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MAESTRA EN FINANZAS
MODULO: FINANZAS CORPORATIVAS
Docente: Jos Zacaras Mayorga Snchez

Introduccin a las Finanzas Corporativas

1. INTRODUCCIN.
El manejo de las finanzas es la causa ms citada de fracaso de las pequeas empresas.
Una y otra vez se habla de emprendedores que encontraron el xito de su empresa en
una eficiente administracin financiera de la empresa.
El administrador financiero en la actualidad es til para el xito de la compaa. Al
administrar los flujos de fondos de efectivo a travs de la organizacin, es te individuo est
en el centro de lo que esta sucediendo. Si las finanzas han de jugar un papel
administrativo general en la organizacin, el administrador financiero debe ser un jugador
de equipo que est involucrado en forma constructiva en las operaciones, mercadotecnia y
estrategia global de la compaa. Mientras que antes el administrador financiero estaba
encargado slo de tareas rutinarias como el mantenimiento de los registros, la preparacin
de los reportes financieros, la administracin de la posicin en efectivo de la empresa, el
pago de deudas y en ocasiones la obtencin d fondos. Hoy en da adems de participar
como un ejecutivo muy cercano a la alta gerencia que interviene en las grandes decisiones
de la compaa su tarea fundamental se centra en:
1. La inversin en activos y nuevos productos.
2. La determinacin de la mejor mezcla de financiacin y dividendos en relacin con la
evaluacin global de una compaa.
3. La eficiente administracin del capital de trabajo de la compaa (administracin del
efectivo, administracin de las Cuentas por cobrar y la administracin de inventarios) que
van ntimamente ligados con la estructura financiera de la empresa.
En la actualidad un administrador financiero tiene que adaptarse al cambiante mundo de
las finanzas, en la cual, la eficacia de sus decisiones afectar en gran medida el curso que
de la empresa en s.
La Gestin financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y administracin de los
activos en la toma de decisiones; en las cuales las decisiones de inversin indican qu
cantidad de activos son necesarios para la empresa para mantenerse funcionando; as
como, para qu son destinados cada una de estas inversiones en dichos activos.
Las decisiones de financiamiento indican como esta compuesto el pasivo en la hoja de
balance de una empresa; estas varan dependiendo que tan endeudada este la empresa
as como las polticas de endeudamiento que las permiten, sean las convenientes esto se
observa como una mezcla de financiamiento, estas a su vez deben balancearse con la
cantidad de utilidades que la empresa retiene para financiamiento de capitales comunes.
La administracin de los activos indica la eficacia con la que son manejados tanto las
inversiones, como los financiamientos. Una ves que ya se han establecido; por supuesto
se da un mayor nfasis en aquellos activos circulantes debido a la volatilidad del medio
externo.
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La Gestin financiera eficiente requiere una metas u objetivos para ser comparativamente
apropiados, esta es en suposicin la maximizacin de la riqueza de los accionistas; este
objetivo esta ntimamente ligado con el precio de las acciones; ya que son el reflejo de la
inversin, financiamiento y administracin de los activos; esto trae consigo las dificultades
del entendimiento del trmino; ya que se tiene que ver cual ser el mejor proyecto de
inversin que asegura un constante rendimiento en las acciones de los socios, y que
reduce las especulaciones.
Se deben de tomar en cuanta que es lo que se requiere maximizar, las utilidades que
dejan las acciones, o el precio unitario de cada accin dependiendo de su demanda en el
mercado accionario; por esto es importante tomar como patrn de maximizacin el precio
actual de cada accin, con lo cual vemos que tan bien se est desarrollando la empresa
dentro de la administracin financiera.
Otro punto importante a destacar es (como meta) maximizar la riqueza de los accionistas;
pero siempre y cuando la manera con la que se conducen sea responsable y tica con el
resto de la empresa; es decir con el objetivo de sta hacia el consumidor, con sus
empleados, con los salarios, los servicios prestados, etc.
La manera usual como se organiza la gestin financiera consta de tres niveles
encabezados por el vicepresidente de finanzas (en una gran empresa) el cual tiene la
funcin de dirigir la administracin y dar los informes al director general; en segundo lugar
esta un tesorero y un controlador.
El tesorero se encarga de las funciones de la administracin financiera, esto es de la
inversin, (elaborar presupuestos de capitas a invertir, etc); financiamiento (relaciones
bancaria de inversin, comerciales, relaciones de inversionistas, desembolso de
dividendos); y administracin de activos (de efectivo y de crdito principalmente).
Las funciones del controlador son netamente contables; hacer la proyeccin, contabilidad,
presupuestos, etc.

2. LA EMPRESA

Ente social y econmico concebido con el propsito de lograr objetivos, previamente


establecidos. Puede ser concebida como un sistema abierto cuya realidad viene
determinada por un conjunto o comunidad de grupos de intereses (accionistas,
proveedores de capital, empleados, directivos, clientes, proveedores minoristas
mayoristas, consumidores, administracin pblica.
La empresa tiende a lograr un estado de equilibrio dinmico con su entorno a travs de
una interaccin e intercambio recproco de flujos de informacin, materiales, y recursos
humanos (en definitiva energa). Existe pues una influencia mutua, ms o menos
asimtrica, entre la empresa y su entorno que afecta al proceso de intercambio y de
transformacin de la economa.
La empresa por tanto, debe ser concebida como un organismo vivo que se desarrolla,
aprende y cambia. La dimensin tcnica y dimensin sociocultural son dinmicas, son
como organismos vivos que experimentan procesos de aprendizaje social y de desarrollo
que pueden ser gestionados y dirigidos.
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2.1 EL DISEO DE LA EMPRESA:

La empresa o el negocio se inician cuando hay claridad sobre lo que se quiere hacer y la
forma de alcanzarlo. El sistema econmico est diseado para mantener los negocios
eficientes y acabar con los ineficientes. Un negocio es un todo no la suma de unas partes
aisladas.
Los objetivos bsicos de la empresa o negocio
Satisfacer una necesidad del cliente
Cumplir con sus responsabilidades sociales
Generar un rendimiento econmico
La estructura general de la empresa
Para alcanzar su pleno desarrollo todo negocio debe comprometerse con el ejercicio de
las siguientes actividades:

Actividades de produccin. Creacin de un producto/servicio


Actividades de mercadeo. Entrega y satisfaccin del cliente.
Actividades de manejo de recurso humano: "Atencin a la responsabilidad y las demandas
sociales".
Actividades Financieras: " generacin de utilidades"

Actividades de produccin
Qu producto va a fabricar o que servicio va a ofrecer?
Qu tipo de materias primas y suministros se requieren? , En que volumen?
Cules son las fuentes de abastecimiento de materias primas?
A quin le debo comprar?
Dispongo de uno o varios abastecedores? Donde se encuentran ubicados?
Voy a comprar por cantidades? Segn necesidades del produccin? Mantendr
inventarios de materia prima para un da? Para una semana? Para un mes?
Poseo o necesito adquirir equipo?
El proceso de produccin es simple o complejo?
Es necesario pagar servicio de reparacin en caso de dao de la maquinaria?
Se dispone fcilmente de recurso humano capacitado para hacer las reparaciones?
Hay disponibilidad de repuestos en el mercado?
Exige el equipo de un mantenimiento permanente y cuidadoso?
Legislacin
Cada cunto debe hacerse mantenimiento preventivo a la maquinaria?
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Se requieren instalaciones locativas especiales? De sitios especiales para almacenar


los inventarios?
Es necesario disponer de procedimientos especiales para el manejo de la materia prima?
Cmo se debe manejar?
Es factible formular pronsticos generales del producto para cada periodo?
Se pueden disear en forma eficiente los puestos de produccin?
Las normas de produccin se pueden especificar en forma clara y razonable?
Se requiere personal de produccin con habilidades tcnicas especiales?
Cul es el volumen mnimo de compra de materia prima?
Cul es el volumen ptimo por lote de produccin?
Es posible diferenciar entre un producto de buena, regular o mala calidad?
Estn definidas por escrito las normas de calidad?
Qu se debe hacer con el desperdicio? Se puede reciclar? Vender? Botar?
En qu formatos se consignar la informacin de produccin?
Es necesario un krdek de inventarios? Quien ser el responsable?
Qu procedimientos rigen el proceso de fabricacin? Qu es lo primero que se hace
con la materia prima? Qu sigue? Qu cuidados debe mantenerse en la ejecucin de
ese proceso y en el manejo de los materiales? Etc.

Actividades de Mercadeo

A qu tipo de cliente se destinar el producto o servicio que se va a ofrecer?


Con qu estrategia de mercadeo?
Algunos criterios para definir la correcta localizacin del negocio son:
Qu importancia tienen su producto o servicio? Cules son sus posibles y reales usos?
Cules son sus ventajas particulares?Merece ser patentado ?
Si ya existe en el mercado Cul ha sido su comportamiento de ventas? Es de
temporada?
A qu tipo de cliente est sugerido? A nios a adultos o al pblico en general?
Donde estn situados y cuntos son los competidores en su zona?
Qu busca el cliente al comprar? Calidad, rapidez, precio?
Con qu frecuencia comprarn los clientes? Una vez por da? Una vez por semana?,
no existe un patrn definido?
Las firmas competidoras son eficientes? Tienen buena administracin?

Actividades de personal
Algunos interrogantes para estructurar estas actividades son:
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Va a desempear usted todas las actividades o alguien le va a colaborar?


