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OrganizaCjo, Recursos Humanos e Planejamento

A NECESSIDADE DE REINVENTAR
AS EMPRESAS

Jos Ernesto Lima Gonalves


Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.

RESUMO: Para algumas empresas a adaptao aos novos tempos inevitvel, uma questo de vida e morte. Para
outras, a adaptao uma recomendao, uma medida preliminar de segurana. As empresas contemporneas
esto precisando mudar em funo de presses externas e internas inditas tanto na variedade como na intensi-
dade e alguns eventos esto sinalizando a chegada da nova empresa. Elas carregam dentro de si as sementes da
sua prpria destruio. Seus empregados hoje so mais educados e reivindicadores do que nunca, muitas deci-
ses esto dispersas no meio de um corpo enorme e diversificado de especialistas e gerentes, as foras polticas
internas esto mais intensas e competem com a prpria empresa pela energia vital de seus empregados. A tecno-
logia relacionada com a gesto das empresas est provocando mudanas at mais intensas que as causadas pela
tecnologia de processo de fabricao no final do sculo passado. Novas premissas, adequadas a novos fatores,
devem orientar o projeto das empresas destinadas a sobreviver e prosperar nos novos tempos.

ABSTRACT: To some companies, adapting to new times is inevitable, a lfe or death decision. To otners, adaptation is
recommended as a precaution. Contemporary companies have to change because of externai and internai pressures
that are novel both in intensity and variety and we have seen signs of the arrival of the new enterprise. They carry the
seeds of their destruction inside themselves. Their employees are more educated and demanding than ever, many
decisions are dispersed in a huge and diversified body of specialsts and managers, the internai poltica I powers are
intense and compete with the company itself for the vital energy of employees. Management related technologies
are leading to even deeper changes than those caused by process technologies in the end of the last century. New
premises, more adequa te to these new factors, shall guide th~ design of companies that are to survive and row in
these new times.

PALAVRAS-CHAVE: transformao organizacional, tecnologia, desenho organizacional, estratgia


empresarial.

KEY WORDS: business transformation, technology, organizational design, business strategy.

6 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 38, n. 2, p. 6-17 Abr./Jun. 1998


A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

Para algumas empresas a adaptao aos o final da "era de ouro" na dcada de 70


novos tempos inevitvel, uma questo de trouxe a busca do "segredo" dos japoneses,
vida ou morte. Para outras, a adaptao a preocupao com a qualidade, as tentati-
uma recomendao, uma medida preliminar vas desesperadas (do estilo downsizing) e as
de segurana. Na verdade, as empresas tm recomendaes radicais, como a reengenha-
pelo menos trs motivos para se adaptarem: ria. Era preciso descobrir o que fazer para
tirar o atraso das dcadas que passaram sem que as empresas americanas (e aquelas que,
realizar maiores ajustes, adequar-se s no- como muitas das nossas, haviam sido cria-
vas exigncias que obrigam as empresas a das e dirigidas segundo o modelo america-
aprenderem a se modificar continuamente, no) pudessem voltar a competir. Parecia que
e simplesmente corrigir o que se provou no o mundo todo operava de modo inadequado
estar certo no desenho das empresas conven- para as empresas que seguiam o modelo
cionais. americano. Na verdade, as empresas euro-
Muitas das idias sobre a necessidade de pias tambm passaram por maus bocados
se reinventar as empresas so encontradas nesse perodo.
nas pginas introdutrias dos livros atuais
sobre transformao organizacional, estrat-
gia empresarial e administrao moderna.
So argumentos de todos os tipos e graus de A tecnologia o fator
relevncia, mas o seu nmero e variedade individual de mudana de
sugerem que a sobrevivncia das empresas
passa por caminhos muito diferentes daque- maior importncia na
les utilizados at agora.
transformao das
Para entender por que um redesenho ra-
dical e profundo deve ser feito nas empre- empresas.
sas, devemos entender como o contexto glo-
bal no qual essas empresas operam mudou. I
Alguns eventos esto sinalizando a chegada
da nova empresa: o fim do emprego como No bastasse esse incrvel elenco de for-
conhecemos ao longo deste sculo, a tecno- as que esto levando as empresas a mudar,
logia que elimina as distncias e o tempo, o muitas delas esto vivendo o perodo ps-
crescente nvel de exigncia dos consumi- reengenharia, depois de passarem, devida-
dores, o surgimento de novos tipos de con- mente ou no, por profundas e radicais trans-
corrncia, tanto em nvel domstico, como formaes. As chances so de que essas
internacional. mudanas tenham sido feitas de maneira
A implementao do ponto de vista do atabalhoada e ineficaz, de modo que o desa-
cliente na gesto das empresas praticamente fio para essas empresas multiplicado.
exige que se faa o redesenho de seus pro- fundamental reconhecermos a influn-
cessos de negcios. A adoo de uma estru- cia da maneira americana de administrar as
tura baseada nos processos significa, em empresas e o seu impacto nas empresas ins-
geral, dar menos nfase estrutura funcio- taladas no Brasil. Fomos treinados no mo-
nal do negcio- e o emprego de outros mo- delo americano e criamos toda uma coleo
delos organizacionais e de negcios. de empresas que, para o bem ou para o mal,
As empresas contemporneas no esto pensam e agem como seus paradigmas ame-
apenas vivendo num ambiente que apre- ricanos. Assim, entender o que est aconte-
senta novos desafios: elas carregam den- cendo com as empresas americanas pode
tro de si as sementes da sua prpria des- contribuir muito para o aperfeioamento da
truio. Seus empregados hoje so mais gesto das empresas instaladas no Brasil.
educados e reivindicadores do que nunca, Pode tambm ajudar a compreender o que 1. MITROFF, lan, LlNSTONE, Harold. The
unbounded mind. London: Oxford, 1993.
muitas decises esto dispersas no meio de no deu certo aqui exatamente porque no
um corpo enorme e diversificado de espe- estamos nos Estados Unidos. 2. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia
de processos. Rio de Janeiro: Campus,
cialistas e gerentes, as foras polticas in- O resultado mais visvel dessas mudan- 1994.
ternas so intensas e competem com a pr- as o declnio de empresas estabelecidas
3. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel.
pria empresa pela energia vital de seus h muito tempo,' que mostraram bons resul- Reengenharia: reeslrulurando a sua
empregados. tados em outras pocas. Os Quadros I e 2 empresa. So Paulo: Makron, 1994.

