TUGAS MAKALAH

STRATEGIC MANAGEMENT

VISI MISI TUJUAN DAN

STRATEGI PT. IGLAS (Persero)

Disusun oleh :

NAMA : SUMARSONO

NIM :01202154

HARI / TGL. : Minggu, 27 Maret 2005

TD.TANGAN :

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 1
 BAB - I

KATA PENGANTAR

Tiada satupun kata yang pantas diucapkan selain perkataan Puji Syukur ke hadirat Allah
s.w.t. dimana karena berkat rahmat dan karunia ridho-NYA, maka penulis dalam
kesempatan ini dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Strategis yaitu dalam
rangka merangkum dan menganalisis VISI / MISI / TUJUAN / STRATEGI PT. IGLAS
(Persero) Surabaya / Gresik.

Selama penulis melakukan kompilasi data / laporan tentang kinerja PT. IGLAS (Persero)
banyak merepotkan rekan-rekan kerja, maka untuk itu penulis tak lupa menyampaikan
ucapan terima kasih atas segala bantuan dan informasi data-datanya.

Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada Bpk. ARASY ALIMUDIN, SE, MM
selaku Dosen Pengajar Manajemen Strategis yang dengan sabar telah banyak memberikan
bimbingan hingga tersusunnya tugas makalah ini.

Harapan dan doa penulis semoga ilmu yang kami terima dapat bermanfaat dan menjadikan
catatan amal baik (ibadah) bagi Dosen yang mengajarkannya Amin !

Dengan tersusunnya tugas makalah ini penulis telah berupaya untuk memenuhi salah satu
syarat agar dapat mengikuti Ujian Akhir Semester ( UAS ) pada mata kuliah Manajemen
Strategis di Fakultas Ekonomi Universitas Narotama Surabaya.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa disebabkan oleh keterbatasan pengetahuan, maka

dimungkinkan isi makalah ini masih jauh dari sempurna.

Akhirnya perkenankan penulis berharap kepada semua pihak agar dapat memberikan saran
dan kritik yang bersifat membangun atas segala kekurangan yang terdapat dalam
penyusunan makalah ini

Surabaya, 21 Maret 2005

Sumarsono NIM : 01202154
Penulis

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 2
 BAB - II
LATAR BELAKANG & SEJARAH PERUSAHAAN

Latar Belakang :
Dalam era persaingan bisnis di Pasar Global (Internasional) maupun AFTA yang
semakin kompetitif apalagi ditambah bahwa iklim usaha yang khususnya di Indonesia
penuh dengan ketidak pastian, dimana kondisi ini dipicu antara lain oleh stabilitas politik
dan keamanan dalam negeri masih sangat rentan terhadap terjadinya konflik, dan
regulasi pada birokrasi ekonomi juga kurang mendukung, maka PT. IGLAS (Persero)
selaku perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk tetap mampu
eksis pada tataran Longlife Survival sebagaimana statement Presiden Susilo Bambang
Yudhoyono dalam amanatnya pada saat membuka BUMN SUBMIT bulan Januari 2005.
Sehubungan dengan hal tersebut di atas, PT. IGLAS (Perserto) memerlukan adanya
rumusan Strategic Planning dalam bentuk pedoman umum sebagai arah kebijakan yang
berdimensi pada upaya peningkatan kinerja di segala bidang yang pada akhirnya tetap
bermuara pada meningkatnya Laba Usaha dan Kesejahteraan Stakeholder.

Sejarah Perusahaan :
Perusahaan Negara Industri Gelas (PN. IGLAS) didirikan pada tahun 1956 sebagai hasil
kerja-sama antara Bank Industri Negara dengan Siciete Mecanique Verrieres Le Havre
Perancis yang dinyatakan dalam Akte Notaris Mr. R. Pranowo Soewandi Nomor : 88
tanggal 29 Oktober 1956 dan selanjutnya disahkan dengan Keputusan Menteri
Kehakiman Nomor : JA.5/94/19 tanggal : 30 Desember 1956.

Pendirian pabrik ini bertujuan untuk memproduksi botol gelas dan gelas minum serta
sekaligus untuk mendidik putera-puteri negeri ini untuk menyerap Transfer of Knowledge
untuk pembuatan gelas dengan komposisi sesuai ketentuan International Glass
Standard dengan melalui tahapan teknologi Batching Mixing Forming Printing.