Cuntas y qu personas intervendrn en el proceso?
Cul ser la responsabilidad de cada uno? Qu decisiones pueden tomar y cules no?
En qu casos se requiere el consentimiento de todo el equipo?
En qu sitio fsico desempearn sus tareas ' Qu seccin y funciones les
correspondern ?
Cunto les va a pagar? Con qu regularidad?
Quin realizar los contratos? Estos sern temporales a trmino fijo o por horas?
Cul ser el reglamento de la empresa?
Se debe elaborar un plan de recurso humano par la nueva empresa.
Actividades financieras
Algunas de estas actividades surgen de responder preguntas como:
Cules son las necesidades de dinero a corto, mediano y largo plazo?
Cunto efectivo necesitar para atender las operaciones de la primera semana, mes,
ao?
Qu fuentes de fondos dispone? A quin puede acudir en caso de requerimiento de
prstamos?
Dnde va a guardar el efectivo disponible sin uso inmediato? Es prudente invertirlo en
materia prima? Prestarlo?
Qu estados financieros piensa realizar?
Quin ser el responsable del ejercicio de la contabilidad?
Qu formatos se debern llevar para la realizacin de la funcin contable? Quin es el
responsable?
Conoce sus necesidades de caja y efectivo para el prximo mes?
Cunto va a necesitar para materia prima y otros? Para gastos de personal? De
transporte? etc.

3. LA UTILIDAD

La suma de factores dentro de la empresa


El Financista se preocupa por las fuentes de la Utilidad
Comprar barato y vender caro
Comprar a 60 das y vender de contado
Conseguir prstamos con tasa de inters del 35% e invertir el dinero con tasa de
rendimiento del 40 %.
Por que buscar la utilidad fuera de la empresa?
Cmo lograrla dentro de la empresa?
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Se logra utilizando tres llaves simultneamente


Llave No 1. La creacin de valor
Llave No 2. La eficiencia en las operaciones
Llave No 3. La ventaja competitiva.
Puestas en manos de un gerente capaz.

La creacin de valor:

Una empresa existe por que lo que vende tiene valor a los ojos de los consumidores.
La concepcin del producto: Investigar el comportamiento y las necesidades del
consumidor potencial, para disear un producto en funcin de sus requisitos y no de los
deseos de los ingenieros de producto.
Posicionamiento: U producto no tiene el mismo valor para dos consumidores distintos o
para el mismo consumidor en dos momentos diferentes.
Se requiere segmentar y diferenciar.
Dirigir el producto a segmentos en que el cliente es ms susceptible de reconocer su valor.
Diferenciar su producto para hacer resaltar su originalidad.
Valor agregado de mercadeo.
Solo el valor percibido se compra (imagen, marca etc.)
a. Incrementos de valor agregado de mercadeo
b. Mejor reconocimiento de los productos
c. Mayor lealtad por parte de los clientes
d. Ms utilidad
Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena calidad/ Alta calidad (mercedes
Benz,
Tambin reconocen valor en la Mezcla Precio bajo/producto funcional (Kilomtrico)
Mezcla producto funcional/Alta calidad (Carvajal)
Preguntas:
Cul es la mezcla que deseamos comunicar a nuestros clientes?
Cul es la mezcla que ellos perciben?

La eficiencia en las operaciones.

Al crear valor la empresa puede conseguir un buen precio y vender un buen volumen, sin-
embargo se debe controlar su costo para no perder por la ineficiencia en las operaciones
Cmo ser ms eficientes?
La tecnologa de produccin
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La productividad de la mano de obra


El manejo de los inventarios
La estandarizacin
El anlisis del valor

la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es la base del tringulo de la utilidad, es el resultado de dos


polticas

a. Una poltica de mercadeo hacia la mayor creacin de valor


b. Una poltica de productividad hacia la bsqueda de la mayor eficiencia en las
operaciones.
La ventaja competitiva es la llave de la estrategia empresarial, la estrategia consiste en
crear la ventaja competitiva y mejorarla, estas empresas son lderes las dems son
seguidoras y su supervivencia depende del lder.

4. LA GESTION FINANCIERA

El problema financiero de la empresa es parte del engranaje en el cul sta opera, y solo
se puede tratar con el conocimiento previo de otros factores que permitan analizarla
sistemticamente como son:
El mercado del producto.
El proceso de fabricacin
El aprovisionamiento
La localizacin y el tamao
La ingeniera
Estructura de las inversiones fijas y circulantes
La rentabilidad
La gestin financiera est relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y
composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de los
dividendos. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensin
de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para
una ptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios enfoques:
A. Maximizacin de la rentabilidad como criterio de decisin
Como una gua para la toma de decisiones financieras es simple. La rentabilidad es un
examen de eficiencia econmica. Facilita un referente para juzgar el rendimiento
econmico y adems, conduce a una eficiente asignacin de recursos, cuando stos
tienden a ser dirigidos a usos que son los ms deseables en trminos de rentabilidad.
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La gestin financiera est dirigida hacia la utilizacin eficiente de un importante recurso


econmico: el capital. Por ello se argumenta que la maximizacin de la rentabilidad
debera servir como criterio bsico para las decisiones de gestin financiera.
B. La maximizacin de la riqueza como criterio de decisin
El valor de un activo debera verse en trminos de la rentabilidad y si es posible del
beneficio social que puede producir, debe ser juzgado en trminos del valor que produce
menos el costo de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoracin de una accin
financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa los beneficios asociados con l.
El criterio de maximizacin de la riqueza esta basado en el concepto de los flujos de
efectivo generados por la decisin ms bien que por el resultado contable, el cual es la
base de medida de la rentabilidad en el caso del criterio de maximizacin de la riqueza.
El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotacin definida en contraste con
el beneficio contable, se podra decir que en algunas ocasiones es conceptualmente vago
y susceptible de variadas interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables.
Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximizacin de la riqueza.
La consideracin de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el segundo
elemento importante en el criterio de maximizacin de la riqueza, al mismo tiempo que
incorpora el valor en el tiempo del dinero.
El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio de maximizacin de la riqueza,
se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja el
tiempo y el riesgo. En la aplicacin del criterio de maximizacin de la riqueza, esto debe
contemplarse en trminos de maximizacin de valor para los accionistas, esto pone de
manifiesto que la gestin financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la
creacin de valor para los propietarios.
Por las razones anteriormente expuestas, "la maximizacin de la riqueza es superior a la
maximizacin del beneficio como objetivo operativo", en consecuencia, para los
administradores financieros resulta como criterio de decisin aplicar el concepto de
maximizacin de riqueza en cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en realidad
en la gestin financiera lo relevante no es el objetivo global de la empresa, sino el criterio
que se tenga para decidir en el momento justo sobre las operaciones financieras
adecuadas.
La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al
tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica
de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del
beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las
herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es la
planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el
que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones
al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.
Otra herramienta muy til es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la
consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan
financiero.
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Adems de estas herramientas, existe el anlisis financiero, cuyo pilar esta contemplado
en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en
cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos
especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y
el Estado de Resultados, que son preparados, casi siempre, al final del periodo de
operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para
generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los
hechos econmicos.
Basados en los resultados que proporcionan las anteriores herramientas, quienes estn
encargados del rea financiera en las firmas analizan, evalan y toman decisiones.
C. la gestin financiera y sus objetivos frente a la nueva forma organizacional de la
empresa
Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores financieros como
criterio de decisin en la gestin financiera. Ello implica que lo que es relevante no es el
objeto global de la empresa, sino un criterio operacionalmente til mediante el cual juzgar
un conjunto especfico de decisiones
Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin
causar conflictos de cara a la consecucin de otros objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos
que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen accionistas,
directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias.
La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en:
La maximizacin de las ventas o de las cuotas de mercado.
Proporcionar productos y servicios de calidad.
En el largo plazo la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.
La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el inters de los accionistas.
Tambin se puede ver la reunin de algunos o todos los factores anteriormente descritos,
pero lo importante es como la gestin de la empresa influye en estos objetivos
organizacionales.

Decisiones en Gestin financiera

Las decisiones tomadas por los responsables del rea financiera deben estar basadas en
polticas relacionadas con la inversin, la financiacin y una poltica de dividendos
consecuente

5. FUNCIN FINANCIERA:

Abarca un campo de estudio amplio y complejo. Ha de ocuparse del anlisis de las


instituciones y de los instrumentos financieros disponibles y su mejor utilizacin en la
instrumentacin de la poltica econmica de la empresa.
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Las finanzas deben proporcionar los instrumentos analticos necesarios para ofrecer una
respuesta satisfactoria a las siguientes preguntas tradicionales en la economa financiera
de la empresa:
1. Que volumen total de fondos debe comprometer una empresa?, Qu tasa de
crecimiento y que tamao o dimensin se est dispuesto a alcanzar?
Qu activos concretos debe adquirir una empresa?, es decir que proyectos de inversin
debe emprenderse.
Cmo deben estructurarse los fondos necesarios? o lo que es lo mismo, qu estructura
financiera es ms conveniente?

