GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMINOS Y HERRAMIENTAS

Arthur Zimtnermann

Ediciones ABYA-YALA
1998
 Arthur Zimrnermann
Gracias a los intensos contactos personajes, las diversas imgenes de las expe-
riencias en cambio organizado nal que se haban formado dentro de m, conserva-
ban mucha de su claridad original. Esto, como resultado, me facilit a tarea de escri-
bir y obtener la esencia de algunos conceptos prcticos. Estoy convencido de que s-
lo as pude encontrar algunas de las pautas comparativas de las diversas experien-
cias, sin dejar de lado la consulta de la creciente bibliografa sobre el tema. Todo es-
to pondr en claro, espero yo, que este libro debe ser visto como un ensayo de viajes
y como la visita a un taller de un asesor en desarrollo organizacionaL Una visita de la
misma forma en la que se visitara un taller artesanal donde los conceptos estn
puestos en prctica y se transforman en algo tangible.
M mayor deuda de gratitud es para rni esposa Katrin, quien -corno buena con-
versadora- me ayud enormemente incluso en tiempos complicados, y para mis dos
hijos Jenny y Moritz que tuvieron que aceptar rni ausencia.
Arthur Zimrnermann
Septiembre de 1998
Introduccin:
se hace camino al andar
Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms
caminante, no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado
1.1 El nexo con la prctica
Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su mejoramiento; gran nme-
ro de organizaciones se han lanzado -a veces perdiendo mucho- en confusas aven-
turas de re-organizacin, de rer ingeniera, de calidad total, de alianzas estratgicas
o con alguna frmula mgica, con el afn de solucionar definitivamente^! problema
oTgamzacoal con un corte preconfeccionado y replicado.
Mltiples traducciones con sus recetas de cmo disear y despus cambiar la
organizacin nos inundan da a da, haciendo cada vez ms difcil separar el grano de *
la paja. ste es un libro diferente. Espero que sea ledo corno una visita a tanto taller *-
de un asesor que trabaja en el desarrollo organizacional, donde encontramos mode-
*
los, experiencia profesional y cajas de herramientas, corno tambin lo incompleto en
proceso.
Este libro no es un tratado que deba leerse rigurosamente desde el principio
hasta el final. Al contrario, si un lector prefiere hojearlo y saltar de un capitulo a otro
para seleccionar lo que crea interesante, habr acertado en el propsito. Este hecho *-
tiene mucho que ver con el objeto mismo del libro: en ei momento que crea conve-
niente puede empezar con el tema (o el proceso) que haya elegido.
Empecernos por el contenido. De una manera concisa y sin perder profundi-
dad, espero desarrollar, paso a paso una visin ciara y concreta de! cambio organiza-
cional, centrndome en el concepto di^mcb~3Torgazaciones y en sus relacione^
de cooperacin. Tambin quiero' enfocare! cambiojarganlzaciunal y efgsoramien-
ttftntrrio^externo) que acompaa_ajrn^roce^p_de^mbio. El uso de grficos, c?-

Arthur Zirnmerrnann
quemas y modelos servir pare resumir, aclarar y dar sentido a los conceptos y herra-
mientas que, de otra manera, quedaran en un nivel abstracto y poco accesible.
El libro tiene sus races en la experiencia viva con cambios organizacionaies en
varios pases, en distintos ambientes culturales. No hay recetas. Sin embareo, hay al-
gunas prcticas probadas que merecen nuestra atencin porque nos hacen com-
prender las pautas y las dinmicas del cambio. El libro no pretende abarcar todos los
aspectos dercambio organizacional. Fue escrito con modestia para facilitar la intro-
duccin y la reflexin, basada en casos concretos. Las caractersticas de cada caso
concreto de cambio organizacional necesitan que adaptemos los modelos y las he-
rramientas al ambiente especfico, es decir, la rplica mecnica no nos llevar ade-
lante. Las herramientas presentadas podran inducir a un activismo ciego. Este hecho
sera contrario a uno de rnis propsitos, el de invitar al lector a que acte con precau-
cin y se pregunte qu es adecuado, til y aceptable en su situacin. Espero que uti-
lice alguna de las herramientas, pero no espere que funcione al primer intento. No
juegue todo a una carta; procure adaprar la herramienta a las necesidades de la sita- J
cin y prubela una y otra vez.
Todos somos, en potencia, agentes de cambio_en nuestras propias organiza-
. ciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad de
organizaciones con las cuales estamos vinculados como ciudadana y ciudadano. El
cambio est en nuestras manos y al mismo tiempo vivimos tiempos difciles con
cambios fundamentales de las pautas organizacionales, tanto en la familia y en la
empresa privada, corno en la administracin pblica. Habiendo experimentado el
cambio a fondo en nosotros mismos, asumimos que somos capaces de producir
cambios profundos en los sistemas que nos rodean.
Por otra parte estoy consciente del dilema del cambio a fondo o de la muerte
lenta: desempear el papel de la vctima impotente, del observador pasivo y cnico,
o del impulsor creativo bajo la incertidumbre. Para quienes quieren aceptar el reto
del cambio, los conceptos y herramientas del libro proporcionarn una gama ms
amplia de opciones.
En este libro se conjugan diferentes experiencias concretas del desarrollo or-
ganizacional, razn por la cual he prescindido de agregar citas y referencias. Sin em-
bargo, al final del texto he incluido una bibliografa seleccionada. Espero que el libro
sea til, no solamente como introduccin al tema, sino tambin para lograr el inte-
rs perenne por este apasionante campo y para facilitar la implementadn de cam-
bios a fondo y tangibles.
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Gestin del Cambio organizacionat
1.2 Arqueologa organizacional: un repaso a la historia
Cada poca crea una modalidad organizacional que responde a las jie_c_esida-
des percibidas del entorno. En el pasado, en muchos pases, la~6urocracia fue -tanto
ff empresas privadas como en la administracin pblica- la norma ms eficiente
implementada como reaccin contra la dominacin personal, el nepotismo y la
crueldad, as como tambin, contra los juicios caprichosos de los regmenes aristo-
crticos. En algunas regiones del mundo, la burocracia naci de la voluntad de explo-
tar, administrar y controlar a otras sociedades, por ejemplo el caso de Espaa y sus
colonias en Amrica Latina. Con el afn de controlar la explotacin de la mano de
obra y el dominio de os pueblos desde del centro de poder, la burocracia era la orga-
nizacin ideal para las exigencias de dominacin y de monopolios comerciales.
Antes de todo, la cuestin organizacional tiene sus races en la creacin de Es-
tado. Ha habido Estados de todo tamao y condicin, segn las pautas culturales de
los pueblos, la dotacin de recursos naturales, las oportunidades comerciales y la dis-
tribucin del poder. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han ten-
dido a agruparse en sociedades de mayor tamao, desde grupos familiares y de pa-
rentesco, hasta llegar al Estado moderno. Para que el Estadc exista, los individuos y
las agrupaciones se han visto obligados a ceder competencias fundamentales -como
la justicia y la defensa- a organismos despus llamados pblicos. stos deben contar
con poderes bsicos o coercitivos sobre todas las dems organizaciones establecidas
de un determinado territorio.
En el pasado y en la actualidad, el pensamiento sobre las preguntas organiza-
cionales -cmo organizamos mejor la convivencia en paz, la seguridad de las perso-
nas y las propiedades, el cumplimiento de contrato, la coordinacin de la produccin
y la prosperidad de los mercados, la recaudacin de impuestos para la provisin de
servicios imprescindibles?- no se puede separar de la cuestin del poder, de la domi-
nacin y del control de personas y organizaciones. Ya los escritos de Confucio o de
Kautiliya giran siempre en torno a los derechos y obligaciones mutuos del Estado y
de la sociedad civil. En casi toda reflexin, se ha reconocido el importante papel de la
provisin de bienes pblicos bsicos, aunque, por supuesto, con variaciones en la
atribucin del peso relativo al Estado. Sin embargo, el uso de recursos estatales para
proporcionar determinados bienes pblicos esenciales y para elevar la productividad
privada, no es nada nuevo.
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Ar.hur Zirnrnermann
Al inicio del mundo moderno occidental, en la poca del renacimiento, Nicco-
l Machiavelli, corno asesor de un prncipe local, analiz con mente fra las necesida-
des y maniobras de la dominacin. En el transcurso del tiempo, militares como el
prusiano Clausewitz o Bolvar, y otras figuras reinantes e ilustres reflexionaron sobre
las formas ms apropiadas de ejercer el poder y organizar a las personas siempre con
el propsito de mximo rendimiento. Luego, el verdadero precursor de la organiza-
cin industrial fue el economista Adam Smith que enunciaba el concepto de la divi-
sin del trabajo por secuencias, es decir, una tarea despus de otra, y por la subdivi-
sin minuciosa y bien definida del trabajo descompuesto asignado a una persona es-
pecfica. Esta divisin hizo posible la aparicin de un sistema contable respecto a
costos y gastos lo cual permiti un control exhaustivo, tanto de los procesos de tra-
bajo y del flujo financiero, como de las mismas personas involucradas desde un pun-
to centra! del poder. El anlisis revelador de la burocracia del socilogo Max Weber,
al inicio de nuestro siglo, demuestra las convergencias de las fuentes polticas y mili-
tares, tanto para la configuracin de la administracin pblica, como para la iucha
entre competidores en los mercados, semejanza que plasma tambin el lenguaje: sin
darnos cuenta que estamos siguiendo las huellas del famoso Clausewitz, hablamos
de estrategias, alianzas y derrotas.
Otra corriente en la historia organizado nal tiene sus races, tanto en la crecien-
te divisin laboral -desde la empresa artesanal y familiar hasta la creacin de merca-
dos locales y regionales- como en el desarrollo tecnolgico en un entorno cada vez
ms dinmico. En la historia, los modelos organizado nales de la administracin p-
blica y los patrones de la organizacin econmica se plasmaron en base del tejido so-
cial de una sociedad, emergiendo del ncleo familiar y de grupos asociados, de coo-
perativas, asociaciones y gremios de productores.
A raz de las experiencias de la produccin industrial, por ejemplo en la fabri-
cacin de carros, los norteamericanos Frederick Taylor y Henry Ford ampliaron el
concepto de Smith hacia la llamada organizacin cientfica del trabajo industrial. El
fundamento de sus principios se refieja en una estructura piramidal y jerrquica de-
bido al supuesto que se necesita controlar y minimizar al "factor humano", es decir al
comportamiento individual y social de las personas quienes, por consecuencia, fue-
ron reducidas exclusivamente a sus funciones laborales muy similares a !as de una
mquina. La definicin fragmentada de las tareas, de la autoridad y de la responsabi-
lidad debera permitir, junto a una poltica de retribuciones y sanciones, mantener la
motivacin y el esfuerzo enfocado en los resultados bajo una rgida planificacin y
coordinacin.
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Gestin del Cambia
La-inteligencia de tal sistema era el privilegio de los de arriba; la ejecucin con-
creta de las tareas se realiza abajo, en las lineas inferiores de un organigrama exhaus-
tivo. En los ltimos niveles de trabajo se obedece, y a veces, de hecho, est mal visto
pensar. El concepto jerrquico piramidal que han marcado tanto las empresas priva-
das, como la administracin pblica hasta los aos setenta tiene muy en cuenta otras
particularidades y reglas: la unidad de mando (en la que cada persona responde ni-
camente a un jefe quien tiene el objetivo de supervisarle, mandarle, controlarle e in-
cluso sancionarle, si las leyes lo permiten); el margen de control reducido (en el que
un jefe no puede tener ms que un nmero corto de subordinados para supervisar la
disciplina en el trabajo en grado suficiente); la subordinacin categrica del inters
individual al inters del propietario de la organizacin; el espritu de cuerpo (en el
sentido que parte de la recompensa consiste en el orgullo de pertenecer a la organi-
zacin); el flujo formalizado de las rdenes de arriba hacia abajo, as como la infor-
macin especfica que las acompaa. Esa informacin sirve, entre otras cosas, para -
dar cuenta de los resultados y para la toma de decisiones y, aunque se da en los dife-
rente niveles jerrquicos, siempre regresa hacia arriba, al cerebro de la organizacin.
En suma, el concepto jerrquico piramidal trat de dar estabilidad casi eterna en to-
da la organizacin porque se crea que los cambios constantes desmotivan, aumen-
tan el sentimiento de inseguridad y problematizan a las personas.
to;
1.3 Los desafos organizacionales
Repasando las caractersticas organizacionales en la historia nos damos cuen-
ta del enorme esfuerzo por clarificar y buscar, vanamente, una solucin final al pro-
blema organizacin al. Sin embargo, la aplicacin de los principios de la organizacin
cientfica del trabajo ha tenido gran xito durante muchos decenios, y la prueba tan-
gible es la legin de empresas y burocracias que han crecido y progresado gracias al
cumplimiento ms o menos escrupuloso de los mismos. Pero como nada es eterno,
las mismas empresas y burocracias estn sometidas en la actualidad aretes que eran
completamente impensables hace diez o quince aos. Entre tanto, en casi todos pa-
ses, un modelo nuevo y diferente est emergiendo para responder a la pregunta ter-
na: cmo superamos lo que obstaculiza tanto la creacin de riqueza econmica, co-
mo la integracin social? En esencia se trata de modelos organizacionales con jejar-
quas planas, aprovechando a inteligencia de los mismos miembros del sistema, con
13
 Arthur Zir-mermann
Ges/dn del Cambia organhactonal

orientacin jl_c[ien te. voue busca alianzas con otras organizacionesjin^m en tornoft En la actualidad, y no exclusivamente en Amrica Latina, la negociacin cons-
pluralista de organizaciones pblicas y priva olas. tante entre los actores sobre la configuracin de esas relaciones se puede resumir en
Las dos esferas que forman parte del Estado en su configuracin poltica -el dos grandes desafos:
Gobierno con su administracin pblica y la sociedad civil- estn estrechamente re- D El desafo de la empresa privada: El mundo empresarial empieza a enfrentarse,
lacionadas con el sector productivo compuesto por las empresas privadas y las orga- sin apenas percibirlo, en una revolucin profunda similar a la iniciada en el siglo
nizaciones sin fines de lucro, sociales y populares. A grandes rasgos esa relacin se pasado con el desplazamiento del valor de la fuerza del msculo por el rendi-
plasma en forma de cooperacin o de competencia, de participacin o de ausencia y \\ miento de la mquina de vapor. Esa revolucin es la entrada en una_sociedad ba-
discriminacin de un actor. ~ ~~~ ~ ~ sada en la informacin. Laj-azn del cambio que estamos vivindoos e! conoci-
miento,_pero no de una forma esttica, no entendido como un banco de conoci-
mientos, sino ms bien en su aspecto dinmico, permanente yprogresivo. Produ-
cir, procesar, seleccionar, compartir, proporcionar y utilizar conocimiento a tiem-
Administracin po se convierte de pronto, en la ventaja comparativa crucial para la supervivencia
' pblica: entorno de una empresa. Hoy no se concibe, por citar un ejemplo, una fbrica de autom-
favorable y marco viles que durante diez aos fabrique el mismo modelo, ni una empresa de com-
legal, control putadoras que no renueve su oferta de forma casi permanente. Por otra parte, las
barreras protectoras van desapareciendo y la competencia aumenta de forma
acelerada por las vas de la comunicacin abierta. Pero todr^, ello no puede ser
Empresas
afrontado desde la rigidez de una organizacin piramidal jerrquica. Es necesario
privadas de Organizaciones poner en marcha diversos proyectos de cambio en forma simultnea para dina-
todos tamaos y Instituciones privadas mizarla empresa. La creciente competencia en los mercados, en un mundo cada
diferentes alcances// legislativas y voluntarias, ONG, vez ms pequeo y rpido, hace necesaria una reforma en la produccin y en la
judiciales, partidos cooperativas entrega de los servicios. Todas las experiencias nos indican que las empresas se
y asociaciones
polticas convierten en sistemas abiertos y flexibles que buscan sus ventajas comparativa:
en la rapidez de"su adaptacin al entorno, en la presencia en nuevos mercados y
ensucapacidad de aliarse corTotroTactores en base desventajas comparativas. Se
Sector privado: Sociedad civil: n las formas de organizacin basado en las funcio-
Organizaciones opinin,
lucro y competencia
de empleadores
lies y costumbres de la entidad de produccin con jerarqua marcada, hasta la
en los mercados participacin y empresa compuesta de entidades casi independientes. Las empresas tratan de su-
sindicatos. accin colectiva
asociaciones perar los principios estticos de control, tratan de aprovechar la experiencia de
profesionales sus colaboradores, tratan de reconocer el carcter informal y social de la organi-
zacin, tratan de trabajar en proyectos transversales en los niveles jerrquicos si-
multneamente, y en varias dimensiones, sea de productos, mercados, reas geo-
grficas o cualquier combinacin entre ellas.

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 Arthur Zi-nmermann
n El desafo del Estado: En casi todos pases latinoamericanos pero tambin en al-
gunos pases europeos, el desbordamiento del presupuesto pblico, el endeuda-
miento y la inflacin han sumido a la administracin pblica en una crisis profun-
da. Dos circunstancias son las que, en los ltimos aos, han llevado a considerar
a los proyectos de reforma de la administracin pblica como un factor de gran
relevancia en el desarrollo global de la sociedad:
0 La diferenciacin de las organizaciones por su naturaleza pblica, privada o no guber-
namental ha experimentada un aumento progresivo en las ltimas dcadas. Se obser-
va una marcada tendencia en direccin a un pluralismo institucional bien diferenciado
por zonas y regiones, originado por ia capacidad crtica de rendimiento de la adminis-
tracin central del Estado, Esta tendencia es promovida por la reubicacin de los flujos
financieros hacia las organizaciones no estatales y por la creciente descentralizacin de
la administracin pblica pia lograr un mejor desempeo en la prestacin de los ser-
vicios. L' diferenciacin promueve tanto una nueva reparticin de los papeles entre las
organizaciones y empresas privadas y la administracin pblica, como e! aumento de
la capacidad de reaccin por medio de la participacin de la sociedad civil.
1
'.> Actualmente se tienen serias dudas sobre la capacidad de! rendimiento de los servicios
de las administraciones pblicas centrales. La economa planificada, las empresas pa-
ra-estatales no rentables y con bajos niveles de rendimiento, la escasa productividad de
la administracin y/o su ausencia en zonas margnales, a fijacin de precios por los po-
deres centrales, los regmenes (ie propiedad inciertos o establecidos por el poder cen-
tral, tas inversiones improductivas y otros motivos han contribuido a la creacin de una
administracin flemtica, poco fiable y de condiciones desfavorables que obstaculizan
la creacin de riqueza econmica. Incluso las funciones esenciales de la administracin
pblica, relacionadas indiscutiblemente con la soberana del Estado, como el manteni-
miento de un sistema jurdico fiable o la definicin de la poltica monetaria, han deja-
do de cumplirse o se asumen exclusivamente para satisfacer los intereses de una mino-
ra que controla la administracin pblica en beneficio propio.
Por lo tanto, en varios pases latinoamericanos se han arrancado reformas pro-
fundas de la administracin pblica y del sistema de gobernacin, mientras que en
otros el discurso parece bloqueado en un callejn sin salida frente a una falsa alter-
nativa entre mercado y funciones de la administracin pblica. Creer que la libera-
cin de las fuerzas del mercado bastar para mejorar las condiciones de vida es pura
falacia. Cuando la caza por el enriquecimiento personal se convierte en ideal social,
se desvanecen.los vnculos sociales y las formas de cooperacin, y ocupa su lugar la
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Gestin del Cambio organizacicnal
competencia desleal, el cartelismo y ia estafa. Las dos cuestiones que se plantean
son: (1) En qu tareas y funciones debe concentrarse la administracin pblica y el
Gobierno para dejar que jueguen las fuerzas del mercado y poder controlarlas?
2) Cmo pueden, la administracin pblica y el Gobierno, regular, normar y asegu-
rar la integracin social de todos los ciudadanos y ciudadanas?
1.4 El pas de la ncertidumbre
Cuando hablamos del cambio, solemos referirnos al crecimiento de una em-
presa o a la adaptacin constante al entorno, por ejemplo de los mercados y de la de-
manda de los clientes. Este cambio progresivo tiene un alcance limitado y reversible.
Si tal cambio no funciona, siempre podemos regresar a la antigua forma, pues no
trastorna ni nuestros patrones pasados, ni la base de las estructuras y procesos den-
tro de la organizacin, porque es una extensin del pasado. Lo curioso es que duran-
te el cambio progresivo sentimos que tenemos el control sobre la marcha.
Exploramos un proceso de cambio mucho ms difcil, el del cambio organiza-
cional a fondo. ste difiere del cambio progresivo en que requiere formas nuevas de
pensar y de comportarse. Es un cambio que tiene un alcance mayor, rompe con el
pasado y es irreversible. Ejemplos de esto, son la descentralizacin de la administra-
cin pblica, la privatizacin de algunos servicios estatales con la focalizacin de la
administracin en tareas nucleares a nivel poltico y fiscal, la orientacin rgida de un
Instituto de investigacin hacia los usuarios finales de nuevas tecnologas o la trans-
formacin de una empresa jerrquica y altamente departamentalizada, en un con-
junto coordinado de proyectos interdisciplinarios y temporales. El impacto de tal
cambio organizacin al distorsiona los patrones de accin actuales e implica correr
riesgos. Significa ceder el control. Por consiguiente, es natural para cada uno y una
de nosotros/as -al principio- negar que haya necesidad de un cambio a fondo.
Tambin significa aceptar los lmites de la planificacin de tal cambio. Dicho
de otra forma, buscamos el camino, como si nos moviramos dentro de un laberin-
to. Penetramos en un mundo desconocido, al principio estamos desconcertados pe-
ro vamos descubriendo cosas nuevas a lo largo del camino. Los laberintos son im-
genes que simbolizan los complejos procesos de bsqueda a los que nos referimos
con el concepto de aprendizaje: caminamos movidos por la curiosidad y muchas ve-
ces el camino ms corto no lleva a ninguna parte. Los rodeos -como es sabido- ayu-
dan a familiarizarse con un lugar.
17
 Airhur Zimnermann Gest/on del Cambio organizacional

Los conceptos y las herramientas del libro enatizan el hecho emprico que no ceso relativamente complicado de registro y procesamiento de informacin que nos
existe una sola respuesta a las preguntas: Qu est pasando en nuestra organiza- cambia. En el momento de leer estas frases, podemos decidir si deseamos continuar
cin? -Cul es el modelo ideal para ella? -Para qu sirve? -En qu debemos con- leyendo o no. Si interrumpimos la lectura y seguimos hojeando el libro, detenindo-
centrarnos y con quin debemos buscar alianzas? -Cmo debemos organizar nues- nos y adentrndonos en algn punto concreto, estaremos ejerciendo una de las for-
tros trabajos? -Qu habilidades, conductas y relaciones de trabajo y personales apo- mas posibles de conducir un proceso de cambio. Tanto si continuamos leyendo, co-
yan o frenan el desempeo? mo si no, nuestro comportamiento puede calificarse como seguimiento de un pro-
Comparando una organizacin con una casa, podemos diferenciar entre varias ceso de cambio. Observarnos, juzgamos, interrumpimos o seguimos el proceso en
perspectivas; actan los dueos, los habitantes y los vecinos; construyen en su men- base de nuestros propios criterios y suposiciones. Tal vez, ms tarde nos damos cuen-
te sus propios conceptos las mujeres y los hombres, los ms antiguos y los recin lle- ta de que estbamos equivocados. Aprendemos errando; este aforismo expresa con
gados; intervienen desde arriba y desde abajo; podemos encontrarnos dentro de la gran acierto la idea primaria del seguimiento de procesos de cambio: reflexionamos
casa observando lo que pasa y arreglndola; podemos encontrarnos afuera obser- basndonos en nuestra propia experiencia.
vando lo que pasa en otra casa y configurando nuestra relacin con ella. Ambas pers- Un asesoramiento acompaante debera tratar de revelar, sacar a la luz y po-
pectivas son inseparables: las estructuras y los procesos internos y las relaciones con ner en comunicacin las diferentes perspectivas, experiencias y opciones con el ob-
otras organizaciones externas. Un cambio interno lleva a nuevos arreglos inter-orga- jeto final de conducir el proceso hacia la superviven ca y el mejoramiento del desem-
nizacionales, y un cambio en la cooperacin externa -caso de un proyecto de coope- peo organizacional. Por lo tanto, sin conceptos claros y flexibles, un proceso de ase-
racin internacional- puede llevar a cambios internos. soramiento acompaante se perdera en la maraa de pequeas intervenciones y
En el cambio organizado nal a fondo los lmites de la planificacin saltan a la conflictos.
vista. Debida-a la ambivalencia entre los aspectos productivos (... tangible en la cade-
na de produccin o prestacin de servicios) y los aspectos sociales (... concebible en
las aspiraciones individuales y las relaciones nter-personales], y tambin el afn pla-
nificador -deseo comprensible y siempre presente de poner comroLsabje el futuro-
chca contra la dinmica abierta de cualquier cambio. El futuro es incierto pero no-
sotros no nos acomodamos nunca al hecho.
El cambio organizacional hace necesaria la bsqueda constante de un equili-
brio entre planificacin y seguimiento del proceso de cambio. En el mbito organi-
zacionalTuna accin planrrrcada y^Ina^eintenciones, tiene unas consecuencias
imprevistas y hasta de sentido opuesto. Tres observaciones hablan en favor de una re-
lativizacin de la planificacin:
el simple hecho de que no podemos saber todo, pot o que incluso un plan pensado hasta
sus ltimos detalles siempre ser incompleto;
a experiencia de que cometemos errores y de que nos equivocamos en nuestros juicios;
a observacin de que estamos impulsados por intereses y deseos, por una bsqueda de
ventajas y de poder.
A la luz de los lmites de cualquier plan para conducir el camino, podemos dar
una mayor atencin a los procesos, a lo que pasa en el camino. La lectura es un pro-

18 19
2 La construccin de un
modelo organizacional
Estoy tentado de creer que lo que Mamamos instituciones necesarias
no son ms que instituciones a las cuales nos hemos acostumbrado.
En materia de constitucin social, el campo de posibilidades es mu-
cho ms extenso de lo que se imaginan los hombres que viven en sus
distintas sociedades.
Alexis de Tocqueviile, Democracia en Amrica

