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CREACION DE VALOR DE LOS

STAKEHOLDERS
CASO WHOLE FOODS MARKET: UN
PROPSITO MAYOR, Y UN MODELO DE
GESTIN PARA FOMENTAR LA INNOVACIN,
EL COMPROMISO Y EL CONOCIMIENTO

En los 65 aos de historia del sector de los supermercados hubiera sido el ltimo sitio
donde uno se imaginara encontrar ideas radicales sobre la gestin del trabajo y el
management. Este es un negocio donde cada cntimo cuenta y donde dar el doble de
cupones para descuento es considerado como una accin de innovacin estratgica. La
experiencia de compra es inexistente y se asocia con mala luz, colas, cajeras hoscas o
productos adulterados. Charles Fishman en Fast Company

Imagnese por un momento trabajando en una Pero lo cierto es que existen empresas como Whole
compaa rodeado de estos conceptos: pasin, Foods Market (WFM) que nos demuestran que no
innovacin, transparencia, sinceridad, confianza, slo son ideas positivas, sino que tambin pueden
auto-gestin, trabajo en equipo, federalismo llegar a ser tremendamente productivas. Es posible
(descentralizacin), comunidad de propsito, intensa cambiar el paradigma de management.
sensacin de pertenencia a la misin y al propsito
de la empresa, consenso, poder de decisin, Whole Foods Market ha llegado ms lejos, al darle la
liderazgo integrador, mayor conocimiento, pro- vuelta de arriba abajo a la mayora de postulados
actividad, iniciativas, compromiso, aprendizaje sobre gestin que conocemos. Esta organizacin nos
continuo, dilogos en equipo, cooperacin, gestin ha demostrado que un negocio muy rentable, s que
del libro-abierto, nosotros en lugar de yoLa puede estar en perfecto equilibrio entre todos sus
mayora de estos conceptos de gestin son stakeholders. Los accionistas y los beneficios son
considerados como post-tayloristas, y suelen ciertamente importantes, pero no lo son ms que los
limitarse a charlas en escuelas de negocio, artculos clientes y los empleados. Lo primero es siempre
en frums de liderazgo, revistas, o conferencias consecuencia de lo segundo. Visionarios como John
organizadas por gurs en management. Muchos Mackey, CEO de Whole Foods Market, predican y
ejecutivos y empresarios estarn de acuerdo en practican con ejemplo. Mackey va mucho ms all al
reconocer la parte productiva de algunas de estas promover su idea de Capitalismo Consciente o
ideas; algunos, incluso asegurarn, que se sienten Empresa Consciente como un modelo de empresa
comprometidos con muchas de estas prcticas de mas avanzado en este nuevo siglo. El Capitalismo
gestin en el trabajo. Ahora bien, lo habitual, es ver Consciente propone empresas en harmona con
que se traten como conceptos blandos e incluso todos los stakeholders, capaces de crear un futuro
utpicos, dentro de la gestin y las organizaciones. prspero de felicidad, riqueza y desarrollo, por
encima de gobiernos u otras instituciones.
Whole Foods es un caso inspirador. Es un modelo siguiendo su sentido de propsito, puede llegar a
que nos hace reflexionar sobre el paradigma conectar tanto con sus proveedores, clientes,
dominante que dice que toda empresa debe centrar empleados y su comunidad. Esto va mucho ms all
su misin en maximizar el valor de los accionistas. que el enjuague frecuente de la Responsabilidad
Esta es la tesis de Milton Friedman y las recetas del Social Corporativa (RSC), y que surge bajo la idea de
Consenso de Washington que dijeron, que el que los negocios son malos por naturaleza, o, en el
objetivo de toda empresa debiera ser slo econmico. mejor de los casos, neutrales.
Esto es, para y por los accionistas en primer orden.
Las empresas se encargaran de la economa,
John Mackey nos ensea que puede haber otro tipo
mientras que los gobiernos se ocuparan de la
de empresa en perfecto equilibrio con todos sus
sociedad. Todo lo que no fuera maximizar beneficios
stakeholders -incluyendo el medioambiente- y que no
se vera como robar al accionista. El resto de grupos
tenga que sacrificar a una parte para agradar a la
de inters, especialmente el de los empleados,
pasara as a ser un objetivo secundario. otra. Se pretenden buscar soluciones gana*6: gana
(cliente) + gana (empleados) + gana (proveedores) +
El problema sucede cuando maximizar beneficios se gana (accionistas) + gana (comunidades) + gana
convierte en un fin en s mismo. Es una estrategia (medioambiente). Esta filosofa de gestin requiere de
que nos mete en una espiral negativa y que, un pensamiento sistmico que pueda entender la
paradjicamente, acabar por afectar al beneficio complejidad y la diversidad de un sistema mayor en
tarde o temprano. Hoy en da se hace ms difcil el que se forma parte, y cmo todas sus partes
escapar de un mercado commodity y retener clientes. pueden interrelacionarse creando mayores sinergias.
Los mercados son cada vez ms competitivos porque Lo contrario es ver a los diferentes grupos de inters
nuevos competidores copian y mejoran la oferta de forma separada, en un tipo de reduccionismo que
presente, o incluso son capaces de innovar asume que es necesario sacrificar a unos en funcin
ofreciendo nuevas propuestas aportando mayor valor de otros.
al cliente. Por otro lado, los clientes, son cada vez An y todo, dentro del grupo de inters, empleados y
ms exigentes porque en una economa de oferta, clientes pueden situarse como prioritarios. Son las
tienen muchas opciones para elegir. dos alas del mismo avin que deberan producir ms
rentabilidad a los accionistas de un forma sostenible -
Pero dicho valor no cae llovido del cielo y debe no slo en el corto plazo, sino tambin en el largo.
evolucionarse continuamente -as como lo hace el
cliente y el mercado. Aquella empresa que es capaz
de proveer ms valor al cliente durante ms tiempo,
es precisamente la que tiene mayor capacidad de
innovar. Normalmente, estas organizaciones son ms
productivas como consecuencia de un modelo de
management ms avanzado, y en las que sobresale
un fuerte liderazgo. Este liderazgo, no slo se
encuentra entre sus cuadros ejecutivos y gerentes,
sino que tambin se distribuye entre muchos otros
miembros de la organizacin no importando en qu
parte del organigrama se encuentren. Todos
comparten un mismo propsito que responde a la
pregunta: Por qu estamos en este mercado? O
Cul es la razn por la que existimos como
empresa? Las respuestas pueden ser variadas, pero
en la mayora de ocasiones el denominador comn
que alinea a todos es el cliente; ofrecer mejor
servicio, un producto superior, identificacin con
nuestra marca, experiencias, mejorar su saludetc.

