa ser feito, mas sim, ensinar o que se deve fazer,
para que o colaborador raciocine, analise as situaes e as conseqncias na busca da melhor
sada para os problemas pois cada pessoa diferente por si s, ento necessrio que cada
pessoa tenha um tratamento diferenciado tanto nas suas falhas quanto no seu
desenvolvimento. Um exemplo importante em relao ao futebol. Existem aquelas pessoas
que sem muito treinamento possuem habilidades e conseguem se desenvolver rapidamente,
enquanto outras treinam a todo o momento, mas mesmo assim precisam repetir vrias vezes
determinadas jogadas, para conseguirem memorizar.
Desta forma, relevante ressaltar, como diz Krausz (2007), que o coaching focaliza as
foras que nos do coragem para subir mais alto, olhar mais profundamente, ir mais longe,
provocar com delicadeza, usar o humor, caminhar com agilidade, sonhar e agir com retido.
Conforme explica Senge (2002) e Gil (2008), as empresas tm percebido o quanto
importante gerir seu capital intelectual, o que significa criar condies para seu constante
desenvolvimento. Os autores reconhecem o papel do profissional coach na empresa da
seguinte forma: as pessoas so diferentes entre si; as pessoas so interdependentes; as pessoas
comportam-se de acordo com suas crenas; as pessoas tm um potencial bem maior do que
aqueles que demonstram ter; melhor do que ensinar ajudar a aprender; o aprendizado deve
ser constante; as pessoas e os negcios so inseparveis; as pessoas precisam de estmulos ao
longo de sua trajetria profissional; uma nova economia est emergindo; as empresas
requerem trabalho de equipe; as pessoas precisam ser acompanhadas em seus perodos de
transio; as empresas procuram novos equilbrios e mais barato consertar do que trocar.
 Pode se observar que o papel do coaching no uma novidade. Ao observarmos, por
exemplo, uma famlia, veremos que a educao que os pais fornecem aos filhos, nada mais
do que o coach, pois os pais se tornam tutores.
Nesse sentido, o papel do coach (LIDER COACH ...,2010):
- Liberar o potencial de cada indivduo;
- Incentivar as pessoas para o auto- desenvolvimento;
- Ouvir e ensinar a ateno e percepo sobre as necessidades das pessoas so fatores
fundamentais para o coach;
- Compartilhar responsabilidades o coach deve assumir a responsabilidade de analisar,
juntamente com o colaborador, as situaes inesperadas, e ento redirecionar os planos de
ao sempre que for preciso;
- Orientar as pessoas o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situaes que
interferem na conduo dos projetos e redireciona os planos de ao sempre que necessrio;
- Saber reter talentos o coach pode ajudar as pessoas na obteno de novos conhecimentos,
no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.