6. LA PLANIFICACIN FINANCIERA

Las personas, a diario, buscan administrar bien el dinero, pero pocos planificamos para
encontrar la forma ms eficiente de gastarlo o invertirlo. Las empresas tambin buscan
esta eficiencia, la diferencia con las personas es que las firmas s planifican.
La planificacin financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las
organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razn las empresas se
toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.
El objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe
la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basadas en los
diferentes estados contables y financieros de la misma.
El plan define unos objetivos a cumplir (posibles y ptimos) para ser evaluados con
posterioridad).
Aunque la obtencin de esta estrategia financiera es el objetivo final de la planificacin;
ste no se da con observaciones vagas, echas por encima, de las situaciones financieras
de la empresa (financiamiento e inversin) solo se presenta despus de un extenso y
concienzudo anlisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden
presentar para cada decisin que se tome con respecto a la financiacin o inversin. Estas
decisiones deben ser tomadas en conjunto y no separadamente ya que esto podra
acarrear problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias
para otros sectores de la empresa.
Una buena planificacin debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos que
pueden dar al traste con el buen desempeo de la compaa o al menos logren
entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que contrarresten estos efectos. Todos los
anlisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificacin no es solo previsin, ya
que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable o las
sorpresas (deseables o indeseables).
Requisitos:
* Previsin
* Financiacin ptima
* Controlar desarrollo del plan
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a. Previsin: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro


para la empresa.
b. Financiacin ptima: No existe un plan ptimo. "Los planificadores financieros deben
hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo mejor que puedan, basndose en
su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no
es fcil pero es la tarea del director financiero de una firma.
c. Mirar el desarrollo del plan: Observar si ha sido viable el camino que se ha tomado y si
no es as tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. "los planes de largo
plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior".
Otro punto en que el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no involucrarse
demasiado en los detalles porque se pueden pasar por alto tems de gran importancia
dentro de la estrategia.
Como no existe una teora que lleve al ptimo plan financiero, la planificacin se realiza a
travs de escenarios probables o mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse
por un plan definitivo, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes
sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean modelos de
planificacin que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no dan el ptimo
plan, s hacen la tarea ms sencilla y abreviada y nos pueden acercar a l.

Cambio en los negocios


Uno de los procesos crticos que se impone en el mundo de la nueva e-conoma es
reconocer pronto cmo se puede Crear valor en los negocios tradicionales con
aplicaciones electrnicas o de e-business. Internet es una fuerza transformadora que
nadie ha acabado de entender y asimilar y en cada negocio su impacto es diferente.
Los equipos gerenciales de las empresas colombianas tienen que empezar por reconocer
cul es el core de su negocio, ese conjunto de actividades que les generan valor, en las
que hay una ventaja competitiva, es decir, todo lo que realmente esas empresas saben
hacer. En cada una de esas actividades o procesos de negocio, internet tendr impactos
relevantes y es en ellos donde se van a producir los grandes cambios. En esas actividades
estn las amenazas, pero a la vez, las grandes oportunidades de creacin de riqueza.
7. LAS FINANZAS EN LA ORGANIZACIN
Por qu son importantes las finanzas?
Cul es el objetivo financiero de una empresa?
El crecimiento a travs del tiempo, para lo cual se requiere de una labor administrativa
integral; es necesario estar en continua investigacin, lo que permite la innovacin en
maquinas, equipos, procesos productivos y de distribucin acordes con las exigencias del
mercado.

Objetivo financiero:

El crecimiento a travs del tiempo: Labor administrativa integral, tecnologa, nuevos


mercados etc. Maximizar las reservas para poder crecer.
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Maximizar la riqueza del dueo


Responder socialmente a la comunidad
Lograr la satisfaccin de los diferentes actores de la empresa
Alcanzar las metas de los directivos ( supersalarios?)
Conciliar las urgencias de los cortos plazos con las metas de los largos plazos
Atender las urgencias de la sociedad en general (Ecologa, empleo, impuestos)

Objetivos sociales y sistema de libre empresa.

Maximizacin de la satisfaccin de los consumidores


El consumidor es quien decide: Que, A quien, Cuando, a Cual precio.
Las empresas deben acomodarse a las expectativas del consumidor
Los consumidores modifican sus requerimientos y sus gustos.
Las organizaciones deben plantear sus cambios en esos sentidos
Las organizaciones deberan anticipar los cambios (Proactividad empresarial).

Para continuar con el ciclo se requiere crecer.

El Crecimiento implica nuevos recursos


La gestin financiera estratgica mide los impactos y evala alternativas
Las grandes relaciones financieras se consideran dentro del plano riesgo retorno.

8. LA ESTRUCTURA DE CAPITAL Y APALANCAMIENTO:

* La estructura financiera de la empresa: 1. La Inversin en activo fijo; 2. La Inversin


en activo circulante.

La Inversin en activo fijo viene determinada fundamentalmente por la capacidad de


absorcin del mercado, es decir, por la demanda una demanda insatisfecha es condicin
necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa nazca la condicin suficiente es que
la tasa de retorno o tipo de rendimiento interno de la inversin sea superior al costo de los
recursos financieros.

La inversin en activos corrientes es aquella que se hace en la empresa para asegurar el


funcionamiento del ciclo dinero - mercanca - dinero, o ciclo de explotacin es pues una
inversin derivada o complementaria de la inversin en activos fijos.
Ciclos
Medios de vida de activos fijos a largo plazo se refieren a periodos
Corto plazo: ciclo de explotacin.
1. Periodo medio: de aprovisionamiento o de almacenamiento de las materias primas.
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2. Periodo medio de fabricacin


3. Periodo medio de venta
4. Periodo medio de cobro.

Las necesidades de capital de la institucin.

Inmovilizado: inversiones permanentes o a largo plazo de la empresa y por los gastos


realizados con imputacin diferida.
Activos de explotacin o existencias: se incluyen aqu todos los bienes servicios adquiridos
por la Empresa bien sea para vender directamente, o para someter a transformacin en el
seno de la propia empresa, as, como los productos en curso de fabricacin y los
productos terminados
Activos realizables a corto plazo y disponibles: todos aquellos valores que o bien son ya
disponibles o pueden ser transformados fcilmente en disponibilidades.
Activo Circulante = Inversin a corto plazo.
Activo Fijo = Inversiones a largo plazo.

Los medios o recursos financieros de la empresa.

A. Capital o reservas: el capital junto con las reservas, constituyen los fondos o recursos
propios de la empresa el capital representa el valor de las acciones o de las
participaciones sociales, mientras que las reservas se forman generalmente a base de
retenciones de beneficios.los recursos propios son las fuentes de financiacin ms
estables o permanentes.
B. Crdito a largo y mediano plazo
C. Crditos a corto plazo
D. Resultados: son los beneficios obtenidos durante el ejercicio, que cuando son positivos
aparecern en el pasivo del balance, mientras que si son negativos (perdidas) figuraran en
el activo. Al efectuar un anlisis financiero del balance hay que desglosar.los diferentes
tipos de recursos financieros que la empresa utiliza pueden clasificarse en dos grandes
grupos:
Recursos financieros propios o financiacin propia.
1. Aportaciones de los socios
2. Reservas o beneficios retenidos
3. Fondos de amortizacin
Recursos financieros ajenos o financiacin ajena.
1. Deudas o crditos de todo tipo
2. Crdito a largo plazo (superior a tres aos)
3. Crdito a mediano plazo (entre un ao y tres aos)
4. Crditos a corto plazo (duracin inferior a un ao.)
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Desde otra ptica, pueden clasificarse en internos y externos, segn que sean generados
en el interior de la empresa o sean captados por la misma en el mercado financiero, el
concepto de financiacin interna es igual al de autofinanciacin.
Capitales permanentes: constituidos por los recursos financieros propios ms los crditos
a largo plazo, porque estn disposicin de la misma durante un largo periodo de tiempo y
el capital social ms las reservas por tiempo indefinido.
La agrupacin de la partida del pasivo en exigible a corto plazo y capitales permanentes.
Atendiendo el grado de exigibilidad, las partidas del pasivo se pueden reagrupar en dos
grandes bloques:
1. Exigible o deudas a corto plazo
2. Capitales permanentes
Exigible a corto plazo: comprende todas las deudas a corto plazo de la institucin desde el
punto de vista financiero conviene prestar especial atencin a estas partidas el pasivo,
dado que se transforman rpidamente en exigibilidades inmediatas el director financiero
debe intentar anticiparse al futuro y procurar que la liquidez de sus activos, concretamente
los activos circulantes, sea suficiente para hacer frente a la exigibilidad de sus deudas a
corto plazo la mayor parte de las deudas a corto plazo est formada por los llamados
crditos de provisin .
Crditos de provisin: proveedores y mano de obra a pagar ms otros gastos de
produccin a pagar, existen sin embargo deudas a corto plazo que no son crdito de
provisin como: crditos bancarios para hacer frente a dificultades transitorias de tesorera
etc.
El equilibrio entre inversiones y financiaciones: El concepto de fondo de rotacin o
maniobra.
Para que exista correspondencia entre la naturaleza de la inversin y la fuente de
financiacin, el activo fijo debe ser financiado por capitales permanentes y el activo
circulante con crditos a corto plazo, sin embargo el financiar todo el activo circulante con
crditos a corto plazo, resulta peligroso desde el punto de vista financiero, porque
cualquier desfase en la corriente de cobros con relacin a la corriente de pagos llevara a
la empresa a la insolvencia tcnica o suspensin de pagos .
Fondo de rotacin o maniobra: tambin denominado capital de trabajo, viene a ser una
especie de fondo de solvencia o stock financiero que permite hacer frente o compensar los
eventuales desflecas entre las corrientes de cobros y pagos, generados por el ciclo de
explotacin .

