INTERACES NO. 14, PP.

9-31 (2010)

CULTURA PARTILHADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE

Nair Rios Azevedo

UIED Faculdade de Cincias e Tecnologias, Universidade Nova de Lisboa
n.azevedo@fct.unl.pt

Ana Teresa Brito Nascimento

Escola Superior de Educadores de Infncia Maria Ulrich & UIED Faculdade de Cincias e
Tecnologias, Universidade Nova de Lisboa
teresa.brito@sapo.pt

Resumo

O objectivo deste artigo relatar uma interveno organizacional centrada na

tomada de conscincia da cultura organizacional. A nossa hiptese de partida, e que
veio a configurar toda a interveno, aponta para a ideia de que a prtica da
organizao analisada se desenvolve sob o desgnio de uma cultura de
aprendizagem, tpica do que tem sido identificado como organizao aprendente
(Schein, 1997; Sun, 2003; Senge, 2005; Fernandes, 2007). Deste ponto de vista,
sobressai a necessidade de se realar o processo, na sua forma activa, situada,
colaborativa e reflexiva (Sun, 2003).

Ao desenharmos a estrutura deste artigo, evocamos leituras e autores que

articulam as questes relacionadas com a improvisao organizacional como
fortemente devedoras da metfora do jazz (Kamoche, Cunha & Cunha, 2000; Pina e
Cunha, 2002). A possvel ligao entre as caractersticas de uma organizao
aprendente e a metfora organizacional do jazz , no mbito da narrativa do trabalho
realizado, que iremos descrever, particularmente aliciante. De facto, a
contemporaneidade parece demandar a emergncia de organizaes aprendentes,
que sejam capazes de actuar como bandas de jazz (balanando estrutura e
improvisao).

O resultado do trabalho realizado, ilustrado nas palavras dos seus actores, pode
ser descrito em termos de indicaes sobre o caminho a percorrer, assente na ideia
de que uma maior conscincia da cultura organizacional, por parte daqueles que so
parte dessa cultura, uma condio necessria para que qualquer mudana possa
ser implementada, na justa medida da necessidade de que todos se sintam

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genuinamente comprometidos com o processo a seguir.

Palavras-Chave: Aprendizagem organizacional; Cultura organizacional; Mudana

organizacional.

Abstract

The aim of this paper is to report an organizational intervention focused on the

awareness of the organizational culture. Our starting hypothesis, configuring all the
intervention, highlights the idea that the organizations practice is held from a learning
culture, typical of what has been labelled as "learning organization" (Schein, 1997;
Sun, 2003; Senge, 2005; Fernandes, 2007). From this point of view, there is the need
to draw attention to process, in its active, situated, collaborative and reflective form
(Sun, 2003).

To decide the papers structure, some readings and authors have been useful,
particularly the ones that use the jazz metaphor to talk about organizational
improvisation and creativity (Kamoche, Cunha & Cunha, 2000; Pina e Cunha, 2002).
We thought this very inspiring because the contemporary world seems to demand the
emergence of learning organizations that are able to play like jazz bands (within
structure and improvisation).

The results of the carried out intervention, illustrated by the actors own words,
show the paths that can be taken to accomplish development and change within this
particular organization. We argue that the conscious awareness of the organizational
culture by its members is a necessary condition to implement change, because that is
built on genuine commitment and compliance, important to accomplish objectives and
tasks.

Keywords: Organizational learning; Organizational culture; Organizational change.

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Introduo: Dando o Tom Para a Pea

A maior parte do jazz desde a era do bebop

baseada numa forma que na verdade bem
similar forma sonata da teoria clssica: uma
introduo opcional, a exposio ou tema
(possivelmente repetido), a seco do
desenvolvimento e a recapitulao,
possivelmente seguida de uma coda. A
introduo, se presente, d o tom para a pea
(...).
(Sabatella, 1992-2000)

J anteriormente temos vindo a reportar a Fundao LIGA como uma

organizao aprendente (Azevedo, 2009; Nascimento, 2009; Nascimento & Azevedo,
2010). Esta assumpo tem sido sustentada pelo carcter reflexivo e dinmico com
que a organizao tem procurado responder aos mltiplos desafios que a complexa
actualidade lhe tem colocado. Sedimentar a cultura (re)construindo-a - , no nosso
entender, uma forma de reforar os alicerces organizacionais, criando condies para
que o esforo individual seja retemperado pela troca e partilha de anseios, dvidas,
mas tambm e sobretudo, pela busca conjunta de solues criativas. Assim, a forma
aprendente da organizao constitui-se em condio/meio para a sobrevivncia e
mudana, assim como oferece viso (Sun, 2007) e horizonte, norteador do percurso a
percorrer. Neste artigo iremos dar conta de uma interveno na organizao que, em
nosso entender, refora e fundamenta a sua dimenso aprendente.

A Fundao LIGA, constituda a 2 de Maro de 2004 e reconhecida pela

Portaria n 1276/2006, surge na continuidade das suas instituies fundadoras, a
LPDM Centro de Recursos Sociais (1994) e a Liga Portuguesa dos Deficientes
Motores (1954). Sendo uma Instituio que observa atentamente as necessidades da
sociedade, foi capaz de antecipar medidas legislativas, inovando e propondo aces
inclusivas concretas. A histria da LIGA confunde-se com a sua fundao conceptual,
podendo ser metaforicamente representada como uma espiral, cujos crculos evoluem
a partir de um slido eixo funcional e fundacional (Nascimento & Azevedo, 2010).

