Liderazgo Transformador

DRA. CP.
MARIA CRISTINA FERRARI
EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Subttulos:
Los desafos del lder: nuevos paradigmas
La nueva funcin del lder: hacer bien las cosas correctas y
esenciales
El lder transforma la visin en realidad
Caractersticas del liderazgo
La evaluacin del liderazgo
El efecto del ejemplo
Agradecimientos
Bibliografa
Autor: Mara Cristina Ferrari
CAPITULO PUBLICADO EN EL TOMO III DE AUDITORIA MDICA DE LA FUNDACIN 1

UNIVERSITARIA DR. RENE FAVALORO
DRA. CP. MARIA CRISTINA FERRARI
LOS DESAFOS DEL LIDER: Nuevos Paradigmas

Solo los dotados de pasin y de determinacin producen resultados extraordinarios
Donald G. Krause
Ante la desregulacin, las nuevas tecnologas, los procesos complejos, la globalizacin, el

crecimiento de multinacionales, las exigencias de aseguramiento de calidad y la flexibilizacin, el
xito del pasado se torna impredecible para el futuro. Quin marcar el camino a seguir? Quin
acompaar el cambio? Quin dir si el rumbo es el correcto?.
Los colaboradores de una organizacin necesitan confiar en lderes seguros de sus acciones,
la gente necesita comprender cmo se ver afectada ante los cambios constantes del mercado y las
Organizaciones necesitan adaptarse convirtindose en estructuras flexibles capaces de aprender
rpida y continuamente (tarea nada fcil, por supuesto).
El lder es la clave para que todo proceso de cambio cultural tenga xito. El ser el
responsable de armonizar las necesidades y deseos del entorno socioeconmico con los propsitos,
recursos y objetivos de la institucin. Deber disear el plan cuyas metas tiendan a:
Servir y satisfacer al cliente interno y externo1 para lograr su lealtad.
Necesitar convertirse en maestro, al compartir conocimientos, guiar y persuadir. Ser un

mayordomo capaz de dar sabiendo que lo que ofrece no le pertenece, que el es parte del servicio y
que trabaja para el.
El cambio exige la transformacin de la autoridad tradicional. El Gerente de una Organizacin
de Salud ya no administra hoy lidera. Y este trmino significa mucho ms que ordenar e implica una
responsabilidad mayor.
Quienes estn al frente de una organizacin debern comprender que ningn cambio ser
posible sin su participacin. El xito y el fracaso radican en la capacidad de la alta direccin en
descubrir y aprovechar el entusiasmo y la capacidad de su gente. Lder es el que tiene seguidores,
dice Peter Drucker 2 y para tenerlos es necesario ganar su corazn y sus mentes, ya que esto no
se compra.
Las generaciones que conviven en una Organizacin tienen modelos mentales diferentes. Por
suerte para algunos y lamentablemente para otros, las ideas fluyen e inevitablemente aquel modelo
mental de dcadas pasadas pierde vigencia y el juego pasa a tener otras reglas. Comprensin y
comunicacin son habilidades que el lder debe ejercitar.
El lder deber aprender a ser parte de un equipo, a no pensar en subordinados sino en
compaeros, sabr que los proyectos se comparten y discuten, porque finalizaron los tiempos donde
la autoridad tena toda la verdad. El lder configurar una visin que permita unir a la gente por el
compromiso y no por acatamiento. Entonces los mdicos irn perdiendo autonoma e independencia
pero ganarn en colaboracin y consenso3. As en un mundo donde se imponen imgenes, la
Institucin en s misma ser la marca, desplazndose lo individual (un profesional) por lo grupal (un
equipo).
1
Cliente:desde la filosofa de la Calidad es cualquier persona que recibe un producto o servicio, o que es
afectado por estos. Existen clientes externos, no pertenecientes a la Empresa pero afectados por el producto o
servicio que esta ofrece, y existen clientes internos, tambin afectados y que son miembros de la Empresa.
2
El Lder del Futuro, Peter Drucker Editorial Deusto, 1996
3
Conceptos del Beaufort B. Longest profesor y director del Instituto de Salud Pblica de la Universidad de
Pittsburgh dados en el seminario Transforming Health Care Organizations, IMDI, Pittsburgh Octubre 1998.

Se ceder poder a los mandos medios, y se les dar herramientas para tomar decisiones a
cada empleado (empowerment / responsabilidad). La enfermera ser lder de un grupo. Para lograrlo
se requiere un cambio de cultura donde la relacin sea de:
Participacin en la mejora de procesos,
Informacin al alcance de todos,
Bsqueda de la mejor manera en cada accin
Acciones hechas bien desde la primera vez y con un agregado de
valor
Resultados para que todos ganen.
As, la Organizacin cambiar hasta convertirse en una Organizacin Inteligente4 que
aprender continuamente y expandir su capacidad para crear su futuro. Porque aprender para
adaptarse a fin de sobrevivir pero por sobretodo y, an ms importante, aprender a generar:
El aprendizaje para aumentar la capacidad creativa.
La Organizacin Inteligente son las empresas de mayor xito porque pueden generar
resultados extraordinarios. Estas organizaciones poseen lderes capaces de descubrir y aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles:
Aprenden a aprender en conjunto.
El desafo es atrapante, atractivo, las posibilidades que una empresa de tales caractersticas
puede generar como resultado son impredecibles, pero con seguridad superarn las metas
econmicas, apuntarn hacia la calidad de vida de empleados y clientes, apuntar a modificar la
forma en que nos interrelacionamos unos con otros. El Gerente de Salud, el Directivo, el
Administrador, tiene la oportunidad de ser el lder transformador, el que de el primer paso hacia una
nueva cultura. Las grandes transformaciones llegan mediante rupturas con las viejas formas de
pensar. Cuando cambia el paradigma, se abre una nueva rea de sabidura psicolgica, de
conocimiento y de comprensin, que da como resultado una diferencia cuntica en la gestin5.
El desafo es maravilloso, pero requerir de habilidad. Ser lder es y ser una gran
responsabilidad. Pero es posible alcanzar esta meta porque el ser humano tiene la voluntad para
mejorar, dispone de la inteligencia suficiente para transformarse desafiando sus propios esquemas
mentales y el de los dems: se puede aprender a ser un lder del nuevo milenio.
En resumen un lder efectivo en salud que sepa abrirse paso en el cambio requerir
desarrollar hbitos y habilidades especficas que llevar adelante cumpliendo tres roles
fundamentales como lder: diseador, maestro y mayordomo.
4 Organizacin Inteligente es un concepto ideado por Peter Senge autor entre otros libros de la V Disciplina.
5 El Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey Editorial Paids Empresas 1993 pgina 233.

