Pensamiento Sistmico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la
habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes afectan al todo. Es una disciplina
muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Adems, provee el marco alrededor del cual
se construyen las Organizaciones Inteligentes.

Peter Senge en su estudio de las Learning Organizations ha observado una serie pautas o leyes que se
manifiestan en la denominada por l quinta disciplina, es decir, del pensamiento sistmico.

Leyes del pensamiento sistmico.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas al no descubrir su causa cuando slo necesitamos
examinar nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra
parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los
mismos que heredan el nuevo.

Es decir, si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones ste es debido
a algo que sucedi en el pasado pero que es posible que la repercusin de las decisiones que se tomaron, no
recaigan sobre los que originaron el problema.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.

El Pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno Realimentacin Compensadora. sta se da
cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de
la intervencin. Lo que provoca es que cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo
se requiere.

Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los
instintos naturales es agotador. Aun as. Como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la
realimentacin compensadora sino que a menudo se glorifica el sufrimiento resultante. Cuando los esfuerzos
iniciales no producen mejoras duraderas se presiona ms pensando que el mayor empeo superar todos los
obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

La conducta mejora antes de empeorar.

Las intervenciones de bajo apalancamiento resultan muy tentadoras al producir resultados en el corto plazo.
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora entre el beneficio a corto plazo y el
perjuicio de largo plazo. La demora en un crculo explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de
reconocer. Una solucin puede parecer muy acertada al hacer desaparecer los sntomas o mejorando la
situacin.

Con el paso de un par de meses o de aos puede regresar o resurgir reforzado con lo que nos encontraremos
con un problema mayor.

El camino fcil lleva al mismo lugar.

Si las soluciones fueran visibles u obvias para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones
se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, ste es
un buen indicador de un pensamiento asistmico.

La cura puede ser peor que la enfermedad.

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras
a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistmicos denominan el
Desplazamiento de la Carga.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difcil, pero otras es muy fcil.

Lo ms rpido es lo ms lento.

Los principios sistmicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas
para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que
empeoren las cosas.

Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin que parte
de otra manera de pensar.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse en el mismo espacio
y tiempo que la causa. La raz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros
mismos. Hay mucha disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los
modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en
abandonar esta idea de que la causa y el efecto estn prximos en el espacio y el tiempo.

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias.

El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen
mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan
Principio de la Palanca. Afrontar un problema difcil suele requerir ver donde se encuentra el punto de
apalancamiento. Se realizara un cambio con el mnimo esfuerzo que llevara a una mejora significativa
duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los
integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas.

Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende
las fuerzas que actan en esos sistemas.

9. Se pueden alcanzar dos metas a la vez.

A veces los dilemas ms enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto
de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y se ve de manera diferente cuando se piensa en el
cambio a travs del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento esttico.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

La mayora de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un
problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino
en su totalidad.

No hay culpa.

Se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay
nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo sistema.

LA VISIN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTMICO

Vemos lneas rectas pero la realidad est constituida por crculos de causalidad.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque:

En primer lugar hay que ver las interrelaciones en lugar de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

Adems se deben ver procesos de cambio y no instantneas.

Las herramientas del Pensamiento Sistmico (diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informticos)
nos permiten hablar de las interrelaciones, ya que se basan en el concepto terico de los procesos de
realimentacin. Por ello, para poder practicar el pensamiento sistmico, antes hay que entender el concepto
de feedback o realimentacin como todo flujo recproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es
causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin.

Una visin lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad. La perspectiva de la realimentacin sugiere que
todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

Hay dos tipos de procesos de realimentacin:

De refuerzo = procesos de realimentacin reforzadora, que son los motores del crecimiento. Estos ciclos
generan crecimiento exponencial y colapso a un ritmo cada vez mayor. Se representan en estos ciclos los
procesos de realimentacin reforzadores. Los procesos de realimentacin reforzadora son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la realimentacin
reforzadora. sta tambin puede generar la aceleracin de la decadencia. En todos los procesos reforzadores,
un cambio pequeo va cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo de
estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Puede haber muchos
elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el crecimiento de los dems. Algunos
procesos reforzadores son crculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Tambin hay
crculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas.

Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por s mismo. En
algn momento, se topa con un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el lmite no aparezca durante
nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer.

De equilibrio = procesos de realimentacin compensadora, que opera cuando hay una conducta hacia las
metas. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento.
Hay mecanismos que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y autorreguladoras, al
margen de la voluntad de los participantes. Generan frustraciones, pero no son malos de por s; ya que, por
ejemplo, garantizan que haya algn modo de detener un crculo vicioso. Los procesos compensadores siempre
estn vinculados a un objetivo, restriccin o meta, que a menudo es fijada por las fuerzas del sistema.