2.1 El desarrollo de un modelo: Qu es nuestra organizacin?

Todo cambio organizacin al empieza con una apertura mental de !as perso-
nas que trabajan en la organizacin. Solo las personas cambian sus habilidades, con-
ductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real que desempean. Nadie
-ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un cliente- puede tomar ia res-
ponsabilidad del cambio de otra persona. De otro lado, la experiencia nos ensea
que casi siempre la mayora de nosotros cambia ms fcilmente y rpidamente las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resulta-
dos concretos y especficos del desempeo. Por lo tanto, cualquier cambio se inicia
con la construccin de un modelo organizacional enfocado en los resultados del de-
sempeo de toda la organizacin; un modelo que podr despus siempre ser afina-
do y pulido, pero que sirve para asegurar que cada colaboradora y colaborador sepa
por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito de toda organiza-
cin.
Aqu hablamos de la construccin de la realidad organizacional porque no
existe una imagen unilateral y fija de una organizacin concreta, como tampoco exis-
te, por ejemplo, la de un automvil. Este, posiblemente, puede ser ms que un me-
dio de transporte, puede significar, al mismo tiempo, orgullo, prestigio o un lugar de
intimidad para el propietario. Los anuncios confirman y explotan ese concepto cuan-
do nos dicen: El carro es tu mejor amigo o Demuestre su personalidad! El lenguaje fa-
brica la realidad ilusoria que la publicidad necesita para vender. De la misma forma

21
 Arthur Zirnmermann Gestin del Cambio organizacionai

cada persona tiene una idea particular de cmo funciona o debera funcionar la or- O Los objetivos organizacionales externos: p. ej. mejorar ios servicios a los clientes,
ganizacin en la cual est trabajando. Tambin cada definicin cientfica del trmino cooperar con otras organizaciones, aprender de los cambios en el entorno, tener
organizacin selecciona una muestra de aspectos escogidos de elementos bsicos. una buena imagen.
En ia variedad de definiciones se reflejan los diferentes conceptos y entendimientos
de organizacin que existen y guan las personas en su comportamiento. En otras pa-
labras: por el hilo (de la variedad de experiencias) se saca el ovillo (o sea las caracte- H-01: Variedad de objetivos
rsticas esenciales de la organizacin).
Las organizaciones son jjrganismos vivos, a ios que dan forma susjniembros.
En base de su experiencia, ellos producen y replican teoras locales de su organiza-
cin que incluyen conceptos de la direccin y de las relaciones de trabajo, del senti-
do que atribuyen al trabajo y de la calidad del producto. Algunas personas tienen una Objetivos personales J
idea ms clara y explcita al respecto, otras una idea ms bien intuitiva de lo que ftin-
ciona bien o mal en una organizacin. Por eso, no sirve para nada cuando se inicia el
proceso de reflexin con una definicin fija e impuesta desde fuera.
Hay una gaa amplia de posibilidades para construir un modelo organiza-
cional. Trabajando con un grupo de personas, podemos, por ejemplo, arrancar con
("Objetivos organizacionales internos") ("Objetivos organizacionales externos J
a tarea que cada uno de los participantes haga un simple dibujo de la organizacin
en forma de un animal (o de una planta) con algunos aspectos importames de su en- . . V A

torno. Despus de presentar los dibujos, los participantes analizarn las caractersti-
cas que saltan a a vista que traiarn con la variedad de los objetivos, las funciones
claves del sistema, las influencias del enlomo o de las diferentes interpretaciones de
la historia de la organizacin. De esa manera los mismos participantes construyen
paulatinamente un modelo de su organizacin en base de su propia experiencia.
Otro camino menos espectacular pero tal vez fundamental hacia la construc-
cin de un modelo organizacionai nos lleva a la pregunta de los objetivos: a la luz de
la tensin constante entre objetivos personales y organizacionales, podemos decir
que una organizacin es una unidad social coordinada, compuesta de dos o ms per-
sonas, que funciona en forma relativamente constante para negociar y alcanzar un
conjunto de metas (comunes y opuestas):
O Los objetivos personales: p. ej. ganarse la vida, encontrar sentido en el trabajo, as-
cender, buscar poder, frenar cualquier cambio, vencer a un competidor, realizar
una ventaja personal.
O Los objetivos organizacionales internos: p. ej. juntar a los miembros de un depar-
tamento, definir las reglas de comunicacin para negociar los objetivos, bajos cos-
tos internos y alta utilidad.
w^
6 f - - ft v y
A causa de la negociacin constante y dinmica de los objetivos, las organiza-
ciones (y sus partes) pasan a velocidad diferente diversas fases de vida: desde su na-
cimiento y fundacin formal, hacia su consolidacin e instituconalizacin y -en mu-
chos casos- hacia su disolucin. Frecuentemente, 3a reconstruccin de esa historia
organizacionaJ y la discusin de sus fases de desarrollo constituyen una herramienta
apropiada para elaborar un modelo organizacionai que comprende la experiencia de
los miembros de la organizacin y facilite especular sobre su futuro camino.
Se puede comprender una organizacin como un proceso estructurado hacia
el desempeo de resultados concretos en el cual interacan las personas para al-
canzar sus propios objetivos. Es mucho ms que lo que podemos apreciar en el dibu-
jo de su organigrama, aunque muchas personas estn pensando que el organigrana
refleja gran parte de la realidad. Para abrir un espacio de reflexin sobre la variedad
de perspectivas y para definir los campos de un anlisis ms profundo se puede es-
tructurar ia construccin del propio modelo organizacionai en base de cuatro ejes:

22
23
 ArthrZimmermann

Gestin del Camtlio

organizadona
H-02; Cuatro ejes

D (1) Eje individual; Una organizacin siempre incluye personas: mujeres

y hombres, jvenes y viejos, con capacidades y competencias, con ms
o menos poder, con objetivos personajes y con la expectativa que su par-
ticipacin en la organizacin les ayude a alcanzar sus objetivos.
O (2) Eje relaciones nter-personales: Una organizacin siempre define y
establece relaciones: estas personas estn involucradas unas con otras
de alguna manera, es decir, interactan con la finalidad de generar un
valor econmico, producir bienes y servicios para satisfacer las necesi-
dades de clientes.

n (3) Eje estructura y procesos: Una organizacin siempre tiene una es-
tructura y procesos o cadenas de produccin. Las relaciones y los proce- H-04: Cuatro funciones clave del sistema:
sos de interaccin pued:i ser ordenados o descritos por medio de cier-
ta clase de reglas explcitas y formales; al mismo tiempo este cauce de ro
las S
est configurado por reglas implcitas e informales que producen las
personas.

H (4) Eje futuro: Una organizacin busca la supervivencia: las personas en f-

1'M
la organizacin persiguen mantener la continuidad a travs del tiempo. -1 *
-*
Otra posibilidad para consonr un modelo organiza ci nal en base de apropia
Estabilidad
experiencia de sus miembros se enfoca en los resultados del despeno concreto y ac- Adaptabilidad
...permite que el sistema
tuaJ. Se pregunta: Cmo representara el aporte (+) / los obstcuios (-) a los resulta- integre a las personas y ...para que el sistema sea
dos del desempeo en esta matriz?
asegure su funcionamiento capaz de evolucionar
por ruiinas y reglas dinmicamente frente al
H-03; Enfoque: Resultados del desempeo cambio en el entorno
\
Resultados
Cuatro campos del
desempeo Funciones atribuidas
formalmente Eficiencia
...por lo cual el sistema Sinergia
atiende su objetivo con el menor ...para que el sistema global
esfuerzo posible en comparacin acte en mayor magnitud que
con otros sistemas la suma de las partes que
lo componen

24

25

Arthur Zimmermann
Tanto para una unidad de trabajo (grupo de tarea, departamento, etc.) como a
nivel de una organizacin global -si queremos utilizar el concepto de sistemas en
sentido ms amplio- podemos entender la organizacin como un conjunto de ele-
mentos, interrelacionados entre s y con el medio o entorno que la rodea.
H-05: Entorno y organizacin
Entorno relevante para nuestra organizacin
Productos y servicios :
i
Procesos de
transformacin
Cules son ios aspectos que revela el concepto de sistemas?
... un sistema abierto: o toma recursos del entorno y entrega productos y servi-
cios al mismo, coordinado a travs de los mercados (oferta y demanda), de nor-
mas y reglas de un espacio legislativo.
... delimitable haca fuera: : mediante recintos y edificios, afiliacin, participa-
cin en la produccin y en la aportacin de valor aadido, objetivos, normas, re-
glas, relaciones y roles.
... orientada al rendimiento y un fin determinado: ;> transformacin de los m
sumos en productos con valor aadido, coordinada a travs de objetivos econ-
26
Gestin del Cambio organiacionat
micos, sociales y polticos, respondiendo a una estrategia para desempearse con
xito en su entorno y lograr un resultado satisfactorio y competitivo.
... una red de sub-sistemas: ^ sociales [personas con sus conocimientos y capa-
cidades, relaciones y roles, estrategias) y tcnicos (recursos, tecnologa y maqui-
naria, medios de comunicacin) que forman la estructura interna para la obten-
cin de productos y servicios que responden a sus clientelas especficas.
...orientada a al supervivencia: o adaptacin de las estructuras y procesos al en-
torno, aprendizaje rpido que permita sobrevivir y progresar con buen xito.
En la discusin con los miembros de una organizacin, el concepto del entor-
no merece una aclaracin: Cada organizacin ene_gu^rojiio_entornQ^specfcQ_y
relevante para el desempeo de sus resultados. No habiamos del entorno en trmi-
nos geHeaTesTBi entorno relevante reside fuera del control del sistema organizada-
nal pero tiene alguna influencia sobre l. El carcter abierto del sistema frente al me-
dio ambif-nte -al que pertenecen los recursos, los mercados y las reglas superiores-
hace que ste influya sobre los procesos que se desarrollan dentro de una organiza-
cin. El carcter sistmico se manifiesta precisamente en el hecho de que a adapta-
cin al rnedo ambiente implica una variacin de las condiciones ambientales debi-
da a la estructuracin de la propia organizacin. Esto es vlido tanto para las empre-
sas transnacionales, como para las pequeas organizaciones locales. Cuando una or-
ganizacin modifica, por ejemplo, sus productos, las tareas o su distribucin, se alte-
ran, simultneamente, las condiciones ambientales relevantes para esa organizacin
en el mercado de trabajo o en l, ias relaciones con sus clientes.
En todos los casos anteriores, esperamos que la construccin del modelo orga-
nizacional nos aclare y revele las caractersticas esenciales de la organizacin, y as
nos proporcione una gaa ms amplia de opciones a las preguntas organizaciona-
les. La aclaracin que buscarnos debera reunir las caractersticas de una variedad
muy amplia de organizaciones reales: desde la empresa familiar y tiendas minoristas
hasta las grandes empresas de fabricacin y de servicios; desde las asociaciones y
cooperativas hasta las grandes prestadoras de servicios: escuelas, universidades, hos-
pitales, !a iglesia, unidades militares, y los organismos del gobierno centra!, regional
y municipal. Existen diferentes formas posibles de representar la esencia de esta va-
riedad amplia de organizaciones, sin embargo, en la prctica, el concepto de siste-
mas parece ser el ms flexible para captar e identificar las caractersticas especficas
de una de tlias. Ms adelante veremos cmo podemos profundizar ese concepto.
27
 Arthu- Zimmermann
H-06: Un modelo sistmico de la organizacin
En base del concepto sistmico las preguntas centrales son: Qu reas o sub-
sistemas pueden distinguirse en cualquier tipo de esas organizaciones? Cules son
los sub-sstemas en nuestra organizacin? Cul es el lmite de nuestro sistema?
Cul es nuestro entorno especfico que reside fuera de nuestro control pero tiene
una influencia sobre nuestro sistema? Cmo se representara nuestra organizacin
como sistema? Y finalmente, qu aspectos importantes ce nuestra organizacin no
salen de una presentacin sistmica de la organizacin?
28
Gestin de! Cambio orgi>fi?acional
%*
2.2 Aspecto social y productivo: el comportamiento organizacional
La razn profunda para el acercamiento a travs de la construccin de un rno-
dclo organizacional consiste en la experiencia viva que las organizaciones, buscando
" el camino hacia el cambio, producen no solamente bienes y servicios. Sera una pers-
pectiva muy reducida y peligrosa. Hemos experimentado en nuestras familias y en
nuestras organizaciones de trabajo, y podernos observarlo diariamente en otras or-
ganizaciones que ellas mismas producen y configuran tambin un ambiente ms o
*>-
menos favorable para las relaciones personales, fomentan o paralizan el aprendizaje
de sus miembros y estructuran un cierto estilo de direccin y liderazgo en base de sus
pautas culturales, en suma: producen un comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional resulta del influjo que ejercen fuerzas
opuestas sobre la conducta del personal que est actuando al mismo tiempo como
una comunidad productiva y una comunidad sociaJ, por ejemplo en las siguientes
reas de la toma de decisiones:
D la distribucin de los recursos escasos y el acceso a los medios tcnicos y de apo-
yo ...
3 el acceso a y la transparencia de la informacin, la definicin de los flujos de co-
municacin y el acceso al cerebro de conocimiento de la organizacin
O la reparticin justa de recompensas, incentivos, bonificaciones
O la participacin o exclusin en la definicin de estrategias, de la misin institucio-
nal, de objetivos y lincamientos
O la apertura hacia quejas y crticas de los directivos
O la influencia en la toma de decisiones, la coherencia de ella con los objetivos y su
rapidez
O la estructuracin de los procesos ycadenas de produccin y de la cooperacin in-
terna
O la definicin de la divisin laboral, de los niveles jerrquicos y de las responsabi-
lidades, de normas y reglas
O la apertura hacia la cooperacin externa con otras organizaciones
En muchas organizaciones, las reas arriba enumeradas son campos conflicti-
vos, siempre muy observados, con alta carga emocional y, por eso, hacen parte de los
29
 Gestin del Cambio oiganiaconal
Arhur Zimmermann

innumerables cuentos y rumores que circulan en una organizacin. Esto se debe a H-07: Ambivalencia entre lo productivo y lo social
que Ja toma de decisiones oscila entre dos extremos, basndose una vez en un crite-
rio ms profesional y otra vez en un criterio socio-relacionaj, es decir depende de la
persona y de su intuicin, de un inters personal pero oculto, de un capricho y a ve- Aspecto productivo Aspecto social
ces de! humor del da, Lo fascinante es que no podemos decir de antemano y, sin co-
nocer el caso especfico, cual forma de toma de decisiones sera efectivamente la me- Orientado a las metas Orientado a la visin
Cultura de la
jor. Ambas tienen su propia racionalidad y si recordamos la fuerza intuitiva de algu- y los productos en comn y a las re-
organizacin laciones humanas:
nos pioneros de empresas, del vaior de la amistad y de la confianza, slo podemos importancia de funcio-
decir que -en el caso especfico de una organizacin- ignorar esa verdadera ambiva- nes, tareas, responsa- Quin puede con
importancia de la quin?
lencia y tratar de volar encima de la pregunta en base de qu criterios se toman aqu bilidades definidos
confianza en las Espacios libres para
por escrito
las decisiones? podra ser, tal vez, la piedra de toque ms peligrosa de algunos tecn- refacieres inter- las relaciones inter-
Alta estima de ia com-
cratas que tratan de analizar y comprender una organizacin exclusivamente en ba- personales personales y a co-
petencia profesional municacin informal
flujos de comuni-
se de datos fros y sin tomar en cuenta la percepcin y la experiencia de sus miem- importancia de efi-
cacin Alta estima de la
bros que -en fin- dan las pautas de su comportamiento. ciencia, exactitud y
estilos en ia toma
competencia social
del servicio al cliente Importancia de con-
Compuesto de aspectos ambivalentes, el persona] de cualquier organizacin de decisiones
Creencia en la gestin veniencia, sentido co-
configura activamente su propia cultura organzacional que rige el comportamiento rigidez /flexibilidad
mn, intuicin
en base de planes, re- de la estructura
sea hacia la petrificacin del estado actual o sea hacia un cambio con pie de plomo o glas y lneamientos
Creencia en la ges-
valores predomi-
rpido y fundamental. Inters en criterios ob-
tin en base de la im-
nantes provisin
Tambin las relaciones de cooperacin externa, con otras organizaciones, en jetivos para la defini-
Inters en el aumento
base de alianzas, de acuerdos o de contratos, involucran ambos aspectos: cin de la disciplina y del poder en base de
el orden, las sancio- relaciones persona-
O Aspecto social: Con quin trabajamos? -Quines son nuestros interlocutores? nes y los mritos les, alta dependencia
-Son simpticos y leemos confianza en ellos? -Qu posiciones tienen en su or- personal
ganizacin? -Pueden ayudarnos en el logro de nuestros objetivos? -Cmo se ha
desarrollado la relacin personal?
O Aspecto productivo: En qu consiste el producto de la cooperacin? -Qu obje- Un primer ejemplo que revela la influencia de ambos aspectos en el compor-
to queremos lograr en conjunto? -Cules son las contribuciones de ambas par- tamiento organizacin a] es el crculo vicioso de fuerzas conocido bajo el nombre de
tes? -Qu recursos (humanos, financieros, tiempo, conocimientos) necesita el la Teora X-Y: en una organizacin jerrquica -si descendernos en la escala jerrqui-
"proyecto" de cooperacin? ca-veremos que las reglas y los controles se vuelven cada vez ms estrictos, hasta lle-
gar a la descripcin pormenorizada de las tareas, las disposiciones que regulan la eje-
cucin dei trabajo y el control de tiempos. Este comportamiento radica en la descon-
fianza hacia el personal inferior, una desconfianza que tiende 3 reforzarse por s mis-
ma. Sin embargo, el ciclo funciona tambin en el sentido opuesto. La confianza am~-
pa las posibilidades de accin en el presente por que significa comportarse como si
el futuro fuera cierto y, por consecuencia, llega a una delegacin mayor de poder y
responsabilidad.

30 31
 Gestin del Cambia organizadora!
Arthur Zimmerrnann

H-08: Los das crculos opuestas ganzaciones representa ta! mecanismo para reducir la complejidad, y para borrar el
temor. Mostrar confianza es anticipar un comportamiento favorable y aumenta las
posibilidades de actuar en un mundo inasible y cambiante. Sin embargo, la confian-
upuesto: teng za no elimina el riesgo, aunque lo reduce. Ejemplos para tal reduccin de riesgos en
/ confianza que el
hombre es capaz base de !a confianza son las empresas familiares y organizaciones en base del paren-
y aprende tesco o de fraternidades. En tales organizaciones a confianza, como elemento de ia
relacin social, reemplaza a los contratos formales. Por !a misma razn, a ruptura de
tal contrato informal basado en la confianza es percibido como traicin y leva hasta
a la exclusin de la persona o de la organizacin.
Sobre el desempeo de organizaciones podemos observar dos consecuencias
Supuesto, pie. Respuesta. duras del grado de confianza:
so que el nom- dependencia, (1) Quien no tiene confianza en los dems actores debe soportar la compleji-
bre es holgazn pasividad, miedo dad en su conjunto: e! mundo le seta opaco y tendr que buscar seguridad en arre-
e inhbil Circuios glos y contratos complicados, lentos y costosos. Adems, tendr que seguir y verifi-
opuestos
car el comportamiento incierto de los dems, comportamiento que, por s mismo, re-
fuerza la desconfianza e impide el crecimiento de un clima de constancia y credibili-
dad. Por consecuencia, en la economa organizacional, el factor blando de la confian-
Liderazgo: hay /Liderazgo: hay za facilita -como el aceite en un motor- el uso ms eficaz de los recursos y promue-
Respuesta, ini- que normar, que asignar res- ve relaciones de cooperacin ms dinmicas,
ciativa, creativi- controlar y san- ponsabilidades y (2) Si un actor puede confiar en que los otros estn actuando en armona con
dad y aprendi- cionar compelen cas
zaje
l o al menos que estn respetando su propia manera de actuar, puede conseguir sus
propios intereses de forma ms racional y ms transparente. Por lo tanto, la confian-
za produce un aumento de racionalidad y respeto mutuo, base imprescindible pa-
ra una relacin sostenible.
La identificacin y la comprensin del peso de los aspectos productivos y so-
l.as preguntas reveladoras que se plantean con los dos crculos son, por ejem- ciales que rigen el comportamiento de una organizacin son un paso clave del acer-
plo: camiento al mundo organizaciona!. Para comprender la dinmica interna y relativi-
En qu crculo nos encontrarnos? -Qu y quin est propulsando la rueda? zar el conocimiento de hechos tangibles, ha sido til combinar ambos aspectos con
-De dnde viene la (des)confianza?-Qu otros crculos observamos?-Qu impac- variables de tipo formal (o establecido de manera visible e ilustrados con datos frosj
to tienen los crculos en el producto y en los servicios? e informal (factores blandos y de faci, pero no siempre visibles, particularmente pa-
El segundo ejemplo se basa en la observacin de un mecanismo parecido: en ra un externo). Por consiguiente, con estas cuatro variables podemos construir una
la confianza a pesar de la incerridurnbre. Sistemas sociales, como organizaciones de matriz de mltiples facetas de la organizacin.

:
trabajo, generan cierto grado de racionalidad -explicaciones de su fin de ser y nor-
mas de comportamiento- ante un mundo complejo y ame el temor constante al fu-
turo incierto, a la estafa y al engao. La confianza entre dos personas o entre dos or-

33
 Arthur Z;nmEr rnan rt Gestin del Cambio

tf-03: La matriz de la dinmica organizacional H-10: El camino del levantamiento de informacin

Fuerzas de la dinmica Camino de informacin

organizacional
informal
(oculto Y opaco)

informal formal
(oculto y opaco)
(vaiblc v documentado}

--i De manera ejemplar, las etapas de 1 a 5 significan:

1 entrevistas con grupos del personal sobre los mecanismos de la cooper
interna -
2 recoleccin y anlisis de eventos crticos que fueron solucionados por e
formal
(visible y documentado) J mo personal
3 entrevistas o taller con directivos en base de los datos resumidos y elaboi
de un proyecto de cambio
4 presentacin de proyecto de cambio y recoleccin de crticas y propues
5 profundizacin del proyecto de cambio en un grupo de tarea
La experiencia viva nos ha llevado a pensar que -como regla prctica- una in-
La misma matriz sirve para iluminar diferentes escenas del teatro orga
tervencin hacia un cambio a fondo nunca debera limitarse a un slo campo de la
cional, por ejemplo el proceso de produccin y la entrega de servicios, el proce
matriz. Una segunda regla prctica nos seala el camino y los ciclos de recoleccin
informacin, el proceso de la toma de decisiones o el proceso de gestin:
de informacin y datos que se inicia y concentra siempre y necesariamente en los as-
t pectos productivos y formales con datos fros sobre la misin y los objetivos declara-
dos, los clientes, a divisin laboral, ios niveles jerrquicos y el organigrama, las ma-
^ nuales que guan los procesos internos, los costos y el rendimiento, el procesamien-
t
to de informacin y los canales de comunicacin, las normas y los mecanismos de
t control, el escalafn y remuneracin, la poltica de promocin y las medidas del de-
sarrollo de los recursos humanos:

34
 r Zimmermann
Proceso de gestin
(ejemplo) aspecto productiva
informal reconocimiento y adopcin
(oculto y opa de las polticas y los
objecvos propuestos
idenaicacin con el
trabajo y estima
profesional
perspectivas de ascenso
ayuda y apoyo mutuo en
el trabajo
valorizacin de! trabajo en
equipa
reglas ignoradas
acep:acin de criticas y
propuestas
satisfaccin en el trabajo y
posibilidades para
aprender
formal nmero de niveles
(visible y jerrquicos
documentado) distribucin de las
funciones
estructura de toma de
decisiones: instancias,
velocidad, etc.
canales de comunicacin
seleccin, preparacin, trabajo en equipo y gestin
capacitacin y evaluacin de conflictos
del desempeo del
personal
promocin interna de
ascenso o traslado de
cargo o posicin jerrquica percepcin de equidad de
retribucin econmica los hombres y mujeres
correspondiente con el
cargo y desempeo del
personal
mec3";s^os de control y
evaluacin
manuales tcnicos
36
aspecto social
valores, actitudes y
ambiciones en la vida
uso del tiempo libre,
actividades extra-laborales de. La corrupcin se entiende como el abuso de autoridad pblica o privada para
responsabilidades
domsticas
necesidades econmicas
en relacin con el salario
respeto entre empleadas/os
amistades e importancia de
relaciones personales
existencia de abuso o
acoso sexual
.-.ctitudes frente a
condiciones de
incertidumbre
espacio fsico para
contactos sociales
esfuerzos para integrar al
personal
comportamiento y vestidos
requerido
respeto por la vida privada
medidas de apoyo para
empresarios) y el nivel de inversiones y desarrollo econmico.
aceptacin y legitimidad de
los superiores y de sus
decisiones
roles, competencias y
mtodos de auto-
evaluacin
imagen de la organizacin:
cmo la ven desde
afuera?
imagen del cliente
Gestin del Cambio organizaclannl
No podemos tratar de la ambivalencia entre l aspecto productivo y el peso de
las relaciones sociales -en suma de la informalidad organizacional- sin tocar el tema
de la corrupcin. Cuando la confianza se convierte en conspiracin y sirve para pro-
mover sus propios intereses, o los intereses de amigos o aliados, a costo de entidades
pblicas o privadas, hablamos de favoritismo, de soborno, de arbitrariedad y de frau-
* ...
conseguir un beneficio privado. Considerar que el fenmeno de la corrupcin se li-
mita a algunos pases de Amrica Latina es inocente y sera juzgar errneamente las t-
condiciones y las escalas diferentes. Tal vez estemos en presencia de una corriente
mundial que tiene la misma raz. Tanto la endmica corrupcin en algunos pases la-
tinoamericanos a escala menor como los incidentes graves de corrupcin a gran es-
cala en pases europeos o en los Estados Unidos reflejan la fragilidad del papel del Es-
tado frente a los intereses privados.
El problema de la corrupcin se encuentra en la interseccin de los sectores
pblico y privado. Se trata de una calle de dos direcciones, se paga y se deja pagar.
Los intereses privados ejercen su influencia por medios ilegales para aprovechar
oportunidades y las instituciones pblicas sucumben a stas y otras fuentes de co-
rrupcin por falta de un control vlido y de un salario adecuado al servidor pblico.
Sabernos, y los estudios lo ilustran, que las posibilidades ilegales de enriquecimiento
personal son considerables, tanto en la administracin pblica, como en las grandes
empresas internacionales. La corrupcin no es exclusivamente una cuestin de (do- *'
ble) moral que distorsiona el comportamiento del individuo. Varios estudios nos se-
alan una ciara correlacin negativa entre el nivel de corrupcin {percibido por los
En el caso del Estado, la corrupcin defrauda la confianza del pblico, menos-
caba la credibilidad del estado de derecho, amenaza la independencia del poder ju-
dicial de los esfuerzos polticos, debita la fuerza de normas equitativas, erosiona los
fondos pblicos, frena a las inversiones privadas y-en total- acenta la brecha so-
cial. En esas circunstancias, la falta de mecanismos formales de control y una defini-
*
cin arbitraria del marco de flexibilidad hacen que el Estado y sus funcionarios ac-
ten sin responsabilidad en contra del bien comn. Un pequeo pago ilegal a cam-
bio de un servicio pblico puede parecer un delito menor, pero no es ese el nico
precio: la corrupcin puede tener consecuencias de muy largo alcance. La acumula-
cin insidiosa de infracciones, aparentemente sin importancia, puede erosionar po-
co a poco la legitimidad de los servicios pblicos hasta el punto de que incluso los
37
 Arthur Zi.-nmer
Gestin del Cambio organizaconal

funcionarios y los ciudadanos honrados lleguen a convencerse de que no vale la pe-

na jugar limpio.
Hay mltiples causas (fe la corrupcin. Cuando los funcionarios tienen am-
plios poderes discrecionales y escasa responsabilidad en una burocracia lenta, capri-
chosa y catica, en cierta forma se est alentado la corrupcin. As, pueden sentir la
tentacin de utilizar sus poderes con fines personales aceptando sobornos. Por su
parte los ciudadanos y los comerciantes pueden estar dispuestos a hacer pagos ilega-
les para conseguir lo que quieren del funcionario. Por lo taino, una condicin indis-
pensable para la corrupcin es que el funcionario pblico tenga la posibilidad tanto
de ofrecer recompensas y de imponer sanciones. Parte de la corrupcin se debe a las
oportunidades que se generan por la maraa de polticas, leyes y regulaciones inco-
herentes. Abundan los sobornos a funcionarios inferiores con bajos sueldos y supe-
riores de la jerarqua, para recaudar aranceles, dar proteccin policial, conceder per-
misos y contratos, asignar cuotas de importacin. Todo eso contribuye a la creacin
de un mercado negro y lleva a una corrupcin endmica. La probabilidad de ser des-
cubierto y sancionado -tanto para la persona que soborna como para el funcionano-
tambin inluye en ei nivel de la corrupcin. Si los infractores comparan los benefi-
cios esperados con los costos previstos -la probabilidad de ser sancionado y castiga-
do-y se pueden quedarse tranquilos, pues estn convencidos de que el propio siste-
ma judicial est corrompido, la corrupcin puede persistir incluso en pases con con-
siderable libertad de prensa.
Los instrumentos de control interno y externo por los medios de comunica-
cin) son uno de los cimientos vitales para combatir la corrupcin. Pero un control
excesivo puede reforzar la ineficacia existente y llevar a la parlisis de la administra-
cin. El reto fundamental para atajar e mal de una corrupcin endmica es instalar
la independencia de la judicatura y concebir mecanismos organizacionales que apo-
yen un equilibrio transparente y viable entre la flexibilidad y as limitaciones en la ad-
ministracin pblica. Pero, el fortalecimiento del control y de a vigilancia es slo uno
de los instrumentos de una estrategia en mliples frentes. Otras medidas imprescin-
dibles son una reforma de la administracin pblica, elevando los sueldos y elimi-
nando el clientelismo en la contratacin y los ascensos, aumentado la eficacia y la ra-
pidez de los procesos internos necesarios para la formulacin de polticas y la pres-
tacin de servicios. Tambin se requerir la supervisin rgida por juntas oficiales de
auditora con la participacin de los ciudadanos.
2.3 Pautas organizacionales
Recordemos que la nocin de organizacin est sujeta a mltiples conceptos
en as diferentes disciplinas y escuelas en el pasado y en el presente (de Machiavelli
a Weber, de Taylor a Lewin). Para propsitos del cambio organizaciona, la organiza-
cin es entendida como un ente social instituido para el logro de unos objetivos me-
diante el empleo de recursos humanos y materiales. Constituye un sistema de regu-
lacin de las relaciones entre estos recursos, sus insumas y sus producios. Kste tipo
de sistema se materializa en forma de una empresa privada, de una institucin esta-
tal o tambin de una asociacin sin fines de lucro.
Las organizaciones de una sociedad constituyen una forma fundamental de
plasmar y estructurar la vida humana. Donde hay hombres y mujeres, no hay espa-
cio libre de organizaciones. Se considera que la variedad de formas organizaciona-
les -ms all que simples soluciones funcionales a necesidades econmicas- consti-
tuyen un medio bsico para el desarrollo social. A travs de ellas se producen y se re-
produce'nTa identidad"individual yTs costumbres, las relaciones sociales y ias reglas
de la economa. En ese horizonte, las organizaciones se convierten en un campo vi-
tal de intervencin social y de desarrollo.
La organizacin, lejos de ser esttica, ha sido objeto de cambio a lo largo de su
historia. Con ei cambio de los paradigmas dominantes en los diferentes momentos
histricos se ha buscado crear e imponer nociones de orden, de tica y de racionali-
dad que se han anhelado para ei conjunto de la sociedad. Modelos alternativos y
nuevos de organizacin, en diferentes momentos histricos, fueron el resultado de la
bsqueda de otro tipo de prctica social, incitado por ejemplo por el control de po-
der, por la explotacin de recursos o por vencer competidores. No es una casualidad
que la herencia histrica de modelos organizacionales radique tanto en el mundo
militar como en la comunidad de pequeos pueblos y en las empresas artesanales.
Momentos de cambios de paradigma organizacionales han sido eventos decisivosZ^-
en el desarrollo social. -^
La naturaleza de una organizacin est determinada slo en parte por el para-
digma o modelo organizacional. La especificidad de cada organizacin surge .^ei
juego social de intereses, de fuerzas, de tendencias ylie^oj^led^ncia^a_su_mje-
HoTyQ^taTTelIiyreTcroneTque los miembros han establecido. Es importante ano-
taTqueTa voluntad de cambio se da como un resultado de ese juego que comprende
tanto las reglas como ias relaciones informales y espontneas. Por esto, es fundamen-

38

39
 A.thur Zirn.<nermann

Gestin del Cambio organiradonal

tai tener conocimieno del contexto especfico, trabajar con los actores involucrados VARIABLE
Proceso de Fuentes de
y evitar generalizaciones. No slo con el conocimiento, sino tambin con el respeto Procesos de
MODELO 4- Planeacin Poder
de la situacin de cada entidad y de las personas que \a. han construido, logramos una Gestin Estrateg
base slida para el cambio. Racionalizacin -Planificacin -Brecha entre
del trabajo centralista por -Estructura rgida -Competir para
Los modelos organizacionales han surgido en respuesta a las caractersticas y ITaylor, Ford,
ejecutivos, y divisin sobrevivir
especialistas
exigencias sociales, polticas y econmicas predominantes en diferentes pocas y Fayol, Mooney, para garantizar
planificadores marcada del
-Optimizacinde!
y obreros trabajo entre
culturas. Variaciones en las caractersricas de los modelos reflejan as las normas, va- Emerson] prosperidad de -Control de los
tiempo y de los
directivos y recursos
lores c ideales de una sociedad. Por consiguiente, no existe un modelo que abarcara la empresa recursos escasos obreros
Afn de controlar -Supervisin
la variedad amplia de organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo por tipificar los prin- V del tiempo -Seleccin funcional
la tecnologa -Evaluacin
cipios y modalidades de funcionamiento que en un momento predominan facilita el -Trabajo
"cientfica" del -Trabajo a destajo
"cientfica" del trabajador
anlisis de cualquier organizacin, as como contribuye a la posibilidad de generar minucioso en la con planes de
desempeo -Comunicacin
alternativas nuevas. Con el siguiente esquema no queremos etiquetar a las organiza- definicin de las incentivos
Individuo aislado enfocada en el
ciones, pero ms bien sirve para ubicarnos a nosolros mismos. tareas y de los que reacciona -Conflictos tienen
recursos
trabajo especfico un fondo tcnico
como tcnico, Prescripcin
-Mecanismos de -Incentivos
atomismo minuciosa de los
control para salariales
H-11: Pautas generales en el transcurso de la historia cargos
medir el
\ ffl D i A D 1 C x desempeo
VAKIAULt ->
Proceso de Fuentes de Procesos do Relaciones
MODELO t Planeacin -Planificacin -Bsqueda de la
Poder Gestin Estrategias humanas -Dileccin Misin explcita
estratgica y iniciativa del
ILewn, Mayo, participativa -Confianza en las
Organizacin -Planificacin panicipativa trabajado!
-A_-crfdsd formal J McGregor, -Afn de buscar Fomento activo capacidades del
burocrtica -Mando rgido sin -Delegacin de
centralista desde scv-e si acceso a -Contigidad y | Likert, Drucker, de la motivacin
consultacin el equilibrio entre personal
la unidad de les recursos estabilidad Argyris. responsabilidades del personal para
Weber, -Informacin objeto econmico -Desarrollo del
mando -Principios de y decisiones hacer uso de sus
Marton, Estructura rgida Tertnenbaum, e inters sentido de
-Afn de e-; la centralijada y orden y control -Toma conjunta esfuerzos
Morgan) individual pertenencia
Salznick, coordinacin de decisiones -Personal iene
controlar el COT nica clon -Objetividad e Consideracin -Autoevaluacin
Mchels) lenta Individuo vislo amplio margen
porvenir s=;^n escala impersonalidad del papel poltico- del desempeo
Control a lodos como miembro de accin
-Reparticin je'srquiea -Formulacin por social de la de un grupo -Conflictos
niveles -nfasis en activamente
presupuesta! Fjiciones escrfo de reglas, organizacin -nfasis en valores y
-Definicin argidas por -Parcelacin
acentuada de las
decisiones y actos trabajo en equipo actitudes
gestionado ftt
centralista de leyes y normas administrativos Organizacin
funciones, tareas -Toma de deci- tareas
-E vaci n de orientada -Planificacin -Jerarqua
t/
siones centralista -Sin evaluacin -Medicin del
y recursos
-Invdij0 aislado del desempeo y
conflictos hacia los estratgica que
define el marco
aplastada logro de ios
Orientacin hacia
clientelas
r
-Herramientas evidentes clientes -Poder distribuido objetivos
qu= reacciona del impacto de accin de -Macro-
analticas en -Incentivos (Katz, Scheirt, a las entidades estratgicos
base ce COTTO ocupante -Escalafn fijo de simblicos y por Senge, Albrecht,
entidades -Control sobre -nfasis en la orientacin y *
de cargo y remuneracin autnomas resultados y comunicacin micro-ilexibilidad
estadsticas ancianidad Sattelberger,
posedn Pelers, -Constante retro-
allmentacin y
conceptos -Desarrollo de en las entidades
-Aprendizaje
*
-Conjunto de redes
i Hammer, rpido en re'acin
observacin del individualistas -Coherencia entre
Lauterburg, entorno funcin, tarea, con el entorno
SIGUE. Probst)
competencia y -Gestin rpida
responsabilidad de conflictos
40
 Arthur Zirnmermanri
2.4 El uso prctico del concepto de sistemas
En muchas ocasiones al inicio de un desarrollo organizad o nal cuando quere-
mos identificar los puntos de giro hacia un cambio a fondo, la comprensin de "qu
est pasando en nuestra organizacin y cmo funciona?" arranca con la construc-
cin de un modelo que -visualizado en forma de dibujos- parece a una foto instan-
tnea de la situacin actual. Por ms necesario que sea ese primer paso por su sim-
plicidad convincente y por ia participacin del personal, esa modalidad tiene a des-
ventaja porque apenas refleja las relaciones siempre dinmicas entre los elementos
del modelo. A diferencia de, y como compiemento a ese procedimiento, hicimos ex-
celentes experiencias con la cons[ruccin de un modelo sistmico. Un sistema, por
ejemplo la familia, con sus miembros como "elementos", suele emerger de las rela-
ciones entre sus elementos, sean ms o menos intensas o flojas, confictivas o en ar-
mona.
Las organizaciones, ya sean administraciones pblicas como una alcalda de
un municipio o una direccin de un ministerio, una empresa privada, u organizado-
nesde voluniarios, son sistemas dinmicos abiertos que cumplen una funcin y jus-
tifican con ella su razn de ser, loman recursos del medio ambiente y aportan pro-
ductos al exterior. Se habla de un sistema complejo porque las relaciones entre los
elementos y con el entorno son dinmicas.
Tambin a la accin de organizar dentro de una organizacin o de cambiar la
organizacin podemos entenderla corno una intervencin en un sistema dinmico.
Se trata bsicamente de configurar de forma ms o menos racional y funcional as re-
laciones o nterfaces entre individuos, equipos, conocimiento y tecnologa, etc. con
el fin de encauzarla haca la produccin, de dirigirla y desarrollarla. Para ello se esta-
blecen tareas, funciones y normas dentro y entre las organizaciones, se trazan sus l-
mites, se coordinan y se reparten: as, reduciendo la complejidad de la realidad, se
marcan las fronteras con el exterior. Con un orden simple la organizacin se circuns-
cribe del complejo mundo que la rodea. El orden [en el lenguaje sstrnico llamado:
redundancia) denota racionalidad y restringe la complejidad de la organizacin res-
pecto al medio ambiente. En otras palabras: la organizacin intenta limitar su pro-
pia complejidad -en favor de procurar seguridad y rutina- mediante la introduccin
de un orden racional, por ejemplo a travs de reglas para la toma de decisiones, for-
malizando el flujo de comunicacin y asignando tareas.
42
Gestin del Cambio o. ganiracicnal
Podemos aplicar el concepto de sistemas -como una mueca rusa: desde fue-
ra hacia adentro- para comprender mejor
n la relacin entre organizacin global y el entorno relevante (por ejemplo: deman-
da de los clientes, mercados de proveedores, marco legal)
n la relacin entre los sub-sistemas dentro de la organizacin (por ejemplo: centros
de servicios, departamento de apoyo tcnico, direccin) y la organizacin global
3 la relacin entre reas de los subsistemas en la organizacin y los subsistemas
i la relacin entre elementos de las reas y las reas de los subsistemas, etc.
La direccin del faro de enfoque y el grado de precisin en la exploracin de-
pende de la pregunta que nos hacemos. Cuando queremos, por ejemplo, analizar a
dinmica de! sistema de la prestacin de servicios, sera til empezar con la relacin
con el cliente que est involucrado en la prestacin para despus, pasar a los elemen-
tos necesarios que influyen en la calidad del servicio, por ejemplo la rapidez, el cos-
to o el grado de satisfaccin del cliente.
Desde una ptica sistmica podemos afirmar que una organizacin concreta
se elige -caso de la creacin de una nueva entidad- de la variedad potencial de esta-
dos organizacionales posibles. Los criterios de seleccin son establecidos por el en-
torno: experiencias gerenciales, los medios de comunicacin, pautas culturales, in-
fraestructura fsica, el acceso al mercado, la seguridad social y judicial, etc.
Al interior, las tareas son casi los "programas" de una organizacin: en base de
la divisin laboral y luego de la distribucin del poder, las personas actan y toman
decisiones sobre el uso de los recursos, del conocimiento y de la tecnologa. Por el he-
cho que una organizacin est configurada por sus miembros que -con cierto grado
de articulacin y conciencia- reflexionan sobre su propia organizacin, hablamos de
un cierto grado de auto-organizacn (en el lenguaje sistmico llamado: autopoiesis).
En trminos generales, al inicio de un proceso de cambio, la construccin de cual-
quier modelo organizacional debera fomentar y aumentar esa reflexividad sobre s
mismo.
Frente al entorno, el afn constante de simplificar el orden interno, entraa
una paradoja organizacional que acompaa cualquier cambio:
n Interiormente, la organizacin debe tener una estructura simple y visible: regias
claras, vlidas en todo momento, y una divisin rgida del trabajo, o bien jerar-
quas horizontales con equipos pequeos y flexibles.
43
 AithurZi
irnmermann

Gestin del Cambio or,

O Exterormente, a organizacin debe ser compleja para estar en armona con la

complejidad del entorno que le rodea.

A base de esos antecdeles podemos pasar a Ja construccin sstmiea de un
modelo y escoger Jos dos primeros elementos para despus describir la relacin en-
tre ellos. En la teora no importa con qu elementos empecemos por que, en fin, to-
dos elementos son intcrrelaciooados. Pero en la prctica se debera concentrar en
unos elementos de los cuales pensamos que nos parecen importantes, por ejemplo
en la parcelacin de tarcas y en a rapidez de reaccin para ajustar los servicios. Es
tambin imprtame que definmoslos elementos como variables: hay ms o menos
Cuando aadimos un tercer elemento -aqu los cazadores de lobos- el sistema
cambia otra vez por las relaciones, ahora diferenciadas por sus efectos a corto y a
medio plazo. La caza de lobos bajar el nmero de lobos a corto plazo y crear un
ambiente favorable para l crecimiento de la poblacin de las liebres a medio plazo.
Nmero de
n el bosque _( Nmero d e Nebr,

parcelacin de las tareas, alta o baja calidad, una motivacin dbil o fuerte, etc,

| Grado de parce-
I lacion de [33 tareas

En el primer ejemplo, la relacin entre os dos elementos escogidos, represen- En suma, Jas relaciones entre los elementos de un sistema pueden suponer
+
tada por la flecha, significa un refuerzo negativo: cuanta ms parcelacin de las ta- ri
n un refuerzo llamado positivo f... cuanto ms A, ms B): L J
reas hay, menos rapidez de reaccin mostramos en la entrega de los servicios, por su- O un refuerzo negativo (... cuanto ms A, menos U): !_TJ
puesto, debido a trmites leotos y contrataciones complicadas.
O y una dinmica linear, exponencial o con valores lmites que tienen un vuelco co-
mo una onda. [~]
Nmero de loboT^I
O Tambin es posible diferenciar as relaciones (flechas) por sus efectos a corto y a fc
en el bosque I Nmero de liebres medio plazo: *- a corto plazo fr
en el bosque
>- a medio plazo
*
El segundo ejemplo nos ensea que una relacin puede oscilar con valores l- Ahora, podemos visualizarlos elementos que influyen en un sistema y de esta
mites: caso del nmero de Jobos y del nmero de liebres porque unos lobos emigra- manera desarrollar una red. Las preguntas son: Cules son los diez o doce elemen-
rn en otro bosque cuando no encuentren suficiente alimento y regresarn de pron- tos ms importantes de nuestra organizacin? -Cmo se puede visualizar nuestra
red dinmicamente?
to cuando
cin la poblacin
dinmica, pero casideestable.
los liebres se haya recuperado. As, se produce una rela-

44

45

Ai.hur Zimmermann
H-12: La red de un sistema dinmico (ejemplo)
Aplicando el concepto de sistemas, podemos partir de la observacin que ca-
da persona tiene una idea particular de qu elementos y qu relaciones se debera
escoger; existen "teoras locales" en una organizacin y los sistemas xas tos desde arri-
ba, desde abajo, visios por las mujeres, por los tcnicos profesionales de la jerarqua
media son bien diferentes. La siguiente herramienta sirve para impulsar la reflexin
sistmica y visualizar el propio sistema organizacional.
H-13: La construccin del sistema
3 Primer paso: Perspectiva de pjaro y emblema
Se trata de captar una inisger. de la organizacin a grandes rasgos para des-
pus compararla con otras imgenes. Por lo tanto, se trabaja con varios grupos con
46
ritn del Cambio o'gani?ac onl
experiencia y perspectivas diferentes. Como toda organizacin est compuesta de
sub-entidades, es evidente que el mismo instrumento se aplica tambin a relaciones
entre organizaciones y a redes organizado nales.
Tarca; Elija ocho caractersticas tpicas de la organizacin, incluyendo cuatro
caraciersticas cualitativas y cuatro caractersticas cuantficables. Dibuje un emble-
ma de la organizacin que caracterice su estado actual. Exponga su resultado de la si-
guiente forma:
n Segundo paso; Comparacin con variables del concepto du sistemas
I-O ocho rasgos, basada en la experiencia personal, se comparan con una lista
abierta de variables (o elementos) de una organizacin que influyen -ms o menos
fuertememe- su desempeo. La lista es ilimitada y puede completarse a eleccin,
p. ej.:
La caracterstica X tiene que ver con ms o menos ...T
Satisfaccin de las necesidades de los clientes
Rentabilidad econmica
Rujo de informacin
Observacin y escucha del exterior clientes, tendencias)
Integracin social de los miembros
Aceptacin de las decisiones
Grado de parcelacin de las tareas
Confianza que tienen los directivos en las capacidades del personal
Observacin de reglas
47

Coordinacin interna ce las tareas
Eficiencia interna
Estabilidad y contirrjiiid
Capacidad de coopera.- con otras organizaciones
Transparencia respecte E recompensas y sanciones
Capacidad para aprence:
Tarea: Marque con una cruz los elementos del sistema a los que ha aludido
con los ocho rangos caracter:>L';-, y represente el resultado de la siguiente forma:
elemenlo B de! siste.ma ^
~^7^ r~
Tercer paso: La red del si
No se trata de buscar un modelo nico y vlido para todos sino de identificar
la variedad de distintas perspectivas y experiencias.
Tarea: Dibuje y compare la red del sistema (vase: H-05); se comparan y discu-
ten ios modelos del sistema organizado nal elaborados en los grupos. La discusin
desemboca en la pregunta Qu factores limitantes encontramos en nuestra organi-
zacin?
48
Gestin del Cambio organbacional
C? Cuarto paso: Matriz de influencia
Con esta mal vi/se valora la capacidad de influencia de cada elemento del sis-
tema sobre los dems. Partimos siempre del estado actual, no de un estado deseado
o futuro. i
Tarea: Elabore la matriz de influencia con todo el juego de elementos del sis-
tema considerando que la influencia de cada elemento variable sobre las dems pue
de ser intensa, media o dbil.
E! siguiente ejemplo resume el resultado de un anlisis sistmico realizado pe-
ridicamente con los directivos de una ONG de servicios con 58 empleados/as pro-
fesionales de tiempo completo, que ejecutan proyectos financiados por entidades ex-
ternas en colaboracin con organizaciones de base locales.
i-
1-1
(1) Elementos seleccionados para la matriz de influencia (ejemplo):
A Productos: Calidad de la oferta de servicios de planificacin y ejecucin de pe-
queos proyectos; desarrollo del proceso de administracin hasta la liquida-
cin final, que es conlrolada por entidades externas.
B Participacin de las organizaciones de base: Influencia de la organi/acin con-
traparte local en el proceso de loma de decisiones y en la ejecucin del proyec-
to.
C Confianza en las agencias de mandamiento: Grado de confianza y de conti-
nuidad en las relaciones con las organizaciones exlernas, las cuales, en su fun-
cin como comitentes contractuales, aporan recursos financieros que hacen
posible la realizacin de los proyectos.
D Calidad de los puestos de trabajo: Parcelacin de las tareas, coherencia entre
responsabilidad, competencia y recursos, evaluacin regular de la calidad de
los puestos.
E Aplicacin de nuevos mtodos: Asimilacin y uso de los nuevos mtodos par-
ticipativos de trabajo desarrollados en talleres conjuntos.
F Concentracin de las decisiones: Grado de concentracin de las decisiones en
el nivel directivo de la ONG.
49
 Arthur Zimmermann Gestin del Cambio organizacin:.