LA NUEVA FUNCIN DEL LIDER: hacer bien las cosa correctas y esenciales
Lo que es bueno para ti, puede no serlo para otros.
Entonces, qu te hace pensar que tu manera es la mejor?
Annimo
El liderazgo suscita pasin segn Ronald Heifetz, un autntico maestro de liderazgo. l nos
dice que si le preguntas a alguien: prefieres tener una reputacin de lder o de gerente? de
seguidor o de lder? la respuesta habitual es lder. El trmino liderazgo implica nuestra imagen de
nosotros mismos y nuestros cdigos morales.6
Hoy, incorporando el concepto de Organizacin Inteligente7, el lder se encuentra ante una
nueva funcin: impulsar el aprendizaje en la organizacin slo se logra cuando se descubren los
talentos de su gente.
El aprendizaje como prctica continua nos permite:
Aumentar la eficiencia de la organizacin
Preparar la Organizacin para el futuro.
El lder debe ser pragmtico y proponerse ayudar a resolver problemas especficos, y al mismo
tiempo reflexivo para ayudar a cambiar los modos de pensar e interactuar de la gente.
Cmo lo logramos? a travs de la aplicacin de cinco disciplinas que deben ser estudiadas,
aplicadas y practicadas constantemente hasta adoptarlas. Estas son segn Peter Senge el conjunto
de tcnicas para construir Organizaciones Inteligentes:
I. Dominio Personal: Consiste en aclarar las cosas para poner la propia vida al servicio de las
propias aspiraciones. Es una disciplina que permite aclarar y ahondar la visin personal,
concentrar energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Constituye el cimiento
espiritual de la organizacin inteligente porque una persona sin dominio de si misma se convierte
en reactiva y amenaza el desarrollo de la organizacin.
II. Modelos Mentales: estos modelos que tcitamente, pero con mucho poder estn arraigados en
la conducta de las personas son los que evitan la aparicin de nuevas prcticas organizacionales,
nuevos mercados. Esta disciplina consiste en revelar las imgenes internas que cada uno tiene
del mundo para analizarlas y desafiarlas.
III. Construccin de una Visin Compartida: la visin personal al ser impuesta es

contraproducente. El verdadero lder debe aprender a configurar una visin de futuro que permita
unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn. Esta ser una visin genuina
por la cual se propicia el compromiso y no el mero acatamiento.
IV. Aprendizaje en Equipo: disciplina que permite buscar una figura ms amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Esta disciplina ensea primero a entablar el dialogo para lograr pensar
en conjunto, luego ayuda a reconocer y hacer aflorar los patrones que erosionan la interaccin
grupal para as poder acelerar el aprendizaje. De este modo el equipo se convierte en la unidad
de aprendizaje para la nueva organizacin.
6 El liderazgo sin respuestas fciles, pagina 34 Ronald A. Heifetz, Editorial Paidos 1997
7 La V Disciplina, Peter Senge, Editorial Granica 1992

V. Pensamiento Sistmico: (la Quinta Disciplina) Es un cuerpo de conocimientos y herramientas

que permiten conocer, aclarar y modificar el todo y as abandonar la costumbre de solucionar los
problemas por partes aisladas.
El Pensamiento Sistmico tiene una importancia vital para la Organizacin Inteligente porque es
la que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Dejamos
de considerarnos separados del mundo para considerarnos conectados.
Como es de notarse quienes estn a cargo de una Organizacin de Salud debern asumir un rol
muy diferente al que estaban acostumbrados. Aquello que dio resultado en el pasado no asegurar
el xito del futuro. Sus tareas tendrn mayor perspicacia y apuntarn tan solo a hacer bien las
cosas correctas y esenciales.
Si una clnica funciona con una gestin efectiva es porque existi alguien que le dio vida, que la
dise, que la cre que elabor su forma en su mente hasta transformarla en una realidad y para
que siga funcionando tiene que haber una persona capaz de integrar el trabajo de todos hacia un
objetivo. Porque los mdicos pueden ser los mejores profesionales, las telefonistas simpticas y
eficientes, el personal de limpieza el ms eficaz y los administrativos trabajar sin error pero si no
tienen un adecuada direccin participativa al poco tiempo se irn desactualizando en relacin a los
competidores, sus procesos se harn repetitivos, se desalinearn, se generarn altos costos de no
calidad, aumentarn los conflictos internos, el cliente/paciente percibir un decremento en la calidad
de servicio y esto provocar insatisfaccin por el servicio prestado, los competidores se
reposicionarn atrayendo a sus clientes/pacientes insatisfechos y los clientes internos/empleados
trabajarn desmotivados, con baja autoestima, sin alegra. Un diseador de Organizaciones podr
crear las ideas rectoras que los guiarn.
En salud la atencin por un profesional encuentra el peso del servicio en la relacin, un lder
diseador sabr orientar la institucin en funcin del cliente, combinando tres elementos: precio,
calidad de producto y calidad de servicio8. As mismo, el lder deber ensear a su gente a que
desarrollen sus habilidades para que la empresa progrese porque en definitiva la calidad la hacen
las personas.
Cuando el lder educa ayuda a la gente a ver la realidad de un modo ms preciso, penetrante y
potenciador y procura que sus acciones sean un ejemplo a seguir. De este modo incentivar el
aprendizaje, buscar que la capacitacin forme parte del trabajo, que se participe en reuniones en
las que cada uno sin importar su funcin dentro de la organizacin sea escuchado y pueda aportar
sus sugerencias de mejora.
A su vez, desarrolla su funcin de mayordomo asumiendo su responsabilidad sin tomar posesin,
convirtindose en un facilitador para el logro de la visin. Introduce el cambio y pondr todos sus
conocimientos para la obtencin de mejores resultados.
El lder en su rol de diseador, mayordomo y maestro se concentra en lo esencial viviendo bajo una
tensin creativa en su mente que no lo angustia sino que le da fuerza para iluminar las brechas
entre la realidad y la visin. Esa tensin creativa debe ser dirigida por el lder y difundida por toda la
organizacin. De esta forma, sus colaboradores buscarn alternativas en sus tareas diarias que lo
llevarn a perfeccionarla porque creern con firmeza que la realidad la construye uno mismo y por
lo tanto se puede modificar.
8 Calidad en los Servicios, Andres Senlle y Joan Vilar. Editorial Gestin 2000, S.A. 1997