5 Desenvolvimento do coaching
Segundo Krausz (2007), o objetivo do coaching apoiar a pessoa para que ela atinja
resultados, atravs de mudana no seu comportamento, como um todo no desenvolvimento e
na sua realizao. Assim, nas empresas, novas competncias surgiram e esta nova idia de
liderana tem significado a sada para melhoria de muitas empresas no que compete a sua
exigncia no mercado altamente competitivo. necessrio que as empresas criem ambientes
com condies propicias para que seu colaborador aprenda e evolua em parceria com seus
lideres, que vivendo num mundo moderno no podem agir de maneira autocrtica usando o
poder para conseguirem seus objetivos.
O coaching um processo que se desenvolve numa seqncia de etapas. s vezes no
possvel identific-las com clareza. Debordes (1998 apud Gil 2008) apresenta o sistema
MENTOR, elaborado com bases nas iniciais dos nomes em francs de cada uma de suas
fases: Mesuer (medir), couter (escutar), Negocier (negociar), Tirer (sacar), Organizer
(organizar) e Reconnaitre (reconhecer). Conforme cita Kinlaw (1999 apud GIL 2008), este
apresenta trs estgios: envolvimento, desenvolvimento e soluo.
necessrio que se estabelea uma relao entre o coach e o cliente, ou seja, um
relacionamento de franqueza e confiana onde acontea feedback, troca de experincias, para
que o desenvolvimento seja eficaz.
Conforme cita Krausz (2007), coaching um processo que contribui para que as
pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus
valores e crenas, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e
capacidades, expandam sua prontido para agir de forma coerente e eficaz.
O processo de coaching uma das alternativas que tem se tornado eficaz para tratar de
dificuldades, mudanas, questes relacionadas com aprendizagem, desenvolvimento e
aproveitamento do potencial e dos talentos das pessoas, no mbito pessoal e profissional.
6 Coaching como Estratgia de Liderana
Segundo Krausz (2007), o coaching favorece um tipo de cultura organizacional na
qual predominam relacionamentos cooperativos, troca constante de conhecimentos,
experincias, informaes e feedback relevantes para a aprendizagem e o desenvolvimento
pessoal e profissional dos membros da organizao. So constantemente encorajados a refletir
sobre o sentido do seu trabalho, compartilhar idias e opinies, analis-las, compar-las e
assumir a responsabilidade por suas decises.
Conforme Bergamini (1997), a relao e liderana da grande maioria dos chefes
conhecidamente autoritrios so tipicamente incapazes de conseguir um ambiente de trabalho
em que aqueles que trabalham se sintam normalmente propensos a criar, impedindo, a
descoberta de maneiras inditas e melhores de se realizar o trabalho, como resolver os
diversos problemas.
Algumas organizaes adotam mtodos que facilitam o papel dos Lideres dentro da
empresa, transformando-os em coaches, levando essa prtica para dentro da organizao,
fazendo que o lder seja como um promotor de aprendizagem dentro do ambiente de trabalho.
Abaixo segue alguns modelos de liderana focados no processo coaching:
- O Coaching como Modelo de Liderana diminui a presso sobre os Liderados.
O Lder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado
enquanto ser humano. Isto natural e imediatamente percebido pelo liderado seja de uma
forma consciente ou inconscientemente o que diminui o antagonismo e as barreiras ao
exerccio da Liderana por parte do Lder Coach, melhorando e solidificando, desta forma, a
Relao de Liderana. (NO BASTA SER..., 2010).
- O Coaching como Modelo de Liderana diminui a presso sobre o Lder.
Neste modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele e nada alm dele era a nica
coisa que separava a Organizao para a qual ele trabalhava do mais completo Caos: este tipo
de presso psicolgica por vezes cobrava algum preo, seja emocional, ou mesmo em termos
de Sade fsica. O Modelo de Liderana baseado no Coaching, ao diminuir a presso sobre o
Lder, no s contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como tambm libera a
ateno do Lder para aquilo que realmente da sua Competncia: o Ganho imediato uma
Liderana mais Focada em Resultados e na Gerao de Valor para o Negcio. (NO BASTA
SER..., 2010).
Para Pacheco (2005) o coaching deve ser realizado por todos os gestores no dia-a-dia,
mas nem todos esto preparados para desenvolv-los e poucos conhecem os seus benefcios.
O lder-coach, que as organizaes tanto precisam, aquele que cria condies para
que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade. Nesse
processo imprescindvel confiana mutua, pois os profissionais necessitam aprimorar
habilidades especficas, sentem que necessitam de mudana em sua carreira, encontram
dificuldade na recolocao profissional, sentem resistncia em sua equipe de trabalho, entre
outras funes. O coach aquele que proporciona desenvolvimento antes de cobrar
performance.
Atravs da aquisio das habilidades desejadas, o lder tem condies de exercer sua
capacidade de lder-coach, buscando a formao de lderes em sua prpria equipe de trabalho.
O lder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegao, mas, acima de tudo, preocupa-
se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais quanto nos
pessoais. So muitas as vantagens do coaching, os liderados se beneficiam com a aquisio de
habilidades que faro diferena no mercado de trabalho, aumentando, inclusive, sua
empregabilidade. A organizao ganha com a existncia de equipes de alta performance,
alinhadas aos objetivos esperados.
Os lderes, por sua vez, alm de contarem com equipes mais preparadas, ganham uma
escola prtica de liderana, desenvolvendo competncias muito alm da teoria. Tendo em
vista que a competitividade cada vez mais acirrada, mais do que necessrio que as
organizaes aprendam com seus prprios erros e se adaptem s mudanas. (O LIDER
COACH ..., 2010)