Pembangunan pabrik dimulai tahun 1956 dan selesai seluruhnya tahun 1959 untuk
Furnace I (SB-1) dan Furnace II (SB-2) diselesaikan pada tahun 1960

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor : 38 tahun 1978, maka

sejak tahun 1979 bentuk usaha yang semula Perusahaan Negara (PN. IGLAS) dilaihkan
menjadi PT. IGLAS (Persero) hingga sekarang.

Pada tahun 1994 PT. IGLAS (Persero) mempersiapkan lahan seluas 15 (lima belas)
hektare untuk merelokasi pabrik Surabaya ke kawasan Gresik, dan pada tahun 1997
telah selesai pembangunan pabrik Gresik beroperasi dengan 2 (dua) Furnace G-1 & G-2
serta 6 (enam) mesin cetak botol gelas hingga sekarang.

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 3
 Berdasarkan Master Plan Kota Surabaya pada tahun 2000 semua pabrik yang lokasinya
terletak di dalam kota diperintahkan harus pindah, namun dengan adanya kebijakan
Otonomi Daerah, PT. IGLAS (Persero) yang pabriknya berada di Jl. Ngagel 153
Surabaya oleh Pemerintah Kota Surabaya disarankan untuk dibatalkan rencana
relokasinya ke Gresik dengan alasan untuk menambah PAD Kota Surabaya.

Dan akhirnya PT. IGLAS (Persero) mengopeasikan pabriknya di 2 (dua) kota, Surabaya
dan Gresik hingga sekarang.

BAB - III
VISI - MISI - TUJUAN - STRATEGI PERUSAHAAN

VISI :
TO BE THE BEST OF GLASS CONTAINER MANUFACTURING IN ASIA PACIFIC.
Menjadi produsen kemasan gelas terbaik di kawasan Asia Pasific.

MISI :
1. Menghasilkan kemasan gelas yang berkualitas dan ramah lingkungan.
2. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan; pemegang saham; karyawan; dan
masyarakat lainnya.
3. Membangun dan mengembangkan Teknologi Pergelasan Indonesia.
4. Menumbuhkembangkan SDM yang dapat menjawab setiap tantangan persaingan
bisnis.

TUJUAN :
1. Menjadi produsen kemasan gelas yang memiliki pangsa pasar terbesar.
2. Memproduksi kemasan gelas berkualitas dengan efisiensi tinggi serta biaya yang
competitive.
3. Menjadikan perusahaan dengan struktur keuangan yang sehat.
4. Mencetak mindset SDM yang berdedikasi tinggi kepada perusahaan.

STRATEGI :
1. Menerapkan manajemen professional berdasarkan standard system manajemen
mutu ISO 9001 tahun 2000 serta konsisten pada program Continual Improvement.
2. Menerapkan pola partnership dengan para supplier.
3. Menerapkan pola relationship mark dengan customer.
4. Focus pada efisiensi operasional.
5. Menciptakan pola built-in control pada supply chain management.

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 4
 BAB - IV
KONDISI PERUSAHAAN SAAT INI

Untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini digunakan dua pendekatan yaitu pendekatan
analisa tentang posisi perusahaan dan analisa tentang pemetaan produk.

1. Posisi Perusahaan
Untuk mengetahui posisi Perusahaan digunakan 2 (dua) analisa yaitu analisa internal
guna mengidentifikasikan Kekuatan (Strenght) dan Kelemahan (Weakness)
perusahaan yang dianggap strategis, dan analisa eksternal guna mengidentifikasikan
faktor-faktor eksternal perusahaan yang strategis dan menunjukkan indikasi adanya
Kesempatan (Opportunity) dan Ancaman (Threat) bagi perusahaan. Terhadap faktor-
faktor internal dan eksternal strategis yang diidentifikasikan tersebut, selanjutnya
dilakukan pembobotan dan rating dengan menggunakan Matriks SWOT.

1.1. Tabel Perhitungan Matriks SWOT

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Melalui proses pembobotan
penilaian yang disepakati oleh yang berwenang di PT. IGLAS (PERSERO), maka
dapat dilihat derajad pentingnya butir-butir Strenght / Kekuatan, Weakness /
Kelemahan, Opportunity / Kesempatan dan Threat / Ancaman, kemudian setelah
diolah, diperoleh bobot dan rating setiap unsur matriks SWOT.
Bobot setiap faktor dari Strenght, Weakness, Opportunity dan Threat diberi nilai =
1,00, sedangkan untuk Rating setiap faktor diberi kriteria :

Rating 1 : Pengaruhnya kurang sekali

Rating 2 : Pengaruhnya kurang
Rating 3 : Pengaruhnya sedang
Rating 4 : Pengaruhnya kuat
Rating 5 : Pengaruhnya kuat sekali

Hasil pembobotan dan pemberian nilai rating setiap unsur matriks SWOT
sebagaimana disajikan dalam Tabel 1 berikut ini :

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 5
 Tabel 1.

