Anda di halaman 1dari 10

MAKALAH

VALUE CHAIN ANALYSIS DALAM PENINGKATAN KEUNGGULAN


KOMPETITIF BISNIS

Sebagai Tugas Mata Kuliah Bahasa Indonesia

Dosen Pengampu: Zein Muttaqien, S.E.I., MA

Oleh :
Iskandar Zaulkarnain 13423069
Khozin Zaki 13423067

PROGRAM STUDI EKONOMI ISLAM

FAKULTAS ILMU AGAMA ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2016
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum.Wr.Wb

Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah memberikan nikmat
kepada kita semua, sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan makalah ini dalam rangka
memenuhi tugas mata kuliah Bahasa Indonesia dosen pengampu Zein Muttaqin, S.E.I., M.A.
Program Studi Ekonomi Islam Fakultas Ilmu Agama Islam Universitas Islam Indonesia.
Sholawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad
Salallahualaihiwasalam, keluarga, shahabat serta para pengikutnya hingga akhir zaman nanti.

Makalah yang berjudul Value Chain Analysis Dalam Peningkatan Keunggulan


Kompetitif Bisnis ini semoga dapat memenuhi tugas mata kuliah Bahasa Indonesia, serta dapat
memberikan manfaat untuk kita semua dalam rangka mengembangkan pengetahuan serta
keilmuan kita. Semoga Allah Subahanahuwataala selalu meberikan barakah dan menjaga
langkah kami untuk tetap istiqamah dalam mengembangkan hal kebaikan.

Yogyakarta, 16 Desember 2016

Tim Pemakalah

2
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... 2


PENDAHULUAN .......................................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 4
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................... 5
1.3. Tujuan .............................................................................................................................. 5
1.3 Manfaat ............................................................................................................................ 5
PEMBAHASAN ............................................................................................................................. 5
2.1 Konsep Value Chain Analysis ........................................................................................ 5
2.2 Aktifitas Rantai Nilai ...................................................................................................... 6
2.3 Konsep Value Added ....................................................................................................... 7
2.4 Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif .................................................. 8
PENUTUP ....................................................................................................................................... 9
3.1 Simpulan .......................................................................................................................... 9
3.2 Saran - Saran .................................................................................................................... 9
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 10

3
BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi serta
perkembangan diberlakukanya era perdagangan bebas telah menggeser paradigma bisnis
dari Comparative Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan
bisnis/perusahaan memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana
perusahaan berada dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang
terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan
didirikanya suatu entitas bisnis.(Widarsono,2014)
Dalam menghadapi tingkat persaingan perdagangan global, entitas bisnis terutama yang
telah berada pada skala industri di tuntut untuk mampu dan siap memiliki daya saing yang
tinggi. Daya saing yang kompetitif mutlak diperlukan bagi setiap industry agar tetap dapat
unggul. Daya saing industri dalam meraih kinerja perdagangan internasional yang optimal
salah satunya dipengaruhi oleh rantai nilai (value chain) yang efektif.
Untuk dapat terus berkembang perusahaan menggunakan langkah langkah strategis
agar dapat unggul dalam persaingan. Dalam rangka menentukan strategi yang perlu
ditetapkan oleh setiap organisasi untuk dapat menemukan keunggulan kompetitifnya,
Porter (1998) menyarankan untuk melakukan identifikasi aktivitas dengan pendekatan
rantai nilai organisasi tersebut.
Porter (1985) dan Kaplinsky dan Morris (2002) menjelaskan rantai nilai yang efektif
merupakan kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dapat menghasilkan
nilai tambah (value added) bagi suatu industri. Rantai nilai bisa digambarkan sebagai
keseluruhan aktifitas yang disyaratkan untuk membawa barang atau jasa dari tempat
perancangan, melalui fase produksi yang beragam (melibatkan transformasi fisik dan input
dari beragam penyedia jasa), mengirimkan kepada konsumen akhir, dan daur ulang setelah
penggunaan. Selanjutnya analisis rantai nilai juga berfungsi untuk mengidentifikasi tahap-
tahap rantai nilai di mana industri dapat meningkatkan nilai tambah (Value added) bagi
pelanggan dan mengefisiensikan biaya yang dikeluarkan. Industri mampu menjadi lebih
kompetitif melalui efisiensi biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) yang di
peroleh melalui aktivitas rantai nilainya.(Mangifera, 2015)
Setiap aktivitas dalam suatu organisasi akan memberikan kontribusi kepada pencapaian
nilai yang diharapkan. Jika dilihat secara umum maka setiap organisasi akan memiliki
masing-masing rantai nilainya dan jika organisasi tersebut berinteraksi dalam suatu rantai
nilai yang besar, maka hal itu disebut sebagai sistem rantai nilai (value chain system).
(Porter, M.E. (1998).
Analisis Value Chain dapat digunakan sebagai salah satu alat analisis untuk
pengambilan keputusan strategis dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat.
Keputusan untuk menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah
menggunakan strategi: Low Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di
pasar. Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang
berbeda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para
pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran
produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen.
Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan,
tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini
mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value added) dari