Los procesos de realimentacin pueden presentar demoras o interrupciones en el proceso. Se presentan tanto
en los ciclos reforzadores, como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influencia)
tarda bastante en manifestarse. Se representa la demora con unas lneas paralelas que cortan al eslabn.

La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas.
Esto sucede porque las demoras a menudo se dan por sentadas, en ocasiones ignoradas, pero siempre se
subestiman.

EL LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTMICO

El Pensamiento Sistmico puede ser considerado como una herramienta para resolver problemas, pero ms
an es un lenguaje, al expandir la manera de abordar los problemas complejos. Como pensadores sistmicos,
debemos manejar ese lenguaje de interrelaciones, un lenguaje formado por crculos.

Como ya hemos dicho no debemos limitamos a considerar slo la perspectiva individual lineal, los vnculos no
existen de forma aislada, hay un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto, se ejercen
influencias y se reciben, de forma que cada efecto acaba regresando a su origen en algn momento. El
lenguaje sistmico se construye partiendo de la comprensin de los elementos refuerzo y equilibrio de la
realimentacin y las demoras. Con ellos, construiremos historias: los Arquetipos Sistmicos.

Reglas:

No importa el elemento por el que se comience, pero se puede escoger el elemento que suponga el problema
o una preocupacin mayor (Por ejemplo: Las ventas disminuyen.).

Se cuenta cmo se comporta ese elemento, describiendo su movimiento (Crece, decrece...).

Repercusin que tiene sobre el elemento siguiente.

Se recopila lo sucedido hasta ahora, lo que ya hemos contado y decimos que Todo ello provoca...

As, se llega a completar la historia de todo el ciclo.

Hay que tener en cuenta que todo est ocurriendo al mismo tiempo, no es algo sucesivo. Si conseguimos
verlo, seremos capaces de reconocer una conducta sistmica.

ARQUETIPOS SISTMICOS

Los arquetipos sistmicos fueron desarrollados a mediados de los 80 en Innovation Associates. En el estudio
de la Dinmica de Sistemas se empleaba una graficacin de los circuitos causales compleja y la modelizacin
por ordenador.

El presidente de la compaa buscaba una forma ms sencilla de comunicar los conceptos. Se desarrollaron
ocho diagramas que abarcaran las conductas ms habituales. Alguno de estos arquetipos tena su origen en
estructuras genricas que ya haban descrito Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistmico. El
nmero de arquetipos es reducido (Senge desarrolla 8), aproximadamente la mitad es el nmero que los
pensadores sintticos llevan en su cabeza. Aqu vamos a destacar principalmente 4 arquetipos que son los
ms empleados.

ARQUETIPO 1: Soluciones contraproducentes o soluciones rpidas que fallan.

Este arquetipo se centra en la idea de que casi toda decisin tiene consecuencias a corto y a largo plazo, y en
ocasiones stas son opuestas. El sntoma del problema necesita una solucin, se aplica una solucin rpida
que consigue aliviar el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solucin
(circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo que se quera mejorar.

En ocasiones sabemos que las soluciones rpidas tendrn efectos negativos, pero aun as se aplican porque
preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Obtenemos un alivio provisional, ya que el sntoma
reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Una solucin a corto plazo tiene consecuencias imprevistas
en el largo plazo que requieren ms uso de la misma solucin. Lo que sucede es que las consecuencias (en el
ciclo reforzador) se van multiplicando a lo largo del tiempo, al principio no se perciben pero se van acumulando
a medida que vamos empleando la solucin errnea y rpida.

ARQUETIPO 2: Limites del crecimiento

Explica la paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y cuando
tenemos tiempo no tenemos el dinero.

Deberamos prever lo que haramos en tiempos malos cuando vivamos tiempos buenos. Reconocer esta
paradoja nos ayudara a evitar la trampa de los lmites del crecimiento. Crecemos con lmites. De hecho en
todos nuestros aspectos de la vida tenemos pocas de crecimiento y pocas con lmites.

Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo mismo cuando el
proceso de realimentacin reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un lmite el proceso compensador se
activa y desacelera ese crecimiento.

Este arquetipo nos explica cmo vara en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos, y que en ocasiones,
cuanto ms nos empeamos en superar una restriccin, ms empeoramos el efecto.

Por ejemplo, consideremos una situacin de crecimiento como consecuencia de un determinado esfuerzo. Si
en un momento dado el crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza reaccionaramos
empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras ocasiones. Pero ahora no obtenemos el mismo
resultado.

Puede que hayamos llegado al mximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el desempeo,
permanece constante por mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el desempeo pasa este lmite
natural y se desploma, se ha producido la extralimitacin y colapso.