1998, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 7


Quadro 1 - As vinte maiores empresas do mundo' (valor de mercado)

1972 1982 1992

1 IBM IBM Exxon


2 AT&T AT&T General Electric
3 Eastman Kodak Exxon Wal-Mart
4 General Motors General Electric Royal Dutch/Shell
5 Exxon General Motors Nippon Tel & Tel
6 Sears Roebuck Royal Dutch/Shell Philip Morris
7 General Electric Eastman Kodak AT&T
8 Xerox Schlumberger Coca-Cola
9 Texaco Toyota Motor Mitsubishi Bank
10 3M Amoco Merck
11 Procter & Gamble Chevron Industrial Bank of Japan
12 Royal Dutch/Shell Mobil Sumitomo Bank
13 Coca-Cola Sears Roebuck Toyota Motor
14 Du Pont Atlantic Richfield Fuji Bank
15 Ford Motor Hitachi Daiichi Kangyo Bank
16 Avon Products Procter & Gamble Sanwa Bank
17 Mobil Matsushita British Telecom
18 Johnson & Johnson General Electric (UK) Procter & Gamble
19 Chevron Johnson & Johnson Glaxo Holdings
20 Merck British Petroleum Bristol-Myers Squibb

Quadro 2 - As vinte maiores empresas do Brasil" (vendas)

1974 1982 1995

1 Volkswagen Shell Autolatina


2 Shell Esso Fiat
3 General Motors Souza Cruz General Motors
4 Ford Atlantic Shell
5 Esso Texaco Souza Cruz
6 light Volkswagen Carrefour
7 Sanbra Copersucar Gessy Lever
8 Mercedes-Benz Po de Acar Mercedes-Benz
9 Atlantic Ipiranga Varig
10 Texaco Ford Esso
11 Pirelli Mercedes-Benz Texaco
12 Souza Cruz General Motors Atlantic
13 Rhodia Camargo Correa Po de Acar
14 Varig Pirelli Companhia Siderrgica
Nacional
15 Nestl Varig Nestl
16 Matarazzo Nestl Copersucar
17 Eletro Radiobras Copene IBM
4. PRITCHETI, Price. New work habits for
18 Anderson Clayton Mesbla Lojas Americanas
a radical/y changing world. Dallas:
Pritchett & Associates, 1994. 19 Chrysler Andrade Gutierrez Copene
5. LOOMIS, Carol. Dinosaurs?, Fortune, 20 Cooperativa de Cotia Rhodia Usiminas
03/05/93, p.36-42.

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A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

mostram como o elenco das vinte maiores blema e no havia concorrncia que preocu-
empresas tanto no Brasil como no mundo passe. Com isso, as empresas foram se tor-
tem mudado de maneira significativa. Algu- nando complacentes," comprometendo-se
mas empresas tradicionais simplesmente de- com essas idias que nunca antes tinham sido
sapareceram do ranking em menos de dez parte de sua concepo e nem se sustentariam
anos; enquanto outras, sem tradio entre as numa situao um pouco mais adversa. A
maiores, despontaram como lderes de suas contrapartida da complacncia das empresas
respectivas indstrias. a filosofia do "direito adquirido"," que leva
as pessoas a pensarem que no precisam ga-
nhar o que recebem, que recebem pelo que
o CAMINHO AT AQUI so e no pelo que produzem.
Durante esse perodo, os EUA e Ingla-
Em 1985 j se falava em reinventar a terra criaram toda uma gerao de gerentes
empresa." Naquela poca j eram percebi- de denominador. 10 No perodo de 1975 a
das as tendncias que exigiam que as orga- 1985 assistimos ao desaparecimento de em-
nizaes se reinventassem: o surgimento da presas que haviam tido papel histrico nos
sociedade da informao, o redireciona- seus setores e na histria do desenvolvimento
mento estratgico dos recursos de capital ocidental. A Pan American, nos Estados Uni-
para os recursos humanos, a eliminao de dos, e as empresas Matarazzo, no Brasil, so
nveis intermedirios de gerncia e a pre- exemplos notveis. Quando as empresas per-
visvel falta de capacidade produtiva das ceberam que a situao havia mudado, a par-
empresas para atender ao crescimento dos tir de 1980, assistimos procura desespera-
mercados nas dcadas de 80 e 90. da do "segredo" japons pelas empresas
Modelos antigos, que tanto sucesso fize- americanas, com o estudo das artes geren-
ram em dcadas passadas j no se mostram ciais japonesas, a ascenso do JIT" e dos
mais adequados. Pior, empresas que foram movimentos de qualidade etc. Afinal, se os
modelo de suas respectivas indstrias sim- japoneses estavam conseguindo tantos resul-
plesmente desapareceram, deixando evidente tados em to pouco tempo, devia haver al-
que no conseguiram se adaptar da forma e guma coisa que pudesse ser copiada pelos
na velocidade requeridas. o caso da Pan americanos e que lhes devolvesse a capaci-
Arnerican, que, depois de inventar o trans- dade de competir. Os americanos simples-
porte areo de passageiros, dominou a tec- mente se esqueceram de que eles no ha-
nologia e a indstria durante mais de cin- viam competido com ningum desde antes
qenta anos, tornando-se o grande modelo da Segunda Guerra Mundial.
de empresa area. Depois de quase setenta Todos esses esforos no foram suficien-
anos de sucesso empresarial, a Pan American tes e no incio da dcada de 90 as empresas
faliu ao final de um doloroso conjunto de comearam a tomar as ltimas e mais radi-
6. NAISBITI, John, ABUROENE, Patricia.
tentativas de ajuste s novas condies. Mes- cais medidas: downsizing, reestruturao e
Re-inventing the corporation. New York:
mo empresas que no chegaram a fechar tm reengenharia. Quando Hammer" diz que a Warner, 1985.

apresentado problemas que tambm indicam reengenharia no procura consertar nada,


7. KANTER, Rosabeth Moss. Wor/d ctsse.
que seus modelos de gesto, sua organiza- mas corresponde reinveno da forma de New York: Simon & Schuster, 1995.

o e seus recursos no so mais adequados. funcionar da empresa, ele est colocando por
8. BAROWICK, Judith. Danger in the
A IBM e a GM, por exemplo, apresentaram escrito as idias que muitos dirigentes j es- comfort zone. New York: Amacon, 1995.

recentemente os maiores prejuzos da hist- tavam murmurando.