4
produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi
apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk
terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan
kompetitif.

1.2 Rumusan Masalah


Adapun perumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan Value Chain Analysis ?
2. Bagaimana proses analisis rantai nilai pada praktek peningkatan keunggulan
kompetitif ?

1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah didapatkan tersebut, makalah ini bertujuan :
1. Untuk mengidentifikasi konsep strategi rantai nilai
2. Untuk mengetahui dan menganalisai aktifitas pada analisis rantai nilai dalam
meningkatkan keunggulan bersaing.

1.3 Manfaat
Penyusunan makalah ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak :
1. Secara Teoritis, menjadi informasi yang dapat terus dikembangkan bagi metode
analisis bisnis agar dapat terus bersaing secara kompetitif dan meningkatkan
informasi bisnis.
2. Secara Praktis, menjadi sumber literasi bagi kalangan pengusaha sehingga dapat
mengembangkan bisnis potensial agar memberikan keuntungan kompetitif yang
dapat meningkatkan produktifitas perekonomian.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Value Chain Analysis


Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri
yang spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan
tingkat divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka,
dan pada setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan
produk-produk nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting
untuk tidak mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.
Sebagai bagian dari lean principles, pencapaian nilai yang spesifik yang diinginkan
oleh pengguna akhir serta usaha untuk menciptakan dan mempertahankan nilai tersebut
pada setiap tahapan pelaksanaan produksi perlu diperhatiakan untuk menciptakan kondisi
produksi yang memberikan nilai maksimum dengan pemborosan yang minimum, atau
disebut sebagai produksi ramping (Womack dan Jones, 1996)
Womack, Jones et all, (1990) mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai
berikut :
..is a technique widely applied in the fields of operations management, process
engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent
improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.

5
Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain
Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk.
Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi
ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat
analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan
kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau
penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan
pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain
mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan
(Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda
untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba.
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value
chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk
menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat
membuat perusahaan lebih kompetitif.
2.2 Aktifitas Rantai Nilai
Menurut Porter (1985), konsep rantai nilai menyediakan suatu kerangka yang sesuai
untuk menjelaskan bagaimana suatu kesatuan organisasi dapat mengelola pertimbangan
yang substansial dalam mengalokasikan sumber dayanya, menciptakan pembedaan dan
secara efektif mengatur biaya-biayanya. Porter selanjutnya mengajukan suatu model rantai
nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara-cara menghasilkan nilai tambah bagi
konsumen, yang mana ada model ini ditampilkan keseluruhan nilai yang terdiri dari
aktifitas- aktifitas nilai dan keuntungan (margin).
Porter membagi aktivitas-aktivitas kedalam dua kategori. aktifitas nilai dibagi menjadi
lima aktifitas utama (primary activities) dan empat aktifitas pendukung (support activities)
Pertama adalah primary activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan
penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah
penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations
(kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran
dan penjualan), service (pelayanan). Kedua adalah support activities (aktivitas pendukung),
yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas
primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology
development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen
sumber daya manusia) dan firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) (Mangifera, 2015)

2.2.1. Aktivitas Primer


Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima,
menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya
penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.
Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-
input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di
dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.
Outbound Logistics (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan
pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada

6
para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan
baku, dan pemrosesan pesanan.
Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang
diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat
membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara
efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan
dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih,
mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau
memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang
berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

2.2.2. Aktivitas Pendukung


Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan.
Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama
proses manufaktur produk.
Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk
memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-
macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar,
dan prosedur pemberian servis.
Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-
aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian
kompensasi kepada semua personel.
Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration
(administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti
general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi
pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui
infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten
mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi
sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.