As el lder ser capaz de conocer su organizacin, sabr marcar objetivos y se dejar sorprender
por el ingenio de su gente para llegar a ellos, porque confa en el talento y porque confa en su
propia capacidad para descubrir el potencial en el otro.
En sntesis, como nos ensea Donald G. Krause en su libro El Camino del Lder9:
Si descubres las metas que acaricia una persona, si examinas los medios de que se sirve para
alcanzarla, si investigas a las personas con las que se trata, si observas los lugares en donde se
siente cmodo, entonces comprenders su carcter. Como lder la cuestin central del xito es
llevar a la persona adecuada al lugar adecuado en el momento adecuado
EL LIDER TRANSFORMA LA VISIN EN REALIDAD

El alma... nunca piensa sin una imagen
Aristteles
La Visin de un lder implica la comprensin del pasado y del presente y lo que es mucho ms
importante propone un derrotero al futuro. Puede ser intuitiva o altamente estructurada. Algunas de
las primeras visiones y las ms poderosas fueron de carcter religioso: la visin de Buda, Moiss,
Cristo y Mahoma siguen atrayendo a seguidores en todo el mundo10 y todos ellos movilizan el
cambio de las mentes y los corazones.
El pensar en una visin positiva de futuro significa pensar en vivir un cambio. Cambiar es un
proceso complejo, desafiante que requiere de audacia y valenta, que implica aprender de nuevo y
para lograrlo se requiere de dos actitudes:
deseo de cambiar
voluntad para realizarlo
estrategia para lograrlo: tener una meta clara.
De esta forma cada persona es capaz de dominar sus pasiones y concentrar sus energas
hacia un objetivo concreto. Esta habilidad, denominada por Peter Senge como Dominio Personal es
una disciplina que permite aclarar y ahondar la visin propia de cada persona y por Stephen Covey
como el hbito de empezar con un fin en mente, que permite dar sentido a la vida, constituye la base
sobre la cul ser posible construir una Organizacin Inteligente. Su importancia radica,
parafraseando a ambos autores, en que una persona sin dominio de si misma se convierte en
reactiva y amenaza el desarrollo.
9 El camino del lder, Donald G. Krause (adaptaciones a la empresa de hoy de los principios de Confucio y Sun Tzu),
Editorial EDAF MADRID, 1998 pgina 108.
10 Visin, Joseph V. Quigley, Editorial Mc Graw Hill, 1996 pgina 3.

Pero la visin personal del lder se diferencia de la visin organizacional. Esta es la apuesta a
futuro que los rene e identifica a todos en conjunto dirigindolos hacia un objetivo comn.
La visin constituye la declaracin ms fundamental de los valores, aspiraciones y metas de
una corporacin (Visin, Joseph V. Quigley 1996), sin ella se hace imposible planificar a futuro
porque las fuerzas de cada colaborador se disipan al no existir una clara definicin de que espera la
empresa de ellos.
Enunciar la Visin es una tarea primordial y el lder ser gestor de crearla y transformarla en
realidad.
Se formula relacionando tres factores:
9 Valores: principios rectores que guan a sus integrantes y determinarn la

rectitud de sus objetivos.
9 Misin: aquello que la organizacin es y lo que aspira ser.
9 Metas: principales desafos a largo plazo.
Se caracteriza por:
9 Comunicar el objetivo del cambio estratgico.

9 Describir las ventajas estratgicas de la organizacin en el mercado.
9 Alinear a los miembros de la organizacin.
Participan de la reunin de declaracin de la Visin:
9 El lder .
9 Colaboradores elegidos por el lder que tengan injerencia en la toma de
decisiones fundamentales para la organizacin.
9 Coordinador de la reunin (puede ser un consultor externo, el mismo lder,
u otra persona seleccionada para cumplir el rol).
Actividades previas:
9 Elaboracin de un cuestionario sobre la situacin de la organizacin.

9 Lectura, aclaraciones y anlisis de las respuestas por parte del coordinador.
9 Elaboracin de la agenda de la reunin.
9 Comunicacin a todo el personal sobre el objetivo e importancia del proyecto a
desarrollarse en los prximos das.
Tiempos de duracin:
9 Aproximadamente tres das.

9 Dedicacin completa sin interrupciones.

Preguntas claves:
9 Qu somos hoy?
9 Cul es el alcance de nuestros servicios?
9 Qu aspiramos ser?
9 Qu es lo que realmente podemos hacer bien?
9 En qu podemos mejorar?
9 Qu principios guiarn nuestro comportamiento?
9 Aplicamos estos principios? Cules son los valores de nuestra gente?
9 Cmo alcanzaremos nuestras aspiraciones?
9 Cul es nuestra estrategia de crecimiento interno?
9 Cules son nuestras estrategias de crecimiento externo?
Actividades posteriores:
9 Comunicar la Visin a todo el personal por escrito.
9 Explicar personalmente cada lder a sus colaboradores.
9 Exponerla en folletos, cuadros, manuales de induccin, cartillas.
9 Cumplir con las actividades resultantes de las metas propuestas.
9 Revisar peridicamente el camino seguido en funcin a la visin.
Muchas Organizaciones caen en la tentacin de formular Visiones encantadoras pero utpicas

(aunque Ilyia Prigoginne nos dice que es importante creer en la utopas). Los Directivos las escriben
por el hecho de cumplir con lo que parece ser una regla ms del management, y no como un ideal a
cumplir. Cuando una Organizacin es capaz de escribir y vivir guiado por sus valores, misin y
metas su realidad es la encantadora.
Aquellas personas que han visitado el Hospital Baptist de Florida, Estados Unidos habrn podido
leer su visin en cuadros ubicados en sus pasillos pero an ms importante, sus empleados, sus
directivos se comportan acorde a ella respetando los valores con los que se comprometieron (tica
cristiana, caridad, apertura a toda raza, nacionalidad o religin) y se comprueba siempre la calidad
superior de su servicio y an en pequeos detalles: descubrieron que sus clientes internos y muchos
familiares pasaban gran parte de su tiempo dentro del hospital, en respuesta crearon un espacio
donde pueden contar con servicios bsicos para sus necesidades por ejemplo, una zapatera.
A continuacin volcaremos la Visin/ Misin del Baptist para que pueda conocerla:
MISION
Baptist Hospital of Miami, a voluntary not- for-profit general hospital, is dedicated to providing the
highest quality inpatient, outpatient, and emergency health care to all, in the name and spirit of Jesus
Christ and the Judeo-Christian ethics, regardless of religion, creed, race or national origin, including,
as permitted by its resources, charity care to those in need, and to timely provision of new and
additional healthcare services as medical need develops
VISIN
Baptist Hospital and Health Systems will be the overall healthcare performance leader in South
Florida by providing superior quality and competitively priced services with exceptional caring and
compassion.