9. A palavra inglesa "entitlement",
ria das corporaes. Muitas das empresas brasileiras foram utilizada por Judith Bardwick, foi traduzida
por ns pela expresso "direito adquirido".
At a dcada de 60 os EUA viveram uma montadas a partir da dcada de 40, projetadas
notvel hegemonia industrial, comercial e e administradas por pessoal estrangeiro ou 10. Referncia ao fato de a estratgia
bsica para recuperar os nveis de
econmica que vinha desde o ps-guerra." nacional que aprendeu administrao de resultados se basear na reduo dos
Os chamados golden years da indstria ame- acordo com os princpios da "verdade". Alis, custos e no no aumento de receitas, cf.
HAMEL, Gary, PRAHALAO, C. K.
ricana levaram a empresas que no se preo- todas as pessoas que fizeram qualquer cur- Competing for the future. Boston, MA:
cupavam com custos, pois tudo era vendi- so de Engenharia, Administrao ou Econo- Harvard Business School Press, 1994.

do, no precisavam de grande investimen- mia nesse perodo estiveram aprendendo as 11. Sigla correspondente a "just-in-time".
tos em qualidade, pois a demanda estava "verdades" do perodo de fartura americana
12. HAMMER, Michael. Reengineering the
sempre insatisfeita, no precisavam se preo- do ps-guerra. Embora nunca tenhamos vi- corporation. New York: HarperBusiness,
cupar com custos, pois o preo no era pro- vido no Brasil esse ambiente da economia 1994.

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americana do ps-guerra, as nossas empre- poca dos automveis estilo Prefect e Trabant
sas importaram diretamente os ensinamentos na Europa, da dcada de reconstruo no Ja-
que estavam sendo desenvolvidos e passa- po, em que toda a populao ativa japonesa
ram a apresentar exatamente as mesmas ca- trabalhou seis dias por semana sem direito a
ractersticas de suas contrapartes americanas: frias e doou a remunerao de suas frias e
o superdimensionamento da burocracia, o ex- descanso para o fundo de reconstruo nacio-
cesso de controles e a pobreza de resultados, nal. Ao longo desses processos, forjou-se
alm, claro, da pequenssima capacidade uma populao forte, que valorizava o es-
de competir. foro e a conquista de cada palmo, de cada
Para as empresas brasileiras a onda da emprego conquistado. Surgiram desse pro-
concorrncia tambm chegou mais tarde. Ao cesso fbricas mais racionais, processos mais
contrrio das americanas, que passaram a ter "enxutos"!" e produtos mais essenciais. Es-
crescentes dificuldades j na dcada de 70, ses fatores viriam a fazer diferena a partir
as brasileiras foram poupadas at o final da do incio da dcada de 70.
dcada de 80, graas a mecanismos de pro- De repente, no incio da dcada de 70, as
teo dos mercados nacionais. Com isso, es- economias desses pases comearam a dar si-
tamos uma ou duas dcadas atrs dos ameri- nais de vida. Os pases passaram a ser aut-
canos na busca dos mecanismos adequados nomos com relao a diversos produtos que
de reformulao dos negcios. antes importavam dos Estados Unidos e,
muito pior, mostravam que estavam prontos
UM POUCO DE HISTRIA RECENTE _para passar a competir com os produtos ame-
ricanos no mercado mundial e no prprio
s vsperas da Segunda Guerra Mundial mercado americano. Os anos de ouro da eco-
havia pelo menos trs grandes plos de de- nomia americana tinham chegado ao fim,
senvolvimento poltico e econmico no mun- mas os americanos demoraram a acreditar
do: a Europa, com destaque para a Alema- nisso.
nha e para a Inglaterra, o Japo, em sua po- Durante os anos de afluncia, as empre-
sio de potncia alternativa na regio do sas se davam to bem que podiam se dar ao
Pacfico, disputando com os Estados Unidos luxo de empregar um contingente de pessoas
a hegemonia na regio, e os Estados Unidos. no produtivas." De repente, estavam ten-
Ao final da Segunda Guerra Mundial, a do que perder de uma s vez toda a folga
Europa havia sido devastada pela guerra. A embutida nos seus sistemas produtivos ao
Alemanha havia sido sistematicamente longo de dcadas de uma filosofia de gesto
destruda e no representava mais nada em baseada na fartura de recursos, na
termos econmicos. O Japo tambm tinha inexistncia de concorrncia internacional e
sido arrasado e nada de valor econmico ti- em nenhuma preocupao com os custos.
nha escapado destruio. Os demais pases A intensidade e a abrangncia das mu-
na rea do conflito, o que quer dizer a Euro- danas por que passam as empresas pode ser
pa, da Inglaterra Rssia, da Sucia Pales- melhor avaliada quando olhamos os negcios
tina, o norte da frica, a China e seus vizi- que surgiram e desapareceram nas ltimas
nhos estavam todos destrudos e necessitan- dcadas. O Quadro 3 ilustra este ponto ao
do de tudo: alimentos, medicamentos, m- apresentar exemplos de negcios que eram
quinas para a reconstruo, infra-estrutura, considerados slidos e tradicionais e que de-
transporte, energia, alojamento etc. sapareceram recentemente ou esto desapa-
Dos trs grandes plos econmicos e in- recendo. Da mesma forma, negcios
dustriais apenas o americano havia sobrevi- inimaginveis h pouco tempo esto presen-
vido destruio" e, mais que isso, estava tes no mundo atual, oferecendo novas opor-
13. WATERMAN JR., Robert. O fator
inteiro, preparado e experiente com a logs- tunidades e exemplos de iniciativa para as
renovao. Rio de Janeiro: Harbra, 1989.
tica da guerra para exercer o papel de expor- nossas empresas.
14. O mesmo raciocnio pode ser tador para o mundo. Os outros pases tive- Em particular, deve-se destacar o cres-
enconlrado em MITROFF, lan, LlNSTONE,
Harold. Op, cil. ram que reconstruir sua indstria, sua infra- cimento do tamanho e da importncia do
estrutura, seu mercado a partir do zero e, setor de servios, no qual esto surgindo
15. WOMACK, James et aI. A mquina
que mudou o mundo. Rio de Janeiro: claro, aproveitaram para aplicar os poucos praticamente todas as grandes oportunida-
Campus, 1994.
recursos disponveis nos pontos prioritrios des de negcios das ltimas dcadas. Pelo
16. BARDWICK, Judilh. Op. cil. e da maneira mais eficiente possvel. 14 a menos dez das vinte maiores empresas do

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A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