MATRIKS SWOT
RATING TOTAL
I. FAKTOR INTERNAL BOBOT
1. KEKUATAN
1.1. Pemasaran
a. Memiliki peluang pasar yang besar dibanding para pesaing 0.20 3 0.60
b. Reputasi yang baik dan perusahaan yang terkenal. 0.10 4 0.40
c. Bersertifikasi ISO 9001 tahun 2000. 0.10 3 0.30
d. Mempunyai pelanggan besar yang loyal dng penjualan jk.panjang 0.20 4 0.80
e. Profitability yang sangat berpotensi 0.20 4 0.80
f. Sangat berpengalaman dalam pemasaran Glass Packaging 0.10 3 0.30
Industry
g. Iglas satu-satunya industri botol di Indonesia yg memproduksi 0.10 4 0.40
botol hijau.
1.00 3.60
1.2. Produksi
a. Keahlian dalam memproduksi botol softdrink medium size. 0.30 3 0.90
b. Mempunyai kapasitas produk terbesar di Indonesia. 0.20 1 0.20
c. Kapasitas Bacth Plant pabrik Gresik 600 ton/day yang dpt 0.10 1 0.10
menunjang peningkatan Dapur
d. Pengendalian produk dengan sistem ISO 9001:2000. 0.20 1 0.20
e. Fasilitas produk mempunyai fleksibilitas kapasitas produk 400 K, 0.10 1 0.10
unggul dalam lead time.
f. Mempunyai 5 (lima) unit M/C ACL. (Applied Color Label) 0.10 1 0.10
1.00 1.60
1.3. Keuangan
a. Sistem informasi lebih cepat. 0.40 4 1.60
b. Struktur modal, biaya penyusutan rendah. 0.30 3 0.90
c. Sebagian hasil penjualan dari ekspor akan meningkatan 0.20 2 0.40
pendapatan valas.
d. Ratio hutang dan modal cukup baik. 0.10 3 0.30
1.00 3.20

1.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi

a. Karyawan yang berdedikasi untuk dikembangkan mencapai 0.33 4 1.32
produktivitas dan kinerja yang lebih baik.
b. Tingkat keahlian dan kemampuan karyawan cukup baik. 0.55 4 2.20
c. Sistem pengendalian organisasi sudah terbentuk. 0.12 3 0.36
1.00 3.88
1.5. Teknologi Gelas
a. Mampu mengukur karakteristik gelas. 0.20 3 0.60
b. Sumber daya pabrik sebagian mampu memenuhi persyaratan 0.80 5 4.00
menuju teknologi light weight.

1.00 4.60
1.6. Teknologi Informasi
a. Unit EDP mempunyai kemampuan untuk mengembangkan 1.00 4 4.00
teknologi informasi yang mengarah kepada E-Business.
1.00 4.00
Jumlah Kekuatan : 20.88