La mejor forma de hacer realidad la Visin es trabajando cada meta a travs de un planeamiento
estratgico que determine las tcticas a seguir, sus responsables y tiempos de cumplimiento. Si los
lderes no determinan la estrategia en funcin a la visin surgirn incoherencias que los llevarn al
fracaso.
El plan trazado deber ser revisado peridicamente por la gerencia, ser un claro signo de que el
compromiso continua vigente y una oportunidad para discutirlo y corregirlo acorde a las
circunstancias presentes. Hay una tendencia a no revisar la misin, valores y metas, sin embargo es
conveniente hacerlo anualmente para comprobar omisiones, grados de compromiso, y las acciones
necesarias para mejorarlas, no significa eliminar sino reajustar.
Por ejemplo, hasta hace unos aos las repercusiones en la comunidad y el medio ambiente no eran
prioritarias, en cambio hoy en da son muchas las organizaciones, en especial en aquellos pases
con leyes de proteccin ambiental, las han colocado como un valor de excelencia fundamental.
El lder deber ser el abanderado de la visin, el responsable de su vigencia y actualizacin, quien
buscar la mejor forma para lograr el compromiso institucional.
Algunas pautas para alinear a los colaboradores a la visin estn dadas, por un lado, en demostrar
que sus superiores actan acorde a ella, que el mbito de trabajo responde a los valores por ellos
anunciados. Una recepcionista que es tratada de inepta por un profesional mdico jams tomar en
serio la idea que le hicieron creer sobre respeto y confianza.
Si el Director de una institucin de salud acude a sus gerentes, administradores, jefes de servicio
para que lo ayuden a definir la visin y/o elaborar las estrategias y planes para llevarlo adelante
contar con un equipo que se sentirn responsable, porque en el se ha depositado confianza y
porque fueron sus ideas, su tiempo, esfuerzos que unidos con los otros miembros conformaron el
plan. Recuerde: la gente apoya aquello que ayudo a construir.
Cuanto mayor sea la cuota de confianza que deposite en los dems mayor ser la responsabilidad
que asumir la otra persona por no defraudar a quin confi en el. La visin de esta forma se
convierte en un proyecto atractivo que dar grandes satisfacciones a todos.
El lder debe lograr hacer palpable la visin. Ser un facilitador para lograr que todos tengan una
imagen similar sobre el futuro. Las grandes instituciones de salud de hoy son consecuencia de la
visin de una persona o un pequeo grupo, el desafo ahora es transformarla en una realidad
compartida.
El principal desafo es hacer la visin realidad con valores de excelencia, quienes deseen convertirse
en guas para la organizacin debern aprender a desarrollar hbitos especficos para lograr la
independencia en su mbito personal y la victoria pblica en su relacin con otros, porque como nos
deca Aristteles:
La excelencia no es un acto sino un hbito.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Para alcanzar la grandeza: empieza por donde ests,
usa lo que tienes, haz lo que puedas.
Arthur Ashe
Socialmente se tiende a divinizar a los lderes, a transformarlos en personas ejemplares, que nacen
con habilidades extraordinarias casi mgicas y a travs de ellas marcan el camino.
Pero cuando uno estudia la vida de esos grandes, descubre esfuerzos magistrales por superarse,
una increble voluntad por mejorar que les permite fortalecer sus habilidades innatas. El liderazgo es
un arte que puede aprenderse, si se desea, porque quienes sienten en su interior que son capaces
de empujar un sueo hasta el mundo real, son tambin capaces de transformarse as mismos
aprendiendo a desarrollar e interiorizar hbitos y valores, habilidades que le permitirn ejercer su
influencia de manera tal que sea aceptado libremente y genere un compromiso responsable.
Describir a un lder ideal es una tarea difcil, muchos autores han escrito sobre este tema y an
queda mucho por decir. Pero intentaremos hacer un acercamiento al perfil de un lder efectivo
Qu caractersticas son esenciales en un lder?
A fin de encontrar una respuesta se han realizado en conferencias o encuentros con profesionales
referenciales en el rea de salud esta misma pregunta. Como adelanto de lo que hemos podido
apreciar11 hasta la fecha confeccionamos un listado de competencias fundamentales:
Capacidad para delegar

Conocimiento sobre el negocio
Creatividad
tica y valores
Humor
Manejo de la Calidad Total
Planeamiento
Que motive a sus colaboradores
Trabajo en equipo
Visin
Estas caractersticas deberan ser constantes, encontrarse en cada persona que este a cargo de un
grupo. Pero cmo podr alguien desarrollarlas? ser cierto que el lder podra hacerse a s
mismo? . Segn Stephen Covey existe un factor constante, en potencia dentro de cada ser humano,
y una serie de principios que al ser desarrollados permiten obtener resultados de xito.
Relacionando las caractersticas listadas y los 7 hbitos de Covey estos seran los hbitos a
desarrollar:
11 En el Instituto para la Calidad Empresarial se esta realizando una investigacin sobre estas caractersticas sobre la
base de un formulario realizado por Karem Myres de la Universidad de Pittsburgh seminario Transforming Health Care
Organizations, Octubre 1998. El listado que exponemos surge de conferencias en el ITBA (diciembre 1998), CAES
(diciembre 1998), Taller en Liderazgo ICEM (diciembre 1998).

El 1 hbito: Sea proactivo, un hbito que tiende al autoconocimiento. As aprender a elegir una
respuesta de forma objetiva y responsable, separando el estmulo de la respuesta, subordinando los
sentimientos a sus valores. Al tener la capacidad para responder, uno se hace responsable y puede
aprender a delegar con efectividad asumiendo sus propios lmites.
Aprenda a transformarse en una persona Proactiva. Sugiero agendar y tener siempre
presente las palabras de un ser con dominio de si mismo. Ejerctese en este nuevo lenguaje que lo
ayudar a cambiar:
LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO

- No puedo hacer nada - Examinemos nuestras alternativas
- Yo soy as - Puedo optar por un enfoque distinto
- Me vuelve loco - Controlo mis sentimientos
- No lo permitirn - Puedo elaborar una exposicin efectiva
- Tengo que hacer eso - Elegir una respuesta adecuada
- No puedo - Elijo
- Debo - Prefiero
- Si... - Pase lo que pase
- No doy ms - Priorizo mis acciones
- No hay compaerismo/ compromiso - Qu puedo hacer para cambiar la situacin
El 2 hbito: Empiece con un fin en mente ayuda a escribir el programa, a decidir que va a hacer,
cmo, cando y con quin, porque Usted puede crear. Este hbito lo ayuda a responder el porqu
de sus acciones, lo lleva a desarrollar su Visin de Futuro, a determinar el sentido de su vida (o el de
la organizacin), como nos dice Covey12: Usted puede progresar desde la inutilidad y los viejos
hbitos hasta alcanzar la fe, la esperanza y la seguridad interior por medio del ejercicio de la
conciencia y la imaginacin
El 3 hbito: Primero lo primero es til para planificar fijando prioridades, distinguiendo lo
importante de aquello que no lo es. Cuando uno es capaz de establecerse pautas se concentra y
entonces avanza.
El 4 hbito: Piense en yo gano y tu ganas, exige desarrollar una mentalidad de abundancia hay
suficiente para todos. Si Usted es capaz de confiar en Usted mismo podr compartir poder y
reconocimiento. Buscar siempre una tercer alternativa que beneficie a todos y sabr como motivar
a sus colaboradores. Sus valores, su rectitud se ven reflejados en esta mentalidad.
El 5 hbito: Procure primero comprender y luego ser comprendido; para lograrlo comience a
escuchar abiertamente, dedique su tiempo a entender al otro y no a aconsejarlo desde su propia
experiencia y perspectiva. Si usted es capaz de comprender que necesitan sus clientes internos
podr responderles otorgndole soluciones acordes que les permitirn potenciar sus habilidades.
6 hbito: Sinergice es el don de la creatividad, a travs del trabajo en equipo lograr explotar las
mejores ideas, a crear junto a otros alcanzando resultados consensuados que nacen sobre la base
del compromiso tan necesario para el logro de un objetivo comn.
7 hbito: Afile la sierra esto implica renovacin. Un lder debe estar continuamente informado,
debe ser capaz de mejorar continuamente para adaptarse al nuevo entorno y facilitar el cambio. La
filosofa de la calidad ser, entonces, una herramienta fundamental para todo lder que apunte al
perfeccionamiento de su Organizacin.
12 Stephen Covey El Liderazgo centrado en principios, Editorial Paidos Empresas 22 1993 pgina 51

En Argentina contamos con ejemplos claros de lideres en Organizaciones de Salud que con su
conducta han marcado caminos a seguir. Hoy en da, estos lderes existen y los vemos trabajando
continuamente en bsqueda de la excelencia, procurando crecer y hacer crecer.
Hemos elegido la respuesta de tres lderes de personalidades diferentes, que ocupan puestos
distintos, pero que los une un mismo rol: el de liderar. Ellos son la Dra. Graciela Bianchi miembro
del directorio de la Clnica Radiolgica Dr. Pedro Moguillansky de Neuqun; el Dr. Edmundo
Carlos Aranguren actual jefe del departamento de Auditora del Instituto de Cardiologa y Ciruga
Cardiovascular de la Fundacin Favaloro; el Dr. Alberto Alvarez, cirujano vascular perifrico y
Gerente de Prestaciones de la Adminsitracin de Programas Especiales dependiente del Ministerio
de Salud de la Nacin y el Dr. Jos Mara Avendao, Gerente General de S.P.M
Le sugiero lea con atencin sus respuestas y comprobar que su experiencia delinean el perfil de un
lder.
1. Qu representa para usted un lder?

Dra.Bianchi: una persona que emerge de un entorno determinado y que interpretando las
necesidades y objetivos de esa comunidad es capaz de guiarlos con el menor temor de conflicto y
con el mximo conformidad.
Dr. Arangurren: es una persona con carisma natural y poder de convocatoria, que sobre la base de
la confianza que despierta en sus seguidores, influye sobre ellos para guiarlos hacia el logro de
objetivos comunes.
Dr. Alvarez: aquel que por el destino circunstancial, nazca en el lugar y el tiempo preciso para poder
desarrollar, transmitir y si fuera necesario morir por defender sus ideales o valores, debe tener
condiciones naturales: carisma, optimismo, fortaleza, magnetismo, dinamismo ... y estar dispuesto a
pagar el precio por el sacrificio que significa incorporar cambio de hbitos, incorporar nuevas
conductas a su personalidad para poder contar con la estrategia adecuada para lograr el cambio.
Dr. Avendao: el lder no se puede imponer. Es una persona que por sus condiciones y muchas
veces an sin proponrselo, es reconocido por los dems como ejemplo para ser imitado, respetado,
admirado o, aunque ms no sea escuchado.
2. Quines han sido lideres para Usted? Quines han sido o son los lderes en salud?
Dra.Bianchi: a nivel general Fidel Castro. En salud y por experiencia personal el Dr. Alfredo Lanari.
Dr. Arangurren: en el orden internacional Mahatma Ghandi y Juan XXIII. A nivel mdico nacional el
Dr. Bernardo Houssay (de quien fui alumno) y el Dr. Ren Favaloro.
Dr. Alvarez: Jess, Mahatma Ghandi, Martin Luther King, Juan Pablo II, Alejandro Magno, Evita. En
salud existieron y existen los sabios o los genios, pero para m, no existen lderes puros, si
circunstanciales o que se han preparado con tcnicas modernas para realizar sus habilidades y
destrezas, para lograr que sus seguidores adopten sus patrones y conductas.
Dr. Avendao: Todos los que hicieron lo que tenan que hacer, lo mejor que pudieron, en el
momento apropiado, dentro de la ms absoluta correccin pero recomiendo con las

pautas/costumbres pre establecidas en la bsqueda del inters del grupo y del suyo propio
(beneficio propio y todos los que lo reodean)
3. Qu habilidades debe tener un lder?
Dra Bianchi: Inteligencia, adaptabilidad, conduccin, ejecutividad y espaldas polticas y morales.
Dr Aranguren: Disponer de capacidad y condiciones naturales para la comunicacin, convocatoria,

interpretacin, trabajo en grupo, delegacin de responsabilidades, poder de decisin frente a
situaciones crticas o emergentes no previstas y fundamentalmente ser creble.
Dr Alvarez: Debe encontrar la potencialidad de cada seguidor o subordinado y estimularla para