Puede definirse adems:

1. Diferencia entre activo circulante y pasivo circulante (pasivo a corto plazo)


2. Parte de capitales permanentes que financian el activo circulante.
3. Parte de los capitales propios que financian el activo circulante (se supone que las
deudas o crditos a medio y largo plazo financian el activo fijo).
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Cuando no existen crditos a corto plazo, el fondo de rotacin cubre todo el activo
circulante, pero es muy rara la empresa que no hace uso de este tipo de crditos (materias
primas, salarios otros, que se cancelan a final de mes por Ej.).
El concepto de cash- flow o tesorera
Es uno de los mltiples trminos que durante los ltimos aos han sido introducidos en la
literatura econmica-financiera; es equivalente a la tesorera, esto es el dinero disponible
en caja y bancos ms el valor de aquellos elementos del activo de disponibilidad inmediata
(activos financieros).
En sentido dinmico, viene definido por las corrientes de cobros y pagos, que lo han
determinado.
Se utilizan con fines previsionales; prever la incidencia sobre el fondo de rotacin y
tesorera respectivamente, de un determinado plan de produccin.
Ratios de solvencia (Ratio = razn).
Los ratios se obtienen normalmente a partir de las cuentas anuales o estados financieros
(contables). Balance, perdidas y ganancias, estados de origen y aplicacin de fondos.
Los ratios de solvencia son indicadores de la capacidad de la empresa para hacer frente al
pago de sus deudas con regularidad, y son cinco los que en efecto suelen utilizarse con
mayor frecuencia
1. Grado de cobertura del activo real = Activo real total / Total recursos ajenos
Una empresa ser tanto mas solvente desde el punto de vista financiero cuanto mayor sea
el valor de este ratio el cual en todo caso habr de ser superior a la unidad. Un ratio
inferior a uno nos indica que la empresa se halla en una situacin de quiebra tcnica.
2. Fondo de rotacin = Activo circulante - exigible a corto plazo/ activo circulante x 100
Este ratio nos proporciona una medida del fondo de rotacin o maniobra, que es igual al
exceso de capitales permanentes sobre activos fijos o inmovilizados. Un fondo de rotacin
negativo significa que una parte del inmovilizado (inversiones a largo plazo) est
financiado con crditos a corto plazo, con lo cual la empresa estar amenazada
continuamente por la suspensin de pagos cuanto mayor sea el valor de fondo, mayor
ser la solvencia financiera a largo y medio plazo.
3. Ratio de liquidez = Valores disponibles y realizables / Exigible a corto plazo x100
Nos proporciona una medida de la capacidad de la empresa para hacer frente a sus
compromisos inmediatos, es decir, de su solvencia financiera a corto plazo; un ratio de
50%, no es excesivamente bajo cuando la rotacin de los stocks es elevada.
4. Tesorera inmediata = Valores disponibles / Exigible a corto plazo X 100
Un valor de este ratio comprendido entre 10% y 20 % se considera bastante aceptable,
aunque ello depende del tipo de empresa o institucin un valor demasiado elevado de este
ratio o del anterior puede significar un exceso de solvencia que repercutir negativamente
en la rentabilidad de la empresa.
Una eficiente gestin financiera habr de llevar a que cada uno de estos cuatro ratios tome
los valores que ms convenga en cada caso.
16

5. Grado de cobertura de las amortizaciones


GCA = Amortizaciones acumuladas / Activo fijo bruto x 100
Nos indica el tanto por ciento que los fondos de amortizacin representan con relacin al
activo fijo amortizable en caso de que no todos los elementos del activo fijo estuvieran
sujetos a depreciacin habra que deducirlos del denominador la insuficiente dotacin de
los fondos de amortizacin y la capitalizacin indebida de gastos corrientes son las dos
practicas contables mas frecuentes, cuando la empresa quiere aparentar una situacin
patrimonial y unos resultados de gestin superiores a los reales, y viceversa, contabiliza
como gastos corrientes gastos diferidos y dota amortizaciones por mayor valor de la
depreciacin. Cuando quiere ocultar beneficios infringiendo de este modo la normatividad
legal.
La estructura de capital esta ntimamente relacionada con la situacin financiera a largo
plazo de la empresa, hasta para financiar y planear sus operaciones futuras.
Los fondos que posee la empresa se pueden dividir en los que son aportados por los
socios y los que se obtienen de los prstamos de terceros, teniendo en cuenta que los
primeros siempre estarn relacionados con la cantidad de tiempo en que los recursos
estn en poder de la entidad, sobre los ingresos y activos empresariales mientras
permanezca en funcionamiento y la participacin en la toma de decisiones.

9. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO

Esta variable es sealada como muy importante y clave en todo anlisis financiero (que se
digne de ser completo) de una empresa. Viene a completar la informacin en la dualidad
rentabilidad-riesgo tanto de las inversiones de produccin (activos reales) como en las
inversiones en activos financieros (acciones, bonos, certificados, etc.), ya que de manera
racional, en las decisiones no slo basta conocer la rentabilidad de una inversin, de una
empresa, sino tambin el grado de riesgo de la misma, as como su liquidez (*).
As, de acuerdo con lo anterior, es de inters para el analista determinar el grado de riesgo
de la empresa a la cual se le efecta el anlisis financiero, sea cual sea el objetivo del
mismo. Para ello debe en primer lugar saber los diferentes tipos de riesgo existentes,
calcularlos todos, si es posible, y despus analizarlos para completar el diagnstico o
pronstico sobre la salud financiera de la empresa.
En este sentido, en la evaluacin del riesgo de una empresa es importante y conveniente
dividir el riesgo total en dos tipos: el riesgo del negocio y el riesgo financiero. El primero,
llamado tambin riesgo operativo, tiene que ver con las operaciones diarias de la empresa,
es decir por la variabilidad de sus ventas y de sus costos y gastos. El segundo, o sea el
riesgo financiero, se presenta por el uso de fondos ajenos, de terceros, representados en
deudas por las cuales debe devolverse capital y pagarse intereses por el uso de ese
dinero.
Analizando cada uno de los tipos de riesgo, puede verse que el riesgo operativo est
relacionado con las ganancias en operaciones, o sea las ganancias antes de intereses e
impuestos (GAII). Aqu, los dos componentes bsicos son: 1) la probabilidad que tiene la
firma de fallar debido a la baja capacidad de los activos de la misma para generar un nivel
suficiente y adecuado de ganancias operativas y 2) la variabilidad de tales ganancias.
* La liquidez puede considerarse por separado o incluida en el riesgo total.
17

Por su parte, el riesgo financiero est relacionado con las ganancias disponibles para los
accionistas comunes y la insolvencia. Aqu los dos componentes bsicos son: 1) la
probabilidad que tiene la empresa de fallar debido a la incapacidad para la cancelacin de
la deuda, bien sea el principal o los intereses o ambos, y 2) La variabilidad de las
ganancias disponibles para los accionistas comunes debido a los cargos financieros.
Ntese que si una empresa no incurre en deudas, su riesgo total ser solamente el riesgo
operativo.
Ahora bien, realizada esta distincin conviene sealar cmo medir tales riesgos para
suministrar informacin a quien est realizando el anlisis financiero. As, para el primer
tipo de riesgo puede medirse mediante el anlisis del punto de equilibrio (ya visto en la
variable anterior) y su probabilidad de caer por debajo de este. Tambin por el anlisis de
la variabilidad de las G.A.I.I. al utilizar la tcnica de la varianza y desviacin estndar.
Igualmente pueden utilizarse algunos ndices, como por ejemplo el ndice de rentabilidad o
margen operativo (GAII/Ventas), donde por sentido dual, entre menor sea este margen (o
negativo) mayor ser la probabilidad de prdidas netas de la empresa y entonces es
mayor el riesgo. Asimismo, la relacin costos variables a ventas (o sea el costo variable en
tanto por uno o en porcentaje) tambin ofrece informacin sobre el riesgo operativo, ya
que entre mayor sea esta proporcin la empresa tendr mayor riesgo de no poder cubrir
sus costos fijos y entonces aumenta la posibilidad de obtener prdida en operaciones. El
ndice GAII/AT, tambin se utiliza como uno de los indicadores que mejor colabora para
discriminar empresas con problemas y sin ellos.
Tambin el grado de apalancamiento operativo (GAO) sirve para medir el riesgo del
negocio, analizndolo tomando en consideracin el contexto econmico futuro donde se
desenvolver la organizacin. El grado de apalancamiento operativo se define como el
cambio porcentual que experimentan las ganancias antes de intereses e impuestos (GAII)
ante un cambio porcentual en las ventas. La frmula para calcular el GAO es la siguiente:
[(GAII2 GAII1)/GAII1] * 100
GAO = -------------------------------------------------------
[(Ventas2 Ventas1) / Ventas1] * 100

Esta frmula, como puede verse, necesita dos estados financieros de ganancias y
prdidas para poder efectuar el clculo. Otra frmula puntual, utilizada con un slo estado
financiero es:
X*(P - Cv)
GAO = --------------------- Para empresas monoproductoras.
X*(P - Cv) - CFT

Ganancia bruta
GAO = -------------------------------- Para empresas con varios productos.
Ganancia bruta - CFT
Grado de apalancamiento financiero (GAF): Se define como el cambio porcentual que
experimentan las ganancias por accin ante un cambio porcentual en las ganancias antes
intereses e impuestos. El clculo puede hacerse con un slo estado de resultados, la
frmula queda:
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GAII GAII
GAF = ------------------------- = ------------------------
GAII - Intereses GAII - I

Debe interpretarse el resultado considerando el contexto econmico financiero donde se


desenvuelve la empresa analizada.

10. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS

La administracin del capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas de la


empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial
para la direccin y el rgimen financiero.
La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso,
este nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad
razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de
los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel
aceptable de este.
Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los
valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los
que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto
nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son
cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las
fuentes de financiamiento de corto plazo.
Cuando una empresa tiene entradas de caja inciertas, debe mantener un nivel de activos
corrientes suficientes para cubrir sus pasivos circulantes.
Capital de trabajo:
El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos
y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital
neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto
plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin
comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender
de la actividad de cada una.
Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la
medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que
mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin
y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo,
sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente
de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder
convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que
sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y
convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados.
Origen y necesidad del Capital de Trabajo
19

El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de
caja de la empresa que pueden ser predecibles, tambin se fundamentan en el
conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito
con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las
entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios
son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en
evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el
capital de trabajo que necesita la empresa.
Rentabilidad vs. Riesgo
Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del
capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de
gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la
empresa para pagar sus obligaciones.
Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las
utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas
hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de
las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias
primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para
comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz
direccin y ejecucin del capital de trabajo.
"Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos
ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que
se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el
primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente.
Puntos claves para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo
frente a la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo:
Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo
social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de
diferente tratamiento.
Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender de sus
activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que
los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.
Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos
corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos que los
segundos.
En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran
importancia, cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los
Administradores, gerentes , directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente
entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de
capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos
corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y
bienestar social.
Administracin de activos corrientes:
20

En que invertir o desinvertir:


** Decisiones sobre inversin en Activos
Compras de materias primas t de insumos
Otorgamiento de crdito a los clientes
Disponer de in fondo permanente para atender pagos
Hacer pagos por anticipado
Adquirir ttulos negociables en el corto plazo

** Decisiones sobre desinversiones de activos


Reduccin del volumen tradicional de compras
Disminucin de los das de plazo de pago a los clientes
Reduccin del monto del fondo para atender los pagos
Evitar los pagos por anticipado
Realizar los ttulos negociables posedos.

Como conseguir los fondos o como financiar lo que se quiere invertir?.


Empleo de recursos propios
Uso de fuentes externas de fondos
Incremento de los aportes de los socios o accionistas

La estructura de la deuda a corto plazo.

Se estructura la deuda en busca de lograr dos metas: a).Contar con fondos suficientes
para el periodo y b). Minimizar el costo de la deuda.
Para alcanzar las metas se realizan dos estimaciones: calculo de la disponibilidad neta de
fondos: Lo que la firma recibe durante el periodo,( el prestamista entrega a veces menos,
la empresa disfruta en el periodo de menor cantidad de la ofrecida), y la tasa efectiva de
inters anual.

Administracin del efectivo:

Se refiere a la administracin de los saldos de caja de la empresa /( efectivo y depsitos


en cuenta corriente en bancos), de los flujos de caja ( recibos y recaudos) e inversiones de
corto plazo en ttulos negociables.

Modelo enfoque total:


21

Revisar el ciclo de la administracin de caja desde el comienzo hasta el final. La


administracin del efectivo esta afectada crticamente por todos los componentes de la
operacin.
reas de evaluacin:
Facturacin: Revisar proceso de facturacin para asegurar el despacho del documento
Recaudos: procedimiento de recaudos y consignacin
Desembolsos: Evaluar descuentos por pronto pago Vs alternativas de crdito
Sistema de informacin: revisar el proceso para tomar decisiones oportunas
Interaccin con otras reas: No ser Administrador Financiero solo de la Administracin
financiera.
Factores claves considerados para establecer una poltica:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de compras
Compromisos financieros
Presupuestos de produccin
Presupuesto de comercializacin
Presupuesto de gastos administrativos
Elaboracin del presupuesto de efectivo: Polticas de cobro, Polticas de pago.
Como asegurar un adecuado flujo de efectivo:
Necesidad mnimo de dinero operativo
Eficiencia administrativa (Correcta ejecucin y elaboracin del pago)
Aceleracin de cobranzas Vs demora de pagos
Capacidad financiera para obtener prstamos
Cuanta deuda debe tener una empresa:
Cul es la estructura apropiada para una empresa en Colombia?
Cmo se sabe si una compaa estar en crisis financiera en el futuro?
Qu relacin existe entre el sector en que opera y la estructura de la deuda de una
empresa?
Qu impacto tiene una adquisicin expansin en el desempeo de la compaa y el
grupo?
El deterioro financiero es un problema que surge gradualmente:
Inicial: fallas en produccin frecuente
Mrgenes disminuyen notablemente
Se dificulta el pago de la deuda
Demoras en el cobro de cartera y el pago a proveedores y acreedores
22

Avanzado: Situacin catica


Incapacidad de mantener eficiencia
Faltante crnico de materias primas
Aumento de sobregiros
Restriccin total de proveedores y sistema financiero
Pueden generarse por causas internas y externas:
Internas: Administracin inefectiva
Falta de planeacin y control
Fallas en el rea comercial
Fuentes limitadas de materia prima
Falta de eficiencia en el proceso
Mala estructura de capital
Externas: polticas y legislativas
Condiciones econmicas en general
Condiciones de la industria en particular
Problemas laborales
Competencia externa desleal
Tecnologa sectorial innovadora
Desastres naturales

Los sntomas cuantitativos y cualitativos pueden ser.

Cuantitativos. Creciente inversin en capital de trabajo


Creciente inversin en cuentas por cobrar
Creciente inversin en inventarios
Creciente inversin en cuentas por pagar
Financiamiento de activo fijo con pasivo corriente
Altos costos financieros
Rentabilidad decreciente
Cualitativos: Problemas de produccin
Bajos rendimientos tcnicos
Precios reducidos
Restricciones de proveedores y acreedores
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Administracin reactiva Vs administracin proactiva

Objetivos del flujo de caja.

* Determinar los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertir


adecuadamente los sobrantes y financiar los faltantes
* Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas y salidas o financiacin en
periodos cortos y establecer un control permanente sobre dichos flujos
* Evaluar si las polticas de pagos y cobros son razonables
* Analizar si las inversiones en ttulos valores y otros papeles negociables permiten al
menos conservar el poder adquisitivo del dinero y si hay sub o sobre-inversin.

MODELO DE FLUJO LIBRE DE CAJA MENSUALIZADO:

Presupuesto de efectivo flujo de caja


Entradas en efectivo
Ventas al contado XXXX
Recuperacin de cartera XXXX
Intereses XXXX
Aportes de capital XXXX
Prstamos XXXX
MONTO INGRESOS DEL PERIODO XXXX
Salidas de efectivo:
Pago a proveedores XXXX
Cancelacin salarios XXXX
Impuestos XXXX
Dividendos XXXX
Amortizacin deudas XXXX
TOTAL EGERSOS DEL PERIODO XXXX
FLUJO NETO DEL PERIODO XXXX
Saldo inicial XXXX
Caja final
Saldo mnimo deseado XXXX
Disponible o faltante de efectivo XXXX

Administracin de cuentas por cobrar:


24

Qu es una cuenta por cobrar?


Cantidades de dinero que adeudan los clientes que han comprado bienes o servicios a
crdito a una empresa.
El nivel de cuentas por cobrar viene determinado en cualquier momento por factores:
El volumen de ventas a crdito
El periodo de tiempo entre la venta a crdito y el recibo del efectivo
Factores considerados para establecer la poltica:
Niveles de liquidez (mrgenes de liquidez para otorgar crditos
Nivel de incobrabilidad aceptado
Tipos de producto (Crdito corto o largo plazo)
Canal de comercializacin
Deuda en contra a corto plazo
Volumen de comercializacin por cliente
Polticas crediticias de los proveedores
Investigacin de clientes potenciales (Fantasmas)
Caractersticas del crdito de la competencia
Determinacin del nivel de cartera optimo
Condiciones de crdito
Polticas y procedimientos de crdito:
Variables controlables: Los estndares de crdito: Se puede definir como el riesgo mximo
aceptable que toma la empresa en sus ventas a crdito
El periodo del crdito:
Los descuentos ofrecidos por pronto pago.
Las polticas de recobro de la CxC de la empresa
Como juzgar adecuadamente un nuevo cliente:
Carcter: Excelentes referencias del nuevo cliente buena conducta comercial.
Capacidad de pago: capacidad de pagar una obligacin determinada en la fecha y monto
previsto
Colateral: Garanta que puede ofrecer los clientes (Pagares, contratos etc)
Condiciones: Impacto que puede tener la economa en la capacidad de cumplir con sus
obligaciones
Capital.:
Administracin de inventarios.
25

Fijacin polticas financieras de inventarios


Factores considerados parea establecer la poltica
Capacidad de bodegaje
Capacidad de produccin
Pronsticos de ventas
Naturaleza de los insumos
Riesgos (Obsoletos, hurtos etc.)
Revisin econmica de abastecimientos (economas de escala)