Rantai nilai memberikan cara sistematik untuk membagi suatu perusahaan kedalam
berbagai aktivitas yang berbeda sehingga dapat digunakan untuk menelaah bagaimana cara
pengelempokan berbagai aktivitas dalam perusahaan. Dengan menggunakan analisas rantai
ini perusahaan bisa mendeteksi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non value
added) sehingga bisa dihilangkan.

2.3 Konsep Value Added


Menurut Tarigan (2004) Nilai tambah suatu produk merupakan hasil dari nilai produk
akhir dikurangi dengan biaya antara yang terdiri dari biaya bahan baku dan bahan penolong.
Nilai tambah adalah nilai yang ditambahkan kepada barang dan jasa yang dipakai oleh unit
produksi dalam proses produksi sebagai biaya antara. Nilai yang ditambahkan ini sama
dengan balas jasa atas ikut sertanya faktor produksi dalam proses produksi.
Menurut Makki et al (2001), apabila komponen biaya antara yang digunakan nilainya
semakin besar, maka nilai tambah produk tersebut akan semakin kecil. Begitu pula

7
sebaliknya, jika biaya antaranya semakin kecil, maka nilai tambahproduk akan semakin
besar. (Mangifera, 2015)
Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian
bahan baku sampai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada
penambahan nilai produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value
added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada
produk.

2.4 Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif


Kegiatan analisa rantai nilai jika dilakukan dapat membantu suatu organisasi untuk
menentukan jenis keunggulan kompetitif yang ingin dicapai serta bagaimana mencapainya.
Ada dua komponen analisa rantai nilai yang harus dilakukan, yaitu: rantai nilai industri dan
rantai nilai internal organisasi tersebut. Terkait dengan analisa terhadap rantai nilai industri,
Porter (1998) menyampaikan bahwa terdapat lima kekuatan yang berinteraksi dalam suatu
industri yang menggambarkan seberapa menariknya, seberapa menguntungkannya, serta
kondisi persaingan pada masa yang akan datang suatu industri. Kelima kekuatan itu adalah:

1. Intensitas persaingan antara kompetitor yang ada.


2. Halangan untuk masuk ke dalam industri bagi pendatang baru.

3. Ancaman produk pengganti.

4. Kekuatan penawaran dari pemasok.

5. Kekuatan penawaran dari pembeli.

Rantai nilai merupakan suatu cara pandang dimana bisnis dilihat sebagai rantai aktivitas
yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan
berasal dari tiga sumber dasar aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang
menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan
(Pearce dan Robinson, 2008)

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan
menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas
atas proses tersebut kedalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Proses tersebut
disebut juga dengan identifikasi aktivitas.

Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang


berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan
aset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke
setiap aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda
terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya
tradisional.
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas
yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut
adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal.
Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai ini.
Pertama, misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan
diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi penyedia
dengan biaya rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat.
Selain itu, jika misi perusahaan didasarkan pada komitmen terhadap diferensiasi, para

