Auteur: Valrie Dadour

Professeur: Guy Par

Cours: Atelier de recherche en
systmes d'information
(6-071-96)

cole des Hautes tudes Commerciales

mardi 23 mars 1999
Table des matires
________________________________________________________________________

TABLE DES MATIRES..............................................................................................................................2

I. PROBLMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE.....................................................................3

II. DFINITIONS DES CONCEPTS...........................................................................................................5

A. PROGICIEL...........................................................................................................................................5
i. Dfinition...........................................................................................................................................5
ii. Situation actuelle..........................................................................................................................6
iii. Essor des progiciels......................................................................................................................7
B. RINGNIERIE DES PROCESSUS D'AFFAIRES (RPA)................................................................................10
i. Dfinition.........................................................................................................................................10
ii. Origine de la ringnierie...........................................................................................................11
iii. Raisons motivant une ringnierie..............................................................................................12
iv. Bnfices d'une ringnierie.......................................................................................................13
C. SUCCS..................................................................................................................................................15
i. Dfinition.........................................................................................................................................15
ii. Instrument de mesure..................................................................................................................18
III. MTHODOLOGIE...............................................................................................................................19

IV. BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................20
I. Problmatique et question de
recherche
________________________________________________________________________

Le nombre d'entreprises qui investissent dans des solutions intgres est de plus en plus
important. Parmi elles, on retrouve au Canada At&T, Sasktel, Manitoba Telephone
Service, Bombardier, Cambior, Vidotron Inc., cole des Hautes tudes Commerciales,
Bell Canada et Hydro-Qubec.
Le cot de ces solutions est assez lev et leur implantation ne s'avre pas facile en ce qui
concerne le respect des chances, de budget et de performance (Kerzner, 1997; Attewell,
1992). Malheureusement, il existe des cas o la situation est plus grave, celle o des
entreprises font faillite suite l'chec d'une implantation d'une solution intgre. Par
exemple, l'entreprise pharmaceutique FoxMeyer qui a fait faillite (Rose, MacDonald;
1998) aprs avoir investit prs de 65 millions de dollars US pour acqurir un progiciel,
SAP R/3. La faillite est due une erreur dans l'tude du processus de commande.

Dans le but de russir l'implantation d'une solution intgre, comme l'a mentionn
Stedman (1998), certaines entreprises vont procder de la faon dont le fournisseur du
progiciel le conseille, alors que d'autres prfrent garder leur processus d'affaire et
adapter le progiciel ce dernier.
Stedman donne l'exemple de deux entreprises qui ont voulu changer leur systme qui
gre les finances, Chicago Mercantile Exchange et Alcone Marketing Group en
implantant PeopleSoft. Alcone Marketing Group a modifi uniquement les modles
d'applications gnriques (generic application templates) pour qu'elles s'adaptent ses
processus d'affaires, alors que Chicago Mercantile Exchange a modifi son processus
d'affaire pour qu'il corresponde celui prdfini par PeopleSoft.
Il y a donc deux faons de procder lors de l'implantation d'une solution intgre. Il y a
possibilit de revoir les processus d'affaires et de les modifier avant l'implantation ou de
les garder inchangs et d'implanter la solution intgre.
Le but de cette recherche est d'claircir l'importance et l'impact d'une ringnierie des
processus d'affaires (RPA) prcdant l'implantation d'une solution intgre. D'o
l'introduction de la question de recherche:
Une ringnierie des processus d'affaires prcdant
l'implantation d'une solution intgre pourrait-elle
augmenter le niveau de succs du projet ? Si oui,
comment et pourquoi ? Si non, qu'est-ce qui dans un
contexte o on ne fait pas de ringnierie, explique
quand mme le succs ?
II. Dfinitions des concepts
________________________________________________________________________

A. Progiciel
Pour ce travail, les termes progiciel, solution intgre et Enterprise Ressource Planning
(ERP) ont la mme signification.

i. Dfinition
Selon McCann (1998), le Enterprise Resource Planning Software est un ensemble
d'applications qui permettent d'automatiser les dpartements de finance et de ressources
humaines, et de grer la production.