Administracin de activos fijos

El nivel de activos que mantiene una empresa manufacturera depende en parte de la


naturaleza de los procesos de produccin. A parte de materias primas, las contribuciones
mayores al proceso de produccin son los gastos de fbrica y la mano de obra. En cuanto
a la mayor parte de los gastos de fbrica se atribuyen a la planta y al equipo.
Algunas firmas necesitan niveles altos de activos fijos y contribuciones de mano de obra
relativamente bajas para la produccin de los bienes, esta clase de empresas se
denominan con el nombre de Capital intensivo, un ejemplo claro de este tipo de
empresas son las que prestan el servicio elctrico. Por el contrario las empresas que
necesitan una contribucin de mano de obra alta y bajos activos fijo para obtener los
productos se conocen como de Mano de obra intensiva, un ejemplo de este tipo de
organizacin se ve en las empresas fabricantes de equipo elctrico que necesitan una
gran cantidad de obreros para el ensamble y soldadura de las piezas.
Los activos fijos se les ha denominado como los activos que producen utilidades, ya que
generalmente son estos los que dan base a la capacidad de la empresa para generar
utilidades. Sin planta y equipo la empresa no podra realizar su tarea diaria, ni elaborar los
productos que le produce ingresos.
Administracin de activos fijos:

Como las inversiones en activos fijos representan desembolsos importantes de efectivo


hecho por las firmas manufactureras, estas deben prestarle gran atencin a las decisiones
que se tomen con respecto al valor de compra del activo y a las posibles erogaciones
futuras que se deba hacer para su instalacin, mantenimiento, operacin etc. Como se
sabe los activos fijos tienen una vida til mayor a un ao, es por ello que estos pueden
representar compromisos financieros de largo plazo para la empresa. A medida que el
tiempo pasa los activos fijos se van volviendo viejos y obsoletos, por ello segn su vida til
deben depreciarse, para recuperar el valor de estos en el futuro.

Mientras ms alto sea el ndice de activos fijos con relacin a los activos totales, mas esta
una empresa en la categora de capital intensivo

Desembolsos capitalizables:
26

Un desembolso capitalizable es una erogacin que hace la empresa del cual se espera
que genere beneficios en un periodo de tiempo mayor de un ao. Los desembolsos en
activos fijos son desembolsos capitalizables.
Los motivos bsicos para un desembolso capitalizable son los de adquirir, reemplazar o
modernizar activos fijos o para obtener beneficios menos tangibles en un periodo largo de
tiempo.
Erogaciones para adquirir activos:
El motivo ms comn para un desembolso capitalizable es la adquisicin de activos fijos.
Estas erogaciones se presentan especialmente cuando una empresa se encuentra en
crecimiento o cuando llega al periodo de obsolescencia de la planta y el equipo.
Un ejemplo de esta erogacin se da en el momento que la empresa que est operando a
su mxima capacidad y no puede satisfacer la demanda de los productos que
comercializa, puede entonces pensar la gerencia en tomar dos decisiones; una adquirir
nuevos activos fijos o reparar los que tiene. Debe por ello evaluar los proyectos
alternativos del desembolso capitalizable.
Erogaciones para el reemplazo de activos:
La decisin de reemplazar su activo fijo se nota ms en empresas maduras, que tienen un
amplio nivel de mercado y por ende de la produccin, esta decisin es casi siempre
tomada por parte del administrador financiero, ya que es el encargado de determinar si el
desembolso capitalizable se hace por la avera de total de la maquinaria o por la falta de
capacidad de la planta para producir lo necesario.
La erogacin debe evaluarse en el sentido de que es ms beneficioso para la empresa, si
es mejor adquirir un nuevo activo o la utilidad de repararla es viable frente a la compra.
Otro aspecto importante en este anlisis, se da en que no debe paralizarse la produccin
de la planta para que el administrador financiero considere el reemplazo del activo, esto
tiene que darse en segn la vida til del activo fijo, el responsable de la administracin
debe tomar las medidas necesarias, evaluando peridicamente el funcionamiento de cada
uno de estos.
Por ltimo debe tenerse en cuenta que si la empresa no est a la par con la tecnologa
actual, podra quedar relegada, pierde productividad y quedara fuera del mercado.
Erogaciones para modernizacin:
La modernizacin de activos fijos es a menudo una alternativa de reemplazo. Las
empresas que necesitan capacidad adicional de produccin pueden encontrar que tanto el
reemplazo como la modernizacin de la maquinaria existente son soluciones adecuadas al
problema de capacidad productiva.
La modernizacin puede traer consigo reconstruccin, reparacin o complemento de una
mquina o instalacin existente. Por ejemplo si una prensa taladradora que existe en la
empresa pudiera modernizarse reemplazando el motor por un sistema de control de
programacin, sera mejor y ms beneficioso para la firma adoptar este sistema que
adquirir una taladradora nueva.
Las decisiones que tome el director financiero debe hacerlas de acuerdo a los costos y a
los beneficios que le ofrezca a la organizacin.
27

Anlisis de reemplazo de activos fsicos

El anlisis de reemplazo sirve para averiguar si un equipo esta operando de manera


econmica o si los costos de operacin pueden disminuirse, adquiriendo un nuevo equipo.
Adems, mediante este anlisis se puede averiguar si el equipo actual debe ser
reemplazado de inmediato o es mejor esperar unos aos, antes de cambiarlo

El anlisis y planeacin de reemplazo

Un plan de reemplazo de activos fsicos es de vital importancia en todo proceso


econmico, porque un reemplazo apresurado causa una disminucin de liquidez y un
reemplazo tardo causa prdida; esto ocurre por los aumentos de costo de operacin y
mantenimiento, por lo tanto debe establecerse el momento oportuno de reemplazo, a fin
de obtener las mayores ventajas Econmicas.
Un activo fsico debe ser reemplazado, cuando se presentan las siguientes
causas:Insuficiencia., alto costo de mantenimiento, obsolescencia. Etc.
Para hacer un anlisis de reemplazo, es indispensable determinar:
El horizonte de la planeacin: Tambin llamado el intervalo de tiempo, est determinado
por el periodo durante el cual va a realizarse el anlisis y mientras ms pequeo sea el
horizonte de planeacin, ms exacto resulta el anlisis.
La disponibilidad de capital: Este para realizar la compra de los activos segn lo planeado
y lo proyectado.

La gerencia basada en valor.

Cualquier Empresa, especialmente si tiene nimo de lucro, trata de lograr diversos


objetivos, de tipo econmico, entre los que se destacan:
* Elevar al valor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital
social. De esta forma la empresa puede convertirse en un generador de valor o riqueza
para el accionista. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener mxima
rentabilidad para los accionistas puesto que es uno de los medios tradicionales para
incrementar valor. Este objetivo incluye diversos sub-objetivos tales como:
*Obtener la mxima utilidad neta con un capital mnimo, apropiado por los accionistas
* Lograr el mnimo costo promedio de capital entendiendo que este es consecuencia del
costo promedio de capital, entendiendo que ste es consecuencia del costo financiero del
endeudamiento y del costo del patrimonio.
* Trabajar con el mnimo riesgo, o al menos con un nivel de riesgo aceptable, a fin de
garantizar la supervivencia y la expansin equilibrada de la empresa. Par conseguirlo
tambin hay que considerar diversos sub-objetivos:
* Conseguir una proporcin entre el capital aportado por los accionistas y el
endeudamiento a fin de disponer de una autonoma financiera adecuada.
* Lograr una proporcin equilibrada entre deudas a corto plazo y deudas a largo plazo, a
fin de no generar tensiones financieras a coto plazo.
28

* Alcanzar una cobertura adecuada de los distintos riesgos financieros con los que la
empresa debe convivir, entre los principales tipos de riesgo: riesgo de los tipos de inters,
de tipos de cambio, fluctuaciones de activos que cotizan en los mercados burstiles, de
crdito ligado a la morosidad de la clientela.
* Disponer de un nivel adecuado de liquidez a fin de poder afrontar los diferentes
compromisos de pago. Este objetivo tambin supone los sub-objetivos siguientes:
*Financiar adecuadamente las necesidades de inversin en activos circulantes
* Lograr el equilibrio entre cobros y pagos a corto plazo, para evitar dificultades de
tesorera.
El objetivo de liquidez puede considerarse que forma parte del objetivo de riesgo, ya que
la dificultad para afrontar los compromisos de pago est relacionada con el riesgo de
suspender los pagos

Por tanto los objetivos anteriores convergen en dos dimensiones:

La maximizacin del valor generado y el Nivel de riesgo asumido.


La gerencia basada en valor busca mejorar en todo nivel la toma de decisiones en una
compaa.
Una compaa solo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten ms que
el costo de capital promedio invertido en la empresa.