Neste contexto, a mudana que a Instituio realizou de Centro de Recursos a

Fundao no representa apenas uma mudana na estrutura formal da organizao.
Representa e, simultaneamente, exige uma organizao que seja capaz de se pensar
continuamente e de se avaliar, em funo de um projecto que seja assumido e

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interiorizado por todos os que, verdadeiramente, so a organizao ou seja as

pessoas. Sabemos hoje, e a literatura especializada assim o indica (Bilhin, 2006), que
as organizaes capazes de se pensar e se avaliar, so aquelas que aprendem e
assim enfrentam a mudana e a transformao, porque geram uma cultura de
expresso e envolvimento, na qual a autonomia, a participao mas tambm o
desacordo, so abertamente encorajados (Bilhin, 2006, p. 462).

Hoje, a Fundao LIGA dispe de um corpo profissional de aproximadamente

duas centenas de pessoas, recebe e orienta anualmente diversos estagirios,
provenientes de diferentes instituies de Ensino Superior, e atende, diariamente,
cerca de 600 pessoas. Nos espaos da instituio convivem grupos diversos, pela
idade, sexo, condio de deficincia, etnia e situao social, que partilham recursos e
actividades, constroem juntos projectos de vida, aprendem a conhecer-se e a
respeitar-se. A solidariedade procura, desse modo, tornar-se um valor activo. No
projecto institucional, afirma-se, hoje como no comeo, que a pessoa ocupa o lugar
central, procurando-se assegurar, a cada indivduo e sua famlia, a dignidade, o
respeito, a liberdade e a cidadania. Esse o desafio permanente que, na sua misso,
a LIGA coloca a todos os seus programas e servios.

Decorrente do trabalho de investigao anteriormente realizado na LIGA

(Azevedo, 2009; Nascimento, 2009), foi-nos solicitada uma interveno no sentido de
potenciar, junto do grupo de coordenadoras institucionais, um trabalho de reflexo
sobre as mudanas organizacionais j ocorridas e ainda a ocorrer.

As coordenadoras so pessoas-chave neste contexto institucional, pelo seu

conhecimento profundo da misso da LIGA e, simultaneamente, das dinmicas
prprias que, em cada programa, a materializam em aco e interaco. Exercendo
esta funo h mais de uma dcada, testemunharam e colaboraram activamente na
transformao da Instituio em Centro de Recursos, e nas circunstncias singulares
que a marcaram, bem como na passagem da LIGA a Fundao (Nascimento, 2009).
No contexto desta ltima transformao - ainda hoje em curso tornava-se necessrio
compreender, de forma mais aprofundada, o que caracteriza a cultura da organizao,
procurando construir consenso no s sobre a cultura actual, mas tambm sobre a
cultura desejada/pretendida.

Se, como afirma Edgar Shein (2004), a cultura de um grupo pode ser
formalmente definida como:

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um padro de pressupostos bsicos partilhados, que foram aprendidos pelo

grupo enquanto resolvia problemas de adaptao externa e integrao interna,
que resultaram suficientemente bem para serem consideradas vlidos e,
assim, serem ensinadas aos novos membros como a forma correcta de
percepcionar, pensar e sentir em relao a esses problemas (p. 17).

Ento, descodificar os pressupostos bsicos partilhados na LIGA com este

grupo de pessoas-chave da organizao, e entender o seu papel no desenho e
implementao de um esforo de mudana, torna-se um objectivo aliciante quer para
ns, enquanto investigadoras, quer para os membros do grupo de trabalho.

Assim, inscrevemos o trabalho realizado numa modalidade de investigao-

aco e, como tal, procuramos manter presente o referencial tridimensional que
Reason e Torbert (2001, p. 449) identificaram: uma primeira pessoa, que se refere ao
trabalho para si prprio; uma segunda pessoa ou o trabalho para os colegas; e uma
terceira pessoa como trabalho para a comunidade mais alargada. Desse modo fica
explicitado o reconhecimento de que um trabalho de investigao-aco deve ir para
alm dos objectivos enunciados pelo prprio investigador, para integrar com igual
pertinncia o(s) interesse(s) do(s) outro(s) e o da comunidade mais alargada onde o
trabalho se desenvolve, que se constituem, na diversidade de propsitos e interesses,
legtimos parceiros de investigao. Como os autores citados, lembramos que a
investigao-aco como a que aqui se descreve se faz em encontros
interpessoais e pela necessidade de colaborao com o prprio contexto de estudo.
Assim, investigadoras e coordenadoras constituram-se como parceiros na
investigao.

Vale a pena reforar que o trabalho desenvolvido surge de uma necessidade

sentida e expressa pelos lderes da organizao. O facto de termos anteriormente
realizado um trabalho continuado, durante cerca de um ano, com a Equipa do
Programa de Interveno Precoce (PIP) da LIGA no sentido do apoio a uma
redefinio reflexiva, participada e fundamentada da sua misso actual parece-nos
ter sido determinante para este pedido, expresso pela liderana institucional.

Como sugere Senge (2005), as equipas aprendentes podem transformar-se

num microcosmos para a aprendizagem em toda a organizao, atravs das novas
concepes que colocam em aco. A mudana positiva que a equipa do PIP e a sua
Coordenadora sentiram como consequncia do trabalho realizado, levaram a que o
apresentssemos ao nvel da liderana e gesto organizacionais, conduzindo, por sua

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vez, a que a Direco da LIGA reforasse a vontade de que todos os programas

institucionais fossem alvo de um mesmo tipo de trabalho contnuo de reflexo, e assim
pudessem, semelhana do PIP, reflectir e repensar, fundamentadamente, a sua
cultura, traduzida em misso, objectivos, estratgias e meios.

Na impossibilidade de realizarmos com todos os programas o que havamos

feito com o PIP, a oportunidade de efectuarmos um trabalho com as coordenadoras
destes mesmos programas, foi encarada como uma oportunidade para que, uma vez
apropriado o processo, pudesse este vir a ser desenvolvido junto dos seus
departamentos. igualmente importante sublinhar que o momento em que
comeamos este processo de trabalho coincidiu com a deciso institucional de iniciar
um processo de Certificao da Qualidade. Esta coincidncia veio reforar a
motivao e interesse pelo trabalho proposto.