D'autre part, le site web du CIO Magazine (1999) propose une dfinition plus complte:
"ERP software is designed to model and automate many of the basic
processes of a company, from finance to the shop floor, with the goal of
integrating information across the company and eliminating complex,
expensive links between computer systems that were never meant to talk
to each other".

Foldes-Busque (1999) explique de deux faons l'utilisation du terme intgr dans solution
intgre: par l'intgration au niveau technologique que propose les progiciels intgrs et
par lintgration en tant que solution daffaire, ces progiciels proposant la fois processus
daffaire prouvs et technologie les supportant.

Elle explique l'intgration au niveau technologique par les divers modules ou applications
reposant sur la mme base de donnes. Les divers modules qui supportent les processus
daffaire dune organisation utilisent et mettent jour les mmes donnes. Par exemple,
les donnes propos dun client sont emmagasines et mises jour dans une seule base
de donnes, ce qui fait que tant les gens du recouvrement que ceux des ventes accdent
la mme fiche du client. Ceci permet d'viter les incohrences et les dlais de mise jour
qui peuvent crer des ddoublements dadresse, de cote de crdit, de mise jour des
livres comptables, etc. Les oprations de toute lorganisation se trouvent alors supportes
par le mme systme dinformation.

Foldes-Busque prsente ensuite l'intgration au niveau de la technologie et des processus.

Elle mentionne qu'il est possible de dfinir un progiciel intgr de par le fait quil propose
une solution daffaire. Un progiciel intgr est conu de sorte proposer des processus
d'affaire prouvs et non pas seulement une solution technologique. Les progiciels
intgrs reposent sur le principe de base quun systme ne peut tre efficace et utile sil
supporte un mauvais processus. Une telle situation ne fait quaggraver la situation, les
mauvaises activits ou dcisions rsultant du processus occurrent plus souvent et plus
rapidement. Ce type de progiciel propose donc un cadre pour revoir les processus
d'affaire et induire une rvision plus ou moins radicale des processus de lorganisation.

ii. Situation actuelle

Comme le rapporte Amicci (1998), selon une tude de AMR Research, Inc., le march
des ERP va augmenter un taux de 37% durant les cinq prochaines annes pour atteindre
52 milliards de $US en 2002. Il existe sur le march plusieurs entreprises qui fournissent
des progiciels dont SAP, BAAN, Oracle, PeopleSoft, SSA, QAD, Mincom et Marcam.
Selon Bell (1996), l'entreprise allemande SAP est la plus importante. Le schma ci-dessus
illustre la part de march des fournisseurs de progiciels (CXP,1997).

Les parts demarch

AUTRES =34% SAP =33%

SSA =5% ORACLE =10%

BAAN =5% J .D.EDWARDS =
PEOPLESOFT = 7%
6%
Un article de The Internal Auditor (1998), mentionne que le systme R/3 de SAP a t
implant dans plus de 7000 organisations. Selon la mme source, SAP s'accapare de plus
du tiers des 7.2$ milliards de dollars investis annuellement dans les logiciels pour
entreprises. Les clients de SAP sont des multinationales comme The Walt Disney
Company, American Airlines, Exxon, Microsoft, Mitsubishi et Coca-Cola Co.

iii. Essor des progiciels

Plusieurs raisons expliquent l'essor des progiciels durant cette dernire dcennie.
Sourdeau et Souzeau (1997) mentionnent que c'est la conjoncture conomique difficile
qui fait que plusieurs entreprises dcident de se recentrer sur leur mtier d'origine. Ainsi,
elles abandonnent les activits qui ne font pas partie de leur mtier d'origine comme par
exemple la conception et la maintenance des applications informatiques.
Butters (1998) dit que nombreux sont les gestionnaires qui ont entrepris l'implantation
d'un nouveau systme informatique, plus spcifiquement, l'implantation d'un progiciel
dans le but de remdier au problme de l'an 2000 ou de russir l'intgration de la nouvelle
monnaie en Europe, l'Euro.
D'autre part, Stedman (aot 1998) prsente les cinq principales raisons pour lesquelles les
entreprises remplacent des applications par des progiciels. Ces raisons proviennent d'une
tude du Forrester Research, Inc. :
Avoir plus de flexibilit face aux besoins d'affaires changeants
Utiliser une technologie commune dans tous les dpartements
Faciliter la ringnierie des processus d'affaire
Accrotre l'intgration entre les applications
Standardiser les autres applications existantes aprs l'acquisition d'une solution
intgre
Le graphique suivant prsente les raisons et les proportions de chacune d'elles.