G Finanzas: Recursos financieros que asignan anualmente las agencias externas La matriz de influencia
de cooperacin para la resudacin de proyectos y para fines de su propio desa-
rrollo.
H Profesionalismo del persona] directivo: Capacidades tcnicas disponibles para INFLUENCIA
la planificacin y la ejecucin de proyectos; competencia social, mtodos para de i Total
la colaboracin interna y para la cooperacin con organizaciones locales de activo Cociente
t 1
base. f1
sobre ->- A B C D E F G H 1 (TAI C = TA : SP
I Situacin de la ONG en el mercado: Nmero de encargos otorgados a la OfsG
por agencias de cooperacin. A Caudal rje
los servicios 1 3 1 1 1 2 0 2 11 0,69
(2)
Representacin de las relaciones en la matriz; se plantea siempre la pregunta B Participacin de
de la misma ibnna: Existe una influenciad recia del elemento A en el elemen- las 0 de base 3 2 0 0 1 2 2 1 11 0,92
to B?
C Confianza en
Si la respuesta es "no", rc-gisre O en el campo correspondiente. \ss agencias 1 2 0 0 2 3 1 3 12 0,71
0 = ninguna influencia D Caliiisd del
puesto i trabajo 3 1 1 2 0 0 3 1 11 1,83
Si ia respuesta es "s" pase nos pregxi ritamos Es esta influencia ins bien inten- 1
sa, media o dbil? E Aplicacin do
nuevos r-'^odos 2 1 2 0 0 0 3 1 9 1,50
1 -- influencia escasa y dbil i " '
2 - influencia media F Conccri.-acin
de decisiones 3 1 2 3 2 2 2 2 17 2,13
3 -- influencia mensa y muy marcad a
G Finanjssde las
Registre 3, 2 I en el campo correspondiente, respectivamente.
agencias de coop. 1 2 2 1 0 2 0 3 11 0,85
,
H Profe.onalismo
de los d--ectivos 3 3 2 1 1 1 1 2 14 1,27

1 Situatn en el
mercada 0 1 3 0 0 1 3 0 8 0.53
t
Suma
pasiva 'SPJ 16 12 17 6 6 8 13 11 15

Producto P
P = TA i PS 176 132 204 66 54 136 143 154 120

50
51

Para la interpretacin ce [2 matriz de influencia la discusin se puede apoyar
en algunos ndices ciav^:
Valor ms alto de C: Variable activa que ejerce: una fume influencia sobre ios
dems elementos, pero c'_:e casi no se ven afectadas por stos. Son aptas para
intervenciones de direccin. F.jemplo en nuestra matriz: F Concentracin de
decisiones.
Valor ms bajo de C: Variable pasiva que tiene u na influencia escasa sobre los
dems elementos, pero c/je son afectadas en gran medida por stos. Son poco
aptas para las intervenciones de direccin. Kjemplo en nuestra matriz: I Situa-
cin en el mercado.
Valor ms alto de P: Ma=riiLides crticas que ejercen una gran influencia so-
bre otros elementos y que. a s;j vez, se ven muy afectadas por stos. Son aptas
para intervenciones de direccin, pero generan reacciones en cadena. Ejemplo
en nuestro caso: C Comienza en agencias de cooperacin.
Valor ms bajo de P: Variable inerte que ejerce influencia sbrelos dems cie-
rnen tos pero sin ser afectada en gran medida por ellos. Ejemplo en nuestra ma-
triz; E Transferencia de n\:evos mtodos de trabajo.
2.5 El mejoramiento continuo de procesos / MECOP
En los ltimos aos ha scrgido una nueva realidad gercncial. Las empresas y
las instituciones pblicas, asociaciones y cooperativas que buscan la calidad corno
estrategia competitiva han visto cmo avanzan mano a mano el mejoramiento de la
calidad, el incremento de la productividad, la reduccin de los costos y la mayor sa-
tisfaccin del cliente. Bajo del llamativo nombre de la reingenicra han crecido un
sinnmero de recetas para la bsqueda del diseo perfecto de los procesos de entre-
ga de productos y servicios. En esencia, se trata de acelerar, flexibilizar, juntar y sim-
plificar todos los pasos de trabajo y los trmites acompaantes de la cadena de pro-
duccin en base de la medicin del costo y del rendimiento de cada paso. Por conse-
cuencia, se aplasta la jerarqua y se da mucha preferencia a la auto-gestin del per-
sonal que trabaja en grupos en base de proyectos con metas claras. La verdad es que
en todas las organizaciones se nota un trabajo constante en ese sentido, a veces len-
to y invisible, pero llevado a cabo, por ejemplo, slo por los ms jvenes que, a veces,
sufren tremendas derrotas y desr-s se resignan tambin, se acomodan y se hunden
en la rutina.
52
fis/n del Cambio organ'vsctonjt
A diferencia de una entrada a nivel de la estructura organi/acional o en base de
la construccin de un sistema, en algunos casos liemos visto que la apertura hacia un
cambio a fondo se hace ms fcilmente con el aporte prctico de la aceleracin y ve-
estrmurarin de un proceso clave. El modo tiene la gran ventaja que -a corto plazo-
dem os tramos un aumento no slo a nivel del rendimiento cuanticabie pero tam-
bin en factores blandos como son el desempeo individual y la motivacin. La fuer-
za ce conviccin de cambios tangibles a corto plazo es tanto ms necesaria, cuanto
menos notarnos disponibilidad y articulacin para un cambio a fondo. Si tenemos a
la vista las inversiones considerables que se necesitan para un anlisis global de una
institucin o de una empresa grande que despus se pudre en el cajn de un directi-
vo, la prueba prctica -tener el sartn por el mango- no slo es mucho ms barata
pero permite tambin saltar de golpe a los lugares donde aprieta el zapato.
DP otro lado, a veces, el modo corre el riesgo que la organizacin se pierda en
una maraa de pequeas reparaciones que, en fin, prestan una imagen de dinamis-
mo a la alta direccin, reforzando su posicin de poder, y molestan a los empleados
por que el cambio limitado y permanente les parece un juego obsoleto. Es una cues-
tin fundamental de la tica profesional para consultores que no se dejen instrumen-
talizar para tal maniobra, cuestin que necesita coraje, serenidad y tiene su costo
real.
Sin embargo, el modo tiene sus mritos cuando vivimos circunstancias que ha-
cen necesario un acercamiento cauteloso al cambio por buenas razones: quien del
alacrn est picado, la sombra le espanta. Para empezar un programa tipo MECOP,
debemos cambiar nuestras formas de pensar, actuar y hablar. Tenemos que dejar de u-
pensar en la estructura organizacional y en la totalidad del sistema. Empecemos a
centrarnos en unos procesos seleccionados conjuntamente con los miembros y di-
rectivos de la organizacin. En base de las experiencias, lo ms impactante de los ca-
sos seleccionados sera un proceso que controle las interacciones con el cliente. Y
cuando concentramos nuestra atencin en los procesos, se presenta un patrn total-
mente diferente.
fe
53 ftr
T
Jfcr
 -ur . mmermann Gestin riel Cambio vrgdf>iJConat

H-14: La ptica de procesos

L apariencia
0 puntualidad
Centrado en la estructura
,1 exactitud
controlar el cumplimiento
los empleados son el prob n precio
evaluar a los individuos Centrado en los procesos
1 rendimiento
motivar a las personas
facilitar los procesos de produccin n confiabidad
controlar a los empicados H posibilidad de uso
las personas tienen un potencial
no confiar en nadie
evauar los procesos D durabilidad
quin cometi el error?
eliminar barreras n adaptabilidad
corregir errores
desarrollar [as capacidades de grupos
orientado en las reglas
confianza en el personal
qu permiti que el error se cometiera? Eficiencia: El punto hasta et cual los recursos se minimizan y se elimina el desper-
reducir Is variacin dicio en la bsqueda de efectividad. La eficiencia tiene un impacto sobre la com-
orientado al cliente
petividad en base de:
3 tiempo de procesamiento del ciclo por unidad o transaccin
n recursos gastados por unidad de resultado
"Aprendemos errando." Es:e aforismo expresa con gran acierto la dea prima- 3 costo del valor agregado por unidad
ria de la ptica de procesos: reflexionar acerca de 3a propia experiencia. Los procesos 3 flujo de los recursos
de produccin son una sucesin, de estados a lo largo del tiempo. Los individuos y D nmero de personas y niveles jerrquicos involucrados
equipos son los que inducen, influyen, sufren, observan, describen y miden los pro- n porcentaje de tiempo con valor agregado
cesos. Tambin construyen explicaciones sobre ellos, que guiarn sus decisiones. Los D porcentaje de informes no utilizados
procesos --en cualquier actividad o grupo de actividades- emplean un insumo, le 1 costo de mala calidad
agregan valor a ste y surninisir?ji un producto a un cliente externo o interno. Los O tiempo de espera por unidad
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados.
Ejemplos: desarrollo y diseo de! producto y/o de! servicio, coordinacin entre divi- Flexibilidad: La adaptabilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y
siones, planeacin, desembolsos, almacenamiento, transporte, control financiero, cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente.
contabilidad de gastos por empleado, gestin de convenios y contratos, flujo de ios La flexibilidad tiene un impacto tanto sobre el cliente como sobre el futuro para
recursos, toma de decisiones, desarrollo de leyes y polticas, pagos a proveedores, de- lograr un margen competitivo en el mercado o en la legitimidad frente al cliente.
sarrollo del personal, flujo de informacin, etc. Se logra a travs de:
O evaluar continuamente los procesos y quejas de los clientes
D procesar informacin condensada y relevante a tiempo para la toma de deci-
H-15: Tres caractersticas principales para medir y evaluar los procesos
sin
3 facultar a las personas para tomar una determinada accin
Efectividad o calidad: El grado hasta el cual los resultados del proceso o sub-pro-
O ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente
ceso satisfacen las necesidiii.:<:; , expectativas de sus clientes. La efectividad tiene
un impacto sobre el cliente en base de:

54
55

Los procesos de produccin controlados -ei el caso ideal dirigidos a efeclivi-
dad, eficiencia y flexibilidad- TO; ejemplo de una fbrica, estn mezclado con mu-
chos procesos casi salvajes que nacen de las relaciones nter-personales en los equi-
pos de trabajo: calidad de la cooperacin, inters personal en la calidad, sentido que
se atribuye ; trabajo, etc. E.n el pasado, ;; ha pensado que esos procesos perturban
los procesos de produccin y que se- debera tratar-con normas y autoridad-de evi-
tar o al menos controlar su de.-.rro'Vj. Hoy da sabemos que ellos son indispensables
y producen un valor agregado oculto: la observacin de los procesos y su conduc-
cin inmediata. En fases de au3-eva!uac:on aparecen claramente dos rasgos funda-
mentales de los procesos;
no podemos observar y comediar iodos los acontecimientos conexos que se pro-
ducen simultneamente en los procesos de produccin (o sea de la entrega de un
servicio);
cada observador interno o exierno ve un;i porcin distinta de la realidad, segn su
situacin y sus intereses.
Por ello, es conveniente seleccionar determinados procesos (por ejemplo el
proceso interno de bsqueda de personal), observar su evolucin y sus efectos y
aprender de lo observado con el objc-;o de maximizar su rendimiento. En la prctica,
necesitamos buscar una forma fcil ce representar el proceso seleccionado para que
podemos discutir su flujo y las observaciones que hacen los involucrados.
H-16: El diagrama de flujo: representacin grfica del proceso
Una imagen vale ms que mil palabras. El diagrama de lujo es una herramien-
ta de gran valor para (1) entender el funcionamiento inierno y ias relaciones entre los
procesos en una organizacin y (2) tomar las decisiones necesarias hacia el mejora-
miento continuo de los procesos analizados.
("""
Smbolos estndares para la diagr
grarr.acion:
Operacin: Utilice este smbolo cada vez que ocurra un cambio en un
tem. El cambio puede ser el resultado del gasto en mano de obra, la ac-
tividad de una maquin o una combinacin de ambos elementos. Se de-
be incluir en el rectngulo una breve descripcin de la actividad.
56
Gestin de! Cambio or&jnirar.ioniil
Movimiento/transporte: Utilice una flecha ancha para indicar el movi-
miento de tin resultado entre locaciones, por ejemplo, envo de partes al
inventario, envo de una caria por correo.
Tama de decisiones: Coloque un diamante en aquel punto del proceso
r;n el cual deba tomarse una decisin. La siguiente serie de actividades
variarn con base en esta decisin. Por ejemplo, si la carta es correcta, se
firmar; si es incorrecta, deber repetirse.
Control: Utilice un crculo grande para indicar que el flujo del proceso
se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del producto.
Documentacin: Utilice este smbolo para indicar eme el producto de
una actividad incluy informacin registrada en papel, por ejemplo, in-
formes escritos, impresiones de computadora.
Almacenamiento: Utilice un tringulo cuando se coloca el producto en
almacn controlado y se requiere solicitud para que pase a la siguiente
actividad.
Direccin del flujo: Utilice una flecha delgada para denotar la direccin
y el orden que corresponden a los pasos del proceso.
Conector: Emplee un crculo pequeo con una letra dentro del mismo
para indicar que el resultado de esa parte del diagrama de flujo servir
como input para otro proceso.
~^) Lmites: Utilice un valo para indicar el inicio y el fin del proceso anali-
zado.
57
 j- Z;-"mcrrnarin Gestin cid Cambio organtsucianat

Hjemplo: Diagrama de flujo de1, pro ce so ivierno de bsqueda d personal Actividad

05 Revise la lista y los documentos de los candidatos, indique los que deben ser en-
Aciividad Tiempo Coso 3
en horEis
trevistados en base del perfil del cargo.
01 02 06 Haga que el nuevo efe de los candidatos revise el cargo con los empleados, y de-
terminen el perfil final.
02 01 Organice reunin con efes para discutir y aprobar la lista y el perfil del cargo.
07
>] 08 Entreviste a los candidatos con los jefes de linca.
J 03 04
- 09 Haga resumen de los resultados de las entrevistas con una propuesta para la to-
04 03 rna de decisiones en la reunin

'"os 01
10 Discusin y toma de decisiones.
11 ) Si el candidato apto no est disponible, inicie proceso de contratacin externa. Si
06 02 el candidato est disponible, prepare transferencia con actus. jefe.
12 Haga que el nuevo efe se ponga en contacto con el jefe actual del candidato, y
07 01
disponga lo necesario psra que el candidato se incorpore al nuevo trabajo a tiem-
16 po y preparado.

~0~2~
2.6 Cambio organizacional y Proyecto de cooperacin
03
Hablamos aqu dlos proyectos de cooperacin por que los contratos que for-
02 man la base del esfuerzo conjunto implcitamente requieren llevar a un cambio. El
principa] indicador de xito de los proyectos de la cooperacin es el grado del logro
de los objetivos definidos en un plan y acordado en un convenio, como por ejemplo]
mejorar las condiciones de vida de una zona, aumentar la produccin de granos bY
sicos o establecer y fomentar la gestin ambiental de una cuenca. Los proyectos -en
el sentido de una proyeccin hacia el futuro que se realizar con aportes de ambos e
Actividad
01
inversiones de los actores involucrados- se integran en un proceso de reforma, de
Reconozca [a necesidad en base del anlisis de ingresos anuales y de la produc-
transformacin y as de cambio organizacional, en muchos casos de un cambio fun-
cin y de las observaciones del efe de lnea. Prepare la solicitud de personal.
02 damenta).
Evale el presupuesto. En caso afirmativo, firme la papeleta para la solicitud de En los proyectos suelen participar diferentes organizaciones pblicas y priva-
personal. En caso negativo, devuelva todo el paquete con carta de rechazo al jefe.
das, locales, nacionales e internacionales, segn sus ventajas comparativas. La idea
03 JJefina el Perfil del cargo y realice investigacin interna: concurso. de una sola organizacin que planea, ejecuta y concluye un proyecto, ha quedado
Si existen candidatos memos, entregue una lista a la gerencia. Si no, inicie el pro- obsoleta. Por ejemplo, el manejo de recursos naturales es un mbito complejo en el
ceso de contratacin externa: que intervienen no slo aspectos econmicos, tcnicos, sociales, sino tambin tareas

58 59

L:
 Gestin del Cambia organiracional

de capacitacin y de organizacin que deben ser asumidas por diferentes organiza- H-17: Funciones de la informacin en la cooperacin
cin es.
Los proyectos se com~iera;i as-er: trminos organizacionales^enco-produc-
cioiies dinmicas que funciona;; como pactos contractuales o regulados por los me- VOLANTi
canismos del mercado. Son dinmicos porque las relaciones entre los protagonistas asesorar y conducir FORO DE COMUNICACIN
se modifican a lo largo de la cooperado]]. Este hecho plantea a las organizaciones las propias actividades abrir el espacio de comuni-
participantes un doble desafiar el impacio esperado depende de dos competencias en bs'jR r!n informa cacin y fomentar la aceptacin POLTICAS
clave: cin sobre la marcha para "lecciones aprendidas", montar lineamiontoa,
de un proyecto (ejem- nuevos conceptos y prcticas, normas y elaborar
del desempeo real de cada una de Jas organizaciones en trminos cuantitativos plo: consejo consulta- divulgar peridicamente infor- proyectos ue Leyes en
y cualitativos de productos y servicios prestado;, ;vo de expertos y re- macin relevante y condensada base de !a experiencia
de la capacidad de cooperar con as dems organizaciones pese r.tantes de orga- en la sociedad civil, en gremios prctica
nismos del sector). profesionales y en !a
A diferencia de las orgarizaciones individuales, las co-producciones exigen
administracin pblica.
una cooperacin horizontal. Las jerarquas demasiado pronunciadas provocan con
frecuencia la disidencia de los ziiemnros de la cooperacin, l.as ventajas que cada
uno obtiene de ella son e factor decisivo que motiva la permanencia.
Los roles de las organizaciones participantes cambian en el transcurso de la Podemos entender los proyectos como laboratorios para el ensayo de nuevos
cooperacin. En muchos casos, r.o es sino en la prctica cuando se demostrar quin modelos de distribucin de tareas. I.a concentracin de los servicios pblicos en la
puede y quiere cooperar con quin, y quin est dispuesto a asumir responsabilida- realizacin de determinadas tareas clave, la cooperacin entre entidades pblicas y
des. Durante la cooperacin, ios participantes aprenden a conocerse, se modifican privadas basada en e! principio de la eomplementariedad o la integracin de las or-
los intereses, las exigencias y las relaciones de dependencia. Por ello, se hace necesa- ganizaciones de la poblacin son actividades que estn a la orden del da en muchos
ria la revisin peridica de roles y relaciones para conducir el proceso de coopera- proyectos. Pero una nueva divisin laboral entre actores no se implanta as como
cin, as, por decreto o por prescripcin facultativa. Hay que determinar en cada caso par-
Las organizaciones y grupos que participan en los proyectos proveen servicios ticular cul es la ms indicada organizacin para cumplir qu tareas y hay que entrar
o productos a otras entidades que suelen proveer, a su vez, servicios o productos. As, en un proceso de cambio fundamental.
por ejemplo, para la reforestacin de un rea de bosques se requiere toda una cade- En resumen, en muchos casos, solamente con la implantacin y el funcio-
na de organizaciones de apoyo que asumen diversas tareas. Con frecuencia, lo que namiento sostenible de cambios organi/.acionales logramos los objetivos de un pro-
falta en estas estructuras no es tanto la voluntad de los participantes de prestar su yecto.
aporte, como la coordinacin y la comunicacin entre las organizaciones. Para
abordar estas cuestiones debemos centrar nuestra atencin en el proceso de inter-
H-18: Diversidad en la percepcin de la relacin Proyecto - Organizacin
cambio entre las organizaciones. El combustible del intercambio son la informacin
y e manejo de conocimiento. Por lo tanto, estas relaciones de cooperacin deberan El mismo proyecto de cooperacin que configura tal red tiene una variedad de
ser fomentadas por una serie de relaciones de informacin y/o de intercambio de significaciones lo que produce, con frecuencia, cierta confusin entre los actores. En
experiencia con organismos y personas seleccionados que formarn el cauce para la realidad no hay una percepcin uniforme de un "proyecto".
las cooperaciones de trabajo.

60 61

En la perspectiva orgEnizacional "los oroyectos" determinan las tareas que deben
desempear las organizaciones participantes. Ellis son las dueas de un "proyecto".
Como las tareas de un "proyecto" no pueden ser desempeadas por una sola organi-
zacin, es preciso recurrir a 3 cooperacin entre organizaciones ms o menos aut-
nomas. El "proyecto" orienta esa red da cooperacin a los objetivos y modifica con
olios las relaciones entre las o.'asnizscioncs participantes. Los "proyectos", por regla
general, estn compuestos ci nuevas tareas que engrcsan la carga de las organiza-
ciones participantes. Con ello, ;cs "proyectos" se convierten en proyectos do cambio
organizacional: las organizaciones aprenden a asumir nuevas tareas o inician nuevas
relaciones. Estos cambios a nivsl inira- e ir-ter-organizacional implican ai mismo tiem-
po una alteracin del sistema productivo '.capacidades tcnicas y tecnologa! y perso-
nal (los miembros y sus relaciongs). Estos cambios se denominan socio-tcnicos im-
pulsados y fomentados por un aporte para lograr el objeto del "proyecto".
1-os objetivos de un proyecto -por ejemplo la aplicacin y la mayor integraran
institucional del enfoque gnero en ia administracin pblica, la gestin ambiental
de una cuenca por los servicios estatales y los municipios o el mejoramiento de. los
servicios para el fomento de la pequea empresa, implican un cambio en el compor-
tamiento orgaiii/,acional de los actores con los cuales el proyecto est entrando en
una cooperacin de trabajo. Los iiisumos [en leoninos de asesora, de capacitacin y
de apoyo Financiero) sirven para impulsar esos cambios. Eso significa que los objeti-
vos planteados se lograrn slo con los actores en una estrecha colaboracin, en una
co-produccin. A la luz de los resultados (o productos) definidos en una planifica-
cin y en base de las experiencias podemos analizar las relaciones de cooperacin
para identificar los lineamicntos y procedimientos concretos que podran guiar la
gestin de una cooperacin especfica.

2.7 El impulso hacia el cambio

En nuestra experiencia muchas de las mejores ideas de innovacin organiza-

cional nunca llegaron a ponerse en prctica. Una rax-n es que las nuevas ideas e ini-
En la perspectiva de una agencia, se t r a t a de una inversin financiera en base ciativas con frecuencia entran en conflicto con los modelos mentales establecidos en
de un plan, es decir de una proyeccin hacia un cambio deseable en el futuro. Definen
prioridades y un conjunto de procedimientos de gestin que deben ser observados
una organizacin. A travs de nuestra vida, la mayora de nosotros hemos sido edu-
por los actores que ejecutan el "proyecto". Sobre la marcha del "proyecto" y a ob- cados y condicionados a ver el mundo en imgenes estticas. Esto nos lleva a dar ex-
tencin de resultados, la agencia se comunica casi exclusivamente con sus emplea- plicaciones mono-causales y lineales. En lo ltimos aos, la apertura hacia el pensa-
das y empleados del equipo del "proyecto". miento holstico que tiene SLIS races en una nueva lectura de las antiguas culturas,
por ejemplo de Asa o de los indios en Amrica latina, ha contribuido considerable-
mente a la correccin de los conceptos racionales occidentales. Los cientficos tradi-
cionales del occidente trataron de analizar los problemas de la realidad fuera del ser
humano. Para ilustrar el pensamiento racional pegado a la objetividad rgida y un
En ia perspectiva de las empleadas y los empleados de las organizaciones ms pensamiento hacia la complejidad, podemos resumir algunas pautas opuestas:
cercanas del "proyecto", el "proyecto" se entiende como equipa del personal del
proyecto: para ellos se trata de organizaciones con carcter propio (en trminos de
salarios, privilegios, mtodos de trabajo, etc.) que, durante un perodo limitado, se su-
perponen al paisaje organizacional existente. Como tales, tratan de ganar espacio pa-
ra prestar sus servicios, asignan nuevas tareas a las organizaciones existentes, con-
cluyen acuerdos, amplan y promueven determinadas organizaciones e incluso crean
otras nuevas que uego pasan a formar parte del paisaje existente. Como resultado se
redistribuyen las influencias y el poder y se trazan nuevas lneas de conflicto que
dividen el paisaje organizacional, separando las organizaciones y creando divisiones
internas en ellas.

63
62
 Gestin l Cambia
A'-riur Z imcrni<;r.n
t-
F-;rlr> tanto, el impulso inicial hacia un cambio nace siempre del propio per-
H-19: Dos conceptos opuestos
sona! ci'- la organizacin. No liay cambio a fondo sin voluntad del personal, y -por
IH
Concepto racional reduccionista Pensamiento holslco
su peso H la loma de decisiones- en primer lugar ce la de los directivos y ejecutivos
Los problemas y fas preguntas son dados ... dependen de los punios de vista de
de la organizacin.
objetivamente y slo deben ser dsrir.idos los/las observadores/as, de los lmites que
Las organizaciones son de coaliciones. La coalicin dominante en una empre-
claramonte. nosotros definimos y del inters que tene- sa o una institucin pblica rara vez est interesada en hacer un cambio afondo. Por
mos. consiguiente, el cambio a menudo, pero no siempre, es impulsado desde afuera: por
Para comprender una situacin, es sufi- ... hay que cerrprender las relaciones entre policGj, invesgudores y asesores. Pero tambin en ese caso, el impulso que se tiene
ciente hacer una "fotografa" del asa do ac- los actores, las fuerzas y las tendencias que con todas las encuestas, los diagnsticos y esludios, se hace humo, si los ejecutivos
tual. configuran u:ia siuai:in. no ruin par ten los resultados de los diagnsticos, no tienen la voluntad de cambiar las
Cada problema es consecuencia de una so- ... se necesita reconocer !aa relaciones di- reglas \ no toman decisiones sobre estrategias hacia un cambio afondo porque quie-
la causa. nmicas (ciclos y rafirerzos) entre el mundo ren esperar con bajo perfil que pasen las tormentas delante de ellos, porque dan pre-
fsico y humano, ferencia a la continuidad a la sombra de los polticos, porque no soportan cierto gra-
[ El comportrimienio humano es previsible y ... el ser humano con su capacidad enorme do de im:ert id timbre en el camino del cambio.
! pronostcatele, hay pautas fijas qi,e se reci- de adaptarse al en;orno desarrolla una ga- Depende de la percepcin del entorno, y de las observaciones que hacen los
ten siempre. ma amplia de comportamientos, es nece-
sario pensar en escenarios y discutir los
mismos miembros d e l i organizacin sbrela estructura y los procesos en ella y si se
liesgos y posiljicades. lleva acabo un cambio a fondo. Por lo tanto, el cambio organizacional es sumamente
Los problemas se pueden dominar; depen- ... la influencia de protagonistas depende distinto de cualquier (Uro cambio planificado en el mundo real, .a voluntad de los
de solamente del gasto y del lidorazgo. del marco de accin que tienen y de las directivos, u] entusiasmo y Uis ilusiones de los empleados, los fantasmas y la angus-
tendencias en ci entorno a las cuales tene- tia que acompaan cualquier cambio organr/.aeonalno se pueden anticipar y plani-
mos que adaptarnos. ficar. Por lo tanto, todas las herramientas y tudoslos procedimientos de asesora tie-
Un lder decisivo y autoritario puede i ... no todo es dirigible; la ignorancia de la nen el objeto final (ie poner en comunicacin la variedad amplia de percepciones y
ner cualquier solucin. dinmicas del sistema resulta en un des- <
experiencias.
gaste de esfuerzo vano. La observacin de oportunidades y el anlisis de "eventos crticos", la crecien-
Con la mplementacin do la solucin defi- ... lo imprtame do una solucin provisio- te capacidad de escucha de los directivos, y la interpretacin de tendencias y cam-
nitiva se hace desaparecer definitivamente nal rige en el incremento de flexibilidad y bios en el entorno, por ejemplo del marco legal, del desarrollo tecnolgico o del mer-
el problema. capacidad de aprendizaje.
cado, pueden desembocar c-n un clima favorable al cambio o a un clima de resisten-
cia al cambio, y de fortn hacia el cambio. Todo depende de la percepcin de las per-
En esencia, el comportamiento organizacional es ms complejo que un con-
cepto racional puro simplemente por que la conducta del hombre se basa en su per-
sonas: e! mismo hecho puede ser entendido como amenaza o como potencial.
La apertura hacia una nueva visin, nuevos modelos de organizacin o un
m
cepcin de lo que es la realidad. El mundo tal como se percibe, se valora y sirve de hi- diagnstico puntual pueden siempre alimentar el impulso inicial y vital de un grupo *
lo conductor del comportamiento es -desde el punto de vista organizacional- tan de personas que quieren un cambio organizacional a fondo y estn dispuestos a rom-
importante como la realidad fuera de su interpretacin. Sala a la vista que la expe- per con el estado actual. A veces todo empieza con algunas dudas nebulosas y pre-
riencia propia y personal con, por ejemplo, una empresa familiar o con una empresa
internacional o con la administracin judicial (sea como miembro o cliente} marca guntas:
profundamente ios valores y los modos de obrar de esas instituciones.