8
manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk aktivitas-aktivitas yang
menjadi kunci diferensiasi.
Kedua, sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai
tersebut bervariasi dari satu industri ke indutri lain. Ketiga, relatif pentingnya aktivitas nilai
dapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang
mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir
yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir. (Kusumawati,
2013)
Penggunaan metode analisis value chain dalam meningkatkan keunggulan kompetitif
bisa terlihat dari penelitian yang Nia Budi Puspitasari, dkk pada tahun 2012 mengenai
strategi pengembangan usaha kerajinan enceng gondok sebagai produk unggulan
kabupaten semarang dimana bisnis yang meningkat perkembangan bisnis tersebut sebesar
33, 33 % sehingga kompetitor sejenin semakin bermunculan. Penggunaan analisis value
chain membantu para pengusaha untuk menentukan nilai tambah bagi para konsumen
sehingga membuat status bisnis menjadi lebih kompetitif (Puspitasari,dkk. 2012)
Analisis value chain juga digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif pada
perusahaan atau pelaku usaha bisnis rantai nilai ayam ras pedaging, melalui analisis
tersebut saran yang bisa diberikan untuk meningkatkan pengelolaan rantai nilai adalah
dengan memperbaiki rantai nilai melalui product upgrading, process upgrading, functional
upgrading, dan channel upgrading. Dengan demikian, daya saing ayam ras pedaging dapat
ditingkatkan.(Tanjung,dkk. 2014)
Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk
dapat mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetiti perusahaan dengan
melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul-betul terjadi dalam
bisnis dan bukan hanya pembagian organisasi atau protokol akuntansi historis. Analisis
Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih
dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif. (Wibowo, 2014)

BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan
Analisis rantai nilai yang merupakan the building blocks of competitive advantage
menjelaskan dua kategori aktifitas yang berbeda dalam analisis rantai nilai. Pertama, lima
aktivitas utama yang meliputi logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan
penjualan dan jasa yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa,
penjualan dan pengirimannya kepada pembeli, dan pelayanan setelah penjualan. Kedua,
adalah aktifitas yang menjadi pendukung aktifitas utama. Peran tersebut dianalisis melalui
aktivitas manusia dan infrastruktur perusahaan, sebagai proses penambahan nilai yang
digunakan sebagai penentu langkah langkah strategis baik dalam mempertahankan bisnis
maupun meningkatkan nilai kompetitif bisnis di tengah persaingan.
3.2 Saran Saran
Penggunaan analisis value chain (rantai nilai) sangat tepat digunakan untuk industri dan
komoditas komoditas yang spesifik. Sehingga kajian mengenai salah satu alat analisis
dalam manajemen strategik ini sangat luas peluangnya untuk dibahas lebih banyak lagi di
komoditas potensial tertentu. Diantaranya sektor mina, agribisnis dan kreatif.

9
DAFTAR PUSTAKA

Kusumawati, Agni dan Purbayu Budi Santosa. (2013). Rantai Nilai (Value Chain) Agribisnis
Labu Di Kecamatan Getasan Kabupaten Semarang. Diponegoro Journal Of
Economics, Volume 2, Nomor 4, , p. 4
Mangifera, L. (2015). Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Pada Produk Batik Tulis Di
Surakarta. Jurnal Manajemen dan Bisnis BENEFIT, 19(1), p. 24 - 33
Pearce & Robinson. 2008. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Porter, M.E. (1998). Competitive Advantage. The Free Press, New York, USA
Puspitasari, N. B., Arvianto, A., Tauhida, D., & Hendra, A. (2013). Strategi Pengembangan
Usaha Kerajinan Enceng Gondok Sebagai Produk Unggulan Kabupaten Semarang
Menggunakan Analisis Rantai Nilai. Jurnal Teknik Industri Undip, 7(2), 113-122.
Shank J, Govindarajan V. (1992). Strategic Cost Management: The Value Chain Perspective.
Journal Of Management Accounting Research 4: 179197.)
Tanjung, M. H., Daryanto, A., & Muladno, M. (2014). Strategi Bersaing Pada Rantai Nilai
Ayam Ras Pedaging Pt Ciomas Adisatwa Region Jawa Barat Unit Bogor. Jurnal
Manajemen & Agribisnis, 10(1), 40-49.
Wibowo, A. P. (2014). Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Komoditas Ikan Bandeng Di
Kecamatan Juwana, Kabupaten Pati. Skripsi Fakultas Ekonomika Dan Bisnis
Universitas Diponegoro.
Widarsono, A. (2010). Strategis Value Chain Analysis (Analisis Stratejik Rantai Nilai): Suatu
Pendekatan Manajemen Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia.
Womack, J.P., Jones, D.T. (1996). Lean Thinking. Prentice Hall, USA

10