Les raisons principales pour lesquelles les

entreprises remplacent des applications pas
des solutions intgres
Avoir plus de flexibilit face aux
besoins d'aff aires changeants

Utiliser une technologie commune

18% dans tous les dpartements
26%
Faciliter la ringnierie des processus
6% d'aff aire

Accro tre l'intgration entre les

8% applications

Standardiser les autres applications

18% 24% existantes aprs l'acquisition d'une

solution intgre
Autres

Bancroft, Seip et Sprengel (1998) expliquent l'essor des progiciels par les risques qu'une
entreprise vite. Les risques tant la technologie des annes 1980, le manque de
flexibilit, la complexit et la possibilit de ne pas avoir de fit avec la stratgie
corporative.
Melymuka (1998) cite Walshe, vice prsident de SI de Manufacturers' Services Ltd, une
entreprise ayant un chiffre d'affaire de 900 millions de $ US "I can deal with you as a
common company, regardless of where your operation is.", "We want ERP to be an
integrator for the company". L'objectif premier de ce VP en implantant SAP est d'avoir
un environnement commun pour servir ses clients travers trois continents.
La possibilit d'utiliser un langage commun et d'intgrer et de standardiser les donnes
sont toutes des raisons importantes. Melymuka reporte les dires d'un usager: "big
corporations put in packaged financial systems first because there was a higher degree of
standardization among financial users than manufacturing users".
Voici les raisons d'implantation de ERP selon le The Conference Board par ordre
d'importance:
Avoir des processus standards
Ringnierie des processus d'affaire
Augmentation de la flexibilit de l'organisation
Remde au problme de l'an 2000
Oprations ou donnes intgres
Augmentation de la productivit / rduction des employs
Satisfaction de la clientle
Optimisation de l'inventaire
Support pour une stratgie globale
B. Ringnierie des processus d'affaires
(RPA)

i. Dfinition

Considr par plusieurs comme le fondateur du mouvement de ringnierie, Hammer est

celui qui a invent l'expression RPA (ringnierie des processus d'affaires).
En 1990, Hammer crivait dans un article trs clbre aujourd'hui que la ringnierie est
to use power of modern information technology to radically redesign
our business process in order to achieve dramatic improvements in their
performance.
Plus tard, Hammer et Champy (1993) ont propos la dfinition suivante:
rengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of
business processes to achieve dramatic improvements in critical,
contempory measures of performance, such as cost, quality, service and
speed.

D'autre part, comme la mentionn Lalumire (1997), Bergeron et Falardeau ont dfini la
ringnierie des processus d'affaires en intgrant le sens des diffrentes expressions
prsentes dans le mouvement de ringnierie, ce qui donne:
la ringnierie des processus d'affaires consiste revoir les procds de
faon radicale en vue d'obtenir des amliorations majeures pour ce qui
est de la performance, et ce, en utilisant les technologies de l'information
dans toute leur potentialit.

Il existe plusieurs autres dfinitions proposes par diffrents chercheurs, mais, l'important
est de considrer les lments clefs suivants de Hammer et Champy (1993) comme l'a
effectu Lalumire:
Fondamental: Remise en question de toutes les activits, systmes, procdures et
politiques qui constituent ou supportent le processus. Ainsi aucune supposition ou
 tradition n'est laisse intacte lors de cette tape. La ringnierie propose de
recommencer neuf contrairement l'amlioration continue dont le point de dpart
est le processus existant. La ringnierie est une nouvelle faon de penser. La
ringnierie force le gestionnaire se poser deux questions essentielles: "pourquoi
fait-on ce que l'on fait ?" et "pourquoi le fait-on de cette faon ?"