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 6
 RATING TOTAL
I. FAKTOR INTERNAL BOBOT
2. KELEMAHAN
2.1. Pemasaran
a. Sering terjadi komplain karena kualitas 0.40 5 2.00
b. Harga tidak kompetitif dan sering terjadi keterlambatan 0.30 4 1.20
pengiriman karena produktivitas mesin rendah.
c. Data Marketing Research yang dimiliki telah kedaluwarsa 0.10 3 0.30
d. Promosi kurang intensive 0.10 3 0.30
e. Informasi pangsa pasar ekspor lemah. 0.10 3 0.30
1.00 4.10
2.2. Produksi
a. Teknologi botol light weight belum dikuasai. 0.10 4 0.40
b. Kurang mampu memproduksi botol dengan teknik press & blow. 0.10 3 0.30
c. Kualitas produk tidak stabil sehingga effisiensi rendah. 0.10 5 0.50
d. Toleransi spec bahan baku kurang ketat / diluar spec industri 0.10 5 0.50
gelas dunia.
e. Sistem penyortiran dan Quality Ccontrol kurang mutakhir. 0.10 4 0.40
f. Mould design sering terjadi penyimpangan. 0 1 -
g. Sumber daya pabrik sebagian belum mampu menguasai 0 1 -
teknologi gelas yang sekarang a.l.: cullet treatment masih
manual, spec. impurities / polutan dan metal tinggi.
h. Kondisi dan ruang penyimpanan bahan baku kurang memenuhi 0 1 -
syarat (open storage)
i. Belum memiliki mesin triple dan quadruple gob. 0.10 4 0.40
j. Statistical process control belum dilaksanakan pada semua prod. 0 1 -
k. Kurang mampu memproduksi botol-botol ukuran kecil. 0 1 -
l. Kemampuan untuk menangkap (learning curve) proses dan 0.50 5 2.50
produk baru sangat lambat.
1.00 3.72
2.3. Keuangan
a. Kondisi keuangan kurang sehat, modal kerja terbatas. 0.20 3 0.60
b. Beban bunga dan pokok pinjaman cukup tinggi, cash flow agak 0.20 4 0.80
terganggu.
c. Effisiensi operasional rendah, biaya produksi tinggi. 0.30 5 1.50
d. ROI, ROE rendah. 0.20 5 1.00
e. Sulit mendapatkan modal kerja baru dari sumber luar. 0.05 3 0.15
f. Menanggung exchange risk yang tinggi karena kredit Bank 0.05 4 0.20
dalam valas dilain pihak proceed ekspor terbatas.
1.00 4.25
2.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi
a. Sistem dan prosedur ketenagakerjaan belum tersusun baik. 0.23 3 0.69
b. Struktur organisasi cukup baik, pelaksanaannya perlu 0.17 3 0.51
peningkatan.
c. Komposisi tenaga kerja kurang menguntungkan. 0.26 4 1.04
d. Perkembangan teknologi / bidang lain belum diimbangi 0.20 4 0.80
kemampuan SDM.
e. Karyawan cenderung bekerja rutinitas dan sedikit inisiatif. 0.14 3 0.42
1.00 3.46
2.5. Teknologi Gelas
a. Teknologi yang relatif tertinggal untuk produksi botol light weight. 0.18 4 0.72
b. Kemampuan litbang masih lemah. 0.16 4 0.64
c. Plant Information Network belum tersedia. 0.17 2 0.34
d. Belum mampu mendesain botol light weight. 0.17 3 0.51
e. Tidak mampu melakukan setting karakteristik gelas yang optimal. 0.16 2 0.32
f. SB-I dengan electric boosting mengakibatkan umur dapur pendek 0.16 2 0.32
dan mahal maintenance.
1.00 2.85
2.6. Teknologi Informasi
a. Sistem informasi belum terdokumentasi. 0.35 3 1.05
b. Training teknologi informasi jarang diadakan, terlambat mengikuti 0.65 3 1.25
perkembangan.
1.00 3.00
Jumlah Kelemahan : 21.38

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 7
 POSISI FAKTOR INTERNAL : - 0.50

II. FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING TOTAL

1. PELUANG

1.1. Pemasaran
a. Potensi permintaan pasar domestik dan ekspor masih terbuka. 0.50 4 2.00
Banyak industri makanan dan minuman mengimpor botol dr LN
b. Tidak ada produsen lain di Indonesia yang membuat botol hijau. 0.30 4 1.20
c. Hanya ada 2 (dua) pesaing yang berarti dipasar Domestik 0.10 4 0.40
d. Dengan privatisasi, Iglas mampu memperluas dan memperkuat 0,10 4 0,40
pangsa pasar
1.00 4.00

1.2. Produksi
a. Memproduksi botol super light weight dengan sistem ABBA dan 0.40 5 2.00
NNP & B karena basic equipment-nya ada.
b. Produksi botol one way meningkatkan tambahan supply beling. 0.30 5 1.50
c. Peluang memproduksi botol small size tinggi karena sebagian 0.10 1 0.10
besar pasar domestic masih impor.
d. Substitusi raw material yang lebih murah. 0.20 3 0.60
1.00 4.20
1.3. Keuangan
a. Kebijakan pemerintah mempermudah privatisasi. 0.35 3 1.05
b. Nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing cukup stabil. 0.35 3 1.05
c. Salah satu pesaing utama menghadapi masalah keuangan 0.30 3 0.90
1.00 3.00
1.4. Teknologi Gelas
a. Teknologi gelas yang maturity membuat perusahaan dapat 0.25 4 1.00
mengejar ketertinggalannya.
b. Investasi peningkatan dan implementasi teknologi light weight 0.24 3 0.72
bottle relatif tidak tinggi.
c. Kerjasama teknis dengan glass centre akan menigkatkan daya 0.26 4 1.69
saing.
d. Substitusi gas bakar dengan menggunakan oxyboosting. 0.23 3 0.69
1.00 3.45
1.5. Teknologi Informasi
a. Jaringan informasi intern bisa dikembangkan ke arah internet. 0.60 4 2.40
b. Jaringan informasi ekstern dikembangkan ke arah E -Commerce. 0.40 3 1.20
1.00 3.60
Jumlah Kesempatan : 18.25