Quadro 3 - Negcios que surgiram e desapareceram nas ltimas dcadas

NEGCIOS DESAPARECIDOS NOVOS NEGCIOS NEGCIOS TERMINAIS

Transporte martimo de Provedores de servios na Fabricao de mquinas de

passageiros Internet escrever

Fabricao de pianos Fabricao de CDs Discos de vinil

Servios grficos com Produo de software Carburadores e

linotipo distribuidores

Fabricao e reparo de Produo de contedo para Aluguel de fitas VHS

rdios a vlvula canais de comunicao

Aluguel de filmes 16 mm Servios de pager Publicao de jornais


dirios

Servio de cpias xerox Grficas convencionais

mundo atuam principalmente no setor de e servios necessrios 18 para a populao


servios, conforme pode ser observado no global. As empresas esto substituindo seus
Quadro 1. empregados full-time por empregados em
Durante muitos anos, o verdadeiro e per- tempo parcial.'? Apenas 55% dos trabalha-
manente valor estratgico era o ser grande, dores ingleses tm empregos em tempo in-
de modo que o crescimento era o nico ca- tegral e percebe-se que a economia tem uma
minho realmente vlido. Se, de repente, ser boa dose de capacidade ociosa, mas no m-
grande no o melhor e crescer no sem- bito dos indivduos e no das organizaes.
pre adequado para todas as empresas, A eliminao de cargos de trabalho provocada
importante repensar e reavaliar. As economias pela reorganizao do trabalho, em projetos
alem e italiana so baseadas em empresas de reengenharia, downsizing e outros, deve
pequenas e mdias que dominam microni- continuar pelo "futuro previsvel"."
chos globais e que so robustas e podero- Mais do que isso, as empresas ficaro
sas, embora nunca venham a ser candidatas com poucos empregados, de modo que pro-
lista "Fortune 500".17 curaro os melhores, competindo entre si
Algumas experincias recentes mostram pelos seus recursos mais essenciais: pessoal
que perfeitamente possvel enfrentar e su- qualificado, com as caractersticas indispen-
perar as dificuldades decorrentes dessas no- sveis para o sucesso nos novos tempos.
vas foras do mercado. O sucesso de novas As mudanas nas caractersticas da for-
17. PETERS, Tom. Rompendo as barreiras
empresas areas como a TAM, a United e a a de trabalho tambm levam as empresas da administrao. Rio de Janeiro: Harbra,
Singapore Airlines ante empresas tradicio- a reagir, embora nem sempre isso ocorra. 1993.

nais como a Varig, a Eastern e a Air France Um estudo realizado por um banco norte- 18. RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos:
eloqente. Mesmo em setores tradicionais americano revela que dois a trs emprega- o declnio inevitvel dos nveis dos
empregos e a reduo da fora global de
como o das seguradoras e dos bancos temos dos em cada cinco tm tido problemas em trabalho.So Paulo: Makron Books, 1996.
visto resultados interessantssimos decorren- conciliar suas demandas familiares com as
19. HANDY, Charles. The age ot paradoxo
tes de profundas revises dos mtodos ope- profissionais. No entanto, as empresas so Boston, MA: Harvard Business School
racionais postas em prtica. projetadas com base na premissa de que Press, 1994.

seus empregados podem dedicar toda a sua 20. The Wall Street Journal, citado em
GENTE TAMBM IMPORTANTE energia e tempo empresa." RIFKIN, Jeremy. Op. cit.

As idias mais conhecidas esto sendo 21. BAILYN, Lotte. Changing the conditions
Estamos entrando numa nova fase da questionadas, como, por exemplo, as "tradi- of work: responding to increasing work
force diversily and new family patterns. In:
histria, na qual cada vez menos emprega- es japonesas" de empregos vitalcios, fi- KOCHAM, Thomas et aI. Transforming
dos sero necessrios para produzir os bens delidade empresa, salrios sempre crescen- organizations. London: Oxford, 1992.

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tes (ainda que marginalmente), que so idias criando de 120.000 a 460.000 novos empre-
que tiveram origem no mesmo conjunto de gos por ano nos EUA cada uma, enquanto o
motivos e na mesma poca que os mecanis- governo, a manufatura, a construo civil e
mos de proteo aos empregos desenvolvi- os servios financeiros esto perdendo de
dos nas sociedades europias: o perodo de 30.000 a 100.000 empregos por ano cada
reconstruo depois da Segunda Guerra urna."
Mundial.
Algumas prticas operacionais novas es- NOVAS PREMISSAS PARA A
to trazendo desafios inditos e preocupa- ADMINISTRAO
es para as quais ainda no existem res-
postas maduras. o caso das empresas que Os anos 90 sero conhecidos no futuro
esto dando maior poder de deciso ao seu como o perodo da grande transio da forma
pessoal de campo e ligando-os empresa pela qual as empresas so estruturadas e
por meio eletrnico, como a Otis Elevators conduzidas. A tradicional abordagem cient-
e muitas empresas de vendas. Com todas es- fica administrao pretendia prover os ad-
sas variveis flutuando e as transformaes ministradores com a capacidade de analisar,
ocorrendo, as pessoas esto desorientadas, predizer e controlar o comportamento das or-
desde o principal executivo at o operador ganizaes complexas pelas quais eles eram
dos equipamentos industriais. responsveis. Mas o mundo que a maioria des-
A sociedade japonesa tambm se preo- ses administradores habita freqentemente pa-
cupa com a demasiada facilidade da vida das rece ser imprevisvel, incerto e mesmo
novas geraes de japoneses. Desde o incio incontrolvel. 28
da dcada de 80, diversos setores da socie- Temos, por exemplo, o caso da Internet,
dade japonesa" discutem como desenvolver que durante vinte anos foi apenas uma for-
nos jovens japoneses os valores da competi- ma eficiente e barata de comunicao a lon-
o pela sobrevivncia, da poupana, da pre- ga distncia entre cientistas e manacos por
vidncia etc. Consideram que as novas gera- informtica. De repente, tornou-se um
es no tm precisado fazer nenhum esfor- poderosssimo veculo de comercializao,
o notvel, receberam tudo de graa e no um eficaz instrumento de gesto de empre-
do valor s conquistas e resultados. sas dispersas pelo mundo e uma fenomenal
Alm do desafio representado pelo alavanca da utilizao de comunicao e in-
renascimento dos seus concorrentes na Eu- formtica nas empresas do mundo, a maio-
ropa e no Oriente, nas dcadas de 70 e 80, as ria das quais no est preparada para operar
empresas americanas tinham que enfrentar a nesse novo ambiente.
necessidade de empregar o enorme contin- Os golden years duraram 25 anos -
22. Entrevistas do autor com professores gente de pessoal nascido nos anos do baby tempo suficiente para que duas ou trs ge-
universitrios japoneses em Tquio e
Osaka, em 1982 e 1985. boom." Ao contrrio, os golden years tinham raes de administradores passem pelas em-
sido uma excelente oportunidade para os presas, para que as idias tornem-se verda-
23. Chama-se de baby boom o perodo
de 1946 a 1960, em que nasceram 76 nascidos nas dcadas de 20 e 30, que tive- des e os novos administradores passem a ser
milhes de americanos, numa taxa de ram enorme facilidade de emprego." formados (dentro e fora das empresas) de
crescimento populacional sem paralelo na
histria do pas. Existe uma presso dos prprios empre- acordo com essas novas verdades. As prti-
gados por maior participao nas decises re- cas de administrao de empresas e de ges-
24. BARDWICK, Judith. Op. ct.
ferentes ao trabalho deles." Por outro lado, to de negcios dos golden years, da defi-
o
25. MILLS, D. Ouinn. renascimento da est crescendo a importncia do empregado nio de estratgias at o desenho dos me-
empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
individual perante a empresa, de modo que o canismos operacionais de gesto dos recur-
26. Utilizamos a palavra "indstria" para alinhamento entre as expectativas das pessoas sos, dos critrios para dimensionamento de
nos referirmos ao conjunto das empresas
que atuam num determinado setor da e as das empresas nunca teve to grande im- recursos at o raciocnio da definio de pre-
atividade econmica. No deve ser os de produtos, acabaram se tornando as
portncia. E, devemos concordar, as tcnicas
confundida com a conotao de empresa
industrial. de mudana organizacional empregadas ulti- bases da formao tcnica e acadmica de
mamente no contribuem muito para a pre- geraes de administradores de empresas.
27. Business Week, 19/06/95, p.36.
servao do equilbrio entre esses conjuntos O fato de terem as empresas japonesas des-
28. FREEDMAN, David. Is management
de expectativas. coberto (ou pelo menos implementado), por
stlll a science?, Boston, MA: Harvard
Business Review, Nov.lDec. 1992, p.26- As indstrias-ncleo" da nova economia exemplo, a administrao por processos
38. muito antes do Ocidente ajuda a explicar o
(entretenimento, educao, servios de infor-
29. DAVENPORT, Thomas. Op. cit. mtica, comunicaes e consultoria) esto seu sucesso econmico mundial. 29