65
64
 Sabernos a dnde varv ? H-20: La fuerza de empuje en ei personal
Contamos con una vis:' " de l'uairo cniupanida?
Tenemos una imagen ;', futuro deseable hacia el cual aspiramos?
Porqu tenemos dificj'-acJes de commiirachin? La f'titr/.a ci empuje est
Es necesario que tata csme es; involucrada en ia prestacin de tal servicio? en el personal
Quin es nuestro clier.":? ^conodmieno y capacidades visiones y perspecti-
vas, relaciones ma personales, escucha del
Conocrnoslas necesidades di; nuestros cuentes? entorno. aprciiJi'-aje. "c-
Porqu faltan movaci-.n y entusiasmo al personal?
Cules son as mejores _:: radicas de otras organizaciones similares?
En qu gastarnos los recursos (tiempo, dinero;?

1 cambio organizacin ai se valora con mcucncia -desde una perspectiva res-

tringida- en funcin de su capacidad para u/ar cl'icicn teniente los recursos mal fi-
nales y humanos disponibles, Usa visin es restringida porque no licne en cuenta los
productos internos -adema~ de la creacin de riqueza - que son de vital importancia
para una organizacin en procedo de cambio, por ejemplo:

la experiencia profesional del personal

la confianza en sus propias fuerzas Experiencia interna:
el picona! recibe, interpreta y evala
las relaciones viables en la cooperacin interna
las relaciones con otras organizaciones "incidentes critico 1 ;'', experimenta con
el uso del margen de accin crilkd^, explora alternativas, desarrolla
visiones, se piegunta si hay fuluro en
la capacidad de auto-observacin critica
esa organi/.acin
Experiencia Lxtcrna:
el personal compara SQ organizacin
con otras (bcnch marking). traslada su
experiencia organi/.acin al a la propia
organi/acin, considera ias ventajas y
ob inconvenientes de los cambios en
el entorno

Ya al inicio, mientras estamos construyendo un modelo organizacional apro-

piado, podemos observar que las personas que participan en ello, toman una posi-
cin frente a un supuesto cambio. Paulatinamente se perfilan sus roles que estn re-
conocibles, a veces en mezclas, como:

espectadores - los que quieren esperar, observar y comentar el cambio en vista.

socios - los que quieren implementar los ms pronto posible el supuesto cambio.
beneficiarios - los que se quieren beneficiar del cambio al horizonte.
vctimas - los que temen sufrir por el cambio propuesto.

66 67
 h'n esa etapa, observarme c,-;e la reflexin, sobre el sistema y su modo de obrar,
sobre incidentes crticos en lo.- ^recesos y las crticas de los hbitos y comportamien-
tos producen sentimientos de ;: seguridad, a ineuudo nacen despus la resistencia al
supuesto cambio. Bsicameme percibimos el cambio organizaciona cunio una a me-
na/a, o como una oportunidad. T-~ realidad esto depende en gran parte dla percep-
cin y de las experiencias de caryio que vn-imos ames.
H-21: Experiencias de cambio
3 Trasfondo: I.as organizaciones se adaptan constantemente a su entorno, a los
mercados de trabajo, de cap;;al y de mercaderas), a la clientela y sus exigencias
de calidad y ai desarrollo tecnolgico. Se diferencian en cuan profundo y rpido
se adaptan, y si tienen la capacidad para una renovacin por su propio esfuerzo.
Un elemento decisivo para delectar la voluntad de cambio consiste en las expe-
riencias que tienen los miembros de la organizacin. El cambio no es muy placen-
tero cuando el personal enfrenta la necesidad de transformar muchas de las cs^
trueluras que eran parte de su ratina diaria de trabajo. Y hay muchos malos ejem-
plos del cambio que aburren: con reuniones dokmjsas, sin transparencia sobre el
objetivo final y ios pasos necesarios, sin gestin profesional de conflictos, con i'c
sutados inciertos, con frtisracin y sufrimiento vano.
Por detrs de ias preguntas est tambin la idea de que las intervenciones de una
asesora organizacional siempre deberan basarse en el conocimiento de las expe-
riencias de cambio.
3 Procedimiento: se trabaja en diferentes grupos homogneos, es decir con perso-
nas que tengan ms o menos la misma perspectiva por su posicin en la organi-
zacin y su profesin, por ejemplo: mujeres del nivel mediano de gestin. Los gru-
pos responden en una conversacin grupal a las preguntas siguientes:
Qu cambios se han producido en tiempos recientes en nuestra organizacin?
Elija uno o dos cambios importantes.
68
* Qu impacto han tenido los cambios;
- en e! per-.on J .l?
- en las re .idones con la clientela?
- c n l a s relaciones con oirs organizaciones?
- en la eficiencia interna? (uso de recursos)
- en la estructura, (reglas, procedimientos normativos} de la organizacin'?
Quin ha participado en los cambios?
ft,
- Quin los ha decidido?
- Quin ha apenado activamente el cambio?
- Quin estaba pasivo o abiertamente en contra?
Con qu resultados estamos satisfechos/insatisfechos?
El trabajo de los grupos ser reunido en un talJer final que sirve parala presen-
tacin (de un resumen escrito en tarjetas], la comparacin y la discusin de las
diferentes perspectivas. Para ello es importante que los grupos dispongan de
suficiente tiempo para preparar la presentacin. Para evitar desequilibrios en
ia calidad formal de la presentacin, la moderacin puede apoyar activamen-
te a los grupos para que todos los grupos tengan ias mismas posibilidades de
presentar su caso.
U Resultado: La exploracin de las experiencias de cambio nos sirve para
diferenciar la variedad de perspectivas (de abajo, arriba, mujeres y hombres,
etc.j
detectar el grado de voluntad de cambio
estimarla disposicin y el comportamiento hacia futuros cambios
seleccionar, ajustary calibrar intervenciones de asesora
69
*
4

-Alli tambin hubo aplausos, verdad, Melsln?

-No, all volvi a orse el gritn de antfis: "Exacto, seor gobernador!
Ustd 'o ha dicho."
Y luego otro do ms ac que dijo: "Callen a ese borracho]"
-Ah, s. Y hasta paieci que iba a haber un tumulto en la mera cola de la mesa,
pero todos se apaciguaron cuando el gobernador habl de nuevo,
Juan Rulfo, El Da del Derrumbe

3.1 El cambio: una propuesta delicada

/ A casi nadie le gusta un cambio si no comprende su Finalidad y si rio cree que

le redite una ganancia en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o me-
jores condiciones de trabajo. Un cambio organizacional afecta de manera directa las
races biogrficas y emocionales y la carrera profesional de as personas involucra-
das, de su identidad individual y de su posicin social.
Como lo hemos visto, un proyecto de cooperacin -por su exigencia implcita
de cambiar algo (sea, por ejemplo, la gestin ambiental que involucre la poblacin,
sea un cambio hacia la equidad de oportunidades en la organizacin}- representa en
primer lugar -en la percepcin del personal- un desafo, a veces una critica implci-
ta de la rutina, o una amenaza y quizs un reproche secreto o un cargo silencioso. Por
consiguiente, empiezan a preguntarse: Podr hacerlo? -Es razonable el esfuerzo
que se requiere? -Qu beneficio hay para m? Adems, en muchos casos, el cambio
significa un trabajo adicional y "complica la vida".
En tal situacin de perturbacin del equilibrio psquico, los protagonistas y los
interlocutores institucionales tienden a:
separar su opinin personal de su comportamiento profesional marcado por las
expectatvas-en su entorno, en particular de los superiores,
defender las prcticas vigentes en sus instituciones y desviarse con argumentos}
actitudes que deben ser aceptados, comprendidos y analizados como sntomas]
seales para la conduccin del proceso de cambio,
 poner en duda la legitimidad va utilidad de las propuestas de camino t j u e con-
lienc, por ejemplo, un pc;-c:o ci cooperacin).
Podemos plasmar un c^r;bio a fondo como proceso de aprendiaje organiza-
cional que aspira a cambiar iir.ro actitudes y valores de los individuos, como proce-
sos y estructuras organi/acior.rJc. El eje de giro consiste en una labor de comunica-
cin, cautelosa y a veces lenta, para preparar la apertura y la entrada hacia un posi-
hlL 1 cambio planificado, para i.'^e a organizacin se haga "ms ink'igente":
H-22: Apertura (chccks)
identificar las personas clava psra entrar en un dilogo a diferentes niveles
fomentar la comparacin d; percepciones entre grupos quo tienen distintas expe-
riencias y diferentes visiones
crear espacio para la presen ".acin ce inquietudes y a rg Lmenlos
aportar informacin desee a f u e r a
ganar confiarla a trgvs da Lina informacin pro-activa y transparente
en ver. do insistir, cambiar e! rema y los interlocutores para buscar y creer un am-
biente favorable y estimulan^
buscar la participacin en tsrnss identificados en comn y en tareas limitadas
mostrar las ventajas instit^cionales-econmicas y personales con ejemplos con-
cretos
ajustar las expectativas a la velocidad de aprendizaje de los interlocutores
caminar con (pequeos] paquetes coherentes de cambio que aporten a tiempo
una transformacin tangible y visible
na a fonda Presos de cambio organizado-
3.2 El modelo de base
Cuando queremos suscitar un cambio a fondo en una organizacin, el tiempo
necesario es quizs el factor ms importante para el xito. Olvidamos con frecuencia
el doble fondo de las organizaciones, la ambivalencia entre el aspecto productivo y
72
social: si se modifican las reglas internas, la divisin laboral, los msumos, losproc
dimiemos, la tec:-iologi, la usigTincin tk: funciones, tareas y responsabilidadc
ciiubmn siniulLn'jament ks personas en las urganizaciojics y as relaciones inte
personales, Tecncrakis cxperlos consitieran esto como un "factor perturbador", p;
ra luego sorprenderse del tremendo impacto del "faclor humano" que ellos haba
subestimado.
Hay mucho 1 ; modelos para representar un cambio organi/.adonai. En la prc
tica, experimentamos que el modelo socio-tcnico de KurL Lewin nos ha dacio 1<
mejores resultados para estructurar y conducir conjuntamente con ios involucrado
un proceso de cambio. Se llama socio-tcnico por que cualquier cambio orgaimack
nal cambia, al mkmo tiempo, los procesos productivos y las relaciones personale
Ese modelo fundamental para comprender la dinmica de cambios organizacin
les, desarrollado en base de casos concretos, tanto en grandes empresas, como en o
gani/.aciones sociales, entretanto, se lia iransfonnado entina piutira angular del pe
samiento sobr; el cambio. Siguiendo las huellas de Lewin, hay que diferenciar tres f
ses temporales del cambio: el descongela menlo, el mismo movimiento y elrecong
lamiemo. Ya que un cambio a fondo est compuesto por varios "paquetes" de can
bio (por equipo de trabajo, rea, nivel, contenido, etc.), cada uno de esos proyecti
de cambio organizacionales se encuentra en cierta fase. Adems, el modelo revela
necesidad de delimitar y coordinar esos proyectos de cambio.
 H-23: El modelo del cambio socio-tscnico
Proyecto d
Fuerzas opuesta
Descongelamiento Movimiento Reconocimiento
Diagnstico .Sapidez Nueva rutina
I rifo fra y calanle Resultados visibles Identificacin
las tres fases de un cambio organizacional
El modelo permite detectar con bastante precisin algunos errores y trampas
en el transcurso del cambio organizacional:
" Un primer error que cometen con especial frecuencia, tanto los entusiastas del
cambio, como los reflexivos planifica do res de proyectos es empezar directamen-
te con la fase de cambio. La euforia de haber encontrado "la solucin" (eureka!)
o la fe ciega en la racionalidad tcnica hace que todas las energas se concentren
en lograr el cambio inmediatamente. Esta trampa de la orientacin al objetivo es
tanto ms profunda, cuanto mayor sea el poder y 3a influencia de la persona para
imponer el cambio. E! resultado es aleccionador. De repente uno se encuentra so-
lo en el camino, o bien el cambio, aparentemente obvio y racional, tropieza con
una resistencia inesperada. Por esta razn, en la gestin del cambio organizacio-
74
nal la fase de descongclnmiento y, nas larde, la de estabiK/iidrm son tan impor-
tantes como la fase de cambio propiamente dicha. Por lo tanto, los cambios orga-
nizadomiles deben empezar con una ISE: exploratoria e informativa lenta y cau-
telosa.
hl segundo error consiste en intentar cambiarlo lodo de una vez, apostando por
una sola carta (la trampa de "la solucin integral"). Cuando el cambn or^ani/a-
cional se planifica hasta el mnimo detalle y se lleva a cabo en un sola accin, no
queda lugar para introducir y adaptar cada uno de los pasos a las realidades. 1:,1
cambio slo se implemen I a como proceso iterativo con pasos de cambio, y de re-
flexin y ajustes. Las transformaciones de gran envergadura deben ser divididas
en secuencias y proyectos ms pequeos para que, al final de cada etapa, haya es-
pacio suficiente para ajustar y rectificar la planificacin. Cada etapa debe conso-
lidarse con una fase de estabilizacin, de tal forma que las tres fases se repiten con
cada sub-proyecto .'e cambio.
1.a tercera trampa es la imposicin con fuerza. Cuanto mayor es la urgencia de un
cambio, ms incmoda, incluso molesta, resulta Ja resistencia. Es entonces,
cuando se tiende pasarla por alto, tratando de imponer el cambio a toda costa. Es-
ta actitud, sin embargo, constituye un grave error, y suele conducir a un aumento
de la resistencia. Ignorar la oposicin puede llevar al sabotaje, a un bloqueo del
proceso y a equivocaciones que, luego, resultarn costosas. Un requisito bsico
para el xito de los procesos de cambio es, pues, abordar la resistencia de forma
constructiva e incluso aprender de ella para conducir el cambio.
Un cuarto error reside en la actitud de un protagonista que trata de jugar todos
los papeles necesarios en el transcurso del cambio. Una asesora profesional se
apoya en los actores segn su funcin, capacidad y personalidad, en su papel de
"analista", "experto", "comunicador", "investigador", "sensibilizador", "aventurero",
"cauteloso", "caudillo", "mecnico de precisin", "integrador", "agitador", "prcti-
co", "crtico", "anarquista", "profesor", "bromista", "motivador", "chacharero", "por-
tavoz", "coordinador", "fanfarrn", "payaso", "estoico", "entusiasta", "oyente", "pilo-
to", "charlatn", etc. - Nadie puede cumplir con todos papeles tiles a lo largo del
camino. Adems, mientras buscamos aliados y pegamos etiquetas a las personas,
olvidamos de pronto las relaciones entre las personas que marcan Jos diferentes
75
 pspeles. Olvidamos as c'Jt, a vei/rs, el cambio rol ambieiiie- de trabnio. la forma-
cin de un equipo y la criacin de nuevas relajones influyen. m ["Hmeme :i la
definicin re paneles.
Ji) quinto error consiste en el mismu xito en la primera fase, que seconvierti.? cu
ceguedad y desaprobacin (rente a las turbulencias fin ia fase rransitoria: el euru-
iiasni no deja ver las nuevas Fuerzas de resistencia que, tarde o icmprano, sur-
gen en el transcurso del carnbio o al in del cambio cuando algunos actores quie-
ro continuar con el cambio en vez de estabilizar y otros quieren volver al estado
inicial porque antes "todo era mejor".
Hi modelo del cambio socio-tcnico nos sirve para ubicar os diferentes pro-
vee LOS de cambio, para coordinar y conducirlos, y para ajustar las intervenciones de
la asesora acompame. As, visualizando el cambio, se nos presentaran varias pre-
guntas.
"i Kn qu fase nos encontramos?
Ti Cules son las actitudes tpicas de la fase?
3 Qu roles juegan los actores?
J tin dnde se pueden generar cambios rpidos o lentos?
~1 Corno se manifiesta la resistencia al cambio?
1 Kn qu secuencia deberan seguirlos proyectos de cambio?
3 Cmo se apoyan mutuamente los proyectos de cambio?
3 Qu intervencin se necesita en la gama amplia entre hacer nada y accin re-
suelta?
3.3
Los proyectos de cambio - PC
H-24: Las caractersticas de un PC (checkst)
M
a corto plazo (max. un ao)
con efectos concretos y tangibles
con un nombre llamativo
*
con un dueo responsable
con la flexibilidad de extenderlo, reducirlo o cerrarlo rpidamente
ejecutado por un grupo de tarea (task forcc) con integrantes de varios niveles y
funciones (grupo heterogneo)
con las capacidades necesarias de los integrantes para llevar a cabo ni PC
con una definicin y ubicacin clara de la tarca y su distribucin
dirigido por un coordinador formado para el propsito como facilitador
mplementado en base de un plan de accin definiendo actividades y recursos
planificado con la participacin de los ms importantes actores internos y repre-
sentantes externos (por un grupo compuesto do actores en favor, en contra e in-
diferentes al cambio)
conectado y coordinado con los dems PC (lo que hace necesario un plan gene-
ral del cambio o un Plan de Desarrollo Organizacional / Plan DO)
Hay procesos lentos y rpidos, con alto y bajo rie.sgo de fracaso. Hl lanzamien- %J
to de un cambio a fondo se enfoca en cambios rpidos a corto plazo con la fuerza^
probatoria que se puede cambiar algo tangible y, de ese modo, convencer los acto- fti
res pasivos y escpticos.
Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al cam *
bio, es necesario ponerles retos que sean apropiados a sus respectivos niveles dtft
confianza en s mismos y a la competencia que tienen, para que no pierdan el con A^
trol sobre la marcha del cambio. .
%
H-25: Los elementos de un PC (la hormiga/ %

En un proceso de cambio a fondo, el tiempo necesario y el tamao de los cam-

bios parciales (paquetes) son quizs los dos factores ms importantes para el xito. Tarea: objetivo y
definicin de la tarea
El cambio organizacional no se hace de golpe, sino en pedazos que se llaman proyec-
tos de cambio / PC. As, los actores en el sistema socio-tcnico no pierden el control
y los riesgos de fracaso son calculables.

Seleccin de los/las
participantes: erarqul) Fuentes de poder
entidades, sectores ( d e los participantes

76
 Gastir, al Cnni

3.4- La participacin funciona! y planificada de alianza con la cpula sirven), pero s cumple di venias fundones; la participacin
sirve para:
Ya desde el inicio de ".;_: proceso de cambio, cuando erramos ponderando las aprovechar ptimamente las capacidades existentes
posibilidades hacia un cambio, cuando estamos construyendo un modelo adecuado tener en cuenta los modelo^ distintos de interpretacin de la realidad organi-
dla organizacin y ms adc'Entc, cuando proyectamos escenarios y definimos pro- 0
?acional
yectos de cambio, el trabujo se fundamenta en la observacin emprica de que las fomentar la aceptacin para el carcter "catico' 1 e "irracional" de una organi-
organizaciones y sus relaciones de cooperacin, no deben entenderse como un en- zacin
re concreto, sino como realidades construidas sock-smente. usas construcciones ereLir foros y canales de comunicacin
sociales provienen tanto del Interior, PS decir, de ios propios miembros de la orga- experimentar con relaciones de trabajo fuera dla rutina en la estructura ordi-
nizacin, como del exterior, de la cooperacin, de los clientes y de a imagen. A fin naria
de poder captar y comprender !a "realidad organi/acional", los y las protagonistas crear nuevas ambientes de trabajo
de! proceso de cambio deben buscar ia participacin de un nmero ptimo de per- Fomentar la creatividad y la capacidad en la bsqueda de soluciones
sonas y grupos de Inters. En olas palabras: se incorpora a experiencia, el pensa- acercar la solucin de los problemas a la realidad prctica
miento y el sentimiento ci los participan tes con sus actitudes y capacidades. Hilos identificar y reducirla resistencia frente al cambio
son tan importantes como los hechos y los dalos fros que compilamos y utiliza- 1.a participacin planificada y funcional necesita una seleccin cautelosa dla
mos para fomentar el proceso de reflexin y la torna de decisiones sobre el rumbo relacin adecuada en la gama amplia de posibilidades para I a inclusin dlas perso-
futuro. nas. Unos rasgos caractersticos residen en el siguiente cuadro; hay que preguntarse
La experiencia comn nos ha enseado que no hay cambio organizaciona! a que defuncin de participacin aplicamos a u n a relacin.
fondo sin participacin. Sin embargo, el grado y la amplitud de participacin -tr-
mino especial que se utiliza para caracterizar una relacin ms o menos intensa- de- Actor A hace Definicin de la relacin Actor B hace
bera tomar en cuenta el comportamiento real y las costumbres actuales, en suma la espera y ejecuta
toma la decisin informacin de mando
cultura de la organizacin. En una institucin pblica, por ejemplo, no podemos exi- prestacin de un servicio procesa y aporta informacin
exige y reclama informacin
gir -porque sera artificial, arriesgado hasta peligroso para los que participen- que se consulta presta informacin
ignora o escucha
imponga de golpe una participacin amplia de todos los niveles jerrquicos. Ms inclusin personal contribuye dentro de un grupo
invita y facilita
bien deberamos respetar el principio piramidal de la torna de decisiones, respetar propone y negocia negociacin en equilibrio propone y negocia
tambin las diferentes culturas por niveles y nichos organizacin ales, para despus contribuye dentro de un grupo inclusin personal invita y facilita
ampliar paulatinamente el espacio para la participacin, siempre y cuando, eso sea presta informacin consulta ignora o escucha
necesario. La participacin por s misma no tiene sentido, es !a carreta delante del ca- prestacin de un servicio exige y reclama informacin
procesa y aporta informacin
ballo. Siempre tiene un propsito, sea como modo para captar informacin y elevar informacin de mando loma la decisin
espera y ejecuta
la motivacin, o sea para moderar conflictos. Por lo tanto, el cambio organizacional
debe ser planeado cuidadosamente, introducido y consolidado con una participa- Casi no hay procesos de cambio sin el trabajo en grupos y equipos que llevan
cin funcional y planificada. Las preguntas son: Con quin trabajamos? -Cundo a cabo sus proyectos de cambio. Por eso, la forma ms intensa de involucrar el per-
y en qu forma? -Y con quin no trabajamos en ese momento? -Y por qu? sonal de la organizacin es mediante la conformacin de grupos de tarea (task for-
En ese contexto, la nocin participacin no tiene un sabor ideolgico (... por- ces). Se trata de grupos de tarea formados para un perodo fijo y con un mandato cla-
que tanto los juegos democrticos en una organizacin autocrtica, como los juegos ro y mitado. De esa manera, se utiliza y fomenta la competencia interna del sistema