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 8
 II. FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING TOTAL

2. ANCAMAN

2.1. Pemasaran
a. Efisiensi produksi menurun terus, sehingga biaya produksi 0.30 4 1.20
meningkat dan menjadi tidak kompetitif.
b. Iglas semakin kehilangan pangsa pasar dan kepercayaan 0.20 3 0.60
pelanggan.
c. Rencana privatisasi menjadi kurang berhasil disebabkan karena 0.30 4 1.20
valuasi perusahaan rendah dan hasil privatisasi kecil.
d. Pabrik botol lain lebih maju teknologinya. 0.20 4 0.80
1.00 3.80
2.2. Produksi
a. Masuknya produk luar negeri dengan kualitas lebih baik. 0.30 5 1.50
b. Bahan bakar hanya disuplai dengan NG, tidak ada alternatif. 0.20 4 0.80
c. Bahan penolong air industri tergantung kepada PT Semen 0.20 5 1.00
Gresik.
d. Ketergantungan pemakaian listrik kepada PLN, karena kapasitas 0.20 5 1.00
genset rendah.
e. Menipisnya pasokan beling. 0.10 5 0.50
f. Kualitas produk pesaing meningkat. 0 - -
g. Kompetitor menguasai lahan konsesi pasir belitung. 0 - -
h. Feeder 144 BHF 50 D untuk gob forming sudah tidak diproduksi 0 - -
lagi, sulit repair.
1.00 4.80

2.3. Keuangan
a. Melemahnya cash flow karena kinerja yang kurang baik. 0,30 0,90
3
b. Tingginya tingkat suku bunga. 0.30 3 0.90
c. Nilai tukar rupiah sangat dipengaruhi kondisi makro. 0.40 4 1.60
1.00 3.40
2.4. Teknologi Gelas
a. Aliansi antara pabrik-pabrik botol menyebabkab sumber teknologi 0.60 4 2.40
terbatas.
b. Ketidak siapan dalam penguasaan teknologi non returnable. 0.40 4 1.60
1.00 4.00
2.5. Teknologi Informasi
a. Perkembangan teknologi informasi sangat cepat dan terjadi 0.60 4 2.40
kelambatan dalam mengaplikasikannya.
b. Kebutuhan tenaga ahli teknologi informasi yang semakin 0.40 3 1.20
meningkat.
1.00 3.60
Jumlah Ancaman : 19.60

POSISI FAKTOR EKSTERNAL : - 1.35

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 9
 Kesimpulan :
Berdasarkan bobot dan rating setiap unsur matriks SWOT sebagaimana disajikan
diatas dapat diketahui bahwa posisi perusahaan pada saat ini berada di kuadran III,
yaitu kuadran survival / defensif yang terletak pada titik-titik koordinat (- 0,50 , -1,35)
seperti yang terlihat pada grafik di bawah ini :

Diagram I
GRAFIK POSISI PERUSAHAAN

POSISI
EKSTERNAL
(+)

(Kwadran II) OPPORTUNITY (Kwadran I)

STABILITY EXPANSION
3
Strategi Rasionalisasi Strategi Ofensif

WEAKNESS 1 POSISI
1 2 3 INTERNAL
(-) (+)
-3 -2 -1
STRENGHT
-1
( - 0.50 , -1.35 )
-2

-3
(Kwadran III) (Kwadran IV)
RETRENCHMENT (-) COMBINATION
Strategi Survival/Defensif Strategi Diversivikasi
THREAT

Posisi ini menggambarkan perusahaan pada kondisi internal dan eksternal yang lemah,
sehingga untuk dapat berkembang langsung menjadi Kuadran I atau Expansion untuk
mendukung Strategi Ofensive harus dapat semaksimal mungkin melakukan tindakan
perbaikan ke luar maupun ke dalam.
Gambaran grafik posisi Perusahaan diatas (kuadran III) bila dibandingkan dengan
kinerja perusahaan 2 (dua) tahun sebelumnya menunjukkan pergerakan menurun,
dimana sebelumnya berada di kuadaran II. Hal ini terjadi karena adanya ancaman
eksternal berupa persaingan ketat dalam harga dan kualitas. Kedua kelemahan
tersebut perlu mendapatkan perhatian utama agar dapat melakukan penetrasi pasar
supaya tetap eksis baik di pasar domestik maupun mancanegara dengan catatan tetap
konsisten memenuhi tingkat kualitas berdasarkan standar Customer Requirement.