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A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

Os tempos novos exigem idias inova- res problemas por causa de seu tamanho.
doras e eficazes, no entanto, a maioria dos Seus novos concorrentes parecem compe-
administradores continua a repetir o mes- tir com um jogo diferente de regras, des-
mo padro, pensando que seus xitos pas- conhecidas at h pouco. Na Alemanha,
sados vo criar o futuro." No que seus uma pequena empresa est desafiando a gi-
gerentes no enxerguem a necessidade de gante estatal do setor de telecomunicaes,
mudar: muitas vezes eles no entendem a Telekom, ao vender a verso em CD-
que os mecanismos que esto utilizando ROM das listas telefnicas por 39 dlares,
para mudar no promovem a mudana ne- enquanto a empresa estatal vende a sua
cessria. verso por mil dlares."
As novas estratgias de gesto propem
a criao do futuro da empresa," com base
no raciocnio de que uma empresa s pode
controlar seu destino se compreender como As empresas gastam
controlar o destino de sua indstria.
parcela cada vez maior de
Na sociedade do conhecimento, os admi-
nistradores devem se preparar para abando- sua energia e recursos
nar tudo o que sabem." Todas as organiza-
es precisam estar preparadas para aban-
com a sua prpria
donar tudo o que fazem e, mais, devem se . - e nao
orgamzaao - com o
dedicar a criar o novo. Na verdade, os admi-
nistradores precisam recorrer a trs ativida- seu negcio.
des sistemticas: o aperfeioamento cont-
nuo do que fazem, a explorao do seu co-
nhecimento e o aprendizado de como ino-
var. No entanto, as empresas passaram mui- Apenas o tamanho no garante nada e a
to tempo se acostumando a olhar mais para boa reputao tambm no assegura suces-
dentro de seus prprios limites que para fora so continuado. Ironicamente, as reais di-
e para frente." menses da transformao organizacional 30. LAND, George, JARMAN, Beth. Ponto
de ruptura e transformao. So Paulo:
O que se observa que as mudanas or- a ser enfrentada por muitas empresas foram Cultrix, 1990.
ganizacionais geralmente so reativas quan- estabelecidas por novatos, que mudaram as
31. Ver ACKOFF, Russel L. Redesigning the
do deveriam ser resultado de previso." A regras do jogo, e no pelos que j partici- future. New York: Wiley, 1973; HAMEL,
empresa orientada para o cliente e que dese- pavam do jogo." A pequena Netscape as- Gary, PRAHALAD, C. K. Op. cit,

ja criar uma boa impresso nos seus "mo- susta a Microsoft, que mesmo quando era 32. DRUCKER, Peter. lhe new society of
mentos da verdade" deve ser organizada para pequena j assustava e acabou por derrotar organizations, Boston, MA: Harvard
Business Review, Sep./Ocl. 1992, p.95
a mudana." Por exemplo, deve achatar a concorrentes muito maiores que ela prpria. 104.
pirmide, eliminar nveis hierrquicos de Algumas empresas j perceberam que para
33. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
responsabilidade para conseguir responder terem lugar no futuro tero que aprender a ct.
direta e rapidamente s demandas dos seus aprender, o que exige que sejam criados me-
34. McFEELY, Wilbur. Organization
clientes." canismos adequados, alguns por meio de es- change. lhe Conference Board, 1972.
Como tudo o que eles achavam que sa- truturas especficas (times), outros por meio
35. CARLZON, Jan. Moments of truth. New
biam e conheciam est sendo duramente de alinhamento estratgico (para reforar cul- York: HarperCollins, 1987.
questionado, os executivos principais das turas), outros ainda por meio de esforos es-
36. Idem, ibidem.
empresas esto passando a duvidar de sua pecficos (linhas de produo tipo laborat-
competncia para manter suas empresas no rio)." 37. NOLAN, Richard, CROSON, David.
Creative destruction. Bostan, MA:
sculo XXJ.37 Um exemplo claro de idia que Os sistemas de aprendizado de uma em- Harvard Business Schaal Press, 1995.
no funciona mais o tamanho da empre- presa precisam ser to complexos quanto o
38. Business Week, 19/02/96, p.21.
sa. H algum tempo, o tamanho da empre- ambiente externo no qual ela opera." O ho-
sa era um asset estratgico e uma barreira rizonte dos negcios est mudando rapida- 39. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
ct.
contra a entrada de novos concorrentes. De mente e se tornando mais complexo. As fron-
uns tempos para c, o tamanho da empre- teiras esto se tornando mais porosas, quer 40. CLARKE, Thornas, MONKHOUSE,
Elaine. Repensando a empresa. So Paulo:
sa pode ser uma desvantagem, pois as gran- entre as empresas na cadeia de suprimento, Pioneira, 1995.
des empresas esto passando por dificul- quer entre os concorrentes. As velhas dis-
41. Mark Goyder parafraseando Ashby em
dades por causa de seu gigantismo ou es- tines entre manufatura e servios esto per- CLARKE, lhamas e MONKHOUSE, Elaine.
to procurando maneiras de evitar maio- dendo cada vez mais o significado. Idem, ibidem.