ARQUETIPO 3: Desplazamiento de la carga

Plantea la situacin en la que hay un sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se elimina el
sntoma pero se desva la atencin respecto al problema real, que al prestrsele una menor atencin, se
debilita. Esto hace que se piense que la nica solucin es aquella que ataque los sntomas.

Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se representa la
solucin a corto plazo, rpida para el sntoma y en el segundo una serie de medidas a ms largo plazo pero
que solucionan el problema fundamental. A medida que empleamos la misma correccin sintomtica, se van
empleando cada vez menos las correcciones del problema fundamental. Con el tiempo es cada vez ms difcil
llegar a la solucin del problema real.

Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos adictivos(adiccin a la solucin
rpida) que representa consecuencias involuntarias que complican el problema.

ARQUETIPO 4: La tragedia del terreno comn

La tragedia del terreno comn comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual con el uso
de un bien comn limitado y pensando slo en sus propias necesidades. Se va intensificando el uso, y como
consecuencia las ganancias individuales van disminuyendo. Llega un momento en que hay tanta gente
intentando conseguir ese beneficio que el uso de ese recurso comn se ve saturado y se agota o erosiona.

En este arquetipo hay dos indicadores del desempeo que van cambiando simultneamente. Va aumentando
la actividad total que consume el recurso comn. Pero el beneficio individual obtenido con nuestros esfuerzos
aumenta hasta que llega a un punto mximo a partir del cual disminuye. Si el proceso se prolonga, con el paso
del tiempo la actividad total puede llegar a un tope y caer en picado.

La plantilla consiste en dos arquetipos vinculados de lmites de crecimiento que tienen una restriccin comn
(objetivo de todos los ciclos compensadores). Al haber dos ciclos de crecimiento disminuye mucho la ganancia
individual (en comparacin a si operase slo un ciclo de crecimiento). Tambin hay un ciclo reforzador
trgico que opera a medida que la actividad va consumiendo y agotando el recurso limitado.

El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los
cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la organizacin.

Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible
recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando
recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.

En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden construir una
nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas
estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de
pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de
pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado
estaba cubierto.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

La importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del
problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le
resuelve con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raz del problema y ste crculo prevalecer
hasta que sea demasiado tarde.

Liderazgo Transformador como nuevo elemento del Pensamiento Sistmico

El mundo actual, se encuentra en un estado de cambio y evolucin constante, localizando a diario nuevas
tecnologas tanto en el rea de produccin como en la informacin, la globalizacin es la bandera actual de
los pases de mayor industrializacin, lo que crea una gran competitividad

En el mercado de todas las reas, esto, lleva a su vez, a las organizaciones, a buscar las fuentes de
productividad que la lleven al mayor de los desarrollos, con eficiencia y eficacia. El surgimiento de nuevos
factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad
de evolucin de pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y
mejora, ya que el mismo no es un elemento ms de una estructura, sino que es el sistema que da razn a
todas las transformaciones que se generan a partir de l, a los grupos sociales y al entorno. Generando la
adopcin, para el desarrollo integral de las organizaciones, de un pensamiento holstico e integrador y de esta
manera romper el cordn que une al pensamiento fragmetador y mecanicista todava presente. Esta es la
lgica que debe gobernar al liderazgo emergente, este es el enfoque del Pensamiento Sistmico, el cual va
ms all del hombre como funcin de comportamiento lineal y determinista.

Segn Ulloa (2000:55), este pensamiento sistmico,

Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para
su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe
partes de ste y de manera inconexa. El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los
factores que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con otros
sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las
transformaciones en el presente y su futuro.

El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento y la aplicacin

de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin
comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que
conforman la organizacin. Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y
emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la habilidad de anticipar y
evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos
y el entorno. El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para experimentar
igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de combinar un excelente servicio
conscientemente, eligiendo servicio antes que inters propio.

El liderazgo sistmico por valores es un promotor de negocios y de excelencia en el desempeo, y se concentra

en la empata interhumana con lderes referidos como coaches o guas de la organizacin, quienes son
accesibles a socios, clientes, empleados y comunidad. Senge (2006:76), manifiesta que Nuestra perspectiva
tradicional de los lderes -como personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y
arengan a las tropas- est profundamente arraigada a una visin individualista y sistmica. Los lderes sobre
todo en occidente, son Hroes, grandes hombres que sobresalen en primer plano en tiempos de crisis. El
liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo entre el recurso humano de la
organizacin. Algunos modelos de excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms
antiguos, basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de
cierta forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro
modo de sentir.

Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se
revisan.

Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los
propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos ".

Modelos Mentales

Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha venido teniendo
bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o modelos mentales, dentro de
la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas.

Para Senge y otros (1995), los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que tenemos en la
mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las instituciones, y sin ellos no podramos
enfrentarnos al entorno. Segn aquellos psiclogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no
operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando "mapas",
"representaciones", "modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o
inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros rganos de
los sentidos y nuestro cerebro.