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 10
2. Pemetaan Produk
Dalam pemetaan produk ini terdapat dua analisa yang dipergunakan yaitu analisa
daya tarik industri dan analisa daya saing perusahaan. Pendekatan pemetaan
produk ini menggunakan sistem yang diterapkan oleh General Electric, dengan
memakai analisa ini diharapkan akan dapat diketahui seberapa jauh daya tarik industri
dan seberapa besar daya saing perusahaan terhadap industri yang ada.

2.1. Analisa Daya Tarik Industri

Analisa ini merupakan pendekatan untuk mengukur daya tarik industri glass
container (botol gelas) bagi para investor baik yang telah maupun yang akan
memasuki industri ini. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor eksternal yang
mempengaruhi daya tarik industri.
Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi daya tarik industri diperkirakan
mencakup 6 elemen yaitu :

a. Luas pasar
b. Situasi persaingan
c. Investasi yang diperlukan
d. Tingkat keuntungan
e. Prasyarat teknologi
f. Dampak lingkungan
Pengukuran daya tarik industri dilakukan dengan cara melakukan rating terlebih
dahulu pada elemen-elemen yang menjadi faktor eksternal. Kemudian dilakukan
pembobotan, dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen.

Dalam menentukan rating, digunakan kategori sebagai berikut

Rating 1 : Kurang sekali
Rating 2 : Kurang
Rating 3 : Netral
Rating 4 : Kuat
Rating 5 : Kuat sekali

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 11
 Perhitungan dari analisa daya tarik industri terlihat sebagai berikut :

Tabel 2.
TABEL / ANALISA DAYA TARIK INDUSTRI

KETERANGAN RATING BOBOT NILAI

Luas pasar 3 0,10 0,30
Situasi persaingan 2 0,20 0,40
Investasi yang diperlukan 2 0,25 0,50
Tingkat Keuntungan 3 0,25 0,75
Prasyarat teknologi 4 0,15 0,60
Dampak lingkungan 3 0,05 0,15
TOTAL 1,00 2,70

2.2. Analisa Daya Saing Perusahaan

Selanjutnya dapat dilakukan analisa terhadap daya saing perusahaan dalam industri.
Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage)
perusahaan relatif dalam industri gelas botol, khususnya terhadap industri dalam
negeri. Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah
faktor-faktor internal yaitu :
a. Pangsa pasar
b. Biaya per unit
c. Jenis dan jumlah item
d. Reputasi perusahaan dan citra produk
e. Kapasitas produksi
f. Efisiensi
g. Profit Margin
h. Pelayanan
i. Waktu Pengiriman
j. Kualitas produk

Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu
menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu, kemudian dilakukan
pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut .
Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan
para pesaingnya. Skala yang digunakan sama dengan skala pada analisa daya tarik
industri. Hasil perhitungan dari analisa daya saing perusahaan dapat dilihat sebagai
berikut.

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 12
 Tabel 3.
TABEL / ANALISA DAYA SAING PERUSAHAAN

KETERANGAN RATING BOBOT NILAI

Pangsa pasar 3 0,15 0,45

Biaya per unit 1 0,15 0,15
Jenis dan jumlah item 3 0,05 0,10
Reputasi perusahaan & citra produk 2 0,05 0,10
Kapasitas produksi 4 0,10 0,40
Effesiensi 2 0,10 0,20
Profit margin 2 0,10 0,20
Pelayanan 3 0,10 0,30
Waktu pengiriman 3 0,10 0,30
Kualitas produk 2 0,10 0,20
TOTAL 1,00 2,40
Setelah perhitungan dilakukan dapat diketahui nilai rata-rata tertimbang dan daya saing
perusahaan terhadap pesaingnya.