RAE v.38 n.2 Abr./Jun. 1998 13


A NOVA ORGANIZAO Algumas empresas esto se reestrutu-
rando com o objetivo de se tornarem mais
Cada vez mais as empresas gastam par- empreendedoras: elas querem ficar mais
cela crescente de sua energia e recursos com prximas do cliente, querem que as deci-
a sua prpria organizao e no com o seu ses sejam tomadas pelas pessoas que tm
negcio." As hierarquias tendem a aumen- acesso informao e querem ser capazes
tar de tamanho. A caracterstica mais bvia de se mexerem mais depressa." Temos vis-
da evoluo das hierarquias a criao de to isso acontecer nas empresas prestadoras
camadas administrativas adicionais para aco- de servios, na rea comercial de vrias
modar o crescimento organizacional.f empresas industriais e at mesmo em al-
Alguns estudos indicam que muitas em- gumas empresas industriais que foram pro-
presas poderiam reduzir (downsize) sua for- jetadas mais recentemente. Aparentemen-
a de trabalho pela metade sem nenhum pre- te apenas as unidades pequenas e os times
juzo para o seu resultado operacional." Boa so geis e adaptveis o suficiente para
parcela dessa folga apareceu durante as d- prosperarem no mundo de mudanas de alta
cadas de implementao dos computadores velocidade.
e nunca foi adequadamente transformada em A organizao moderna est rapidamente
benefcios econmicos por causa de redu- sendo transformada de uma estrutura feita
o inadequada do quadro de pessoal das dejobs num grande conjunto de trabalhos a
empresas. serem realizados. 50 Quando a economia es-
Existem tambm as empresas que esto tava mudando muito mais lentamente, as
abandonando apndices que adquiriram e discrepncias entre a matriz de cargos e o
aprenderam que, se pretendem sobreviver, conjunto de trabalhos podiam passar des-
devem retornar gesto dos seus negcios percebidas. Se uma novidade tecnolgica,
bsicos, dentro de um ambiente em mudan- um novo mercado ou uma exigncia legal
a. Elas tentam reverter movimentos de di- abria uma nova rea no conjunto de traba-
versificao que no foram bem planejados lhos, novos cargos podiam ser criados para
na dcada de 80.45 cobrir o novo trabalho a ser feito. Isso le-
O modelo que nos serviu durante scu- vava a um aumento do nmero e da varie-
los d sinais de colapso. H falhas no pla- dade de cargos, o que provocava o
42. DAVIS, Stan, DAVIDSON, Bill.
Management 2000. Rio de Janeiro: nejamento e no oramento que no se con- enrijecimento da estrutura pela especializa-
Campus, 1993. segue superar. Os resultados so irregulares, o e no a flexibilizao dos recursos. Na
43. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op. aparentemente aleatrios. Surgem prejuzos nova economia essa soluo absolutamen-
ct. inesperados. A resposta - ineficiente - da te inaceitvel, exigindo sadas mais criati-
44. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op. organizao o aumento dos controles e o vas e inovadoras.
ct,
reforo da estrutura com a criao de novas Uma vez que o conhecimento no favo-
45. WANT, Jerome. Managing radical reas. O clima ruim e os empregados es- rece o desenvolvimento de hierarquias, na
change. New York: Wiley, 1995. to frustrados e insatisfeitos." A transfor- organizao voltada ao conhecimento, a dis-
46. DREYFUSS, Cassio. A organizao do mao inevitvel e indispensvel para a tino entre as pessoas que trabalham com
ano 2000: a reengenharia, a tecnologia e empresa que aspira chegar ao futuro em pri- o conhecimento no pode ser baseada nes-
o resultado dos negcios. In:
GONALVES, Jos Ernesto Lima meiro lugar." se ativo fundamental." A hierarquia, o prin-
Gonalves, DREYFUSS, Cassio. Durante quase meio sculo vivemos a di- cpio cultural pelo qual os negcios foram
Reengenharia das empresas: passando
a limpo. Atlas, 1995; TAPSCOn, Don, tadura dos princpios da administrao de conduzidos e as empresas administradas por
CASTON, Art. Mudana de paradigma. empresas. Durante esse perodo, as empre- todo o ltimo sculo, no mais parece pr-
So Paulo: Makron, 1995.
sas foram projetadas, administradas e tica ou relevante. Por outro lado, pessoas
47. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.
mantidas de acordo com os princpios da com conhecimentos diferentes formam ti-
ci!.
administrao que foram inventados nas pri- mes interdisciplinares para enfrentar desa-
48. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.
ci!.
meiras dcadas do sculo xx. Essa rigidez fios inditos.
conceitual estava prejudicando tanto as em- Os cargos esto sendo redefinidos e
49. PRITCHETI, Price. Op. cit, presas que um autor contemporneo criou (ou redesenhados. o caso de empresas que es-
50. BRIDGES, William. Job shift. Addison- adotou) o termo "destruio criativa" para o to utilizando times multifuncionais na rea
Wesley, 1994. processo pelo qual os princpios administra- de projeto do produto (Refinaes de Milho
51. DRUCKER, Peter. The new society 01 tivos antigos em vigor nas organizaes so Brasil e Kodak americana), incentivando a
organizations, Boston, MA: Harvard substitudos por princpios novos, mais ade- integrao do seu pessoal atravs da elimi-
Business Review, Sep./Oc!. 1992, p.95-
104. quados economia da informao." nao da circulao de papel e da adoo de