78 79
 grupos de farsa
" =5: ;?"==":===:;;-.
==2SS=::5;Er==':
"aKr-'^SES-^^K:
En la fase del diagnstico -recoleccin de informacin fra (datos estadsticos, re-
portes, informes] y caliente (la lucha por las interpretaciones de esos datos)- se
deben separarlas perspectivas en grupos homogneos (por funcin, posicin je-
rrquica, gnero, edad, internos/externos, etc.) para comprender Ja variedad de
realidades ("teoras locales") y para iniciar el dilogo en base de ls comparacin
de perspectivas. Un estudio hecho por expertos externos, encuestas, etc. puede
alimentar ese proceso, nunca remplazado.
80
d !!) la fase del propio cambio se debe trabajar con grupos heterogneos o mixtos
pura evitar el aumento de resistencia en base de alianzas, y para crear nuevos am-
bientes y experimentar con nuevas formas y relaciones de trabajo. Parece eviden-
te que parte del trabajo en favor del cambio consiste en evitar que se jumen los
cinco jugadores que odian el cambio, con los cinco que estn indecisos.
3.5 Del aprendizaje individual hacia el aprendizaje organizacional
El aprendizaje como experiencia individual, nos es algo familiar. lisiamos casi
diseados para el aprendizaje. Nadie (ene que ensear a un nio a caminar, hablar
o a apilar ocho bloquecitos de modo que no se caigan. Desafortunadamente, entran-
do a la escuela, muchos nios descubren rpidamente que el asunto es dar la res-
puesta correcta y evitar los errores. Despus, en el trabajo, las oportunidades escasas
para cultivar la curiosidad natural y el impulso por aprender se achatan por las ruti-
nas y controles, y as, el desarrollo individual se reduce al aprendizaje adaptador en
lugar del aprendizaje generador que produce nuevas formas de ver el mundo. Desa-'
fortunadamente, muchas estructuras organiza dnales y los procesos de produccin^
no tienen una orientacin hacia el aprendizaje, no aprovechan los recursos abun-
dantes de la creatividad.
Sin embargo, todos hemos experimentado que es posible superar y ampliar los'
lmites de nuestros conocimientos y capacidades, que es posible adaptarse a un nue-(
vo entorno, resolver problemas inesperados, responder a desafos antes desconoc-,
dos, crear con lo que ya existe, algo nuevo. E! aprendizaje organizacional se apoya
 en (;-:;: i:;p;icidad perso::,-, y la excede. Una organi/.acin prende cuando clprocef-o
de aprendizaje logra irsiiirVj'rn a r i a s estructuras y procesos de la organi/acin, con
el fin de respemder a rarrbio.i y retos del entorno. Tillo requiere no sio un crecimien-
to de los ronotiniienlcsy (apaeidade^ por part! de [os individuos y grupos en la or-
ganizacin, sino tambin un cambio fundamental dn los procesos rutinarios y de as
regias establecidas. En Is actualidad, la velocidad a la que una organizacin aprende
puede convertirse en la fitriie ms importante ce ventaja competitiva. La pregunta
que surge de esa observacin es; Cmo1podemos crear y mantener organizaciones
en las que haya un aprendizaje continuo:
Volvemos ai aprendizaje individua] por que es la base de todo aprendizaje y
tiene un impacto impresionan ir. en el aprendizaje de segundo orden- a nivel de gru-
pos y unidad de trabajo -y de tercer orden (a nivel de la organizacin). Qu actitu-
des y capacidades necesita una persona para poder aplicar un nuevo enfoque en su
mbito institucional con el aran de montar el cambio en su institucin?
~l APFiTURA: lo nuevo nunca es una amenaza, curiosidad por saber y experimen-/
lar ms ' prueba tangible del beneficio
n ORIENTACIN: una visin positiva del futuro
3 CONFIANZA EN UNO MISMO: soportar cierto grado de incerdumbrc, creer er
los esfuerzos propios
3 MOTIVACIN: bsqueda activa de soluciones y convencimiento
3 CONOCIMIENTO: experiencia profesional y conceptos claros sobre su utilidad
-~l PODF.i: Poder de posicin completado por otras fuentes de poder: creatividad,
relaciones sociales, negociacin, comunicacin / tica de este tipo de defensa es la exclusin de la comunidad o la desercin silencio-
~] CAPACIDAD: profesionalismo con herramientas de comunicacin ^ sa. Casi siempre podemos observar que en las personas involucradas, un cambio or-
Enfocar brevemente un tema relacionado con el aprendizaje individual que
acabarnos de establecer: el aprendizaje y el cambio de actitudes. Tambin aqu es ne-
cesario pensar en la dinmica, a pesar de la opinin cotidiana que las actitudes de
una persona, una vez formadas, apenas cambian. Lo que sucede es al revs, y todos
hemos experimentado cambios fundamentales de nuestras propias actitudes. Un
cambio organizacin al a fondo es un terremoto para las actitudes -los juicios de va-
lor y las opiniones que se traducen en patrones de comportamiento. Estas actitudes
frenan o impulsan al cambio; y en el curso del cambio organizaconal se modifican.
Las actitudes se aprenden y se modifican a travs de:
82
los mudeio- y las conducas njcmpliras de i oinpnrtamiento ijHrntiFimrin)
;i coercin y la amenaza de sancione %
ccmbios do c o n d u c t a forzados e i n e l u d i b l e que n v o n i c i - n la adap:;ir!]n do i;i arltud a h
Ficcin
recompensas, estmulos e incentivos
refuerza de otras a c t i t u d e s neutralizantes
reduccin de la disonancia cntvc actitud y comportamiento
' rnnncntizarin a travs de la persona! i /.acin, vis ualiz acin (con irngem^) e ititegracin
en la esfera de la experiencia.
Una vez adquiridas, las actitudes tienden a buscar jirm;u-une.fi y se refuer/an
en el contacto con personas que tienen actitudes similares. As, siguen un principio
econmico fundamental: la actitud es un programa del comportamiento que no se
cuestiona y que facilita acciones rutinarias, que tienden a petrificarse automticamen-
te. Hsa persistencia de una actitud depende, entre otros, de los siguientes factores:
perspectivas de obtener ventajas y beneficios
credibilidad y status social de modelos y personas con actitudes diferentes
seguridad de no verse marginado a! adoptar la nueva actitud
F.n la vida social, las actitudes afianzan la i d c n l u l a d y la pertenencia a una co-
munidad o a una organizacin. Pero cualquier cambio liquida y cuestinalas actitu-
des vigentes. Para asegurar su continuidad, el individuo y la comunidad desarrollan
mecanismos de defensa contra un cambio a fondo. La forma de expresin ms drs-
ganizacional conduce -hasta cierto grado- a una prdida del control subjetivo. Aho-
ra, la exigencia de modificar una actitud se percibe, en la mayora de los casos como
un factor perturbador o como un ataque. Por eso, la resistencia hacia el cambio de
una actitud es tanto ms fuerte cuanto mayor es su proximidad a los valores y prin-
cipios fundamentales de una persona.
Los individuos tienden a revocar una actitud, cuando son los nicos que la
adoptan. Una actitud nueva se acepta con mayor facilidad, cuando son varias las per-
sonas que la confirman y la ponen en prctica. El aprendizaje de actitudes debe te-
ner, pues, respaldo social. El aprendizaje en grupo, a travs del dilogo y el inter-
cambio de experiencias, es el marco ideal para el desarrollo de este proceso. Y en la
83
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*r--^^
11108
aprendido f "Sbre JafonacinH ' ** nfo
"-
I De acuerdo -
-to confinado y refor;ado
amiga |

31 - me siento confi; mado

en mis convicciones, ladrn!

No so, quizs, es posible, nunca lo vi de esa

manera...
d eSate
- P de cam.

ajgunas condusones

84
. mas

85,

Hay que estable:rer una nacin :ntre las nuevas ctitudt;s y ios valores y modelos
positivos.
Las consecuencias del t;amh : o de ;irti;id dt:ben ser clavas y calculables.
A modo de resumen, se puede deducir de olio las <;u:cnes conclusiones:
Las actitudes deben modificarse a tra\s de modelos neutrales que nn e3ln en
relacin directa con las actitudes de rechazo o de aceptacin. No vale la pena lu-
char contra molinos de viento.
Las nuevas actitudes deben isner un carcter positivo. En oirs palabras: deben
poder conjugarse COT valores e ideales positivos ya existentes.
Las consecuencias del cambio de actitudes deben ser previsibles y sus electos
calculables. Hilo se da, por ejemplo, cuando existen modelos y protagonistas rea-
les que demuestran la utilidad del cambio, o cuando el cambio va directamente
unido ; la obtencin de prestigio, simpatas y relaciones sociales o beneficios ma-
terial es.
Las actitudes, como los castillos de naipes, se sostienen mutuamente. Por ello,
basta con modificar una actitud particularmente significativa para obtener un
cambio sostenido.
El aprendizaje de actitudes puede entenderse como un proceso de reestruc-
turacin cognitiva: lo usual se con templa bajo una perspectiva diferente, surge la ad-
miracin y ia curiosidad. La reestructuracin cognitiva es un proceso blando que s-
lo se hace duradero cuando se asegura de forma colectiva, es decir, cuando el proce-
so de aprendizaje tiene lugar dentro de un grupo. Los actores deben asegurarse den-
tro de un grupo de referencia. De lo contrario, a nueva actitud aislar a los individuos
que tienden a negar el reconocimiento de una cosa cuando son ellos los nicos que
lo han experimentado. En cambio, se estabilizan cuando son confirmados por otros.
Por ello, el trabajo con grupos de tarea tiene e\ sentido adicional del aprendizaje de
nuevas actitudes:
86
H.28; El aprendizaje en los grupos de tares
Compartir experiencias, dbatir y elucidar las actituclos en el seno dsl grupo, sin
hacer juicios de valor sobre ellas, no censurarlas, identificar las que no estn dt-
rectiirnentc amenazadas por una informacin que pudiera implicar un cambio - ,
raiativizar a base da la participacin. I
Am;ji^r lo experiencia diaiia medanle acciones prcticas, conocer las actitudes y
corrupciones de otras personas, reforzar la curiosidad, aprender lu, ideas y con-
cepciones de otras personas, captar las informaciones susceptibles de modificar
ia ac'.ud -5- crecimiento y ampliacin de la propia experiencia limitada.
Contemplar lo conocido desde una perspectiva diferente, constatar y registrar las
diferencias, tomar conciencia de las ventajas e inconvenientes de las propias ac-
titudes, ver lo habitual con otros ojos, desde otra perspectiva -* diferenciacin.
Reconocer ia interdependencia entre actitudes y actos, desarrollar y practicar nue-
vas posibilidades de actuacin, confirmar el cambio de actitudes por medio del
dilogo y dentro del grupo, establecer un nexo entre las nuevas actitudes y las tra-
dicionales -> integracin.
Volvemos al aprendizaje de tercer orden: la necesidad del aprendizaje organi-
zacionai es consecuencia del cambio constante del entorno. Para sobrevivir, los sis-
temas vivos y abiertos se adaptan continuamente a su entorno, por ejemplo, al mer-
cado o a nuevas tareas, es decir responden, de esta manera, a una demanda para ge-
nerar productos o servicios que aportan al entorno. Las organizaciones aprenden a
valorar en forma realista las condiciones legales, polticas, econmicas, sociales y de
mercado que se dan en su entorno, y a reconocer los potenciales que surgen cuando
contribuyen a configurar dichas condiciones.
En el caso del aprendizaje organizacional, tambin podemos observar que s-
tas son capaces de producir algo o prestar servicios que jams haban realizado an-
tes. Esto no se debe nicamente al incremento de las capacidades individuales, sino
que es el resultado del aprendizaje del sistema organizacional. El aprendizaje orga-
nizacional implica la incorporacin del aprendizaje individual en la memoria de la
organizacin y la integracin de la observacin y la evaluacin del entorno. As, el
aprendizaje organizacional conduce a una transformacin fundamental en cuatro
campos que estn movindose a diferentes velocidades.
87
 e rotraecfro P-S-P-fc'
-; \ os i i i n u c i u d e r u o s '.iel personal p;:u iipren.'r f -Si '?' ffiorfete ffef spremzaj
'::. nuevos ntods d; gestin, nueva:; formas -.k:
:i(;vt eompetndas y ur.nnn:s en una eM.n.,:-
/:?je c o n t i n u o .

motara, inUiMcn
- ir.icrmc'firi y Ini nolnya

din:nc. - jtjrecvita.c del s^tor innrmE 1

- irirjinmij-to JJ la pi?r;Lj>jf"i;i y r^i^na
PROCESOS: ;- A produccin y de- ios servicios de todo persona! empresa
- cennontrucien do >ci t i o r b a
a ios cuentas en sus ne:v;L-' -pi'ceos y la constante observacin de su na- -,a re ! tiva do la dcufJ.? ex'cnia,
do de sausl accin, el me; u: iriienlo de las cadenas de procesos y del procesa- ahorro p-ivao, ouo.^ dal us'^oo
P'j't'ca, intgricin
menlo de la iiiornicin i^onmic.'i, po'' r ;icEi^ conrTilcas

ESTRUC [ URA: las norma? reglas que faciliten !a toma ci decisiones en e!lu-
gar donde se disponga de li- inforrnacinn necesaria, un flujo rpido de la nfor
macin esencial, una c\in. r. laboral que fomente el intercambio de experien-
cas y t'l trabajo en equipos. Estrategia
V3I1. Tpiidontias en el
entorno Mis-n. ObjcivosJ
Lincamientos. Alian

Procesos
Clientes y mercados. Inves
ligacin. Diseo, Cadenas
de produccin. Mercadeo.
ENTORNO POLTICO INSTITUCIONAL Flujos de tnlormscin. OS'
tribudn de recursos.
que los actores oiman en tres escenas:
- Instituciones del Estado (parlamento,
ENTORNO DE LOS
comisiones, gobierno): marco legal,
RECURSOS NATURALES
normas, proyectos de leyes, cambios
^ amenaza por presiones de rentabilidad,
de gobierno.
- sociedad civil (asociaciones y movimientos costos reales
- monoculturas, colonizacin, delo-estacin,
reivindicativos, partidos polticos,
urbanizacin
sindicatos, cmaras de comercio - formas de produccin conservadoras del
profesionales, movimientos sociales):
medio ambiente
legitimidad, calidad de las propuestas,
- leyes y su aplicacin
influencias, alianzas, relaciones personales.
-- concientizacin e informacin, consumo con
- Medios de coubicacin: cambios de
conciencia medio ambiental
agenda y prodjccin de la opinin pblica.

89

88
 Gestin del Cambio organizadona!
Arthur Zimrnerrnann
El personal -compartiendo una estrategia, desempeando los procesos de H-30: Temas del aprendizaje organizacional y riesgos
produccin en una estructura funcional- configura el cauce de la cultura organiza-
cional que existe en todas las organizaciones en ei sentido de un sistema tpico de or-
Camino Temas
ganizacin con ideas propias de valores y modelos de comportamiento. La cultura
dice cmo se hacen las cosas aqu. El hecho de que en una pequea empresa fami-
liar, por ejemplo, la mujer del jefe asuma el papel de atender las relaciones sociales Direccin analizar las tendencias rele-
entre tos miembros pertenece a la cultura empresarial al igual que la estrategia cons- Personal- vantes en el entorno - cons-
ciente de una gran empresa para establecer y mantener un comportamiento positi- Estrategia truir una visin en comn -
definir la misin - crear opor-
vo hacia el cambio constante. Se trata de valores que surgen al interior de las organi-
tunidades de comunicacin -
zaciones, que, a lo largo del tiempo, se convierten en hbitos y en parte de la perso-
buscar la orientacin hacia la
nalidad o "forma de ser" de stas. La nocin de cultura organizacional recoge los pa- clientela - definir objetivos es-
trones de interaccin entre las personas, las manifestaciones de poder, la toma de de- tratgicos - fomentar la comu-
cisiones, a nivel formal e informal, que influyen sensiblemente en el clima organiza- nicacin interna -
cional que stas viven.
evaluar los cambios en el pa-
Direccin
sado - implementar nuevos
En base de mis experiencias, me parece sumameme importante recordar que Personal-
medios de informacin - ha-
la fuerza de empuje viene de! personal: nada cambiar a fondo -ni en la estrategia, Estructura
cer diagnsticos de la divisin
ni en los proceses y en ia estructura, ni en la cultura- si los mismos miembros de la de las tareas, de los niveles je-
organizacin no toman la iniciativa. Podemos decir que las huellas del aprendizaje rrquicos y funciones - anali-
zar la densidad de reglas, ruti-
individual se encuentran en todos los dems campos. Las personas son las protago-
nas, desarrollo de mtodos y
nistas del cambio, por ejemplo empezando a pensar en el futuro y as re-pensando su
formas de trabajo - facilitar el
propia estrategia. Enfocado en el personal, ei modelo de! aprendizaje organizacional, flujo de la informacin -
el tetraedro P-E-P-E propone tres avenidas (o motorcitos) para impulsar y fomentar
el cambio con algunos riesgos en la cultura organizacional que encontramos en el evaluar las necesidades de
Direccin
camino. Personal- los/las clientes - demostrar
inters en !os resultados -
Procesos
anlisis de las relaciones con
los/las clientes - buscar un efi-
caz uso de los recursos y rapi-
dez de la produccin - impul-
sar un programa sobre cali-
dad del producto y utilidad al
cliente - reformar la cartera de
los productos - enfocar la in-
vestigacin y el mercadeo -
90
Riesgos en la cultura
organizacional
todo se queda en las nubes -
entorno enemigo - peligro de
maquillaje - construccin de
un entorno enemigo - menta-
lidad de bunker - bloqueo por
inseguridad sobre influencias
externas - cambios retricos -
falta de voluntad para la im-
plernentacin -
juego de poder - cambio a me-
dio camino: refuerzo de hbi-
tos y rutinas - resistencia de
los lderes por la^cuestin del
poder - alianzas ocultas - fan-
tasmas ideales del pasado -
falta de informacin sobre
costos - bloqueo de comuni-
cacin - concentracin en las
reglas - falta de flexibilidad -
calidad se queda en el abs-
tracto - miedo a lo que se pue-
de medir - el cliente ridiculiza-
do - trampa de la rentabilidad
a corto plazo - recetas (de re-
ingeniera y calidad total) no
apropiadas - miedo de perdi-
da de profesionalismo - des-
precio de la experiencia - exa-
geracin del valor del merca-
deo -
91
 Gestin de! Csmbio organ23Conal
Arthur Zimmermann

H-31: Velocidad e impacto del cambio

La velocidad y el impacto del aprendizaje dependen esencialmente de la di-
reccin [camino) y de los con;enidos especficos de las intervenciones. Podramos ci- alta
ar un ejemplo para ilustrar ese principio en accin: las siguientes siete reas tienen
un impacto altamente difereme sobre el cambio. Pero, a veces, un paso con aprendi-
zaje lento es importante para preparar el terreno hacia un paso con alta velocidad de IV
aprendizaje. As, en la planificacin de las secuencias de los pasos y de los proyectos
de cambio, deberamos aplicar un principio acumulativo: cada paso forma el funda-
mento para otro, etc.
I

lento *>
Generar y procesar nueva informacin y compartir conocimientos 9
i debate reacionado con el trabajo y los resultados, anlisis organizacionaf, des-
pertar inters para productos nuevos, cursos de capacitacin
i*
Aplicar nuevos mtodos da trabajo
uso de la Infornacin en el trabajo, ajustes en las relaciones entre las entida- bajo 1 2 3 impacto d e l cambio 6 7 alto
des, aplicar nuevos medios de comunicacin el aprendizaje individual se acelera y se convierte en aprendizaje o rga nacional
al avanzar hacia la derecha

Trabajar en un nuevo contexto Relo creciente para el ttabajo en los Proyectos / PC de cambio y necesidad
nuevo director, nuevo programa de calidad total que afecta a todos, visitas a creciente para aportes complementarlos a los PC en forma de asesora,
otras organizaciones, contacto directo con los clientes, nueva infraestructura
capacitacin y dinero.

Asumir nuevas responsabilidades
nueva asignacin, capacitacin en grupos operativos, participacin en grupos
transversales, enfoque al cliente en las entidades, auto-evaluacin
Formular una nueva orientacin
anlisis de las tendencias en el entorno, definir misin y objetivos a medio pla-
zo, nuevos lincamientos de gestin, visitas a otras organizaciones similares
Cambio radical de las reglas bsicas
nueva divisin laboral, orientacin hacia los clientes, descentralizacin, planifica-
cin estratgica, flujo rpido de informacin, nuevos espacios de comunicacin
Evaluar peridicamente al trabajo a todos los niveles
aprendizaje organizadora! implementado, clima abierto y dinmico, escucha
rpido
al entorno, alta flexioilidad, control activo de costos
Sabemos que la mayor parte del aprendizaje en una organizacin tiene lugar
en una serie de momentos aislados que los/las ernpleados/as experimentan a diario:
contemplar las actividades en silencio, trabajar con las personas dentro o fuera de la
organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos inter-
nos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo y comentario, de vez en
cuando participar en un cursillo de entrenamiento. Se trata de adquirir y aplicar
constantemente los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que in- fe i
crementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin.
A diferencia del aprendizaje organizacional no hay ruptura con la rutina, no
hay cambio de las estrategias y estructuras. El reto del cambio organizacional a fon-
do se basa en la velocidad dei aprendizaje y en f:l impacto que los cambios tienen ha-
cia un nuevo paradigma en el sentido de una nueva percepcin del entorno, de un
nuevo equilibrio entre estructura y procesos al interior, y de una nueva cultura orga-
nizacional.

93
92
 Arthur Zimmermann Gestin del Cambio organizacionat

3.6 (VIicro-precesos del aprendizaje organizaconal

Fuentes de
La voluntad y rapidez del aprendizaje organizacional se refleja en su conducta informacin:
frente al manejo de la informacin y a ]a crtica manifiesta o latente al interior. El Utiliza la organizacin diversas
dilogo sobre ios dos temas suele conducir, con frecuencia, a una reflexin sobre la fuentes independientes de
informacin? Cmo define la
capacidad de escucha del entorno, ias estrategias y los procesos internos y la poltica organizacin su propio entorno?
del personal. Qu tendencias observa? -
1
Una organizacin puede adoptar una actitud pasiva, y esperar a que se les im- Flujo de ^
Evaluacin de las
ponga un cambio, o bien obrar activamente, tratando de armonizar su propio desa- informacin:
Qu incentivos ofrece la experiencias
rrollo con las nuevas posibilidades y desafos que se presentan. Este aprendizaje organizacin para potenciar la Cmo evala la organizacin
prospectivo tiene lugar cuando una organizacin formula una estrategia en respues- transmisin de informaciones? sus experiencias?
Adapta los resultados de ia
ta a las tendencias de desarrollo del entorno. Ambas posibilidades dependen de pro- Qu medios tcnicos y mtodos Manejo evaluacin al entorno
cesos internos de la organizacin, en particular entre los directivos, de responder a pone a disposicin? Cmo esti-
mula el intercambio informal de la dinmico?
dos preguntas clave: informacin
de informaciones?

Cmo procesa nuestra organizacin la informacin que recibe del entorno?

Inters en una
Cmo reacciona nuestra organizacin ante opiniones divergentes y crticas que Tratamiento de la diversidad de interpreta-
se le expresan abiertamente? informacin ciones: Qu oportunidades
Utiliza la organizacin formas ofrece la organizacin para la for-
codificadas (cifras, estadsticas) y mulacin y comparacin de
H-32: Manejo de la informacin narrativas (historias, dilogos de distintas interpretaciones?
Agrupo)? Posee una estrategia s
a mediano piazo?
La primera pregunta presupone que toda organizacin tiene que registrar, de
a manera ms sencilla posible, ias informaciones del entorno complejo que conside-
ra importantes. Cmo reacciona nuestra organizacin ante la creciente complejidad
del entorno? La siguiente lista de cinco campos de observacin contiene factores
cualitativos, formulados de forma positiva, que revelan una actitud dinmica (o len-
ta) hacia el aprendizaje rpido organizacional. Para poder determinar la tendencia evolutiva de una organizacin durante un
perodo prolongado, y someterla a discusin, es til cuantificar algunos de los fac-
tores mencionados
La segunda pregunta presupone que los procesos de aprendizaje que se dan
en el seno de una organizacin estn empujados por individuos y grupos y que, con-
secuentemente, lo que cuenta es cmo reacciona la organizacin ante las opiniones
divergentes y las "teoras locales". En otras palabras: Qu espacios hay en !a organi-
zacin para opiniones divergentes, nuevas deas y crticas?

94 95

Zimmermann
H-33: Oposicin y disidencia
3 TRASFONDO
La dinmica del comportamiento organizacional ante la oposicin interna nos
permite sacar conclusiones sobre la calidad del aprendizaje organizacional. La for-
ma en que una organizacin reacciona ante la crtica determina en gran medida el
cambio organizacional. Empezaremos por aclarar algunos conceptos bsicos:
El concepto de oposicin (en ingls: voice) hace referencia a las formas de
comportamiento que cuestionan el orden establecido y los procedimientos de
rutina de una organizacin. U posicin indica la existencia de desviaciones
o defunciones en la marcha habitual. Se manifiesta cuando los individuos ex-
presan directa y francamente una crtica o un juicio, poniendo de relieve la
existencia de deficiencia:,; errores o fallos, experiencias positivas o potenciales
no utilizados. De esta forma, ponen en duda la concepcin que prevalece so-
bre el funcionamiento de la organizacin
Existe un amplio repertorio de comportamientos para reaccionar a la oposi-
cin:
- La crtica manifiesta y explcl,a contra el orden existente, puede ser acep-
tada y tenida en cuenta, o bien rechazada, ignorada o admitida slo en apa-
riencia.
- La crtica latente (insatisfaccin, pasividad, dimisin subjetiva y fctica)
tambin puede ser ignorada o bien incorporada activamente, por ejemplo,
por medio de la encuesta o el dilogo.
Hablamos de disidencia ( en ingles: exit) cuando una persona abandona una
relacin (con otras personas u organizaciones), y rompe sus vnculos para bus-
car una relacin alternativa. La disidencia frecuente es una seal de alarma.
Cuando una organizacin es abandonada por su personal y/o sus clientes, es
sntoma de que algo no funciona. Si una persona no tiene alternativas, con fre-
cuencia, la disidencia se convierto en una denuncia muda y pasiva: sigue en el
trabajo sin motivacin y compromiso
La disidencia es la consecuencia lgica de la oposicin y presupone que exis-
ten otras opciones. Aunque la disidencia responde precisamente a los princi-
pios del mercado (... seleccionando ei mejor producto, el mejor puesto de tra-
96
Gestin del Cambio orgaiwacional
P-
bajo), tiene un efecto inhibidor para el aprendizaje organizacional, ya que
hace perder, dado el caso, a sus miembros ms valiosos y creativos. Las organi-
zaciones que no admiten otra forma de oposicin que la disidencia (... al que
no Se guste, que se marche), bloquean seriamente el aprendizaje.
La disposicin a asumir responsabilidades y la posibilidad de adoptar una
conducta opositora estn estrechamente interrelacionadas: la persona que
puede expresar su oposicin sin temer represalias, tender a identificarse con
un proyecto y a mostrar una mayor disposicin a asumir responsabilidades.
La conducta opositora est fuertemente influenciada por e\ contexto socio-
cultural y por el status de las personas y grupos involucrados. En otras pala-
bras: en cada organizacin encontraremos distintos grados de lealtad hacia las
"teoras locales", segn las personas y grupos, segn su cultura interna.
w
O PASOS
Q Observacin
Auto-observacin:
. Ante qu personas puedo expresar una opinin crtica y suscitar con ello su inte-
res?
. Qu circunstancias favorecen ei que pueda expresar una opinin crtica?
Quin me apoya en ello?
. Quin est interesado en los cambios que se producen fuera de nuestra organi-
zacin?
A qu ventajas aspiro al cambiar de organizacin?
Qu razones y ventajas me disuaden de cambiar de organizacin?
Observacin de los dems:
Quin ha suscitado recientemente cambios importantes?
*-
Quin ha propugnado una discusin abierlii sobre el cambio? Qu xito ha teni- M
do?
Quin se ha marchado ltimamente?
Qu motivos han aducido?
Quin est interesado en conocer estos m n t i v o s .
97