Deste modo, a nossa hiptese de partida e que veio a configurar toda a

interveno, aponta para a ideia de que a prtica organizacional se ia desenvolvendo
sob o desgnio de uma cultura de aprendizagem, tpica do que tem sido identificado
como organizao aprendente (Schein, 1997; Sun, 2003; Senge, 2005; Fernandes,
2007). nossa convico que o interesse organizacional por essa linha de
desenvolvimento decorre da prpria cultura organizacional.

Durante a nossa interveno, enquanto dinamizadoras/investigadoras,

mantivemo-nos colaborantes, envolvidas, mas suficientemente distantes da prtica
quotidiana da organizao; e procurmos manter presente a conscincia da possvel
influncia que o processo de investigao-aco pode ter na tomada de deciso e na
promoo da mudana organizacional (Bogdan & Biklen, 1994). Portanto, o
posicionamento discretamente distanciado que procurmos manter pretendeu ser
facilitador do envolvimento mas, tambm, do questionamento crtico necessrio.

Queremos salientar, ainda, a perspectiva da aprendizagem organizacional na

qual a nossa anlise foi ancorada. Uma instituio encarada como uma organizao
aprendente aquela que capaz de, continuamente, expandir a sua capacidade para
vislumbrar o seu prprio futuro, no tomando como garantidos paradigmas e
assumpes predefinidas.

Ao desenharmos a estrutura deste artigo, evocamos leituras realizadas em que

os autores articulavam as questes relacionadas com a improvisao organizacional
como fortemente devedoras da metfora do jazz (Kamoche, Pina e Cunha & Cunha,
2000; Pina e Cunha, 2002). Para ns, investigadoras na rea da Educao e

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 15

Desenvolvimento, a anlise das questes que provm do estudo das organizaes

torna-se sedutora, pela possibilidade de enfrentarmos os desafios de complexidade a
que apelam. A possvel ligao entre as caractersticas de uma organizao
aprendente e a metfora organizacional do Jazz , no mbito da narrativa do trabalho
realizado que iremos descrever, particularmente aliciante. De facto, a
contemporaneidade parece demandar a emergncia de organizaes aprendentes,
que sejam capazes de actuar como bandas de jazz, que vo descobrindo o seu
caminho medida que lidam com uma gama diversa e complexa de assuntos apenas
parcialmente antecipveis (Pina e Cunha, 2002, p. 37). No entanto, no se trata de
improvisao sem estrutura o processo criativo e inovador que caracteriza uma
organizao aprendente , tal como no jazz, moldado por elementos estruturais
significativos. Aquilo que Shein (2004) designa como pressupostos bsicos partilhados
, ento, possivelmente equiparvel estrutura mnima caracterstica do jazz, pois,
como afirmam Pina e Cunha (2002):

() a inovao parte de um centro que consiste numa compreenso

partilhada, a partir da qual os actores sociais determinam o modo de adoptar
novas ideias, de introduzir variaes e de, incrementalmente, explorar novos e
desconhecidos ambientes de trabalho. () Essa estratgia possibilitada pela
existncia de uma estrutura mnima, capaz de criar uma plataforma de
entendimento partilhado, a partir da qual so exploradas possibilidades de
inovao sem perda de um referencial comum, decorrente da existncia de um
conjunto de elementos de coordenao (p. 41).

Cientes de que a adopo um Sistema de Gesto da Qualidade assenta num

processo de trabalho particularmente estruturado, e sabendo que as coordenadoras
se iriam encontrar profundamente envolvidas no mesmo, procuramos com a nossa
interveno criar um espao onde o trabalho sugerido fosse ponto de partida para a
improvisao, sublinhando a importncia de que a conscincia de uma estrutura
assente em pressupostos bsicos partilhados a base para uma contnua
aprendizagem organizacional, em busca do sucesso e excelncia da aco
institucional.

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16 AZEVEDO & NASCIMENTO

Pilar Conceptual: Para Compor a Melodia

A introduo estabelece o clima; o tema a

melodia principal; (...) A improvisao o
corao do jazz. Tocar uma melodia e no
improvisar no jazz.
Sabatella, 1992-2000

O conceito de organizao aprendente constituiu o pilar conceptual que

sustentou a nossa interveno. Uma organizao perspectivada como aprendente, e
considerando a sua dimenso sistmica (Fernandes, 2007), precisa de ser enfrentada
na complexidade e imprevisibilidade prprias de uma lgica de proximidade
(exigncias do presente) com uma lgica de distncia e afastamento (memrias,
sonhos e desejos). Por um lado, a memria da organizao constitui um repositrio
onde a fora de desenvolvimento se alimenta, oferecendo suporte de coerncia e
sentido. Por outro lado, e se o futuro j no o que costumava ser como nos
lembra P. Valery para a incerteza (improvisao) que a organizao desafiada,
tendo que lidar no presente com a turbulncia que as mudanas, contnuas e
permanentes, provocam (Bartell, 2001). Se a capacidade de resposta a um futuro
incerto e imprevisvel uma ideia fundamental ao conceito de organizao aprendente
(Pearn, Roderick & Mulrooney, 1995), realamos o importante interesse pela
permanente necessidade de avaliao da aco directa, perspectivada em termos do
futuro da organizao. Se atendermos, como sugere Sun (2003, p. 157), que
organizao aprendente um conceito que funciona como uma viso1, ento a
capacidade que a organizao revela em projectar um futuro um indicador desse
mesmo sentido (aprendente).