llegar a la expresin mxima. Debe tener claro sus objetivos para as poder trasmitirlos.
Pero ms que PODER transmitirlos, debe SABER trasmitirlos, involucrando con pasin a sus
seguidores o subordinados en la concrecin del objetivo propuesto.
Dr. Avendao: Un lder tiene que ser admirado por los siguientes valores (el orden de los mismos
cambia segn el criterio de cada uno): credibilidad, confiabilidad, ecuanimidad, inteligencia (no
necesita ser brillante pero si sabio), una dosis suficiente de humildad como para reconocer cuando
no tiene razn y saber siempre reconocer sus propias limitaciones.
Un lder, adems, debe poseer un firme carcter y poder imponerse, y hasta enojarse si es
necesario, pero nunca descontrolarse. Finalmente, creo que un buen lder no debe hablar de lo que
no sabe, y no debe mentir.
4. A grandes rasgos, Qu debe hacer un lder para lograr dirigir a su organizacin?
Dra Bianchi: Conseguir el consenso general en base a autoridad moral indiscutida.
Dr Aranguren: Realizar un enfoque concreto, rpido y realista de los problemas de su organizacin,

con identificacin de los objetivos, y diagnsticos de situacin rpido y certero.
Dr Alvarez : Trazar los objetivos -delinear las estrategias- involucrar a los subordinados,
estimulando sus potencialidades- y utilizar tres herramientas fundamentales: INFORMACION,
SILENCIO, SORPRESA.
Dr. Avendao: Para lograr dirigir a su organizacin, es fundamental que el lder tenga claras las
metas, que est seguro de que lo mejor est siempre dentro de lo posible y adems de que lo
nico permanente es el cambio. Considero que se tiene que manejar dentro de estas premisas para
conseguir el xito.
5. Considera que ha conseguido las metas que se propuso?. Cmo lo hizo?. Se debi a
que trabaj con una Visin?
Dra Bianchi : No, slo algunas y en forma incompleta.
Dr Aranguren: Considero que he logrado llegar a las metas que me propuse alcanzar en especial
en los aspectos profesional y familiar, con la visin de priorizar los valores de orden tico y moral
antes que cualquier otra consideracin, sin claudicacin de ninguna naturaleza..

Dr Alvarez : No he conseguido las metas que me he propuesto, porque si me detengo creyendo

que he alcanzado todo lo que me propuse, estara empezando a envejecer..., y una de las
condiciones naturales de los lderes es la jovialidad.
Dr. Avendao: Si, creo que s, pero reconozco que siempre me propuse metas realizables, tratando
de circular por puentes que se abren y no por los que se cierran, y que cuando consegua una meta,
me propona otra, y otra y otra. Para m, los proyectos son el motor de mi vida: siempre me interes
ms superar el desafo que el resultado econmico.
El lucro en un proyecto no tiene que considerarse el fin, sino la consecuencia del xito.
6. Cules son las dificultades ms grandes que encuentra un lder en su haber? Cmo las
resolvi?
Dra Bianchi: Las dificultades mayores para m se centran en la eleccin de compaeros y/o
asesores en los temas que no son de su dominio, pero hacen a las tareas a desarrollar. En general
se resuelven en base a afectos previos sumados a reconocimiento tcnico.
Dr Aranguren : La principal dificultad consiste en confundir el camino al poner distancia entre l y

sus seguidores, y asumir el rol de jefe para dejar de ser un lder. Un verdadero lder a mi juicio- es
un elegido por el consenso espontneo de quienes se sienten guiados por la transparencia de sus
principio y por la claridad de sus objetivos (visin). Se vuelca a favor de la causa del grupo que de l
depende, sin la intencin de capitalizarse en su propio beneficio. ( Eco Liderazgo). No debe llegar a
la demagogia.
Dr Alvarez: El escepticismo por parte de aquellos que no ven o no quieren ver los cambios. La
adversidad y en algunos casos la traicin son quizs las dificultades ms grandes que encuentra un
lder. Se resuelven con fe, optimismo, y con un cdigo de tica y conducta.
Dr. Avendao: Para un autntico lder, las dificultades son oportunidades. Para que un lder sea
admirado, respetado, emulado, tiene que diferenciarse del comn de la gente, y la mejor forma es
sorprender a los dems con soluciones que a nadie se le ocurran, creativas.
La dificultad ms grande es la envidia que despierta el xito (como dira El Quijote: Nos ladran,
Sancho, seal de que cabalgamos.
La solucin es hacer participar a todos del proyecto e insistir que sin el aporte y la colaboracin de
ellos, el resultado sera imposible.
7. Qu condiciones debera reunir un lder exitoso para las Organizaciones de Salud?
Dra Bianchi: Conocimiento amplio del tema. Ejecutividad. Reconocimiento de la realidad social y
econmica. Actualizacin permanente de los sistemas de salud, de las tendencias, entre otros y
poder para ejecutar las acciones correspondientes, ms consenso del grupo liderado
Dr Aranguren: Preocupacin por los problemas sanitarios de la comunidad en que vive y su

disposicin para lograr las soluciones adecuadas, sustentadas en slidos conocimientos
profesionales, prestigio y credibilidad.

Dr Alvarez: Adems de las condiciones naturales que debe tener todo lder, debe tener un
conocimiento de toda la problemtica de salud, siendo recomendable que ese conocimiento lo haya
incorporado por experiencia propia en los distintos campos de la salud y no leyendo libros detrs de
un escritorio. Debe trazar sus objetivos no para conformar a los gobiernos de turno, sino haciendo
una verdadera prediccin de la problemtica de salud de determinada regin o pas, por lo menos
para los prximos 10 aos, de manera que el gobernante de turno tenga una herramienta eficaz
donde se puedan plasmar las polticas de salud y no tomar medidas coyunturales que slo
benefician a unos pocos.
Dr. Avendao: La salud es un tema muy delicado porque nos enfrenta a veces con opciones
difciles. Para encontrar adecuadas soluciones a los problemas, es imprescindible pensarlos desde
la ptica del enfermo y su familia, intentando con vocacin de servicio, de brindar la mejor atencin y
calidad.
Para que una transaccin comercial sea exitosa, tiene que ser buena para ambas partes: buen
servicio al menor costo con la rentabilidad suficiente para que la emrpesa siga creciendo y
modernizandose. Quien consigue esto en tiempo y forma es el lder, sin lugar a duda.
Cul es mi conclusin?
Usted puede cambiar su forma de ejercer poder