14 RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998


A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

sistemas informatizados integrados. Espera- As empresas americanas investiram mais


se que os empregados se comportem de de um trilho de dlares em tecnologia de
modo novo e diferente, de uma maneira para informao e informtica na dcada de 80
a qual eles talvez no estejam preparados, e s nos ltimos anos viram a produtivida-
nem para a qual tenham as habilidades ne- de das reas no-fabris melhorar. As novi-
cessrias. dades tecnolgicas eram adaptadas a estru-
Dirigentes e pensadores esto empenha- turas organizacionais e processos tradicio-
dos em descobrir as regras pelas quais as nais, de modo que no era possvel obter
empresas tero que se organizar daqui para desempenho eficaz e explorar plenamente
frente." A maioria das estruturas organiza- as possibilidades da novidade tecnolgica.
cionais e prticas gerenciais foi criada para Recentemente, no entanto, as empresas co-
funcionar bem num mundo mais estvel e mearam a reestruturar o workplace'" para
previsvel do que o que temos, adequadas torn-lo compatvel com a cultura de alta
para um ritmo de mudana muito mais mo- tecnologia.f
desto do que passou a vigorar. 53
O aumento da produtividade dos traba-
lhadores do conhecimento (knowledge
workers) e em servios ir exigir mudanas Os anos 90 sero
fundamentais na estrutura das organizaes. conhecidos no futuro
Ele poder exigir at organizaes totalmen-
te novas." s vezes poder ser necessrio como o perodo da grande
criar novas formas estruturais, como as
network organizations, que permitem que
transio da forma pela
uma empresa seja grande quando for vanta- qual as empresas esto
joso ser grande e pequena quando for con-
veniente ser pequena. 55 estruturadas.
Identificada essa necessidade de transfor-
mao radical por que as empresas precisam
passar, surgiu a idia da reengenharia e es-
tabeleceu-se um princpio radical: o projeto O impacto da tecnologia pode provocar
do trabalho no deve ser baseado na admi- transformao no trabalho das pessoas, na
nistrao hierrquica e na especializao, produo dos grupos, no desenho da prpria 52. MARSHALL, Edward. Transforming
mas nos processos de negcio e na criao organizao e no desempenho da empresa. tne way we work. New York: Amacon,
1995.
de valor para os clientes. 56 Essa nova ma- Uma anlise rpida nos leva concluso de
neira de enxergar a organizao leva no ape- que a tecnologia tem forte ligao com os 53. GALBRAITH, Jay, LAWLER 111, Edward.
Organizando para competirno futuro. So
nas a desenhos organizacionais novos, mas sete principais impulsionadores do novo Paulo: Makron, 1995.
tambm a novos mecanismos produtivos e ambiente empresarial, que so:?'
54. DRUCKER, Peter. The post-capitalist
gerenciais, com os quais as empresas preci- a produtividade dos "trabalhadores do co- society. New York: HarperCollins, 1993.
saro se familiarizar. nhecimento" e prestadores de servios;
55. MILES, R., SNOW, C. Organizations:
a qualidade do produto e do servio; new concepts for new forms, California
TECNOLOGIA E O REDESENHO DA a capacidade de resposta aos desafios de Management Review, 1986,28, p.62-73.

EMPRESA todo tipo; 56. HAMMER, Michael. Op. cil.


a globalizao dos mercados, das opera-
57. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.
A tecnologia o fator individual de mu- es e da concorrncia; ct,
dana de maior importncia na transforma- o outsourcing de certas atividades de pro-
58. GONALVES, Jos Ernesto Lima. O
o das empresas." No entanto, como j foi duo, distribuio, vendas, servios e papel transformador da tecnologia. In:
identificado h tempos, a simples substitui- funes de suporte; GONALVES, Jos Ernesto Lima
Gonalves, DREYFUSS, Cassio. Op. cit,
o da grande mquina a vapor pelo grande o partnering e a formao de alianas es-
motor eltrico na virada do sculo XIX para tratgicas; 59. "Workplace" tem signficado mais rico
do que "local de trabalho". Refere-se tanto
o XX no trouxe a melhoria de rendimento a responsabilidade social e ambiental. ao posto de trabalho de cada pessoa como
que as empresas industriais esperavam. Foi A montagem e a gesto da empresa do ao local coletivo onde o trabalho
realizado, incluindo suas dimenses
s quando as fbricas foram reprojetadas futuro pressupem uma profunda familiari- sociais, ambientais e tecnolgicas.
para tirarem proveito dos motores eltricos dade do administrador com a tecnologia em
60. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.
pequenos que os ganhos substanciais apare- todas as suas formas e variaes. Acrescen-
ceram." te-se a isso que as mudanas no trabalho, 61. TAPSCOn, Don, CASTON, Ar!. Op. cil.

RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998 15


qualquer que seja a razo, levam necessi- surgiram do nada para enfrentar e vencer as
dade de adequar a estrutura, a operao, a maiores empresas do setor. A tecnologia tam-
tripulao. bm est impondo uma alterao sensvel no
A transformao das empresas visa a ata- perfil e nas habilidades da mo-de-obra de
car diretamente as mais freqentes fontes todos os nveis nas empresas," exigindo no
de inrcia: a aceitao das formas tradicio- apenas retreinamento do pessoal, mas tam-
nais de fazer negcio, a utilizao da tec- bm sua reeducao e, eventualmente, sua
nologia de informao para a automao das substituio.
formas antigas de trabalhar, congelando-as,
a resistncia em evoluir na direo de es- o CAMINHO FRENTE
truturas baseadas na utilizao de tecnolo-
gia de informao e a certeza de que os tra- Essa no a primeira nem a ltima mu-
balhadores no iro se demitir voluntaria- dana nas regras que interfere to profunda-
mente.f mente com a atividade das empresas. A tran-
A comunidade tem pressionado as empre- sio da atividade agrcola para a atividade
sas por causa dos empregos perdidos e as em- mercantil dos sculos XV e XVI represen-
presas se sentem acuadas. Na verdade, temos tou um rompimento com sculos de estrita
uma somatria de efeitos: por um lado o dependncia com relao atividade agrco-
superdimensionamento da mo-de-obra re- la. O aperfeioamento da mquina a vapor
sultante da utilizao de padres elsticos e no sculo XIX levou transio para a ativi-
adequados poca de fartura e por outro a dade industrial, com o surgimento e a con-
reduo da mo-de-obra necessria por cau- solidao de setores inteiramente novos de
sa da tecnologia. O resultado um excesso atuao. O desenvolvimento de todo um
de mo-de-obra em determinadas atividades elenco de atividades produtivas baseadas no
e em alguns setores que precisa ser elimina- conhecimento e na informao est fazendo
do mais cedo ou mais tarde e a empresa con- surgir uma nova economia, com seus novos
tempornea deve conseguir fazer essa modi- negcios, oportunidades e riscos.
ficao. Nascido no incio da Era Industrial, nosso
Os ltimos anos tm assistido o debate modelo de negcio tinha caractersticas
sobre o destino do tempo liberado pela uti- mecanicistas. J avanamos alm da Era In-
lizao da tecnologia. Os primeiros proje- dustrial, mas o modelo bsico de negcio con-
tos de automao de escritrios geraram tinua enraizado nos conceitos daquela poca."
uma economia de tempo da ordem de 25% Estamos indo alm da comunicao, em dire-
da jornada das pessoas e havia a esperana o conectividade. As diversas partes da
de que essa economia revertesse para jor- mquina empresarial esto aprendendo que
nadas de trabalho mais flexveis e ritmo de precisam falar umas com as outras e esto pro-
trabalho menos opressivo. Mas o que se curando as maneiras de estabelecer esse di-
observou foi o preenchimento do tempo li- logo.
berado por outras atividades. Por outro lado, A vantagem competitiva no acontecer
no adianta simplesmente economizar 25% por acidente nesta nova era de negcios. As
do tempo de trabalho das pessoas, pois no corporaes devem planejar o processo de
se pode demitir 14 de pessoa, nem mesmo mudana, estruturar-se para conseguir
vrios 14 de pessoas. Na verdade, indis- implement-lo e prosseguir na busca de po-
pensvel redesenhar as tarefas e redistribuir sies melhores mesmo depois de terem mu-
62. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.
ct. as atribuies se quisermos potencializar os dado."
benefcios da utilizao da tecnologia ao n- O desafio para um nmero crescente de
63. TAPSCOn, Don, CASTON, Art. Op, cit.
vel do resultado da organizao como um empresas no identificar a mudana qual
64. GONALVES, Jos Ernesto Lima, se ajustar, mas entender que as mudanas so
DREYFUSS, Cassio. Op. cit,
todo.
A tecnologia colocada disposio das variadas, diversas das que j ocorreram e que
65. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
empresas permite que a concorrncia possa freqentemente ocorrem simultaneamente.
Transforming the organization. New
York: McGraw-Hill, 1995. surgir de repente, de qualquer lugar" do As pessoas e as organizaes tm uma velo-
mundo, de qualquer empresa, grande ou pe- cidade de mudana caracterstica na qual elas
66. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.
cit, quena, j existente ou no. Foi o caso da in- funcionam melhor e essa velocidade dife-
dstria de microcomputadores, na qual no- rente de um indivduo para outro." Assim,
67. CONNER, Daryl. Managing at the
speed ot change. New York: Villard, 1995. vos participantes como a DeU e a Gateway no basta reconhecer o imperativo da mu-