Ainda do ponto de vista aprendente da organizao, na nossa hiptese de

trabalho sobressaiu a necessidade de realar o processo, na sua forma activa,
situada, colaborativa e reflexiva (Sun, 2003). Para isso, destacamos o sentido
weberiano de compreenso (Weber, 1984), segundo o qual, o que importa mostrar
uma dada percepo do real, que parte do significado e valorao que lhe vai sendo
atribudo e, por isso mesmo, varia em funo dos intrpretes, dos factos e artefactos
eleitos e da arquitectura conceptual adoptada. a construo de sentido que

1
O autor explicita que learning organizations is a concept functioning as a vision. A vision is the future
we are willing to create. It not only concerns the goals that an organization wants to achieve but also the
future development and the overall directions an organization wants to take (Sun, 2003, p. 157).

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queremos fazer prevalecer e a expresso do rigor lgico desse sentido. Assim, o

desenvolvimento da organizao, confunde-se com o desenvolvimento de cada um,
assumindo-se que a organizao no feita de partes dentro de um todo. Ela feita
de todos dentro de todos (Senge, 2004, p. 339).

Ao intervirmos numa organizao procurando compreender a sua dinmica,

sobressai tambm a noo de que se busca uma identidade colectiva (Brown, 2006,
p. 732) e que essa identidade se constitui em narrativa que, por ser colectiva e
narrada mltipla e quasi-ficcional. Ou, como sustenta Brown, corresponde a
histrias que vo sendo contadas e que vo emergindo de uma prtica discursiva e
cultural. A partir do que vai sendo narrado e do que se vai construindo em narrativa
por reflexo, integram-se mltiplas vozes e, necessariamente, diferentes pontos de
vista (Santos Guerra, 2003). As relaes interpessoais existentes na organizao
suportaram a diversa e complexa troca, partilha, divergncia e convergncia de
interesses e objectivos que foram sendo contados pela histria e narrativa dos casos
ilustrativos da vida de todos.

Como refere Fernandes (2007, p. 203), a aprendizagem no depende apenas

de um indivduo que concebe previamente todos os sistemas organizacionais, mas
antes resulta da prpria evoluo da organizao. Uma maior participao
conseguida quando as pessoas sentem que existe um ambiente de abertura suficiente
para poderem expressar abertamente as suas opinies, quando adoptam a
organizao como um projecto seu em que esto genuinamente envolvidas e quando
criado um ambiente que estimule o trabalho em equipa e uma verdadeira partilha de
experincias.

Desenvolvimento da Interveno: Improvisando e Reafirmando a Melodia

Seco de solo quando os solistas

improvisam sobre a melodia e/ou a
progresso de acordes da msica; a
repetio do tema uma reafirmao da
melodia.
Sabatella, 1992-2000

A interveno realizada junto das coordenadoras institucionais da Fundao

LIGA, no intuito de consciencializar a cultura organizacional actual e desejada, foi

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estruturada a partir do Organizational Culture Assessment Instrument OCAI2

(Cameron & Quinn, 2006). Este instrumento auxilia a diagnosticar a cultura
organizacional e compreende dois tipos de dimenses: de contedo e padro. As
dimenses de contedo dizem respeito aos aspectos da organizao que podem ser
utilizados como pistas de leitura, nos diversos cenrios organizacionais, auxiliando
cada indivduo a reconhecer os valores culturais da sua organizao; as dimenses de
padro, referem-se ao perfil cultural que se produz, pontuando as caractersticas da
cultura organizacional atravs deste instrumento. Cameron e Quinn (2006) sublinham
que, no que diz respeito s dimenses de padro da cultura organizacional, entre a
multiplicidade de dimenses que podemos encontrar na literatura da especialidade,
existem trs que particularmente se destacam a fora cultural, a congruncia cultural
e o tipo de cultura dimenses estas que o OCAI consegue identificar a partir dos
perfis desenhados.

O questionrio organiza-se em seis dimenses: caractersticas dominantes da

organizao; estilo de liderana; gesto dos colaboradores; coeso organizacional;
nfase estratgica; e critrio de sucesso. Para cada uma destas dimenses so
apresentadas afirmaes caractersticas de diferentes tipos de culturas
organizacionais: de apoio, de inovao, de objectivos, de regras. Por exemplo, na
dimenso caractersticas dominantes, as culturas so identificadas como:

A organizao muito familiar. As pessoas parecem partilhar muito de si

prprias (cultura de apoio); A organizao muito dinmica e empreendedora.
As pessoas esto dispostas a comprometer-se e a assumir riscos (cultura de
inovao); A organizao muito orientada para os resultados. Uma das
maiores preocupaes concretizar o trabalho. As pessoas so competitivas e
orientadas para os resultados (cultura de objectivos); A organizao muito
controlada e estruturada. As pessoas so orientadas por normas formais e
estabelecidas (cultura de regras).

As sesses de trabalho com as coordenadoras foram planeadas seguindo as

etapas delineadas por Cameron e Quinn (2006) para desenvolver a reflexo sobre a
cultura organizacional, propiciadora da mudana: alcanar consenso sobre a cultura
actual; alcanar consenso sobre a cultura desejada no futuro; determinar o que as

2
Adoptamos a traduo do OCAI produzida e validada por Lopes Alves (2005), in, Alves, A. L. (2005). A
Relao entre Cultura Organizacional e Eficcia. Tese de Mestrado indita. Lisboa: ISCTE. Departamento
de Psicologia Social e das Organizaes.

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 19

mudanas significam e o que no significam; identificar histrias ilustrativas;

desenvolver um plano estratgico de aco; desenvolver um plano de implementao.
Cada uma dessas etapas ser apresentada em seguida.

O consenso sobre a cultura actual

[as] estruturas so somente modelos (...)