Usted puede cambiar el rumbo de su vida
Kazuo Inamori un ejecutivo exitoso autor de varios libros sobre Management, plantea en su obra
Pasin por el xito13 la siguiente pregunta Cmo una persona comn puede convertirse en un
suceso extraordinario? La respuesta, segn Inamori, se encuentra en una simple ecuacin:
capacidad X entusiasmo X manera de pensar = El resultado de su vida
La capacidad: salud, talento, aptitudes innatas pueden ser grandes, incluso hereditarias pero es en
el deseo muy fuerte por alcanzar una meta el que conlleva la gran inversin de la que depende que
nuestra vida sea un gran suceso.
Una persona normal que conoce sus debilidades puede convertirlas en fortalezas si trabaja en forma
continua sobre ellas. Cuando alguien trabaja arduamente, con un pensamiento correcto y deseo
apasionado puede aventajar a otra que tiene mayor capacidad, incluso a un genio.
La manera de pensar (el tercer elemento) refiere a como vivimos y trabajamos. Es, para este autor,
la ms importante de las tres, debido a que si una persona inmersa en sus celos y odios, su actitud
provoca que el resultado de su vida sea negativo. Por el contrario, cuando ms positiva es una
persona ms xito encontrar en su vida. Esto nos ilustra que el resultado de nuestras vida esta en
nuestras manos y en nuestra filosofa y de esto depender el xito personal y profesional.
Es por eso que debemos andar con un rumbo definido y una visin de futuro porque la mayor
capacidad de todas es la capacidad de dominarnos a nosotros mismos.
13 Pasin por el xito, Kazuo Inamori, Editorial Makron Books, Brasil 1997.

LA EVALUACIN DEL LIDERAZGO

El liderazgo estratgico se pone a prueba en la cresta de la ola ms grande
y acelerada de cambios tecnolgicos, polticos ,
sociolgicos y econmicos de la historia
Alvin Toffler
Las bases del Premio Nacional a la Calidad tanto para el sector pblico como el privado establece
como objetivo:
La promocin desarrollo y difusin de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo

de la calidad en los productos y en los servicios que se originan en el sector empresario y en la
esfera de la administracin pblica a fin de apoyar la modernizacin y competitividad de las
organizaciones .
Entre los diferentes valores de excelencia enunciados en los conceptos de calidad incorporados en
las bases cita el liderazgo del equipo de direccin. Se define as al mximo nivel ejecutivo de la
organizacin y a quienes dependen directamente de l. Desempean un rol impulsor fundamental
porque son ellos quienes definen los valores, la visin, y objetivos de la empresa y quienes a travs
de su gestin y ejemplo guan a la organizacin con conviccin y energa hacia el logro de la
excelencia14.
Una organizacin cuya gestin puede ser considerada de calidad debe tener, dice en las bases, un
liderazgo ejercido con conviccin y energa por el equipo de direccin, comprometido con
los valores de la excelencia transmitidos a todos los niveles de la organizacin mediante el
ejemplo permanente de su conducta.15
Al liderazgo se le otorgan 150 puntos sobre 1000, desglosndose el puntaje de la siguiente forma:
- Direccin estratgica 70 puntos
- Compromiso 50 puntos
- Responsabilidad social 30 puntos.
En Estados Unidos el premio a la calidad se denomina Malcom Baldrige, a manera de ejemplo lo
adjunto comparado con el Premio Nacional a la Calidad Sector Pblico.
C R IT E R IO S P A R A E V A L U A R L A C A L ID A D
M A L C O M B A L D R IG E P R E M IO N A C I O N A L
S E C T O R PU B L IC O
1 - L id e ra zg o 11 0 1- En fo q u e e n e l C l ie n t e 15 0
2 - P la n i f ic a c i n e s t ra t g ic a 80 2- L id e ra zg o 10 0
3 - En fo q u e e n e l C l ie n t e y e n e l 3- D e s a rro l lo d e l p e rs o n a l 15 0
M e rc a d o 80 4- In fo r m a c i n y a n lis is 70
4 - In fo r m a c i n y a n lis is 80 5- P l a n i f ic a c i n 80
5 - En fo q u e e n lo s re c u rs o s h u m a n o s 6-A s e g u ra m ie n t o d e
10 0
6 -A m in is t ra c i n d e l p ro c e s o la C a l id a d 10 0
10 0
7- I m p a c t o e n la S o c ie d a d
7 - R e s u lt a d o s d e la e m p re s a 45 0 10 0
y e l M . A m b ie n t e
8- R e s u lt a d o s d e C a l id a d y
15 0
P ro d u c t iv id a d
I. C . E. M .
9- S a t is fa c c i n d e l C lie n t e 10 0
14 Bases del Premio Nacional a la Calidad, Fundacin Premio Nacional a la Calidad, 1999 pgina 9.
15 Bases del Premio Nacional a la Calidad pgina 11.

Comparando la similitud enunciada en cada premio para este criterio e inspirados por el concepto
de mejora continua (KAIZEN) se le solicita a los lderes que deben: Ensear a la gente COMO se
deben HACER las cosas MEJOR, siempre pensando en un comportamiento proactivo, activo,
recproco y focalizado en la satisfaccin de necesidades de clientes/pacientes.
Como evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Pblico pude conocer el milagro que
producen los lderes con valores capaces de disear y transformar una organizacin con humildad
dejando una huella que perdurar para siempre en la mente y en los corazones de las personas que
lo siguen.
Como dice Lao-tzu el buen lder es aquel a quin la gente alaba. El gran lder logra que el pueblo
diga: lo hicimos nosotros.
Sugerimos evaluar su gestin respondiendo las preguntas formuladas por el profesor Eloy Soneyra
en su libro Autodiagnstico de la Gestin Empresaria16:
Difunde la empresa el concepto de orientacin hacia el cliente?
Refuerza la empresa el concepto de orientacin hacia el cliente?
Provee mtodos, formales e informales, para asegurar el acceso de los empleados al equipo de
direccin y viceversa?
Se evidencia el compromiso del equipo de direccin en actividades de educacin?
Se evidencia el compromiso del equipo de direccin en actividades de capacitacin?
Participa la Direccin en el reconocimiento de las contribuciones de los empleados?
Revisa el avance hacia el logro de los objetivos de calidad y operativos de la empresa?
Usa mtodos para medir y analizar el impacto de su compromiso personal en las actividades de
calidad?
Usa mtodos para entender y mejorar el impacto de su compromiso personal en las actividades
de calidad?
Existen valores de calidad, formales e informales, compartidos por todos los miembros de la
empresa?
Se comunican, integran y refuerzan estos valores dentro de la empresa?
Se asegure que todos los niveles de la empresa entiendan los objetivos de negocios, su relacin
con los valores de calidad y su rol para alcanzarlos?
Se difunden los valores de calidad fuera de la empresa para estimular y facilitar que otros
miembros de la comunidad programas de mejora continua de la calidad?
Se evala y mejora la difusin de estos valores dentro y fuera de la empresa?
Ahora que pudo evaluar sus fortalezas y debilidades,
Qu piensa hacer para convertir las debilidades detectadas en oportunidades de mejora?
El modelo del premio sienta las bases para desarrollar una cultura bajo la filosofa de la calidad.
Lograr cambiar una gestin tradicional significa reemplazar las antiguas formas de concebir la
16 Autodiagnstico de la Gestin Empresaria, Eloy Soneyra, Ediciones Macchi, 1996 pgina 22 y 24.