Arthur Zimmermann
Q Cultura de dilogo horizontal
Qu posibilidades para el intercambio de experiencia tenemos en nuestra orga-
nizacin?
Cmo se nos recompensa por este intercambio de experiencias?
Quin se interesa por nuestras opiniones, apreciaciones y propuestas?
Q Cultura de oposicin
La forma de reaccionar ante la oposicin difiere de una organizacin a otra,
porque obedece a una serie de factores circunstanciales, tales como:
O la fuerza persuasiva de los argumentos de la oposicin y la posibilidad de ob-
jetivarlos
? el slatus y la influencia dei que manifiesta la oposicin ("calificaciones del
mensajero") la medida en que la oposicin pone en peligro el status quo
Sin embargo, podemos establecer cuatro categoras de organizaciones, segn
su forma da reaccionar ante la oposicin:
1 Negacin de la oposicin: Aislamiento de la organizacin frente a las demandas
de cambio que se perciben en la oposicin; a lo sumo perfeccionamiento de las
estructuras actuales y de la imagen del entorno predominante.
2 Confrontacin aparente: Retoques cosmticos que fingen la aceptacin de los
impulsos de cambio; refuerzo de las estructuras de defensa contra la oposicin,
por ejemplo, a travs de la marginacin y la difamacin.
3 Adaptacin reactiva: Se toma en serio la oposicin y conduce a cambios concre-
tos, aunque puntuales, de las estructuras y procesos internos; a lo sumo, se corri-
ge la imagen del entorno.
4 Adaptacin activa: Bsqueda activa de los problemas y de la oposicin con el fin
de adaptar las propias estructuras y procesos y de corregir la definicin del entor-
no.
98
Gestin dei Cambio organizaclonal
3.7 La cultura organizacional - un reto
La cultura organizacional est configurada por el personal. Es una cultura im-
plcita que tiene el personal en su afiliacin a la organizacin, puesto de relieve, por
ejemplo en su actitud en favor o contra del trabajo en equipo, en su cumplimiento de
las responsabilidades, en su grado de aceptacin de normas y reglas. As, podemos
observar que el personal vive y reproduce la cultura en base de la identificacin
con Sas personas: el jefe, la jefa, el compaero, la colaboradora, relaciones priva-
das
con la estrategia: la misin y los objetivos, la imagen, la visin
con el producto: somos los que producen carros, zapatos, relojes, que ofrecen la
mejor comida, que aseguran justicia e integracin social, etc.
con la estructura: la posicin y el poder, principios y reglas, el aura del directivo y
del profesional
El reflejo ms intenso de esa identificacin se nota en el sentimiento individual
de formar parte de la organizacin. Eso se expresa en las formas vivas de comunica-
cin, en el lenguaje, los chistes, los rumores y los innumerables cuentos que giran
dentro de la organizacin. Es evidente, y lo vivimos en cada organizacin, que las
pautas culturales del entorno influyen en, y se mezclan con la cultura especfica de
la organizacin.
Pata poder apreciar la dinmica del sistema cultural en las organizaciones, es
conveniente analizar las tres aportaciones que presta la cultura. As se puede com
prender qu es lo que les falla o se les quita a las personas cuando la cultura cambia,
cuando las personas se alejan o se liberan de su propia cultura.
99
 Gestin del Cambio organizacional
Arthur Zimmermann

Apoyo Estructura Motivacin

dos andinos, el status social adquirido mediante la formacin y la profesin, la perte-
La cultura estable- La cultura define normas de com- La cultura justifica y aclara nencia tnica a una comunidad de indios con un cristianismo kilistico, la pertenen-
ce vnculos sociales, portamiento y valares con unas re- los motivos de la actuacin. cia a una comunidad rural basada en el trabajo comunitario, la distancia respecto al
transmite seguridad y percusiones previsibles en lo refe- Muestra para qu vale la Estado controlado por una oligarqua de mestizos, se mezclan en una organizacin.
proporciona atencio- rente a recompensas o castigos, y pena esforzarse y qu senti-
nes en la familia y en Los miembros de las organizaciones son agentes que se mueven sobre la fron-
facilita la base para la confianza y do tiene la vida. Seala las
los grupos de confian- cooperacin con los dems. Permite necesidades que deben sa- tera cultural o trnsfugas temporales y que se adaptan a las orientaciones culturales
1
za, en la educacin, en establecer las diferenciaciones so- tisfacerse. Valora los esfuer- que les esperan. En las sociedades de orientacin occidental destaca, la ntida divi-
la vecindad y en la co- ciales relativas al origen, edad, sexo, zos propios y comunes en sin entre la esfera pblica y privada de la vida. La protecciny el nepotismo se con-
munidad. El apoyo ha- profesin, pertenencia de clase, for- favor de terceros. Contiene
ce posible la integra- sideran como factores inhibidores del rendimiento. En las organizaciones de trabajo
macin y patrimonio. Aqu se inclu- normas sobre el reconoci-
cin en una sociedad, ye tambin el conocimiento organi- miento y la leltad, sobre la tambin se considera obvia esta divisin. Muchas organizaciones se diferencian cla-
transmite una seguri- zacional y tcnico. La estructura ha- cooperacin y la competen- ramente de este modelo al estar configuradas en base de criterios de obligaciones fa-
dad a medio plazo y ce posibls la ubicacin social en la cia. La motivacin impulsa
una imagen positiva sociedad y transmite una idea de or-
miliares o clientelas.
a actuar, traza objetivos y La marcha triunfal de la razn instrumental y de la tica de trabajo protestan-
de si mismo. El me- den y de justicia social. Ef medio determina los planes de vi-
dio elemental para elemental de la conformacin da. El medio elemental te se ha introducido en la cultura occidental: se trata de un tipo de cultura expansi-
ello es fa comunica- da las estructuras son las rela- para el desarrollo y el va, orientada al rendimiento e individualista, en la que los miembros creen en lo ra-
cin (lenguaje, sm- ciones de poder. control da la motivacin cional y se han desprendido de las aclaraciones mticas a costa de la incomodidad en
bolos). es la moral. la propia cultura. Una caracterstica dominante de origen occidental y de amplias
consecuencias para las cuestiones relativas a la organizacin es el marcado indivi-
E! apoyo, la estructura y la motivacin actan como planes de vida culturales, dualismo. Si surgen errores, defectos o problemas, se adjudican a personas y se ape-
como proyectos de vida potenciales. Por ejemplo, las sociedades industriales de oc-
cidente, relativamente jvenes, ofrecen a sus miembros una cultura que tiene unos la a su voluntad.
Un cambio organizacional significa implcitamente un cambio en la cultura
rasgos fuertemente individualistas: el apoyo es limitado y est orientado a desarro-
organizacional. Sin embargo, al inicio de un proceso de cambio la cultura organiza-
llar un individuo autnomo, capaz de abrirse camino en la vida. La estructura esta-
cional casi nunca se presta para una intervencin directa. Tal intervencin quedara
blece el marco dentro del cual el individuo realiza sus oportunidades de vida en com-
en las nubes y se reducira a un simple maquillaje. En el curso del cambio es eviden-
petencia con los dems. La motivacin consiste en una imagen evolucionante de la
te que cambiamos la cultura organizacional a travs de nuevas estrategias, de la im-
historia con una valoracin positiva del xito individual.
plementacin de una nueva reparticin de tareas y responsabilidades, de nuevos m-
Las orientaciones culturales se pueden reunir en grupos de rasgos. Ejemplos:
equidad de gnero, distancia del poder, peso del beneficio propio y del orgullo pro- todos de trabajo.
En una organizacin coexisten paralelamente diversos modelos mixtos de cul-
fesiona!, grado de la influencia de las relaciones personales, vinculacin con grupos
tura organizacional. Por ello, tenemos que evitar caer en la obsesin de la unicidad.
de referencia fuera de la organizacin, necesidades de seguridad. Sin embargo, la
orientacin es diferente en los diversos niveles de organizacin. En la organizacin - Ejemplos:
En el departamento de investigacin de una empresa transnacional, el personal multicul-
se encuentran diversas formas culturales mixtas corno en la sociedad: en la familia o
tural vive en un ambiente casi permisivo: todos llegan y salen cuando quieren, todos traba-
en los grupos juveniles se aplican otros valores culturales que, por ejemplo, en ]a or-
jan al mismo tiempo en varios grupos de proyecto con diferentes roles, pero todos creen en
ganizacin del trabajo. Por ello, no es aconsejable asignar unas caractersticas cultu- el xito de sus proyectos. Con frecuencia, los investigadores chocan con el departamento
rales a una organizacin como tal. Las estructuras sociales se sobreponen y entre- de! personal de la administracin central porque no cumplen con sus requisitos.
mezclan en una organizacin constituyendo un amalgama. Por ejemplo, en los esta-

101
100
 Arthtir Zimmermanri Gestin del Cambio

vlasmicroestructuras que dirigen el trabajo cotidiano. El AST es un instrumento efi-

En los proyectos de cooperacin, se encuentran con Frecuencia, en primer plano, modelos
orgnicos de dilogo, ya que el requerimiento de participacin as lo exige. Pero, en reali- caz para inducir y empujar cambios concretos e inmediatos en la organizacin del
dad, mediante el inventario metdico de la planificacin, mediante la densidad de regula- trabajo.
cin en los contratos y los controles de proyectos, se fomentan las formas mecanicistas de
organizacin.

En las administraciones pblicas prevalecen los modelos mecanicistas. Pero estos se van o PASOS
diJuyendo segn aumenta la distancia con la administracin central. Este fenmeno cen-
tro-perifrico tiene tambin, sin duda, un lado positivo en la cooperacin de las adminis- El cuestionario AST que se presenta ms abajo ha demostrado su validez en la
traciones locales con grupos de la comunidad. prctica. Permite captar la percepcin subjetiva del trabajo y presentarla esquem-
Las organizaciones locales, acostumbradas a unos procedimientos de unificacin de crite- ticamente para su discusin. El cuestionario debe ser cuidadosamente introducido
rios que requieren mucho tiempo, y organizadas bajo un principio orgnico y de dilogo, y su utilizacin aclarada, a fin de no dar la impresin de que slo cuentan las cifras
se convierten, a veces, en organizaciones mecanicistas debido al estilo personal de sus l- (... pero la reduccin en cifras facilita la discusin). Conviene hacer una demostra-
deres. cin inicial con un ejemplo y dejar, luego, que los participantes completen indivi-
Con frecuencia, los proyectos de cooperacin ponen nfasis en el criterio profesional cuan-
dualmente el cuestionario.
do se trata de seleccionar personal o tomar una decisin sobre inversiones. En las organi-
zaciones que tienen una cultura relacionai-pcrsonal no funciona, Los antiguos modelos de
organizacin sobreviven bajo la superficie y se mezclan con los nuevos. Cuestionario AST (ejemplo}
,.,, cinco actividades principales
La mixtura entre estructura y procesos -primera fuente de la cultura organiza- ANLISIS SUBJETIVO Nota: Asigne un valor a las actividades
cional- no es uniforme en una organizacin: hay rincones ms flexibles y otros ms DEL TRABAJO / A S T elegidas para las caractersticas A - F
rgidos ton trmites lentos ypesados, formularios y minuciosos sistemas de control. O = valor mnimo, peor
10 = valor mximo, mejor
S el porcentaje estructural en una organizacin es grande y crece continuamente [como
en el modelo mecancista), existe el peligro de que la organizacin se petrifique, es decir,
Actividades
que su porcentaje de procesos sea demasiado dbil para permitir la auio-observacin y la
Caractersticas del trabajo
adopcin de innovaciones. Los miembros invierten intilmente energas para crearse mr-

genes de actuacin y huecos, se resignan o, finalmente, disiden. Libertad de accin - posibilidad de decisin
Si el porcentaje de procesos es grande, existe el peligro de que las actitudes y valores, as Carga de trabajo estrs
como los deseos conscientes e inconscientes de las personas, obtengan cada vez un mayor
peso, lo que pane en peligro la orientacin y existencia de la organizacin. Apoyo mutuo
D Aportacin til a la organizacin
E Futuro positivo - posibilidades de desarrollo
H-34: Anlisis subjetivo del trabajo (AST)
F Reconocimiento - valoracin - crtica

O TRASFONDO

El anlisis subjetivo del trabajo / AST se hace para estimular la auto-reflexin

sobre caractersticas claves de h cultura organizacin al como la cooperacin interna

103
102

Arthur Zimmermann
Los criterios AST de A a F (ac j formulado positivamente)
A Libertad de accin, posibi '.ad de decisin: Puedo decidir por m mismo la manera
en que estructurar y realizar mi trabajo. Conozco perfectamente el objetivo. Mis su-
periores no miran constantemente lo que hago. Los objetivos y las tareas estn defi-
nidos de tal forma que s ! o que es importante.
B Carga de trabajo en e! ejercicio de la actividad, estrs: Dispongo de tiempo suficien-
te para cumplir las tareas. El trabajo no me agobia por la falta de tiempo ni de cono-
cimientos.
C Apoyo mutuo: Podemos ayudarnos mutuamente en el ejercicio de esta tarea. El xi-
to de mi trabajo depende tambin de la buena cooperacin con mis colegas. Recibo
el apoyo de otros para cumplir esta tarea.
D Aportacin til a la organizacin; S lo que mi trabajo aporta a la organizacin y la
utilidad que representa para ella. Podra hablar a mis hijos de ello y lo har.
Futuro positivo, posibilidades personales de desarrollo: El trabajo no es un callejn
sin salida. Deja que pueda desarrollarme personalmente. Ofrece incentivos y la segu-
ridad material necesaria para ello. De vez en cuando surgen nuevos problemas que
no pueden superarse fcilmente.
Reconocimiento, valoracin, crtica: El trabajo me proporciona reconocimiento. Se
discute y evala regularmente y se hace una crtica constructiva.
El instrumento AST impulsa a un grupo a presentar e intercambiar experien-
cias, a reconocer los problemas inherentes a la organizacin del trabajo y a buscar al-
ternativas para su solucin. Este mtodo se apoya en la conclusin emprica de que
es ms importante conocer cmo es percibido el trabajo, que cmo se presenta la or-
ganizacin hacia el exterior.
Los datos se evalan en grupos, en los casos que conozco, con ayuda de un/u-
na asesor/a organizacional. Esa evaluacin se desarrolla de la siguiente forma:
Presentacin sumaria de los resultados por grupos de funciones. Debate sobre los
valores promedio excesivamente bajos o altos y sobre las discrepancias con res-
pecto al promedio de los criterios A a F.
Comparacin de los resultados con los de actividades similares (= columnas 1 - 5).
Debate.
104
Gestin e Cambio arganii'fdonal
Clasificacin de las 5 actividades principales seleccionadas por grupos de funcio-
nes. Debate.
La evaluacin y el debate derivan por regla general en la compilacin de fortale-
zas y debilidades, de situaciones crticas y propuestas de cambio, relativas tanto a
la estructura como a los procesos. Antes de tralar estas cuestiones es conveniente
poner de manifiesto los aspectos positivos [puntos fuertes), de forma que pueda
identificarse en ellos los enfoques y potenciales latentes para el tratamiento de los
aspectos negativos. La clara estructuracin ce las preguntas -divididas inicial-
mente, por ejemplo, en las dos categoras: "sistema social" y "sistema producti-
i
vo"- ofrece un excelente punto de partida.
Revisando la literatura sobre el tema, notamos que el tema de la cultura orga-
nizacional es un tema de moda que ha sido creado por las grandes empresas multi-
nacionales y sus ejecutivos. Como estrategia consciente, la cultura organizacional
trabaja en dos direcciones: (1) Cultura organizacional interna: desarrollo de la iden-
tificacin con los objetivos de la organizacin. - (2) Publicidad/marketing: conquista^'
de nuevos mercados. Como producto de la cultu ra organizacional surge una "corpo-
, rate identity": un armazn ideolgico y simblico en el que los valores de la organi-
fcacin, la imagen mostrada hacia el exterior y las formas internas de trabajo y comu-
nicacin son agrupados coherentemente en un ideal.
l.o que es nuevo en el concepto de la cultura organizacional es que se emplea
de modo dirigido como instrumento de direccin. El punto de partida lo constitu-
yen dos observaciones:
Entre la productividad y la satisfaccin con el puesto de trabajo existe una estrecha rela-
cin. Determinados modos de comportamiento deseados (p. ej. disposicin a introducir
innovaciones, fidelidad a la empresa, alegra en el trabajo) se pueden impulsar mediante la
cultura de la organizacin. t,
La organizacin irradia un aura hacia el exterior que se puede utilizar para estrategias pu-
blicitarias y de mercado, M
Los conceptos de la cultura organizacin;!.! oscilan entre dos posiciones extre-
mas: entre la manipulacin de los cerebros y la mejora efectiva de las condiciones
de trabajo.
El concepto clave de la cultura organizacional es la motivacin - tambin la
motivacin al cambio - de los/las colaboradores/as, actividad que los diversos supe-
riores, con frecuencia, traspasan a la organizaron global, al clima organizacional. La
105

Arthur Zimmermann
construccin y el mantenimiento de la motivacin se basan en mejoras tangibles pa-
ra los/las colaboradores/as. - Ejemplos: mayor sueldo, regulacin apropiada del ho-
rario de trabajo, mejores condiciones de espacio, mayor transparencia en las decisio-
nes, participacin asegurada, rotacin de actividades, crculos de calidad, mejores
posibilidades de carrera.
Destructores de la motivacin son: una recompensa insuficiente (maierial. en el estmulo
de la personalidad y de la calificacin, ascenso de status), falla de reconocimiento, luchas
confusas por el poder, conflicto; laientes y situaciones de competencia, carencia de xito?,
monotona, aislamiento, ninguna influencia sobre la configuracin del trabajo, bloqueos
en la comunicacin y la sensacin de depender totalmente de un aparato annimo.
Bloqueos de la motivacin son cambios retricos y de etiqueta que se limitan durante mu-
cho tiempo slo a estmulos verbales y pseudo-dinmkos o simblicos o que se agotan en
el cuidado de la imagen (y que no producen ninguna modificacin reconocible en el con-
texto y en el contenido del trabajo); son manipuladores y contraproducentes: a la corta o a
la larga, los afeciados se dan cuenta de la manipulacin, se expresan irnicamente sobre la
cultura empresarial (lo que es le;al), se marchan u oponen rcsisiencia (pasiva).
Durante la faseH.e transicin la organizacin experimenta diferentes modos de
operar. El cambio crea pequeas islas de innovacin con una nueva cultura organi-
zacional que debera despus extenderse. Pero usuatmente vivimos momentos de
gran confusin y de fatiga, de dudas, hasta de rechazo. En la mayora de los casos, las
medidas restrictivas a fin de obligar a la gente a cumplir y asimilarse al cambio sue-
len aumentar esa regresin transitoria. Para asegurar que el cambio sigue, hemos he-
cho buenas experiencias con reuniones regulares con los protagonistas y mode-
radores de los proyectos de cambio. En esos momentos fuertes de monitoreo pasa-
mos peridicamente unos mensajes claves enfocados en el fomento de una nueva
cultura.
106
Gestin del Cambio organizaciona!
H-35: Elementos para fomentar una nueva cultura organizaciona
Inyectar nueva energa a la organizacin a travs de grupos de tarea compuestos de
diferentes entidades y mezclar, de esta forma, las culturas internas.
Apoyar los grupos de tarea con instrumentos de moderacin y visualizacin.
Reconocer fuertemente los esfuerzos de nuevos grupos de tarea.
Realizar auto-evaluaciones regulares.
Asegurar un apoyo incondicional con flexible disponibilidad.
Sealar y corregir los errores sin culpar a nadie.
Producir y distribuir peridicamente informes concisos del progreso.
Ajustar el ritmo y la velocidad a la gente y a ios recursos disponibles.
Perfilar los xitos y nuevas prcticas y comunicarlos.
Luchar en favor del reconocimiento del trabajo de los grupos de tarea.
3.8 Gnero en las organizaciones
Gnero es una categora que aborda todas las relaciones sociales y productivas
de una organizacin de acuerdo con el sexo
de su personal
de las organizaciones de cooperacin (proveedores, organizaciones contrapartes,
etc.)
dess clientes
del pblico en el entorno
El aspecto merece nuestra atencin cuando nos acordamos que, por ejemplo,
en Colombia, en promedio, 75 hombres ganan lo que ganan 100 mujeres. Y que es ca-
si cuatro veces ms probable que un hombre sea su empleador que una mujer. O que
dos veces el nmero de mujeres que de hombres trabajan sin remuneracin, sin con-
tar con el trabajo domstico. Y que por cada mujer que ocupa un cargo directivo o
ejecutivo en la administracin pblica, hay ms de diez hombres que hacen lo mis-
mo.
El gnero se manifiesta e influye en los ms diversos aspectos del comporta-
-- miento organizaciona. La interpretacin cultural del sexo -y no el mero sexo biol-
gico- y de las identidades de gnero, determina que hombres y mujeres vivan expe-
riencias de vida distintas y desiguales, dentro y fuera de la organizacin.
107
 Arrhur Zirnmermann
Uno de los mecanismos bsicos de ios cuales dispone la sociedad para impo-
ner y reforzar el sistema de gnero es la asignacin de roles diferentes a hombres y a
mujeres. De acuerdo con el tipo de rol asignado, se condiciona el grado de aceptacin
o de rechazo del actuar de cada individuo segn su sexo. En bsqueda de aceptacin,
los hombres y las mujeres asumen sus respectivos roles, que tienden a separarlos en
diferentes esferas de accin. De manera general, se puede afirmar que se privilegia el
actuar de los hombres en la esfera pblica (en el trabajo remunerado, en el poder y
la poltica, y en lo racional), mientras se liga a la mujer a la esfera privada (lo doms-
tico, lo familiar y lo afectivo). Una organizacin puede promover o equilibrar la ine-
quidad de gnero a travs de sus estrategias, productos y su estructura. Comprender
una organizacin desde la perspectiva de gnero, entonces, implica reconocer expl-
citamente las diferencias entre hombres y mujeres a su interior y en su relacin con
el entorno para conocer las consecuencias -en trminos de ganancia y prdida, xi-
to y fracaso- que estas diferencias traen para la organizacin y sus integrantes.
Las organizaciones construyen un terreno particularmente frtil para la pro-
duccin y reproduccin de innumerables cdigos y prcticas de gnero y, a la vez, pa-
ra la generacin de conflictos de gnero. Algunas de las caractersticas de las organi-
zaciones que contribuyen a esta capacidad de influencia incluyen:
Diferenciacin de roles: Las organizaciones se estructuran con base en una divi-
sin de trabajo de acuerdo con roles definidos para el personal en diferentes car-
gos. Los roles son una fuente clave que sirven de modelos dentro y fuera de la or-
ganizacin. La investigacin demuestra que un facior importante en la identifica-
cin de una persona para un cargo es el gnero. As se concentran mujeres y hom-
bres de acuerdo con las expectativas de gnero: las mujeres tienden, por ejemplo,
a estar en posiciones de asistencia a otros o de naturaleza social, mientras que los
hombres estn en cargos que requieren de la independencia o de habilidad para
imponerse. Estas divisiones refuerzan los estereotipos de gnero y las relaciones
de poder que implican.
Jerarqua y poder: El funcionamiento de las organizaciones siempre depende de
la impiementacin de un sistema jerrquico de relaciones y de toma de decisio-
nes a su interior. Una lgica jerrquica depende de que unas personas asuman un
papel de autoridad y ejerzan efectivamente el poder, mientras que otras se subor-
dinen a es tas primeras. De acuerdo con los roles de gnero predominantes, las or-
ganizaciones tienden con mayor frecuencia a otorgar autoridad a hombres y su-
bordinacin a mujeres, reproduciendo as esla relacin desigual. El imaginario so-
108
Gestin del Cambio iiitiinizacional
cial de la relacin jefe-secretaria, en el cual da est ante todo para apoyarlo en
mltiples sentidos, encarna esta relacin du subordinacin, igualmente, las orga-
nizaciones que promueven y premian actitudes competitivas -las cuales son in-
culcadas ms efectivamente en la identidad masculina que en la femenina- favo-
recen as la promocin y el poder de los hombres por encima de las mujeres, an
en igualdad de otras condiciones.
Para resumir en un solo trmino, las organizaciones construyen un paradigma
del gnero con reglas implcitas del juego. Algunas de las consecuencias palpables
en las organizaciones son, entre otras, las siguientes:
Los hombres tienden a tener mayor acceso a los niveles ms altos de poder en las
organizaciones, mientras que las mujeres se concentran en niveles medios y bajos.
Las mujeres ganan en promedio salarios significativamente menores que los
hombres.
Existe segregacin de los sexos por cargos, dnnde la masculinizacin de cargos su-
bordinados o de apoyo es an ms lenta que la feminizacin de cargos de poder.
Las mujeres tienden a avanzar ms lentamente que ios hombres en las jerarquas,
iniciando y terminando en niveles inferiores que stos.
Se exige ms a las mujeres que a los hombres para ascender en las organizaciones,
evidencindose una estigmatizacin frente t\ trabajo femenino.
Con el fin de responder a las exigencias domsticas, las mujeres interrumpen con
mayor frecuencia su actividad en las organizaciones que los hombres, con reper-
cusiones en sus posibilidades de ascenso-
En bsqueda de xito en el campo laboral, las mujeres aplazan o desisten de ca-
sarse o tener hijos con mayor frecuencia que os hombres, para quienes el conflic-
to trabaj o-familia no es tan agudo.
Estos hechos, siendo slo algunos ejemplos, demuestran la desigualdad de
r
oportunidades que se genera en las organizaciones. El cuadro que a continuacin
presenta evidencias de estas diferencias extradas de diversas investigaciones, resu-
me la experiencia masculina y femenina en tres campos de accin: (1) carrera -
(2) promocin - (3) familia y trabajo. Estos tres campos son tiles para comprender
la problemtica de gnero en cualquier organi/^cin. Sin negar que se han logrado
avances significativos en la posicin y futuro de las mujeres en las empresas privadas
y las entidades pblicas, queda claro que an v. est lejos de la meta de condiciones
de equidad. Una estrategia efectiva de cambio liene que transcender nociones sim-
ples de equidad y enfrentar de manera directa i^tas reas.
109
 Gestin del Cambio organiza e/o na/
Arthur Zimmermann

H-36: Tres campos de accin por equidad: carrera, promocin, familia y trabajo . administradoras estn casadas en compa-

=> D.vas (promedio 50%) que hombres

Aspecto Carrera ivorciadas, __
Ambicin Las mujeres ao-ministradoras aspiran a puestos de menor rango que los - T"7^7T~ tienden a casarse con hombres de
hombres administradores. Caractersticas Las mujeres profesiona es y e, u -v*^^ tlenden , casarse con
profesional
Las mujeres ejecutivas tienden ms a especializarse en un solo campo -de del cnyuge niveles educativos iguale "f"^88' profesionales.
competencia tcnica- que delimita su radio de accin. mujeres de menores niveles educativos y ^ -

m-
Dedicacin Las mujeres son empleadas de medio tiempo con mucha mayor frecuencia Ingresos entre
laboral que los hombres. cnyuges
Interrupciones Las mujeres administradoras interrumpen con ms frecuencia su actividad que sus esposos. ___. _
en la actividad labora! que los hombres. Las mujeres profesionales en matrimonios de doble ingreso asignan menos
laboral Las mujeres administradoras experimentan con ms frecuencia perodos de Yioridad de
prioridad a su trayectoria profesional que sus esposos.
desocupacin que los hombres, pero el impacto de un perodo vacante es trabajo entre
mayor en un hombre. cnyuges
Las mujeres ejecutivas presentan una menor movilidad por cargo y entidad La identidad y los roles ci gnero contribuyen a determinar la prioridad que
Identidad de las mujeres asignan a su vida laboral y su vida domstica.
que los hombres, as como una menor movilidad geogrfica.
gnero Identidad y expectativas influyen en las reacciones de los cnyuges a los lo-
Actividad en Mujers son ms ambivalentes sobre su vida laboral que los hombres, de-
mltiples bido a a competencia de otros roles. gros profesionales de las mujeres.
esferas Las mujeres ejecutivas y profesionales son ms "orientadas a familia" (la, Las mujeres ejecutivas con mayor frecuencia que los hombres no tienen hi-
Maternidad y
prioridad familia, 2a. vida laboral) que los hombres en los mismos cargos. jos o tienen menos. _ _ ._
paternidad
Las mujeres empleadas, entre ellas ejecutivas, dedican muchas ms horas
Aspecto Promocin Trabajo semanales al trabajo domstico y cuidado de nios que los hombres em-
domstico y
Desempeo La calidad del des=-npeno profesional de las mujeres es igual o superior a la de los cuidado de pleados.
A pesar de las diferencias claras en horas dedicadas a lo domstico, la ma-
laboral hombres. nios yora de las mujeres considera que sus cnyuges contribuyen de manera
Barreras de Las mujeres tiende-: a tener que acumular mayores atributos y apoyos para acceder a
justa a este trabajo.
entrada cargos equivalentes a los que ocupan los hombres.
Las mujeres Empleadas disfrutan significativamente menos horas de ocio
La entrada de las mijeres a niveles altos es ms fcil en reas consideradas de su com- Tiempo Ubre
petencia, como saLd y educacin, que en otras reas, donde existe una segregacin por semana que los hombres empleados.
Una mayora rje mujeres empleadas casadas considera que carece de tiem-
por roles de gnero.
Ascenso Las mujeres avanza ms lentamente en la jerarqua organizacional que los hombres.
po para ellas mismas.
laboral Las trayectorias laborales de las mujeres son menos centradas en niveles directivos, ini-
ciando ms bajo, ascendiendo ms lentamente y finalizando en entidades de menor
rango.
Salarios Las mujeres administradoras ganan salarios inferiores al de los hombres administrado- 3.9 Trabajar con la resistencia
res.
Pese a los salarios iniciales iguales, las mujeres administradoras reciben en promedio . La resistencia es un fenmeno natural
slo el 80% del salario de los hombres administradores. f hay cambio a fondo sin resistencia. La resis*"-
Actitudes
prdida de
Las mujeres y los hombres expresan niveles similares de satisfaccin con su trabajo. ' sensacin percibida por el propio sujeto: el
hacia el trabajo Las mujeres administradoras expresan ms satisfaccin con su trayectoria profe-
sional que los hombres.