Radical: Le changement radical est une consquence de la remise en question

fondamentale des activits. Il s'agit d'une vritable mtamorphose, car on adopte une
vision oriente vers le processus d'affaire et on abandonne les anciennes faons de
faire contrairement l'amlioration continue.

Dramatique: Atteinte de rsultats dramatiques en dterminant des objectifs levs.

Lorsqu'un gestionnaire se fixe des objectifs trs levs, il va quitter le statut quo pour
penser une nouvelle faon de faire les choses. La raison principale d'amlioration
dramatique est le fait que la haute direction ne soutiendra pas le processus de
ringnierie sans la promesse de bnfices significatifs.

Processus: Comme l'a prsent Lalumire, selon Thibault et Gagnon, un processus

est un "enchanement ordonn d'activits qui prend place dans le temps et l'espace et
qui a t conu pour produire un rsultat spcifique pour un client ou un march
donn." Une activit est un ensemble de tches connexes. Il existe plusieurs types de
processus dont les plus importants sont ceux qui apportent une valeur ajoute ou qui
sont stratgiques.

ii. Origine de la ringnierie

Comme l'a mentionn Lalumire (1997), selon Bashein, Markus et Riley les diffrentes
perspectives qui illustrent les origines de la ringnierie, sont:
l'ingnierie industrielle (l'amlioration des interactions entre individus et machines)
 la technologie de l'information (la technologie peut tre une source de changement
dramatique et d'amlioration continue. Elle peut fournir un avantage comptitif
l'entreprise).

l'amlioration continue (la qualit totale dont le but est d'exceller du premier coup)

les sciences sociales (l'importance de la dimension sociale, empowerment des

employs et renaissance employees)

le design organisationnel (l'amlioration de l'efficience du processus, limination du

travail humain, cration de tches intressantes. Augmenter la satisfaction et la
productivit).

la rduction des cots ( When low cost is the goal, quality often gets lost.But when
quality is the goal, lower cost usually follow, (Skinner, 1986). )

Le point en commun de toutes ces perspectives qui ont collabor au dveloppement de la

RPA est qu'elles sont orientes vers l'amlioration oprationnelle de l'entreprise.

iii. Raisons motivant une ringnierie

Dans le but de rester comptitif au XXIe sicle, selon Harrington (1994) il faut augmenter
considrablement les efforts pour amliorer les processus administratifs. En mettant
l'accent sur la ringnierie des processus d'affaires (RPA) l'entreprise russit mieux
mettre l'accent sur le client, contrler et prvoir l'volution de l'entreprise, amliorer sa
comptitivit par une meilleure utilisation de ses ressources, etc.
Hammer (1990) a mentionn que les entreprises ne sont pas capable d'oprer dans les
annes 1990 cause des changements rapides dans les technologies de l'information.
Selon lui, nombreuses sont les entreprises qui ne revoient par leur processus avant
d'implanter une nouvelle technologie. Lors d'une informatisation, les organisations ont
tendances garder les mmes faons de faire. En informatisant, la vitesse des processus
est augmente, mais le problme de performance n'est pas rgle, car les mmes erreurs
seront produites mais une vitesse plus leve. Le conseil que Hammer donne aux
gestionnaires est de faire page blanche, c'est--dire de revoir tout le processus d'affaire, et
d'informatiser ensuite.

Selon Harrington (1994), les trois principaux objectifs de la RPA sont de rendre les
processus efficaces dans le but d'obtenir les rsultats voulus, de rendre les processus
rentables en utilisant le moins de ressources possibles et finalement de rendre les
processus modifiables en ayant le pouvoir de les adapter aux changements des besoins de
l'administration et des clients.