empresa. En trminos de Comportamiento Humano17 significa convertir la organizacin a una

cultura interactiva, recproca y activa (o CID 4) con las siguientes caractersticas:
En cuanto al mercado se indagarn los requisitos del cliente con mtodos que permitan reconocer
con parmetros medibles sus expectativas y as adecuar los procesos, para satisfacer lo acordado
con l al menor costo y en el tiempo justo.
En relacin a los procesos, todos los trabajos sern un agregado de valor acordado con el prximo
paso para lograr satisfacer los requisitos indagados del cliente final. Se miden los procesos y sus
costos. Se trabaja en prevencin, mejora continua y conciencia de costos.
Con los proveedores se trabajar sobre una seleccion a largo plazo para cada necesidad de
acuerdo a los parmetros de los proceso, indagando la estabilidad de la variabilidad de sus
procesos just & time.
Todo se realizar con herramientas de gestin: datos de procesos medidos estadsticamente por
todo el personal a cargo de agregados de valor, para mantener la variabilidad y estabilidad a fin de
cumplir con los requisitos de los clientes.
Para lograr desarrollar esta cultura la motivacin del personal es imprescindible porque del cambio
de sus comportamientos depende el cambio de la organizacin en general. En consecuencia, la
conduccin de la empresa, sus lderes deben lograr desarrollar un proyecto compartido y objetivos
claros de agregado de valor, que incluyan una comunicacin participativa para incrementar
continuamente la calidad de vida laboral.
EL EFECTO DEL EJEMPLO.
Quieres ser una influencia positiva para el mundo?
Primero pon en orden tu vida. Bsate en el principio nico, de manera que tu

conducta sea ntegra y eficaz. Si as haces, ganars respeto y sers una
influencia poderosa.
Tu conducta influencia a otros por el efecto del ejemplo. El efecto del ejemplo
es eficaz porque todos tienen influencia sobre todos. La gente poderosa tiene
poderosa influencia.
Si tu vida funciona, influenciars a tu familia.
Si tu familia funciona, tu familia influenciar a la comunidad.
Si tu comunidad funciona, tu comunidad influenciar al pas.
Si tu pas funciona, tu pas influenciar al mundo.
Si tu mundo funciona, el efecto del ejemplo se repartir por el Cosmos.
Recuerda que tu influencia empieza en ti y se multiplica hacia fuera. Por lo
tanto, asegrate de que tu influencia sea a la vez potente e ntegra.
Cmo sabrs si esto funciona?
Todo crecimiento avanza hacia fuera de un ncleo frtil y potente.
TU ERES ESE NCLEO!
Lao tse.
17Toda la Informacin desarrollada sobre Comportamietno Interactivo Dinmico en este captulo pertenece a las
investigaciones desarrolladas por el Dr. Roberto Campitelli, director del Centro de Investigacin en Comportamiento
Humano de Buenos Aires.

AGRADECIMIENTOS
Mi especial agradecimiento a mis lderes maestros: Roberto Campitelli (Centro de Investigacin en

Comportamiento Humano de Bs. As), Gilberto Rossi (consultor de empresas), Jos Mara Avendao
(Gerente General de SPM), Enrique Herrscher (Decano de IDEA), Victor Carelli (CEO de una
empresa multinacional).
Mil gracias a Mara Constanza Riveros por su ayuda en la elaboracin de este captulo.
Nuevamente gracias doctores Graciela Bianchi, Edmundo Arangurren, Alberto Alvarez y Jos Mara
Avendao por regalarnos su tiempo y su riqusima experiencia digna de imitar.
BIBLIOGRAFA
Autodiagnstico de la Gestin Empresaria, Eloy Soneyra, Ediciones Macchi, 1996

Bases del Premio Nacional a la Calidad, Fundacin Premio Nacional a la Calidad, 1999
Calidad en los Servicios, Andres Senlle y Joan Vilar. Editorial Gestin 2000, S.A. 1997
El camino del lder, Donald G. Krause (adaptaciones a la empresa de hoy de los principios de
Confucio y Sun Tzu), Editorial EDAF MADRID, 1998
El lder del Futuro, Peter Drucker, Editorial Deusto, 1996
El Liderazgo centrado en principios, Stephen Covey Editorial Paidos Empresas 22 1993
El liderazgo sin respuestas fciles, Ronald A. Heifetz, Editorial Paidos 1997
Investigaciones del Centro de Investigaciones en Comportamiento Humano de Bs. As. De
Roberto Campitelli.
La Organizacin del Futuro, Fundacin Peter Drucker, Editorial Granica, 1998
La Quinta Disciplina en la prctica, Peter Senge, Editorial Granica 1992
La V Disciplina, Peter Senge, Editorial Granica 1992
Pasin por el xito, Kazuo Inamori, Editorial Makron Books, Brasil 1997.
Visin, Joseph V. Quigley, Editorial Mc Graw Hill, 1996
XII Congreso Nacional de Profesionales de Ciencias Econmicas Area 5 adminstracin, captulo
La Organizacin Superefectiva autor Alejo Puentes, 1998.
Material del Seminario Transforming Health Care Organizations, Universidad de Pittsburh IMDI,
Octubre 1998.


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MARIA CRISTINA FERRARI

Autor: Mara Cristina Ferrari

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Ante la desregulacin, las nuevas tecnologas, los procesos complejos, la globalizacin, el

Servir y satisfacer al cliente interno y externo1 para lograr su lealtad.

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LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO

CAPITULO PUBLICADO EN EL TOMO III DE AUDITORIA MDICA DE LA FUNDACIN 11

1. Qu representa para usted un lder?

CAPITULO PUBLICADO EN EL TOMO III DE AUDITORIA MDICA DE LA FUNDACIN 12

Dr Aranguren: Disponer de capacidad y condiciones naturales para la comunicacin, convocatoria,

Dr Alvarez: Debe encontrar la potencialidad de cada seguidor o subordinado y estimularla para

4. A grandes rasgos, Qu debe hacer un lder para lograr dirigir a su organizacin?

Dra Bianchi: Conseguir el consenso general en base a autoridad moral indiscutida.

Dr Aranguren: Realizar un enfoque concreto, rpido y realista de los problemas de su organizacin,

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