16 RAE v. 38 n. 2 Abr./Jun. 1998


A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

dana e desejar faz-la: indispensvel pla- soal precisaro estar aptos a participar dessa
nejar a mudana da forma mais adequada. transformao.
As empresas precisaro enfrentar as con- Se essas presses externas e tenses in-
seqncias de novas preocupaes e valo- ternas no tivessem levado as empresas a um
res. Por exemplo, j que o valor do trabalho estado indesejvel de stress e paralisia, a
humano como "commodity" est se tornan- transformao poderia ser adiada ou at mes-
do cada vez mais tangencial e irrelevante, mo dispensada, mas, da maneira como elas
novas maneiras de definir o valor das rela- ameaam a prpria existncia das empresas,
es humanas e sociais devero ser desen- necessrio fazer alguma coisa eficaz e logo.
volvidas e exploradas.t"
Depois de pesquisar os motivos pelos
quais algumas empresas eram as grandes l-
deres de suas indstrias, Tom Peters passou o impacto da tecnologia
a defender com todas as suas foras a desor- pode provocar
ganizao da organizao como forma de do-
tar a empresa das caractersticas necessrias transformao no
para a sobrevivncia com sucesso." As pr-
prias dimenses bsicas do processo de
trabalho das pessoas, na
transformao do negcio mostram como a produo dos grupos, no
mudana deve ser profunda: o
reenquadramento da direo da organizao, desenho da prpria
a reestruturao da empresa, a revitalizao orgamzaao e no
do empreendimento e a renovao das pes-
soas." Embora propostas por Gouillart e desempenho da empresa.
Kelly, essas dimenses no so essencial-
mente diferentes daquelas sugeridas por
muitos outros autores.
Mais importante, uma idia est sempre
ENFRENTANDO O DESAFIO presente em todos os trabalhos e na cabea
de todos os autores: as empresas podem se
As presses por mudanas nas empresas j transformar, elas tm a possibilidade, preci-
esto ocorrendo de forma muito clara e inten- sam se decidir a faz-lo, preparar-se e pr
sa," mas indstrias inteiras, desde os servios em prtica. A necessidade de se adequar con-
bancrios at a indstria blica, tm sido inca- tinuamente s novas condies sugere que
pazes de avaliar corretamente a velocidade e o cada empresa deve construir a administra-
escopo dessas mudanas." No fundo, as em- o da mudana dentro si mesma." 68. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.
presas precisam mudar porque no esto ade- Um caso real, recente, o da Xerox, que
69. Por exemplo, ver The Tom Peters
quadas aos novos valores (direcionamento ao se transformou ao longo da dcada de 80, con- seminar. Vintage, 1994.
cliente, qualidade). 73 Por outro lado, o ciclo se seguindo se recuperar de uma situao apa-
70. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
fecha quando as mudanas criam necessida- rentemente insolvel. Depois de ver sua par- Op. cil.
des no satisfeitas por tomarem obsoletos os ticipao no mercado de copiadoras cair de
71. MILLS, D. Quinn. Op. cil.
arranjos tcnicos, econmicos e organizacio- 92% para menos de 13% em 1982, a Xerox
nais existentes, que devem, ento, ser substi- tinha planejado sair do mercado, mas decidiu 72. WANT, Jerome. Op. cil.
tudos." A transformao do negcio o prin- enfrentar o desafio. Da qualidade do seu pro-
73. WHITELEY, Richard. The customer
cipal desafio das diretorias e a mais importan- duto, passando pela sua forma de fazer neg- driven company. MA: AddisonWesley,
1991.
te, se no a grande, tarefa dos lderes de neg- cio e pela prpria estrutura organizacional e
cios daqui para diante." o estado de esprito de seu pessoal, a empresa 74. BRIDGES, William. Op. cil.
As novidades de todo tipo e as presses se reformulou, num esforo exemplar.
75. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.
dos negcios esto levando as empresas a As organizaes no podem impedir o Op. cil.
desenvolverem novas competncias, de ma- mundo de mudar. O melhor que elas podem
76. DRUCKER, Peter. The new society of
neira consciente e voluntria. O domnio des- fazer se adaptar. As mais espertas mudam organizations, Boston, MA: Harvard
Business Review, Sep./Ocl. 1992, p.95-
sas novas competncias e o preparo para antes de serem obrigadas a faz-lo. Aquelas
104.
explor-las vai levar a novas estruturas or- de sorte conseguem dar um jeito quando a
ganizacionais e a novas formulaes de ne- 77. GALUPPO, Ricardo. A destruio
presso inevitvel chega. As outras so as
criadora, Exame, 02 outubro 1995,
gcio. As empresas, seus diretores e seu pes- perdedoras e acabam virando histria." O p.60-62.

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