Quant Lalumire, il dit que les raisons principales de tout projet de ringnierie sont les
pressions de la clientle et de la comptition, le contrle des cots et les innovations
technologiques, les pressions des actionnaires et les pressions des gouvernements .

iv. Bnfices d'une ringnierie

Il est important de mesurer quels sont les bnfices apports par une ringnierie pour
savoir si les problmes qui ont pouss l'entreprise faire une ringnierie ont t rgl.
Lalumire mentionne la description faite par Huff concernant les rsultats et qui propose
de rduire la diffrence entre son entreprise et la meilleure performance de l'industrie par
un facteur de dix.
D'autre part, Lalumire prsente ce que Guha a mentionn, c'est--dire d'tablir des buts
trs optimistes, soit une amlioration de 50% 60% au niveau des cots et de la
productivit et une rduction de 50% du personnel. Ceci est possible, en effet, Hammer
(1993) donne l'exemple de Ford qui a rduit le personnel de son dpartement de crdit de
500 125. Lalumire mentionne aussi Selective Insurance qui a enregistr des gains de
productivit de 46% et Connecticut Mutual qui a connu des gains de 20% 60% en
productivit.
En ce qui concerne les mesures de performance, Lalumire en a identifi quatre: la
qualit, le service, les cots et les dlais. Une quation mathmatique avec ces quatre
mesures permet de donner le niveau de valeur pour le client.

Qualit * service
Valeur =
Cots * dlais
C. Succs

i. Dfinition
DeLone & McLean (1992) ont labor un modle constitu de cinq dimensions
caractrisant les diffrents facteurs contribuant au succs dun systme dinformation : la
qualit du systme, la qualit de linformation, lutilisation, la satisfaction des
utilisateurs, limpact individuel et limpact organisationnel du systme. Chacune de ses
dimensions contient plusieurs lments de mesure et les outils associs ces mesures
sont principalement constitus des questionnaires distribus dans les organisations des
acteurs cls du processus.
Voici les cinq dimensions ainsi que leurs lments de mesures:

Qualit du systme
Exactitude des donnes et caractre actuel
Facilit dutilisation, dapprentissage et daccs
Ralisation des besoins des utilisateurs
Utilit du systme au niveau des caractristiques et fonctions
Exactitude, flexibilit, sophistication, intgration et efficacit du systme
Utilisation des ressources
Temps de rponse

Qualit de linformation / Qualit des donnes (Wand &

Wang, 1996)
Pertinence
Format, apparence, contenu clair et conforme facilement comparable
Exactitude, prcision, consistance, suffisance, compltude
Sret de la source

Utilisation de linformation
Quantit, frquence et dure des utilisations
Nombre de requtes effectues, de fonctions utilises, denregistrements accds
et de rapports produits
Utilisation approprie et conforme
Volont dutilisation et motivation

Satisfaction des utilisateurs

Satisfaction des spcificits de linformation, du logiciel, des prises de dcision
 Diffrence entre linformation ncessaire et celle reue
Plaisir

Impact individuel
Comprhension et conscience de linformation
Apprentissage
Interprtation
Efficacit des dcisions au niveau de la qualit, lanalyse, lexactitude, la
confiance et la participation
Amlioration de la productivit
Performance des tches
Qualit de la planification
Puissance individuelle ou influence
valuation personnelle

Impact organisationnel
tendue et limites des applications
Nombre dapplications critiques
Rduction des cots et du personnel
Productivit et gains
Augmentation des revenus, ventes, parts de march, profits et volume de travail
Retour sur linvestissement
Ratio net et cots/bnfices
Prix des stocks
Qualit du produit
Contribution lachvement des objectifs
Efficacit du service

Pitt, Watson & Kavan (1995) appuient la ncessit dajouter une dimension au modle de
DeLone & McLean soit la qualit du service qui affecte autant lutilisation du systme et
la satisfaction des utilisateurs. La comparaison entre ce que le consommateur voudrait se
faire offrir et ce qui lui est rellement offert constitue une mesure de la qualit du service.
Il sagit donc de lcart entre la perception du consommateur et ses attentes.
Voici les lments de mesure de cette 6ime dimension :