Voc deve aprender a discernir por si s,
quando estiver ouvindo outros msicos,
que tipo de estruturas eles esto usando
(...). Voc tambm precisa decidir por
conta prpria que estruturas usar quando
estiver tocando.
Sabatella, 1992-2000

Na sesso de trabalho inicial, comeamos por recordar e analisar a definio

de cultura organizacional de Edgar Shein, rever os objectivos fundamentais do
trabalho que amos principiar, o instrumento que nos serviria de base a este trabalho,
e clarificar o tipo de dinmica em que se fundaria a nossa aco conjunta, no
horizonte temporal dos prximos meses.

Para encetarmos a procura de consenso sobre a cultura actual da LIGA,

pedimos s coordenadoras que, num primeiro momento, realizassem o questionrio
OCAI individualmente, passando depois a debater as pontuaes atribudas e sua
fundamentao em dois subgrupos, at a chegarem a uma primeira pontuao
consensual envolvendo todos os elementos do grupo. Solicitmos ento, a eleio de
um porta-voz (que foi alternando nas diferentes sesses de trabalho) e, atravs deste
porta-voz eleito, debateram-se as pontuaes consensuais de cada subgrupo. Apesar
do importante papel do porta-voz neste debate, todos os elementos poderiam
participar sempre que tal se revelasse necessrio. Neste processo, e tal como Senge
(2005) sugere, as tarefas envolveram o domnio das prticas do dilogo e da
discusso, duas formas distintas de conversao:

No dilogo h a explorao livre e criativa de assuntos complexos e subtis,

uma profunda ateno ao que os outros esto dizendo e a suspenso do ponto
de vista pessoal. Na discusso, por outro lado, diferentes vises so
apresentadas e defendidas, e existe uma busca da melhor viso que sustente
as decises que precisam ser tomadas (p. 264).

Foi, de facto, com base nesta forma alternada de conversao que a procura

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20 AZEVEDO & NASCIMENTO

de consenso, sobre a cultura actual, se estabeleceu em alguns momentos, atravs

do dilogo, as pessoas tornavam-se observadoras do seu prprio pensamento e do
pensamento dos outros; nestas ocasies, mais do que buscar um acordo,
verificava-se como conseguiam obter uma compreenso maior, amplificada, sobre
assuntos complexos; j noutros momentos, atravs da discusso, convergiam-se
concepes e apontava-se para uma concluso.

O nosso papel de facilitadoras, mantendo equilbrio entre dilogo e discusso,

foi especialmente delicado, sobretudo pela intencionalidade em no assumirmos o
papel de especialistas, procurando antes promover a conscincia do interesse em
compreender verdadeiramente o ponto de vista de cada um, no pequeno grupo, em
que primeiro estabeleceram consenso, e no reconhecimento de cada um e de toda a
equipa nas decises finais tomadas.

relevante sublinhar como a equipa observou este primeiro momento de

trabalho, em que procurvamos chegar a um consenso sobre a cultura actual3.
Embora algumas coordenadoras considerem que esta foi uma etapa relativamente
fcil de atingir A construo do consenso sobre a cultura organizacional actual ()
foi mais fcil de atingir () porque j existia uma partilha anterior e a vivncia dos
problemas do dia-a-dia - outras sublinham como em dada altura era manifesta a
forma diferente como se lia o agora da organizao, tomando conscincia de que
existem diferentes formas de observar a realidade Foi interessante verificar que
relativamente a alguns domnios de cultura actual havia interpretaes e perspectivas
e leituras diferentes da realidade.

Referem, ento, a necessria afinao para, na improvisao individual,

encontrarem, enfim, a melodia Foi bastante aguerrido, como se de um
afinar/apontar conjunto de agulhas se tratasse momento em que as dez diferentes
vises sobre a cultura actual tiveram de ser esclarecidas, para afinal encontrarmos o
denominador comum.

Como afirma Senge (2005, p. 245), o surgimento de vises verdadeiramente

compartilhadas um processo demorado. As vises compartilhadas evoluem como
subproduto de interaces das vises individuais. Nesse sentido, importante
sublinhar como a metodologia, reflectidamente planeada e vivida, foi valorizada por

3 o sentido colectivo das falas que aqui realado, no se identificando, por isso, a sua provenincia
individual.

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 21

alguns elementos do grupo como um apoio importante para atingir o consenso final:

A metodologia utilizada foi muito adequada e facilitou a reflexo e partilha de

ideias. Foi importante, reflectimos sobre os aspectos a melhorar.
O processo ajudou a clarificar as diferenas de modo a haver uma nica viso
(grupo alargado) sobre os vrios itens avaliados.
O trabalho de desmontagem de realidade e o confronto com outras
perspectivas e vises, foi muito importante para reflectir sobre o futuro.

Tendo este trabalho a inteno de replicao e ampliao, por cada uma das
coordenadoras junto das equipas dos seus programas na LIGA, o reconhecimento e
apropriao de uma metodologia promotora da construo de consensos, pode ter
especial relevncia na sua expanso.

A Figura 1 ilustra os resultados obtidos nesta primeira etapa, em que prevalece

claramente uma cultura do tipo cl/familiar e de adocracia/inovao.

Figura1. Consenso sobre a cultura actual

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22 AZEVEDO & NASCIMENTO

O consenso sobre a cultura desejada

Tambm h o problema de tocar antes
ou depois do tempo. Quando Dexter
Gordon toca, at mesmo as notas que
deviam cair no tempo so geralmente
tocadas um pouco retardadas. (...) Isso
d um ar mais relaxado para a msica,
enquanto tocar um pouco antes as notas
que deviam cair no tempo pode ter o
efeito oposto.
Sabatella, 1992-2000

Depois de uma primeira etapa, que se prolongou ao longo de duas sesses de

trabalho, chegamos ao segundo momento em que o grupo procurou encontrar
consenso sobre a cultura desejada. Sugerimos que, na discusso para a construo
deste segundo consenso, se deveriam colocar as seguintes questes (Cameron e
Quinn, 2006): Do que necessitar a nossa organizao para ser muitssimo bem
sucedida no futuro? Que exigncias iremos enfrentar num contexto futuro? De que
desenvolvimentos futuros/tendncias devemos estar conscientes? Em que reas
gostaramos de ser lideres de excepo? Onde que, presentemente, estamos pouco
desenvolvidos? O que requerero de ns utentes e concorrentes no futuro? Se
quisssemos distinguir-nos pela excelncia na nossa rea, o que precisaramos de
mudar na nossa organizao?