Principios:

* Busca mejorar en todo nivel la toma decisiones en una compaa, descentralizar la


responsabilidad de la toma de decisiones apoyndose en mejores sistemas de medicin
de resultados.
* Enfoque en valor: Acoger la creacin de valor como objetivo financiero ms importante
de la compaa: La creacin de valor es el criterio financiero ms importante de medir en
las organizaciones.
* Procesos gerenciales: adoptar pensamiento orientado a crear valor e identificar los
elementos claves lleva a las empresas slo hasta mitad del camino. Se deben establecer
procesos:
a. Desarrollar estrategias para maximizar el valor
b. Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoque en los elementos
de generacin de valor.
c. desarrollar planes de accin y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas.
d. Introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de compensacin para
incentivar y motivar empleados que cumplan las metas.
e. Implementar la Gerencia con xito: El gerente debe entender bien La GBV y apoye su
implementacin en forma incondicional.
Concepto de valor.
29

El valor de una empresa no es el precio de sus activos en el mercado, sino lo que


representa en pesos de hoy lo que sta pueda producir con sus activos en el futuro.
PREMIO, es el valor que el mercado otorga a la empresa por encima de todo dinero que
se haya invertido en sta (Capital), basado en lo bien que ha invertido su dinero y las
posibilidades que tiene para invertirlo en el futuro.
Este premio se puede ver como la sumatoria en pesos de hoy, de los futuros premios
marginales obtenidos en cada ao de operacin, y es conocido como VALOR
AGREGADO DE MERCADO. El premio total, o valor agregado de mercado de la empresa,
corresponde al valor presente del EVA de cada periodo descontado al (WACC o promedio
ponderado del costo de capital), costo de financiacin del mismo.
El Valor Econmico agregado (EVA) de cada periodo es el capital total acumulado de las
inversiones realizadas hasta hoy multiplicado por el rendimiento marginal generado por un
nuevo proyecto dentro de una empresa (Spread)
EVA= CAPITAL X SPREAD.
El rendimiento marginal (Spread) generado por un nuevo proyecto dentro de una empresa,
corresponde a la diferencia entre la tasa de rentabilidad (lo que genera el proyecto) y el
costo de financiacin del mismo.
NOPAT
TASA DE RENTABILIDAD = -------------
CAPITAL

SPREAD = TASA DE RENTABILIDAD - WACC.

Formas de generar valor.


Invertir en proyectos cuyo retorno es superior al costo de los recursos para financiarlos (y
no necesariamente mayor que el retorno actual de la compaa)
Incrementar el NOPAT (La Utilidad operacional despus de impuestos, incluyendo la
depreciacin. (Flujo operacional del negocio). Sin realizar inversiones adicionales.
Retirar el capital invertido en proyectos cuyo retorno es inferior al promedio ponderado del
costo del capital WACC.
No es inmediato concluir que la compra de activos fijos operacionales va a generar valor
para la compaa. Para evaluar si la decisin de compra gener o no valor, es necesario
considerar cada uno de los cambios de las variables determinantes del EVA y los efectos
generados entre s.
Las empresas que producen mayores utilidades no siempre generan riquezas. Esta
depende del uso que se haga de su dinero. (El costo del dinero puede ser mayor a las
utilidades)
Generar valor: las ganancias contables son mayores que los costos de oportunidad del
capital empleado, y este se obtiene dando el mejor uso posible del capital que les ha sido
confiado por sus accionistas.
Los gerentes tienen que entender que se les va a evaluar hay que generar una conciencia
de eficiencia y de generacin de valor para el accionista dentro de la organizacin.
30

Estudios hechos por COPELAND1, concluyo que en Colombia de 260 empresas


estudiadas, apenas 35 generan valor. Que las 260 generaron utilidades por US$ 3.667
millones, pero destruyo valor por US$ 4.227 millones. El costo de capital para estas
empresas fue de un promedio de 14.9% en trminos reales, mientras que el retorno del
capital utilizado fue de 65.9% tambin en trminos reales?
Podemos concluir, que en Colombia hay un espacio enorme para mejorar la utilizacin del
capital y la productividad laboral, sola con concentrarse en estos dos aspectos las
ganancias en trminos de generacin de valor seran extraordinarias.
En Colombia las empresas se estn gastando las reservas que tenan escondidas en sus
balances para aparentar ganancias.
Por aos el crecimiento de los grupos econmicos estuvo basado en la generacin interna
de fondos y en los aportes de los accionistas. Hasta cierto punto, esto llev a la creencia
de que el capital propio no tena ningn costo y por tanto rara vez se le hace la cuenta.
En el nuevo entorno para crecer ya no es suficiente la generacin interna de fondos. Es
necesario acudir a otras fuentes de capital, ya sea va alianzas estratgicas o mediante la
emisin de acciones en el mercado pblico de valores. La eficiencia y productividad se
vuelven las palabras claves.
Con la apertura, la Globalizacin etc. Ya no basta con mirar a la competencia interna, sino
que hay que compararse con empresas similares para establecer los estndares, ya que
estos son los que cuentan en un mundo globalizado y sin fronteras.
La gerencia basada en valor como tal no es una frmula sino un sistema de la
gerencia.
Es preciso generar toda una nueva mentalidad dentro de la organizacin para que la
operacin del negocio se desarrolle teniendo en cuenta al accionista, es decir la necesidad
de producirle valor, riqueza a la persona que invirti en el negocio.
Los departamentos o unidades de produccin de las empresas se tienen que volver
centros de inversin que venden sus servicios a las dems reas de la empresa.
Estrategias para generar Valor.
Outsourcing. (Para manejar actividades muy costosas)
Proveedores alternativos para disminuir costos.
Fiducia (Manejo de cartera)
Separar los activos corrientes de los Activos permanentes (separar operacin de
inversin)
El gerente debe pensar como accionista
Mentalidad de largo plazo
Lo importante no es solo generar utilidades sino entender cmo cada persona y cada
unidad es una empresa utiliza el capital que les ha sido confiado. Si no generan valor por
encima de los usos alternativos en el mercado, la empresa esta en problemas.

1
Consultor y asesor empresarial
31

Tener una fuerza de trabajo capaz y mvil (entrenar, entrenar y dar soporte para encontrar
nuevos trabajos)
Conexin entre inversin y estabilidad
Herramienta critica en la empresa La creacin de valor.
La creacin de valor debe ser una cultura. (Convertirla en una filosofa)
Separar inversiones en otras empresas, la operacin propia del negocio y los excedentes
de liquidez. Y mirar como se est financiando cada una de ellas.
Los indicadores tradicionales de la creacin de valor para el accionista y de la gestin de
los directivos.
El precio de mercado de las acciones
La utilidad neta
Los dividendos
El flujo de caja y el flujo de caja libre
La rentabilidad del activo
Rentabilidad del patrimonio.
+ Incremento del valor de las acciones
Reduccin del valor de las acciones
+ Dividendos
+ Importe percibido por venta de derechos de suscripcin (ampliacin del capital)
= rentabilidad total del accionista.
Utilidad por accin = Utilidad neta / Nmero de acciones.
Flujo de caja = Utilidad neta + depreciaciones +Provisiones
Flujo de caja Por accin = Utilidad neta + depreciacin + provisiones/ Nmero de acciones
Utilidad antes de intereses e impuestos
Impuestos sobre utilidad
+ Depreciaciones
- Inversiones en activos fijos
- Inversiones en fondos de maniobra (K de W)
= Flujo de caja Libre

Flujo de caja libre


Gastos financieros
- Devoluciones de principal de la deuda
+ Aumento de nueva deuda
= Flujo de caja libre para el accionista.
32

ROI = Utilidad antes de intereses e impuestos/ Activo


ROE = Utilidad neta / patrimonio

11. ENTORNO ORGANIZACIONAL:

El entorno general de la empresa. El entorno o medio externo de la empresa se puede


definir siguiendo a Websters, Third new International Dictionary: Condiciones ambientales
o fuerzas que influyen o modifican
Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religin,
organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad
(organizacin)
El entorno por tanto es todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin, a
pesar de la dificultad que entraa en todo sistema, como lo es la empresa, el establecer
con claridad los lmites o el territorio del mismo en especial cuando se consideran los
subsistemas cultural y de poder, pero, entendido as, es claro que su naturaleza, en estos
momentos debe estudiarse con estas cuatro dimensiones:
Sociocultural, Econmico, Tecnolgico, Poltico - legal.
Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en las 2 ltimas
dcadas, las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio
estructural respecto a pocas recientes. De estas se pueden destacar como ms
importantes las siguientes:
Integracin de la economa mundial
Tendencia general hacia un nuevo orden econmico y poltico.
Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.
Elevado cambio tecnolgico, que provoca sectores emergentes y nuevos competidores en
base a las nuevas tecnologas
Aparicin de nuevos competidores del tercer mundo o nuevos pases industrializados
(NPI) frente a los pases industrializados es sectores bsicos.
Por todo esto, en los ltimos aos han proliferado y han sido tema de investigacin y
debate los estudios internacionales sobre el entorno en un horizonte econmico a medio y
largo plazo cambiante. Estudios definidos en base a la prospectiva, a la planificacin a
muy largo plazo, al mtodo de los escenarios y a horizontes en torno al ao 2.000.

El estudio del entorno o medio general requiere de cierto mtodo que permitir la
formulacin del diagnostico externo. En general hay que definir unos niveles de estudio,
cada uno de ellos compuesto por cuatro dimensiones antes citadas. Niveles que siguen un
proceso de desagregacin, es decir desde lo ms general a lo particular o medio
especfico en el que se desenvuelve la empresa.
33

Este estudio es vlido para diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades
del medio general, considerar cada una de las fuerzas competitivas, anteriormente
mencionadas.
La preocupacin del anlisis externo se centra en la definicin del tipo de entorno en el
que se desenvuelve la empresa, el cual se establece segn unas caractersticas o
variables (Dinamicidad, Complejidad, diversidad, Hostilidad).
El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen
permanezcan estacionarios (con pocos cambios) o no. Hay que aclarar que no slo el
entorno es dinmico porque existan cambios, sino por el grado, predictibilidad y velocidad
de los mismos. Es decir Dinmico no significa variable. Lo importante se centra en que si
las variaciones de los factores externos son numerosas, profundas, rpidas e
impredecibles, ms dinmico ser el entorno.
El entorno puede ser simple o complejo segn que los factores y los cambios en los
mismos sean ms o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o
avanzados. Es evidente que las tecnologas electrnicas en la industria de nuestros das,
junto al desarrollo de los nuevos procesos qumicos, biolgicos, etc., han complicado la
actividad normal de muchos sectores econmicos.
El entorno puede ser integrado o diversificado, segn que el nmero de variables que lo
constituyan sea reducido o no y que sean similares o distintas.
El entorno puede ser favorable u hostil, segn sea la menor o mayor velocidad y efecto
de sus impactos y ms o menos fcil de adoptar una respuesta por la empresa.