Kesimpulan :
Setelah dilakukan perhitungan pada dua pendekatan analisa di atas, maka dapat dibuat
pemetaan produk sebagai berikut :

Diagram 2.
GRAFIK PEMETAAN PRODUK

DAYA TARIK INDUSTRI

TINGGI SEDANG RENDAH
5
TINGGI
DAYA SAING PERUSAHAAN

SEDANG

2,40

2
RENDAH

5 3 2,70 2 0

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 13
Penempatan posisi produk seperti yang terlihat pada diagram pemetaan produk. Sumbu
horisontal digambarkan sebagai daya tarik industri dan sumbu vertikal digambarkan sebagai
daya saing perusahaan. Ada 3 (tiga) kategori yang digunakan dalam mengukur kedua
analisa di atas yaitu :
a. Untuk nilai : 3 5 diklasifikasikan Tinggi
b. Untuk nilai : 2 3 diklasifikasikan Sedang
c. Untuk nilai : 0 2 diklasifikasikan Rendah
Dari diagram pemetaan yang telah dilakukan dapat diketahui bahwa produk perusahaan di
pasar industri Glass Container dengan daya tarik yang tergolong sedang (2,70)
mengarah tinggi. Sedangkan dalam analisa daya saing perusahaan terlihat dalam
klasifikasi sedang tetapi menuju ke rendah (2,40).
Posisi ini membawa implikasi sebagai berikut :

a. Aspek Analisa Daya Tarik Industri

Secara relatif industri kemasan gelas berada pada posisi sedang menuju tinggi (2,70),
artinya industri ini masih cukup menarik bagi investor terutama pada prospek pasar yang
cukup menjanjikan, return yang menarik, meskipun investasi yang diperlukan dan
persyaratan teknologi cukup besar dan ketat. Hal lain yang menarik adalah industri ini
dapat dikatakan cukup ramah terhadap lingkungan.

b. Aspek Analisa Daya Saing Perusahaan.

Dari aspek ini dapat diketahui posisi persaingan perusahaan relatif terhadap pesaing
utamanya di pasar domestik. Dari matrik nampak terlihat bahwa posisi persaingan
perusahaan relatif terhadap pesaing terlihat berada pada posisi sedang dan ke rendah.
Ini dapat dilihat dari beberapa hal yaitu dari sisi harga per satuan, citra produk dan
efisiensi yang masih belum mendukung daya saing. Kondisi ini menyebabkan hasil usaha
menurun walaupun reputasi dan kapasitas produksi secara relatif lebih baik dari pesaing.
Demikian juga dari aspek pelayanan, jenis dan jumlah item produk, perusahaan masih
memiliki competitiveness relatif lebih baik dari pesaing.
Jadi walaupun kondisi perusahaan sedang mengalami masalah namun dalam beberapa
segi masih memiliki keunggulan terhadap pesaing.

2.3. Reinventing IGLAS

Hasil Analisa SWOT saat penyusunan RJPP tahun 2005-2009 memberikan gambaran
bahwa kondisi IGLAS berada pada posisi kuadran III atau SURVIVAL.Hal ini terjadi
karena kekuatan yang dimiliki IGLAS masih berada dibawah kelemahan yang
dimilikinya dan peluang yang ada masih dibawah ancaman. Permasalahan yang ada
pada awal RJPP dan belum dapat diselesaikan adalah masalah efisiensi produksi,
koordinasi dan hubungan antar karyawan.
/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 14
 2.3.1. The typical of IGLASS triangle issues

Dalam mengatasi permasalahan IGLAS ada 3 (tiga) hal pokok (The typical of
IGLAS triangle issues) yang merupakan kunci utama untuk mempertahankan
kelangsungan usaha IGLAS (Business sustainability of IGLAS) yaitu :

2.3.1.1. Sumberdaya Manusia,

Variable yang perlu mendapatkan perhatian dan untuk ditindak lanjuti
adalah : kemampuan entrepreneur, sikap mental seluruh pegawai
termasuk Direksi, hubungan kemanusiaan, ketrampilan managerial
dan pemberdayaan Staff (Produksi dan Pemasaran).

2.3.1.2. Pemasaran,
Variable - variable di Pemasaran yang dominan dan perlu dilakukan
reformasi adalah organisasi, Relationships Management, segmentasi
pasar, sistim insentive penjualan dan pemeriksaan (audit) serta
evaluasi .

2.3.1.3. Produksi,
Variable di produksi yang merupakan indikator penyebab masalah
diantaranya organisasi, proses, efisiensi produksi, sentuhan insani
(human touch), pelatihan dan sistim pengawasan.