7 Coach no Ambiente Empresarial

Conforme relata Gil (2008) o coach , portanto, um profissional que se compromete,
no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado.
Para ele coach por excelncia o profissional do empowerment, pois o que lhe compete dar
poder para que a pessoa efetive as mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho ou em
sua conduta.
O Lder Coaching, deve conhecer muito bem cada um de sua equipe, o que somente
possvel atravs de acompanhamento dirio, pois, coloca-se numa posio de uma cultura
voltada para a aprendizagem continuada para o alcance de resultados crescentes. essa
postura que o mercado exige dos novos profissionais para que as organizaes alavanquem
rumo ao futuro.
O estilo de liderana destaca a organizao fazendo com que outras organizaes
sintam-se atradas pelo modelo adotado ou no. Existem "lderes" que mandam, no sabem
delegar, no treinam, tratam seus liderados como se soubessem de tudo esquecendo-se que
esto em fase de aprendizagem, as pessoas ficam limitadas a serem executoras de tarefas e a
obedecer.
Alguns Lderes Coaches, estabelecem trajetrias de carreiras, que ajudam seus
liderados a identificarem sua misso e com isso passam a ter uma viso realista do que
possuem e o que podem possuir e em quanto tempo, estes esto sempre dispostos a fornecer o
feedback constante a fim de manter sua equipe motivada e com sua estima em alta, sabendo-
se que estima depende da prpria pessoa.
O Lder Coach um formador de profissionais qualificados, no perdendo o foco da
sua natureza do seu "eu". Nessa mesma linha, podemos concluir que a liderana no se inicia
pelas competncias e habilidades, um conjunto de caracteres prprios de uma pessoa, tais
como: convices, valores, tica, o cargo que ocupa, misso, viso, atitudes e a conscincia
que uma pessoa tem de si mesma.
O Lder Coach envolve as pessoas mesmo sabendo que as caractersticas so
diferentes e que preciso saber lidar com essas diferenas, desenvolve suas atividades
fundamentando-se que os contextos devem ser diferentes, mas especficos, este no faz o
servio para o liderado, ele desenvolve as habilidades necessrias que o liderado necessita
para que o objetivo seja atingido. isso, um comportamento participativo, onde as pessoas
possam desenvolver o seu lado criativo, pensarem por si s, descobrir estratgias capazes de
solucionar problemas, propor sugestes e coloc-las em prtica (UMA QUESTAO DE ...,
2010)
Consideraes Finais
Verifica-se que as organizaes esto a cada dia buscando meios que facilitem o
desenvolvimento de seus colaboradores, sejam atravs de treinamentos, consultas. Uma das
formas de liderana mais utilizada o coaching, processo em que existe o coach e o aprendiz,
e este busca desenvolver o aprendiz em diversos setores, fazendo com que ele tenha o coach
como um tutor. Para que exista um relacionamento efetivo entre coach e aprendiz necessria
confiana pois o coach deve fazer com que o aprendiz o tenha como um seguidor,
desenvolvendo assim suas competncias.
Num ambiente competitivo, as empresas precisam a cada dia, desenvolver meios que
facilitem e ao mesmo tempo torne seus profissionais capazes de resolver problemas e lidar
com situaes difceis. Mas na maior parte dos casos a pessoa no consegue verificar quais
so suas necessidades o que precisa fazer para mudar, e com isso se torna desestimulada para
qualquer mudana. Nesse momento surge o coach, uma tcnica, onde o coach se torna um
facilitador do conhecimento, que faz com que a pessoa consiga desenvolver habilidades, que
antes nunca foram imaginadas, identificando talentos e habilidades, em pessoas que as vezes
j havia perdido a esperana, a organizao consegue identificar lideres.
O coaching um processo que ajuda a pessoa a sair do poo mais fundo, e enxergar a
realidade e a vida que a rodeia, esse processo muito importante na organizao, e pode ser
aplicado a qualquer profissional, e traz resultados excelentes na vida das pessoas. Alm disso,
o coaching um dos temas mais discutidos atualmente nas organizaes e vem representado
muito mais do que mero modismo, ou seja, significa uma sada para que as empresas tenham
equipes de alta performance, atuando em funo dos resultados esperados e adaptando-se s
exigncias do mercado. Verifica-se que o papel fundamental do coach o de formar novos
lderes, utilizando a tcnica do desenvolvimento pessoal, a transformao, atravs de
preparao, auto-estima, controle emocional e de confiana.
Com isso observa-se que o papel do coaching dentro da organizao muito
importante, pois com ele consegue-se desenvolver muitas habilidades nos colaboradores, e
estes se tornam mais motivados.

Referncias:

BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

BLANCO, Valria Bastos. Um estudo sobre a prtica de coaching no ambiente

organizacional e a possibilidade de sua aplicao como prtica de gesto do
conhecimento. 2006. Disponvel em:
<http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp014586.pdf>. Acesso em: 15 fev.
2010

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cientifica. 3. ed. So Paulo: MC Graw-Hill,

1983.
CHIAVENATO, I. O capital humano nas organizaes. 8. Ed. So Paulo: Atlas, 2008.

COACHING. 2010. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching>. Acesso em: 22

fev. 2010.

GIL, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2008.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderana. So Paulo: Nobel, 2007.

LDER Coach. 2010. Disponvel em:

< http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=hovv9jh2e&i=18267&rev=113>
Acesso em: 04 ago. 2010.

NO BASTA ser Lder, tem que ser Coach. 2010. Disponvel em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=tpv8e2yeh&i=18267&rev=113>.
Acesso em 05 ago. 2010.

O LDER-COACH: Como Chegar L. 2010 . Disponvel em :

<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=6nxzgwbc2&i=18267&rev=113.
Acesso em: 05 ago. 2010.

PACHECO, L; SCOFANO, A.C.; BECKERT, M ; SOUZA, V. Capacitao e

desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: FGC, 2005.

SENGE, P. M. A. Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller, 2002.

SOMOGGI, Laura. No Basta ser chefe, tem que ser coach. Voc S.A., ano 3, n 22, p. 36-40,
abr. 2000.

UMA QUESTO de Liderana!. 2010. Disponvel em:

<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=qms229nia&i=18267&rev=113>.
Acesso em: 05 ago. 2010