Seguindo a mesma metodologia anterior, reforamos a importncia de todos se

envolverem na discusso e de nenhum ponto de vista ser ignorado; de darem toda a
conceptualizao e evidncia possveis no que diz respeito s suas perspectivas -
ancorando a discusso em projeces informadas, exemplos especficos e dados
verificveis - e de discutirem activamente cada resoluo.

Nesta etapa as coordenadoras reforaram a importncia desta metodologia de

trabalho Considero mais uma vez a importncia deste processo () A este nvel
pareceu-me um pouco mais fcil chegarmos ao consenso, apesar das dificuldades de
negociao num dos domnios. A cultura pretendida, o para onde queremos ir parecia
estar j mais preparado e, apesar de tudo, mais consensual partida.

Como tambm afirmou uma das coordenadoras, Mais uma vez a metodologia
escolhida foi muito pertinente. A partilha de ideias e a necessidade de encontrar um
consenso (grupal) foi muito importante. Permitiu clarificar convices e unir esforos.
S chegam l, se todos estiverem alinhados. Apesar de () ser um processo

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 23

demorado chegar ao consenso; Senti que estamos mais alinhadas quanto ao

futuro.

A escolha da palavra alinhados foi recorrente para descrever o processo, indo

ao encontro do que Senge (2005, p. 263) define como Aprendizagem em Equipa, um
processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipa criar os
resultados que os seus membros realmente desejam. Como foi sublinhado, verificou-
se, ao nvel da orientao futura, que existia um caminho comum, mas novamente
com algumas diferenas, sendo necessria mais uma vez esta discusso para que
todas estivessem alinhadas na mesma concepo.

A percepo da relao entre este trabalho e toda a aco que,

simultaneamente, decorria na organizao foi importante para reforar a procura
fundamentada de consenso sobre a cultura desejada Penso que (o consenso) foi
sendo atingido ao longo do tempo e em consonncia com outros momentos de
discusso e partilha de ideias que foram acontecendo tambm nos encontros que
fomos tendo sobre o processo de Qualificao de Qualidade.

Como a Figura 2 ilustra, a cultura pretendida aponta para um maior equilbrio

entre os quatro tipos de cultura. Descrevemos, em seguida, o que estas mudanas,
entre cultura actual e desejada, significam e o que no significam para as
coordenadoras.

Figura 2. Consenso sobre a cultura desejada

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24 AZEVEDO & NASCIMENTO

O que as mudanas significam e no significam

extremamente limitante pensar que

tudo que msica de jazz deva consistir
de msicas com 32 compassos, linhas de
baixo, padres de swing para o prato de
conduo, e formas tema-solos-tema. O
mundo no caminha num compasso
quatro por quatro.
Sabatella, 1992-2000

Uma vez alcanado consenso quer sobre a cultura actual, quer sobre a
desejada, era necessrio discutir o significado das necessrias mudanas para que a
organizao pudesse caminhar no sentido pretendido. Mais uma vez, era o sentido
colectivamente construdo que se procurava, pela partilha dos sentidos prprios,
explicitados e dialogados. Se os fluxos das mudanas tinham sido j identificados, era
fundamental consciencializar o que o grupo estava disposto a assumir j que o desejo
de mudana no corresponde necessariamente a uma ruptura, mas antes a uma
reapropriao das caractersticas tpicas de cada um dos estilos de cultura
organizacional (Cameron & Quinn, 2006).

O grupo manifestou-se no sentido da necessidade de atenuar uma cultura de

cl que tinha sido identificada como cultura dominante (nfase no desenvolvimento
das pessoas e valorizao de decises partilhadas). Das razes e argumentos
apresentados e discutidos, o afastamento desse estilo de cultura no significava a
perda das caractersticas consideradas fundamentais na identidade da organizao.
Seria preciso manter a confiana e a coeso da organizao, continuando a ser um
local amigvel e agradvel para se trabalhar, onde o trabalho de equipa
valorizado. Considerando-se que o factor humano o que [nos] diferencia, o grupo
afirmou a necessidade de se manter uma aposta nas pessoas e no seu
desenvolvimento. A lealdade e confiana mtua, identificadas como pilares
fundamentais de um bom trabalho e clima relacional, seria de manter e cultivar. Por
outro lado, era importante ser mais eficaz com os resultados j que, nos tempos que
correm a sustentabilidade financeira ganha uma maior importncia na tomada de
decises. Uma moderao nas caractersticas de cl, passa tambm, na opinio do
grupo, por se diminuir um pouco o peso do papel de figura parental do mentor
[liderana] da organizao, na medida em que parece que esperam[os]
constantemente pela sua deciso. Consideradas essas razes, foi tambm

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 25

manifestado que o afastamento da cultura de cl, no significava um menor trabalho

em equipa ou menor participao de todos os colaboradores; nem deixar de ser
famlia ou ter uma menor preocupao com as pessoas (clientes e colaboradores);
sendo importante continuar a enfatizar[-se] o desenvolvimento dos recursos humanos
e a coeso e confiana. Apesar da mudana desejada, no se pretendia perder
qualidade de trabalho e perder a noo de organizao familiar, nem perder os
valores, as linhas orientadoras e a tradio. Ou seja, no se desejando perder a
coeso, era ambicionada uma maior ateno aos resultados e definio de normas
e procedimentos para os atingir.