2.3.2. Business recovery,

Berdasarkan ketiga hal pokok tersebut diperlukan suatu diagnosis berupa pemulihan
kembali usaha (Business recovery). Dalam hal ini faktor-faktor yang menentukan
sebagai therapy meliputi :

2.3.2.1. Market Regain,

Sebagai upaya untuk mendapatkan kembali pasar dengan strategi bisnis
berupa kemampuan penetrasi pasar, mengembalikan pelanggan yang
hilang dan memperkuat penelitian pasar.

2.3.2.2. Investasi baru,

Investasi ini menggunakan pola pendanaan melalui privatisasi, hal ini
dikarenakan kemampuan cash flow yang masih lemah, penyempurnaan
dalam tehnis pengelolaan keuangan (financial engineering), Investasi yang
mampu memberikan jaminan kelayakan dan kelangsungan hidup usaha,
dan teknologi yang dapat menjamin adanya efisiensi.

2.3.2.3. Inovasi dalam Produk dan proses Produksi,

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 15
 Upaya yang dilakukan adalah pelatihan yang terpadu dan sentuhan insani,
memulihkan kembali produksi (reinventing Production), teknologi yang bisa
memberikan jaminan pengurangan biaya, memberdayakan departemen
Penelitihan dan Pengembangan (R & D) serta pengawasan rutin dan
sustainable.

2.3.2.4. Restrukturisasi organisasi,

Rekrutmen pegawai harus melalui seleksi ketat disesuaikan dengan
kebutuhan, penempatan sumberdaya manusia pada posisi yang tepat (HR
reposition), sistim penggajian dan jalur karir yang jelas / transparan,
pelatihan yang terprogram serta pemberdayaan hasil pelatihan.

Langkah - langkah yang harus dilakukan dalam program Reinventing yang merupakan
langkah perbaikan jangka menengah menuju jangka panjang adalah :

Restrukturisasi Organisasi, dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas
dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). Dalam pelaksanaan
program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil,
dan dapat digambarkan dalam diagram berikut :

MATRIKS MOTIVASI & POTENSI KARYAWAN

M OTI VAS I
Tinggi Rendah

T
i PELIHARA & OPTIMALKAN Beri kesempatan mungkin hubu-
n
g
ngan interpersonal kurang har
g (Butuh Ensuring results) -monis. ( Butuh Energizing dan
P i Empowering )
O
TE
N
S
I
R Berikan Training Needs Dead Woods & Trouble Makers
e
n
d Karyawan Butuh
a (Envisioning & Enabling) Push them out of organization !
h

Sumberdaya Manusia, dalam hal mengurangi pegawai (degrading), berorientasi pada

pegawai yang pensiun, mengundurkan diri, dan meninggal dunia, diisi kembali melalui
seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth, peningkatan kualitas dan jalinan
/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 16
 hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan
outbound untuk semua pegawai tetap..

Produksi, Rebuild Dapur, repair Mesin dan improvement dalam proses produksi yang
bermuara pada peningkatan kualitas produk.

Pemasaran, reorientasi manajemen pemasaran, kepedulian dan jalinan hubungan

dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak term basis

Financial Engineering, penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.

Investasi (aliansi), investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki.

Dengan langkah-langkah perbaikan tersebut hasil yang diharapkan oleh pihak-pihak

yang terkait dengan aktivitas IGLAS (Stakeholder) dan Pemegang Saham (Shareholder)
adalah :

Stakeholder :
Megurangi atau menekan customer complaints, memupuk dan menciptakan loyalitas
Pelanggan, dengan harapan akan memberikan peluang untuk perluasan pasar (Market
expansion), efisiensi biaya serta hasil produk yang murah dan kompetitif .

Shareholder :
Pendapatan jangka panjang berorientasi pada laba usaha dan berdampak pada cash
sustainability, optimistis dalam privatisasi dan dapat memberikan deviden kepada
Pemegang Saham.

----------------- o 0 o ----------------

Surabaya, 21 Maret 2005

Sumarsono NIM : 01202154
Penulis

TUGAS MAKALAH

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 17
 STRATEGIC MANAGEMENT

TT EE NN TT AA NN
GG

VISI MISI TUJUAN DAN

STRATEGI PT. IGLAS (Persero)

Disusun oleh :

NAMA : SUMARSONO

NIM :01202154

HARI / TGL. : Minggu, 27 Maret 2005

TD.TANGAN :

/conversion/tmp/scratch/358343296.doc hal. 18