111
110
 Arthur Z'.mmertnann Gestin del Camb/o orga/i/";'onaf

control y causa temor porque el futuro se ve incierto. Esta sensacin se percibe in- U Causas importantes de resistencia son, por ejemplo:
cluso cuando planeamos el cambio, es decir, cuando intentamos clarificar ciertas
parcelas de la inceru'dumbre. Aunque el cambio acompaa la vida del ser humano en .:':.0 informacin incompleta, falsa o nula sobre el propsito del cambio
todas sus etapas (desde el nacimiento hasta la muerte), nuestra actitud frente a l es *': o tamao enorme del cambio (no se ve un camino)
bsicamente conservadora; "ms vale pjaro en mano que ciento volando". O transmisin deficiente de informacin, falsificacin, sabotaje
El futuro es incierto. Por eso, la resistencia frente al cambio es una expresin f-'i-Q rechazo de la participacin ofrecida
normal. I,a resistencia al cambio es una manifestacin de la preocupacin de que no --. a pasividad en el desempeo y desinters
se podr dominar lo nuevo con !a experiencia propia y con las estrategias de accin O desconfianza frente a los directivos/superiores
de que se dispone. La cautela y el recelo frente a cualquier cambio son actitudes de- .-,'-0 formacin de alianzas semiclandestinas en conira
fensivas naturales contra lo que desborda nuestra capacidad: sabemos por experien- .'.' a efecto de "celdas": aislamiento de los actores/grupos de cambio
cia que un cambio brusco de direccin puede hacer descarrilar el tren. Por tanto y, si- :. o disidencia de empleados
guiendo la mxima de Paracelso: "todo es veneno y medicina a la vez; depende de la
dosis". r J-" La secuencia de acontecimientos que llevan a la aparicin de la resistencia al
Ante una situacin de cambio, sv.elen formarse en general tres grupos de per- cambio previsto es, a grandes rasgos, la siguiente:
sonas: los que io aprueban, los indiferentes y los que se oponen a l. Por esta razn, 1 Anuncio de cambio: cuando la informacin sobre el cambio es incompleta y sus
los cambios, sean de carcter tcnico, metdico, organizacional, econmico, social, '" consecuencias son impredecibles, surgen preocupacin y temores.
poltico o cultural, son siempre polos de conflicto entre los tres grupos Si la redistri-
bucin de poderes no se discute abiertamente, sino que se asume tcitamente, apa- - ' 2 Perturbacin del equilibrio psquico: se cuestiona la necesidad y el motivo del
rece la resistencia. " cambio: por qu hay que cambiar algo?, qu mores cometimos en el pasado?
: quin espera beneficiarse de ello?, qu consecuencias hay que temer?
novedad desconocida: -> desconfianza
H-37: Los tres grupos en conflicto y las causas :*;. ventajas inciertas: - escepticismo, reserva
><-" camino desconocido: - temor a la prdida de control
actitudes -
resistencia
en favor del
cambio indiferente
en contra del
%
MJ": " sensacin de incapacidad: - huida
- 3 Racionalizacin: en estado de desequilibrio tendemos a buscar razones de mayor
I
cambio
. o menor peso que desaconsejen el cambio. Los argumentos y las objeciones son
activa agentes de
cambio
escpticos,
desinteresados
opositores, crticos, #j$f' signos de resistencia que debemos tener en cuenta. Por ejemplo: *
:
dogmticos 60% Los comentarios crticos de carcter objetivo son muestra de inters y de la necesidad
pasiva
-
asistentes, espectadores, esconden la de informacin.
simpatizantes masa inerte cabeza en la arena 40% Las frases reprobatorias, los comentarios jocoso:,, los rumores y las intrigas se deben
% 30% 50 % muchas veces a la falta de una informacin clara.
20 % 100% Los ataques a personas que personifican el cambio indican que el poder es un tema ta-
b.
1
El no dar crdito a las fuentes de informacin rimla una oposicin fundamental con-
tra los objetivos del cambio.

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 Gestin del Cambio organizoi.ional
Arthur Zimmermann

argumentos racionales. Si ignoramos estas seales indicadoras, la comunicacin se

4 Sntomas y actos: la enfermedad, la elevada fluctuacin de personal, el absentis- convierte en un crculo vicioso adoptando frmulas retricas del estilo: "sabemos lo
mo, ei apartarse de los dems ("desercin interior"), las fricciones, el desconcier- me est ocurriendo, pero como no queremos cambiar nada, no entendemos nada."
to, la "guerra de papeles" burocrtica, el sabotaje, la disidencia. Qu hacer? - En base de la experiencia, podemos resumir, que abordar la re-
sistencia de forma constructiva significa reducir la prdida de control en favor de la
Esa secuencia produce lo que podemos llamar prdida de control. Es el hecho
participacin funcional en el proceso de cambio.
de que el individuo se sienta desorientado ("qu es lo que sucede aqu?"), porque La resistencia indica dnde hay energas bloqueadas, energas que, a su vez,
han dejado de tener validez las reglas conocidas y las consecuencias de la propia pueden ser liberadas en favor del cambio. En esencia, pues, la resistencia no es un
actuacin son imprevisibles para el individuo. Esto suele producir una sensacin factor perturbador, sino una fuente de energa de la que debemos abastecernos.
de temor, que se considera como un factor negativo porque socava la confianza del Cuanto mayor es la urgencia de un cambio, ms incmoda, incluso molesta,
individuo en s mismo, restringe el campo de visin y bloquea la voluntad de apren- resulta la resistencia. Es entonces cuando se tiende a pasarla por alto, tratando de im-
der. poner el cambio a toda costa. Esta actitud, sin embargo, constituye un grave error, y
En esta situacin desagradable de prdida del control -en el sentido de impo- suele conducir a un aumento de la resistencia. Ignorar la oposicin puede llevar a un
sibilidad individual para dominar una situacin o una tarea, que va acompaada de bloqueo del proceso y a equivocaciones que luego resultarn costosas. Un requisito
una sensacin de temor- solemos defendernos del riesgo de desequilibrio utilizando bsico para el xito de los proe,jsos de cambio es, pues, abordar la resistencia de for-
argumentos tanto lgicos como pseudo-lgicos. Recurriendo al rico surtido de fra- ma constructiva e incluso aprender de ella. Todo empieza con la comprensin de las
- ses estereotipadas, la aversin en contra de un cambio se expresa en frases tales co-
mo: formas de resistencia.
Toda resistencia contiene un mensaje secreto que debemos descifrar. Para ello
es indispensable entrar en contacto directo con las personas y grupos que estn en
Con ello slo conseguiremos lo contra- Es demasiado pronto, an no hemos contra de un cambio organzacional. Comprender significa en este caso, tratar de ver
rio. alcanzado el grado de madurez necesa- la conducta desde el punto de vista de estas personas. Ante una situacin de cambio,
Con ello no se consigue nada. rio.
Esto destruir lo que ya tenemos. Cuesta demasiado y no tenemos los re- los/las participantes se formulan tres preguntas conectadas entre s:
En nuestra organizacin, departamen- cursos para ello.
to, etc. todo es distinto. Estara bien, pero no disponemos de ''Por qu y para
qu hacerlo?
En el fondo est muy bien, pero no tanto tiempo.
Qu tinalidad tiene?
aqu. A decir verdad, tenemos problemas Puedo
hacerlo? v Qu t r a t a n de ocultar
A nadie se le ocurrira hacerlo as. mucho ms importantes. a toda costa?
De qu me creo capaz?
Siempre lo hemos hecho as. Aqu, a nadie le interesa. Puedo conseguirlo?
Eso es demasiado terico. Esto viene de fuera, no nos es familiar. Qu probabilidades
x-"
An no ha sido demostrado emprica/ Con eo nunca llegaremos a ninguna de xito tengo? Responde a
tericamente. parte. mis deeo?
Qu veniajas me
report11?
Estas frases pueden anular fcilmente cualquier argumentacin racional. La Con quin trabajo?
razn sucumbe ante la declaracin: "No querernos cambiar nada". Las frases citadas Qu pier'lo con ,
son mensajes cifrados. No hay que tomarlas literalmente, pero s hay que tenerlas en el!f/' ^

cuenta. La resistencia de origen emocional es mucho ms frecuente que la basada en

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114
 Arthii Zimmermann Gestin del Cambio organhadonat

H-38: Comprender la resistencia

. Cules son sus intereses, necesidades y preocupaciones ?
. Qu puede suceder si procedemos tal y como lo hemos planeado?
En general, la resistencia es un estado difuso: notamos que algo no va bien. Las . Qu habra que impedir en opinin de los involucrados?
cosas dejan de funcionar repentinamente, todo se hace ms lento, se discuten inter- . Qu alternativas ven los involucrados?
minablemente cuestiones superfluas, se pierde el hilo conductor, cunde el descon- . Cmo habra que proceder en su opinin?
cierto y la desazn, se impone un silencio incmodo. Existen diversas formas de ex- . Qu es adecuado y aceptable?
presar resistencia. I,a matriz expuesta ms abajo permite representar de forma sim-
plificada los acontecimientos observados y compararlos durante un tiempo prolon- Para evitar que la resistencia se refuerce mutuamente y se formen alianzas, es
gado. Basta con registrar en la matriz las manifestaciones verbales y no verbales de conveniente trabajar con grupos separados en virtud de sus intereses particulares
algunos individuos y grupos en forma de ejemplos. (principio de la separacin de perspectivas). Dos reglas fundamentales para com-
prender la resistencia son:
acto no verbal acta verbal . animar y ayudar a las personas a expresar y explicar su oposicin,
(actuar) (hablar) . transformar las formas no verbales y pasiva, de resistencia en manifestado-
irritacin excitacin nes verbales y activas,
activo aposicin - protesta
agitacin - disputa - intrigas - ru- . evitar y/o reducir la perdida de control (la dea que el sujeto tiene de la in-
(ataque) , rplica - reproche - protesta - ame-
mores sobre repercusiones - for- " nsza - sospecha de beneficio - pol- fluencia y eficacia de sus actos).
macin de alianzas semiclandesti- mica - formalismo obstinado
nas en contra sabotaje - boicoteo
- retencin de informacin H-39: Ei concepto del lugar de control (locus of control)
pasivo desnimo evasin - desviacin
(huida) desatencin - displicencia - enojo -
Un cambio organizacional no previsto, precipitado e intransparente llega a un
silencio - debate de cuestiones tri-
distraccin - ira - cansancio - dis- viales - menosprecio de otras per-
sentimiento de perdida de control: el individuo que antes se consideraba como suje-
tancia - emigracin interna - in- sonas - ridiculizacin- desprecio de to agente y configurado: de sus actos y de su entorno, se siente ahora como victima
somnio - angustia existencial en- ideas nuevas - tonteras - comenta- de las circunstancias o de la fuerza del destino y del poder. La voluntad y la motiva-
fermedad - ausencia rios necios, jocosos, sarcsticos, cin para asumir o rechazar responsabilidad, para participar y compartir sus expe-
hablar de bagatelas
riencias de pronto desaparece. . .
El concepto del lugar de control se basa en la siguiente observacin: el indivi-
Las distintas formas de manifestacin de la resistencia se refuerzan mutua- duo tiene la opinin de que sus actos estn determinados en mayor o menor medi-
mente. Cuando una persona no comprende la razn de un cambio y el rol que de- da por su voiuntad o por fuerzas externas; con ello responde implcitamente a las
sempear en l, no da crdito a las aseveraciones bienintencionadas que hacen los preguntas sobre la relacin individuo-entorno, por ejemplo:
protagonistas, y teme las consecuencias negativas que pueda tener. Cunde as un cli- Determino yo mismo mi vida y mis actos?
ma de desconfianza, que puede disiparse si se abordan prudentemente ciertas cues- Hasta qu punto mi vida y mis actos estn determinados por otras personas,
tiones: por la organizacin o por los imperativos externos? _
Qu objeciones y preguntas tienen los involucrados? Mi vida est condicionada por la casualidad, el destino u otras influencias un-
Qu es especialmente valioso e importante para ellos? previsibles?

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 nal
Gestin del Cambia orgsni/.sci'J
Arthur Zimmermann

30 Limitaciones fcticas / de hecho: Qu obsiculos existen realmente? Qu

Estoy sometido a la voluntad ci leyes que, aunque conocidas, me tienen a su
* merced? obstculos perciben los dems?
* Puedo imponer mi voluntad en contra de estas limitaciones e imperativos? La siguiente figura circular sirve para vlsuali/.ar las respuestas a las tres pre-
La respuesta a estas preguntas nos lleva a la nocin de la conciencia subjetiva guntas. Esta figura puede empicarse en repetidas ocasiones para representar los
de control (en ingls "locus of control"), que puede definirse como la idea que el su- cambios en el lugar de control:
jeto tiene de la influencia y ecacia de sus actos. Esta idea est formada a partir de A. B. C ... temas, decisiones o
percepciones individuales del mundo adquiridas a travs de la experiencia cotidia- proyectos de cambio
na, por ejemplo, en su organizacin de trabajo. Si prestamos atencin, la escuchare-
mos en ciertos comentarios casuales que explican un comportamiento: 1 Conciencia de control propio
U "No hay que dejarse avasallar." 2 Limitaciones percibidas
U "Lo mejor es hacer como hacan mis padres y mis antepasados." 3 Limitaciones de hecho

Q "Es intil."
3 "Hay que amoldarse."
a "Siempre ha sido as, es la nonna."
O "Puedo esperar."
"Saldr adelante."
J "Confo en sacar algn provecho."
La conciencia subjetiva de control es un concepto relativamente estable, so-
cio-cultural y biogrficamente aprendido, sobre la eficacia de los propios actos. To-
das las experiencias relacionadas con la eficacia o la impotencia de nuestros actos
dejan su huella en la conciencia de control. sta se va formando desde la infancia: "
Nuestro lugar en la vida est predeterminado." - "Siempre lo hemos conseguido" -
"Contra los que mandan no hay nada que hacer" - "No hay que contradecir a la au-
toridad (maestros, superiores, funcionarios)."
La conciencia de control es un mapa cognitivo con el cual valoramos conti-
nuamente lu que somos capaces de hacer, lo que tiene perspectivas de xito y lo que
es mejor evitar o rechazar. Por lo tanto, cuando nos encontramos ante la necesidad
de solucionar un problema o de cambiar a fondo, se plantean las siguientes pregun-
tas:
Conciencia subjetiva de control: f lasta qu punto mis/nuestros actos estn
determinados por la voluntad propia?
Limitaciones percibidas en el ambiente: A qu obstculos me enfrento/nos
enfrentamos?
Presuntas orientativas:
Qu podemos cambiar sin apoyo
de o por decisin de otra persona?
Qu observamos con preocupacin?
Qu nos frena, impide y bloquea
No existe una conciencia correcta o incorrecta de control. Si comparamos di-
cha conciencia con las limitaciones Tcticas, lo nico que podemos deducir es si s-
tas son razonables o no, pero no obtendremos informacin alguna sobre el xito de
la conciencia de control. Incluso las concepciones llamadas "utpicas" pueden tener
xito: es sabido que la persona que se cree capaz de afrontar cualquier problema su-
pera las dificultades con mayor facilidad,
La construccin de una imagen de las limitaciones aceptada por todos los
miembros de! grupo, permite a stos hacerse un;i idea clara de la finalidad para la
que quieren y pueden asumir responsabilidades. A corto plazo, slo se puede modi-
ficar aquello que las personas involucradas se ven en condiciones de control.
Todos los mtodos de la auto-observacin y auto-evaluacin ayudan a inter-
cambiar y comparar las concepciones subjetivas de control y con ello la autonoma
de los grupos y organizaciones aumenta.

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118
 Gestin del Cambia organ/acional

Para reducirla prdida de control de los/las participa! Jes, favorecer Ja mani- Las organizaciones pueden ser comprendidas como sistemas sociales relativa-
festacin verbal de la resistencia y lograr la participacin colectiva, tenemos que mente estables, que se encuentran en un equilibrio casi estacionario, ya se trate de
avanzar por varias sendas si mu-n e amen I e. Todas ellas conducen al objetivo comn empresas, partes de la administracin pblica o asociaciones y grupos. Las costum-
de aprender de la experiencia y de los argumentos de las personas involucradas. bres y las reglas de juego generalmente reconocidas determinan el proceder de los-
/las involucrados/as en el sistema. Sin embargo, el sistema solamente es estable y
H-40: Aprender de la resistencia aparentemente seguro, porque la totalidad de los movimientos y opiniones se neu-
tralizan mutuamente. Este equilibrio lbil representa la situacin de partida para ca-
Fiarte d: manejar la resistencia est emparentado con u na de las artes marcia- da cambio.
les japonesas, el 'Aikido": en lugar de acometer frontalmentc al enemigo, debemos Cada cambio en un sistema social hace tambalear el lbil equilibrio en el cam-
absorber la energa que encierra. po de las fuerzas estimuladoras (o impulsoras) e inhibitorias (restrictivas). Esto es
considerado como amenazador, ya que el equilibrio desempea una importante fun-
cin social: proporciona seguridad por medio de puntos de referencia lijos. Un orden
Informar estable tiene la ventaja de ser conocido y -por ende- ms o menos calculable. Si el
S= da a conocer de Observar los mbitos
da conflictos crticos
equilibrio se pierde, se producen inquietud y desorden. Pero mientras el equilibrio
Apoyar forma clara y preci-
Se toma en conside- sa el objetivo del recortes salariales y de permanece sin ser estorbado,
racin las opiniones cambio. Se explican "otras ventajas materia- sabemos a qu atenernos
de los/las involucra- los mtodos y el ca- les; prdida de relacio-
dos/as. Se escuchan nes personales; miedo a nos podemos orientar por lo experimentado
mino para llegar a
sus inquietudes. Se verse desbordado por la sabemos exactamente lo que tenemos que hacer y lo que tenemos que dejar de
!. Se expone de for-
les proporciona un ma evidente la situa- tarca; prdida de com- lado
foro para que pue- cin que se aspira a petencias decisorias; se conoce lo que se espera de nosotros
dan exponer sus ex- alcanzar. restriccin del margen es claro lo que podemos esperar de los otros o lo que tenemos que temer de
periencias, intereses de actuacin; falta de
ellos
y temores. perspectivas de desa-
rrollo y de aprendizaje. nos sentimos como en casa
Aprender La situacin de partida del equilibrio lbil contiene tres estrategias de cambio
de la
posibles, que pueden ser combinadas entre s:
Buscar participacin resistencia
Se involucra desde Probar nuevas O Reducir fuerzas inhibitorias: La actitud reservada frente a cambios y temores es
un principio a las per- formas sociales considerada seriamente corno sntoma. Esta actitud contiene importantes men-
sonas y grupos afec- Los involucrados cola- sajes y hace referencia a experiencias que tienen que ser tomadas en considera-
tados en relacin a Modificar el entorno boran en grupos de
Loslas involucrados/as cin en la estrategia de cambio. Las posiciones de resistencia no se personalizan,
sus capacidades y trabajo que trascien-
funciones. En todas tienen oportunidad de den las fronteras exis- estigmatizan o castigan. La sinceridad y la comprensin para la inseguridad y la
las fases de cambio obssrvar lo que hay tentes en la organi- preocupacin repercuten en forma integradora sobre los involucrados: En lo po-
se tiene en cuenta su ms alia de su horizon- zacin, estableciendo sible se acepta mucha gente en el bote. El trabajo de informacin y comunicacin
experiencia. te particular, de apren- nuevas relaciones y re- encauzado, conduce a la reduccin de la resistencia, en la medida que los intere-
der otras formas de tra- glas de juego.
bajo y de conocer otros sados son convertidos en participantes.
CO.--.5XIOS.

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 Arthur Zimmcrmann Gestin del Cambio organi.izacional

3 Agregar y reforzar fuerzas estimuladoras: Se buscan agentes de cambio y aliados Objetivo de cambio:
y se los apoya en la realizacin de pequeos cambios. Por experiencia, tales im- Argumentos, actos
Argumentos, actos ACTORES que influyen y comportamientos
pulsos innovadores son observados con atencin por espectadores externos. Esta y comportamientos en el cambio EN CONTRA
forma de proceder puede rraer aparejado el riesgo de una movilizacin indirecta EN FAVOR
de las fuerzas inhibitorias por medio de la desconfianza ("Qu se est tramando
all?"; "Qu maquinan en secreto?"} y teoras de conspiracin. Las estrategias
contrarias provocadas van desde la resistencia pasiva hasta el sabotaje activo.
,1 Modificar el ambiente social y material: Los miembros de la organizacin toman
conocimiento de cmo organizaciones semejantes resuelven las mismas tareas.
Nuevas informaciones modifican la ptica: Todo es observado a travs de un nue-
vo lente. El intercambio de experiencias ("Company meets Company") y formas
nuevas de resolucin de problemas ("Quality cheles") refuerzan la idea de que la
misma tarea puede ser resuelta de diferentes maneras. Un cambio tcnico insig- En general, la observacin del campo de fuerzas suele poner al descubierto di-
nificante o el desplazamiento de puestos de trabajo llevan a otra comprensin de ferentes opiniones sobre las fuerzas impulsoras, la resistencia y la dinmica de los
la tarca.
procesos de cambio:
La estrategia de reducir las fuerzas inhibitorias es la ms prometedora, por- O Indica huecos de informacin.
D Revela que la misma persona o el mismo grupo puede movilizar, al mismo tiem-
que se apoya sobre la actitud reservada y la resistencia de los interesados. Adems,
sirve para gestionar constructivamente los conflicto:, que surgen y ofrece la oportu- po, fuerzas impulsoras y restrictivas: ambivalencia.
O El campo de fuerzas hace referencia al rea sobre la que especulamos porque no
nidad de crear una situacin de partida conveniente y de confianza. Estas resisten-
sabemos suficiente sobre ella: huecos de informacin, interrogantes.
cias tienen por lo general bases slidas: con frecuencia, los cambios representan ms
O Reconocemos a los actores que encarnan la resistencia (con argumentos hasta la
obligaciones. En un puesto de trabajo slo se pueden realizar nuevas tarcas adicio-
nales cuando se desatienden discretamente las tareas realizadas hasta el momento, ausencia muda), y qu debemos involucrar especialmente: ofertas a las personas
de manera que se produzca un espacio libre para lo nuevo. que formulen sus inquietudes, crticas, reservas.
O El campo de fuerzas proporciona indicios sobre alian/as y camarillas: en la forma-
cin de grupos de tareas evitar que las fuerzas opuestas se refuercen.
H-41: Convertir la resistencia en dilogo a Estimula la auto-reflcxin: facilita clarificar los roles en el proceso de cambio.
O Sirve para seguir y guiar el proceso de cambio.
El modelo de las tres fases de cambio organizacin al de Kurt Lewin sirve para
El instrumento resulta especialmente til cuando se aplica en repetidas oca-
observar la dinmica de las fuerzas inhibitorias y estimulantes. Parte de los actores y
siones .a lo largo de un proceso de cambio, y se trabaja con grupos separados, de ser
tiene en cuenta que las fuerzas contradictorias tambin pueden estar reunidas en
una misma persona. Los prximos pasos y el siguiente esquema para el anlisis del posible, segn sus intereses particulares.
campo han sido validados en la practica del monitoreo de cambios organizacona-
les. El campo de fuerzas en e! que se mueven quienes estn a favor y en contra de un
cambio, es decir las fuerzas impulsoras y restrictivas, puede representarse de forma
simplificada como sigue:

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