O sentido de mudana pretendido tambm implicava algum controle das

caractersticas tpicas de uma cultura organizacional de inovao (nfase na mudana
e flexibilidade) outra das culturas tpicas na caracterizao da LIGA enquanto
organizao. Isso significava manter a criatividade, inovao e mesmo o correr
riscos; sendo criativo e inovador, continuando a ser uma organizao dinmica e
criativa, mas com um maior controlo do risco, de forma a no comprometer a
sustentabilidade. Mais uma vez, a preocupao com a estabilidade financeira da
instituio manifestada: criar, assumir riscos, ser inovador: sim! Mas com muito
cuidado/ponderao das nossas possibilidades financeiras pois arriscamo-nos a
enveredar por caminhos que nos levam ao dfice, do qual poder ser difcil regressar.
Chamava-se a ateno para a necessidade de se considerar os constrangimentos
polticos e econmicos implicados na inovao e crescimento (correr riscos
controlados, priorizar os riscos). Por outro lado, uma diminuio na cultura de
inovao no significava, para o grupo, deixar de apostar em novos recursos, sendo
necessrio ter uma base [mais] slida de clculo de risco, evitando-se correr riscos
no calculados. No significava tambm a perda dos objectivos de evoluo e
inovao, expoente sempre presente na Fundao [LIGA]; ou perder a iniciativa e a
liberdade de aco. E no significava, igualmente, cair na rotina ou deixar de ser
inovador, deixar de estar frente do seu tempo.

Mas, se o desejo indicava um abrandamento na(s) cultura(s) mais

caracterstica(s) da organizao (cl e inovao), indicava tambm a vontade de se
aumentar as caractersticas da cultura de mercado e da cultura hierrquica.

Foi enunciado um desejo de ampliao da cultura hierrquica (ou de regras),

significando uma tendncia para dar maior nfase na estabilidade, maior aceitao da
autoridade e dos papis formalmente estabelecidos, manifestando um desejo de maior

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26 AZEVEDO & NASCIMENTO

segurana.

Para o grupo de coordenadoras, o desejo de progresso nessa cultura

significava uma maior estruturao e divulgao de normas e procedimentos
melhorando a sua divulgao; e uma melhoria da gesto da organizao. Tambm
significava a necessidade de instituir maior nmero de regras face ao crescimento e
evoluo tcnica e humana j conseguidas, de forma a fazer face a novos desafios de
concorrncia e escassez de recursos. O almejado tinha a ver com uma melhoria de
eficcia de modo a conseguir-se uma estabilidade mnima. O desejo expresso foi o
de conseguirem ser mais rigorosos com o cumprimento do que est estipulado
(normas, procedimentos), j que foram considerados geralmente bastante
indisciplinados: (), parece que esquecemos ou parece que o definido no
talvez funcional e o que funcional acaba por se sobrepor ao que foi definido
previamente (). No entanto, conseguir essa cultura mais focada nos objectivos,
procedimentos e resultados, no significa ficar preso a normas formais; no haver
flexibilidade para a resoluo de situaes; que as regras venham a condicionar a
coeso existente, actuando apenas como meros reguladores; perder a capacidade
de adaptao e a flexibilidade ou perder a inovao e a criatividade que
caracterizam a LIGA. O risco enunciado era que a flexibilidade deixasse de estar
presente, no desejando que o rigor no cumprimento das regras mudana
desejada viesse a comprometer a mudana, perdendo-se a singularidade de cada
um valor enunciado na vida organizacional.

Por outro lado, uma cultura de mercado enfatiza a competio e os resultados,

orienta-se por objectivos e a produtividade fortemente encorajada, com lderes que
tendem a ser mais directivos. O desejo do grupo de ver amplificada essa cultura
manifestou-se numa maior preocupao com a definio clara de objectivos
mensurveis, orientando-se a actividade tambm para os resultados; melhorar a
[nossa] qualidade de interveno foi tambm um desejo expresso no mbito dessa
cultura pretendida. O almejado alcanar maior eficcia; no dispersar,
rentabilizando recursos e energias. Tambm aqui, a nfase na inovao como
caracterstica importante na cultura da LIGA, manifestada: usar a nossa inovao
para uma melhor penetrao no mercado (tenho por vezes a sensao que a nossa
inovao j nos levou mais longe do que agora. Por vezes sinto que estamos a
perder o barco da inovao e da supremacia no mercado e pena, porque muitas
vezes a roda foi inventada pela LIGA e deixmos que outros a usassem e a
aperfeioassem ao ponto de ficar esquecido o seu inventor!). O desejo que a

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 27

definio de objectivos norteadores possa garantir maior eficcia na resposta s

necessidades emergentes, facultando uma melhor avaliao dos resultados saber
onde se quer chegar, s assim saberei se e quando l cheguei; reavaliar e
monitorizar; ser implacvel na realizao e no alcanar dos objectivos.

No entanto, isso no significa para o grupo que se reduza a actividade a

factores econmicos e financeiros ou competio pela competio, esquecendo a
inovao e criatividade. Manter a individualidade e o respeito pela pessoa so
valores presentes e a manter. Mais uma vez, o valor da participao individual, da
flexibilidade e da liberdade de aco que so realados. O enfoque dever estar
na firmeza e na exigncia.