Qualit du service
Installations physiques, quipement et apparence du personnel
Habilet fournir le service tel que promis et attendue par le consommateur
Attitude daide envers le consommateur et habilet fournir un service
prompt et efficace
Connaissance et courtoisie des employs et leur habilet inspirer confiance
Souci, attentions individuelles vis--vis le consommateur
D'autre part, Ballantine, Bonner, Lvy, Martin, Munro & Powell (1998) ont labor un
modle sparant le succs en trois dimensions fondamentales suivant la logique de
dveloppement dun systme : le dveloppement technique, le dploiement des
utilisateurs et lapport de bnfices pour lentreprise en mettant un fort accent sur
lapprentissage. Voici ces trois dimensions avec leurs lments de mesure:

Dveloppement technique
Technologie
Implication des utilisateurs
Habilets et exprience professionnelles
Qualit de lutilisation des donnes
Complexit et niveau dincertitude du systme
Processus de dveloppement et mthodologie
Gestion de projet

Dploiement des utilisateurs

Tches effectuer, satisfaction des utilisateurs
Habilets des utilisateurs, ressources, personnel
Qualit de linformation utilise
Support et service de maintenance

Apport de bnfices pour lentreprise

Utilisation des outputs
Alignement de lindividu et des objectifs de lorganisation
Rorganisation
Support du champion
Ressources
Gestion des bnfices

Toutes ces dimensions permettent de savoir si l'implantation du systme d'information a

t un succs ou un chec. Il s'agit de slectionner la bonne mthode d'valuation dans les
bonnes circonstances. Il faut donc considrer l'environnement de travail, le type
d'employs, leur personnalit, l'ampleur et la dure de l'implantation pour mesurer sa
russite.
ii. Instrument de mesure

Il est noter que tous les instruments de mesure ne permettent pas de mesurer la mme
chose, certains se basent plus sur la qualit de l'information, d'autres sur plus de facteurs.
Alors, selon l'valuation faire, il faudrait utiliser le bon instrument.
Il existe plusieurs instruments comme les questionnaires, l'interview, l'observation.
Certains de ces instruments ont des avantages comme des inconvnients. Voici un petit
tableau explicatif (il est noter qu'il n'est pas complet):
Avantage Inconvnient

Questionnaire Rponse directe et franche Taux de rponse peut tre bas

Interview Possibilit d'avoir une explication Le rpondant peut fausser les
directe de ce qui se passe rsultats suite un face face.
Observation Vue relle de ce qui se droule Possibilit de mal interprter
III. Mthodologie
________________________________________________________________________

Lors d'une confrence en automne 1998, Hammer a mentionn deux phrases clefs
concernant ce sujet:
Implementing SAP without reengineering ins't worth the effort
Implementing SAP without reengineering is pretty much impossible anyway
Ceci vient appuyer et rpondre en quelques sortes la question pose plus haut. Il reste
voir si les gestionnaires des organisations d'aujourd'hui considrent les dires de Hammer.
Ainsi, deux tudes de cas seront effectues pour rpondre la question de recherche. Les
deux tudes auront lieu dans des entreprises o l'on a implant une solution intgre. La
diffrence est au niveau de la ringnierie. Une des deux entreprises devrait avoir fait une
ringnierie de ses processus d'affaires avant l'implantation, alors que l'autre ne devrait
pas en avoir fait. Les entreprises choisies seront des entreprises assez grandes et qui
occupent une place importante sur le march montralais. Des entrevues avec des
personnes ayant particip et gr un projet d'implantation de solutions intgres seront
effectues. Suites aux observations qui seront effectues et l'tude du processus
d'implantation dans les deux entreprises, il serait possible de rpondre la question
pose et de proposer des pistes de recherche pour des tudes subsquentes.

Il est noter qu'une telle analyse permettra d'amasser un nombre important

d'informations qualitatives et descriptives concernant ce sujet. Il s'agit d'une tude
exploratoire qui vise clarifier la question pose.
IV. Bibliographie
_____________________________________________________________

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