El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que construimos y
organizamos en forma activa.

Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de
nuestros propios modos y medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo conforme somos
nosotros y no como el mundo es.

El filsofo estoico Epicteto lo expres brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los seres humanos,
sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de gua para orientarnos en la
realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de l,
es apenas una representacin del mismo y, como tal, puede presentar y presenta distorsiones, limitaciones y
empobrecimientos, derivados de las caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo,
podemos mantener o descartar ese mapa, segn la utilidad que nos preste. Cada individuo tiene, pues, la
capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representacin interna del mundo, a
partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio
ambiente. Ese mapa o modelo est constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus
opiniones, actitudes, teoras personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas,
maneras de pensar, etc. De all que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el
mundo y el entorno, las personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares
representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus mapas o
modelos mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas de informacin
interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el
mundo.

Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales y as estructuran sus sistemas de valores
y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo dems, como
ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan grandemente nuestro comportamiento y sirven muy
bien como guas para la accin. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales
que hemos construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos.

Los Paradigmas

La nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurlogo norteamericano Joel A.
Barker desde mediados de la poca de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o
"modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o
modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los
constructos arquetpicos que una comunidad de cientficos comparte para caracterizar la manera como sus
miembros definen o miran el mundo, o como describen un fenmeno particular. En este sentido, un
paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a
fin de cuentas, cada rea de conocimientos es un paradigma.

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma bsica de
percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visin particular de la realidad. Para muchas
organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la
forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aqu y a la forma como se seguirn haciendo". Una
definicin ms especfica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y disposiciones implcitas o explcitas
que permite 1) establecer y definir los lmites de una situacin, y 2) indicar cmo comportarse para tener xito
dentro de esos lmites" (Barker, 1995).

El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para resolver problemas
dentro de las fronteras que establece.

Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas son, entre otras, las siguientes:

* En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser identificadas las seales del prximo
paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a
sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.
* Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e implica
invertir o romper las reglas vigentes.
* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o nefitos, quienes
no estn atrapados por el paradigma vigente.
* El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona
con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente.
Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente.Los paradigmas son
muy tiles, ya que nos permiten resolver con xito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos
lmites. Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven
para focalizar la atencin sobre la informacin esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es,
ayudando as a identificar problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos.

Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin que no concuerda con nuestros paradigmas o que
los contradice y, as, terminamos considerando slo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo
que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto
puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organizacin en
un momento dado, impidindoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o disear
estrategias novedosas.

Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas.
Estos conceptos se estn aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional ya que las
reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas,
modelos mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. As, cuando esos modelos mentales persisten
en el tiempo se congelan y perpetan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para
enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la accin. De modo que
se espera que los lderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad
para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas
o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.

En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres
humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad paradigmtica", o sea, la capacidad
para generar paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los
paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.

El Acceso a los Modelos Mentales

Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un inters especial de
cualquier miembro de una organizacin, sea lder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder
"tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a
cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compaeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor
conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicacin
efectiva.

Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor comprensin de los mapas mentales y
paradigmas de las personas. Los aportes hechos en aos recientes por el modelo de comunicacin
denominado "Programacin Neuro-Lingstica" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos
modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; OConnor y Seymour, 1992). As, por lo menos tres vas
pueden utilizarse para ese acercamiento:

1). El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o modalidades de pensamiento del

interlocutor, es decir, sus maneras caractersticas de procesar informacin y representarse mentalmente las
cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas
modalidades, identificables mediante ciertas seales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva
y kinestsica, y estn estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica
sensorialmente la informacin que recibe.
2). La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos,
y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad
como personas. De all que podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te dir como eres, o como
piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un
cliente o un supervisado, presenta a los dems algunos indicios de la forma como l percibe y construye la realidad, su
realidad.

De modo que su lenguaje dice bastante acerca de l como individuo, y nos permite tambin aproximarnos y conocer algunos
aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos.

Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje
se descubre que es posible llegar ms profundamente a una formacin lingsticamente ms completa y ms cercana a la
experiencia de esa persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder as a su mapa o modelo mental.
La atencin y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del mismo cuestiones tales como las
omisiones de informacin, las generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que
utiliza para valorar las cosas, sus "metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de
interaccin social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las estrategias de accin
que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad
de conducta, una fina destreza de observacin y una actitud de escucha activa.

3). La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia
interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone tambin recursividad e interaccin, en el sentido
de que la propia experiencia interna influye y afecta la corporalidad. Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona
ofrece mltiples seales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales.
Por otra parte, el "acompaamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como tcnica de trabajo, es decir, el uso del
propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz
herramienta de acercamiento a sus mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia interna.

PERFECCIONAMIENTO PERSONAL.