O plano estratgico de aco e sua implementao

H muitas regras e convenes que

foram apresentadas aqui. Entretanto, no
h penalidades criminais por se
desrespeitar nenhuma delas. Voc deve
experimentar tanto quanto possvel para
descobrir novas maneiras de fazer as
coisas. As regras de harmonia
apresentadas aqui formam uma directriz,
mas no algo rgido. (...) H um nmero
infinito de possibilidades do que voc
pode fazer com seu instrumento.
Sabatella, 1992-2000

Todo o percurso de construo de consenso sobre a identificao da cultura

organizacional, as mudanas desejadas e o sentido que lhes atribudo, culmina, de
acordo com Cameron e Quinn (2006), com a definio de um plano estratgico de
aco e sua posterior implementao. Torna-se necessrio que o grupo possa reflectir
sobre o que deve ser comeado, o que deve ser parado, e o que deve ser mantido no
modo de funcionamento da organizao para que o processo de mudana cultural
possa ser iniciado. Dito de outra forma, esta etapa requer que a equipa identifique
aces e comportamentos que sero empreendidos como parte da mudana. A
construo deste plano foi considerada fundamental: para a gesto de organizao,
temos que saber em que sentido se pretende que caminhemos, com objectivos e
metas bem definidos, at para a partir deste plano podermos concretizar melhor a
nossa aco. Por outro lado, o grupo sentiu que esta fase de trabalho vinha na
sequncia das anteriores: esta fase foi a mais pacfica decerto fruto do trabalho
progressivo que veio sendo feito e dos consensos que foram emergindo. Apesar do

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28 AZEVEDO & NASCIMENTO

grupo considerar que a definio do Plano Estratgico no depende, exclusivamente,

deste grupo, afirmaram a ideia de que o actual trabalho [nos] permitiu o
desenvolvimento de uma perspectiva mais global e no centrada (exclusivamente) no
presente.

Mais uma vez ressalta, entre as coordenadoras, a noo de sintonia, fruto de

uma prtica de discusso partilhada, conjugao de esforos e sinergias, habitual nos
procedimentos organizacionais: foi engraado perceber como estamos todos
alinhados.

Conscientes que o plano de aco teria que ser desenvolvido num trabalho
continuado e num outro tempo, quisemos que o grupo pudesse enunciar j algumas
ideias que pudessem ser geradoras de pensamento sobre o que deveria vir a ser
implementado. Assim, foi considerada a necessidade da organizao proceder a uma
anlise aprofundada do impacto dos projectos, nas suas diferentes fases
candidatura, implementao e ps-projecto corroborando o desejo enunciado de
uma maior ateno enunciao de objectivos e avaliao de resultados. A
definio clara das prioridades ao nvel da inovao no mbito de novas candidaturas
a projectos e das condies de financiamento adequadas, refora a preocupao do
grupo quer com o acompanhamento das decises, e seu consequente
desenvolvimento, quer com a desejada viabilidade e estabilidade financeira. Alis,
sobre essa questo mesmo afirmada a necessidade da organizao conseguir
estancar a elaborao e implementao de projectos que no so sustentveis ou
comprometem o alcance de outros objectivos j definidos.

Outra linha de sugestes apresentadas, centrou-se no desejo de se ver

implementada uma maior participao na tomada de decises e uma diminuio do
que consideraram ser uma atitude proteccionista: entendemos que deve diminuir o
papel, na organizao, de figura parental de quem decide; diminuir a atitude
proteccionista; envolver todos os colaboradores na deciso e na definio de
qualquer processo para uma melhor construo conjunta. H um forte sentimento
manifesto quanto necessidade de evitar tomar decises sem envolver todas as
partes, at porque dizem saber que correm[os] contra o tempo, muitas vezes, mas a
responsabilidade deve estar assente na deciso partilhada entre todos. Para que esta
maior participao na tomada de decises seja possvel, sugerem que sejam
definidas funes e responsabilidades, processos, procedimentos, instrues de
trabalho, registos dos desvios, reformulaes de interveno, ou seja, e mais uma

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 CULTURA PARTILADA NUMA ORGANIZAO APRENDENTE 29

vez, uma chamada de ateno para a necessidade de maior controlo dos

procedimentos. Acreditam que uma maior responsabilizao leva a uma maior
participao, a uma maior satisfao e a exigncia para mais profissionalismo pode
tambm aumentar. O que reforado pelo forte sentimento de confiana que
percepcionado como fundamental para a LIGA: pilar de confiana, de lealdade, da
coeso entre os vrios elementos.

Nesta fase de trabalho, foram apenas enunciadas ideias gerais para a

mudana ou, como foi afirmado pelo grupo, algumas pistas ou indicadores de aco,
tendo ficado claro que a mudana desejada dependeria de um plano estratgico da
organizao, mais abrangente, em que se definam as [suas] metas e polticas.

Notas Finais

A improvisao no jazz geralmente

comparada a "contar uma histria", e,
como uma boa histria, deve ser bem
estruturada e tambm passar alguma
coisa interessante para o ouvinte.
Sabatella, 1992-2000

Quisemos que o relato desta interveno (a nossa histria) fosse ilustrativa

daquilo que numa organizao pode ser indiciador da sua dimenso aprendente. Se,
como foi sugerido por Sun (2007), essa dimenso constitui uma viso, ento o que
aqui fica, como resultado do trabalho realizado, so indicaes sobre o caminho a
percorrer. A nossa proposta foi sustentada pela ideia que uma maior conscincia da
cultura organizacional por aqueles que so parte dessa cultura uma condio
necessria para que qualquer mudana possa ser implementada, na justa medida da
necessidade de que todos se sintam genuinamente comprometidos com o processo a
seguir. Da avaliao feita, ficamos com o sentimento que o grupo se sentiu
reconhecido pela possibilidade de ser ouvida a sua voz: penso que o principal
contributo esteve relacionado com a participao genuna e o sentido forte de
pertena ao grupo, acreditando que se estava a reflectir sobre e a construir algo
importante para a organizao. Nem sempre foi fcil ceder.

Aqui fica a nossa histria, sintetizada em momentos da histria de uma

organizao. nossa esperana que tenhamos sido capazes de passar alguma coisa
interessante para o ouvinte.

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30 AZEVEDO & NASCIMENTO

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