Escenarios econmicos y factores del entorno.

La sensacin ampliamente compartida por socilogos, economistas y otros expertos de


que se esta viviendo el final de una poca y el inicio de una nueva propicio la creacin de
institutos de futurloga, estados y dems se han dedicado a preparar informes y
escenarios sobre el futuro de sus respectivas sociedades (Nuevo milenio etc.)
El sbito inters por el tema del cambio social y de su impacto en el futuro inmediato tiene
diversas razones como pueden ser la preocupacin por el bienestar y la planificacin, la
propia discusin sobre el papel de las ideologas en las sociedades industrializadas y la
aceptacin de que se vive cada vez en un mundo ms interdependiente y con tensiones
mltiples y cambiantes.-
Elementos configuradores del escenario.
Definicin del conjunto de variables o factores externos o del entorno y conocimiento de
los actores o agentes econmicos y sociales.
Hiptesis de comportamiento de los agentes econmicos y sociales influyentes en dichos
factores.
Tendencias y acontecimientos futuros
Evaluacin y estimacin probabilstica de las tendencias y acontecimientos
Construccin de escenarios futuros posibles y plausibles.

Factores Socio-culturales.
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Mercado de trabajo
ndice de confiabilidad social
Sindicatos
Grupos sociales, tnicos y religiosos.
Valores, actitudes, normas de vida y creencias (Cultura)
Defensa del consumidor

Factores Econmico-industriales
Crecimiento PIB
Inflacin
Desempleo
Evaluacin de la productividad
Evolucin de la balanza comercial
Recursos energticos
Poltica industrial
Barreras de entrada
Barreras de salida

Factores Tecnolgicos.
Poltica y presupuesto de investigacin y desarrollo ( I+D).
Procesos y mtodos productivos
Nuevas tecnologas (existencia y polticas de apoyo)
Conocimientos cientficos y tecnolgicos
Infraestructura cientfica y tecnolgica

Factores poltico - Legales.


Situacin poltica
Poltica econmica
Legislacin econmica - administrativa
Fiscalidad. Etc.

12. DECISIONES FINANCIERAS.

Las decisiones financieras pasadas se inspiran principalmente en experiencias


En el buen juicio y el criterio alcanzado
El anlisis financiero. Principalmente esta basado en informacin contable (Cunta
confiabilidad?)
35

Las realidades internas de las empresas?


Las realidades externas de las empresas (Competidores, entorno, proveedores,
clientes etc.)
Los pronsticos en diferentes horizontes de tiempo
Directrices en la toma de decisiones financieras, la organizacin, la Visin, la misin,
objetivos etc. (Simulacin de decisiones y de sus efectos)
Los macro-objetivos buscados (Los fines y las metas cuantitativas se fijan previamente)
Concordancia con los entornos (Pas, Gobierno, Ambiente internacional)
La toma de decisiones.
Qu activos concretos se requieren y a cuanto asciende su valor?, Implica una serie
de estudios, anlisis y proyecciones decisin de inversin, herramienta analtica es la
formulacin y evaluacin de proyectos.

Decisiones de inversin.

Adquisicin de bienes de capital


Colocacin en mercados financieros
Criterios de seleccin de inversiones.
Costo de la inversin: desembolso que hay que realizar en el momento inicial para
llevar a cabo un proyecto de inversin. (Io)
Horizonte de planificacin: Estimacin relativa a la vida del proyecto de inversin
respecto al horizonte de planeacin (10 a 15 aos mximo)
Flujos de fondos: Corriente de cobros y pagos que se originan a lo largo del tiempo.
En trminos cuantitativos una inversin requiere criterios de evaluacin para:
Medir las implicaciones financieras y sus efectos sobre la rentabilidad de la empresa.
Elegir entre distintos proyectos de inversin excluyentes
Jerarquizar los proyectos de inversin de acuerdo a la rentabilidad.
Criterio de tasa de rendimiento contable = beneficio medio anual/Inversin media
Rentabilidad sobre activos
Rentabilidad sobre patrimonio.
Criterio de plazo de recuperacin: (recuperacin de la inversin en un periodo ms
corto.)
Valor Presente Neto (VAN o VPN): Diferencia entre el valor actual de todas las
corrientes de cobros y de ingresos, que genera el proyecto.
VPN >0 o positivo es un indicador de que puede aceptarse el proyecto.
Caso aplicado.
36

Anlisis de inversiones a largo plazo.

Inversiones permanentes, de gran magnitud econmica


Estudio Financiero. Determinar si un proyecto es rentable o no, constituye la etapa
culminante de un estudio de factibilidad en la fase de planeacin.
La puesta en marcha depende de la aceptacin del proyecto y del periodo que se fije para
su iniciacin. Se debe prestar mucha atencin no solo a la fase de planeacin sino
tambin a la ejecucin y el control durante la vida del proyecto.
Pasos que se deben seguir en la evaluacin financiera de inversiones a largo plazo.
Clculo de la inversin (inicial) requerida
Estimacin de los flujos de fondos de caja futuros por periodo, durante la vida econmica
del proyecto.
Clculo de la rentabilidad del proyecto y determinacin de la tasa mnima de rendimiento
que sirva como criterio de aceptacin o rechazo del proyecto.
Conclusiones sobre la bondad del proyecto. Aspectos cuantitativos y cualitativos.
Cmo obtener los fondos necesarios para tales inversiones?
Los recursos deben conseguirse de alguna forma. las fuentes de financiamiento son muy
variadas, definir cules son las ms adecuadas requiere un estudio que considere: costo
del inters, tiempo para cancelar el prstamo, flexibilidad prorrogas, riesgo, expectativas
de nuevos prstamos decisin de financiamiento .

Decisiones de financiamiento.

El administrador financiero se ocupa en determinar la mejor mezcla financiera o estructura


de capital.
El problema fundamental de la actividad financiera
Aprovisionamiento de los recursos financieros al menor costo
Asignacin racional de los mismos a inversiones rentables.
Estado de fuentes y aplicacin de fondos.
De donde provienen los fondos y como se invierten
Fuentes de fondos: Pasivos y patrimonio.
Disminucin en los activos
Aumento en los pasivos
Aumento en partidas del patrimonio

Aplicacin de fondos: Activos

Aumento en los activos (Inversin)


Disminucin en los pasivos
37

Disminucin en partidas del patrimonio.

Pronostico financiero y el presupuesto de efectivo.

Prevenir situaciones futuras ( Ej. de las decisiones )


Pronosticar el futuro, no esperar a que ocurran los hechos
Planeacin (operativa y estratgica)

Presupuesto de efectivo. (Ejercicio)

Clculo anticipado de las necesidades de financiamiento.


Secciones:
Entradas estimadas - pronstico de ventas.
Salidas de efectivo presupuestadas (operativas, compras materias primas, gastos
de produccin, administracin y ventas, pago de intereses, dividendos, compra de
activos, amortizaciones.
Flujo neto de fondos (caja disponible).
Estado de ingresos y egresos proyectado.
Utilidad neta presupuestada
Balance general proyectado.
Estimativos de proyeccin (indicadores, promedios, estndar etc.)

Consideraciones a cerca de las proyecciones financieras.

Posibilita la correccin operativa de malas decisiones y prepara para enfrentar


situaciones adversas.
Hacer un anlisis profundo de la situacin futura a la gerencia para enfrentar
situaciones incontrolables.
Manejo de la incertidumbre (variables crticas)

Los medios o recursos financieros de la institucin.


Plazo
Resultados (Pat. Capital o reservas
Crditos a largo y mediano plazo
Crditos a corto patrimonio)

Recursos financieros propios o financiacin propia.


Aportaciones de los socios
Reservas o beneficios retenidos
38

Fondos de amortizacin.

Recursos financieros ajenos o financiacin ajena.


Deudas o crditos de todo tipo
Crdito a largo plazo (superior a tres aos)
Crdito mediano Plazo (Entre un ao y tres)
Crditos acorto plazo (inferior a un ao)
Crditos de provisin (proveedores, mano de obra etc.)

Decisin sobre los dividendos

Una tercera decisin de dividendos o reparto de utilidades completa el cuadro de


decisiones bsicas que toma el Administrador financiero. La poltica de dividendos incluye
porcentaje el porcentaje de ganancias que se paga a los accionistas en dividendos y
divisiones de acciones y la recompra de las acciones. La relacin dividendo pagado
determina la cantidad de ganancias retenidas en la compaa y se deben evaluar a la luz
del objetivo de maximizar la riqueza del accionista. La decisin sobre dividendos debe
analizarse en relacin con la decisin sobre el financiamiento.

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Profesor: Jos Zacaras Mayorga Snchez


Febrero de 2014
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