El caso que nos ocupa, nos muestra cmo una


empresa puede innovar continuamente en un sector
en el que las propuestas de innovacin son escasas.
Esto tambin nos demuestra que en realidad no
existen mercados maduros; son los directivos, con
sus creencias, visin y sus propuestas de
management quienes harn que sus organizaciones
puedan (o no) innovar, a pesar de todo. Adems,
WFM tambin nos ensea cmo una organizacin
Qu es Whole Foods? personas adecuadas al negocio empleados,
clientes, inversores y proveedores. Walter Robb, co-
WFM es una cadena de supermercados fundada en CEO de Whole Foods junto con John Mackey, lo
1980 en Austin Texas. Hoy, es una cadena lder en expresaba del siguiente modo: siempre que puedo,
productos naturales y orgnicos con ms de 399 pregunto a aquellos miembros del equipo que son
supermercados en EEUU, Canad y el Reino Unido. nuevos por qu eligieron WFM para trabajar.
Despus de lo que hasta la fecha han supuesto miles
La alimentacin que WFM ofrece, se centra en la de conversaciones con empleados, puedo decir que
mejor calidad posible y en productos totalmente a parte de nuestra reputacin como una de las
orgnicos que desechen todo tipo de aditivos y mejores empresas para trabajar, la razn principal
conservantes, endulzantes, colorantes o grasas que ms les motiva trabajar con nosotros, es
hidrogenadas. Whole Foods prioriza sus compras a que sus valores personales estn alineados
granjeros locales y regionales, con el propsito de con nuestros valores corporativos. Y realmente
mantener una agricultura sostenible. Estn orgullosos creen que estn trabajando en un sitio que busca
de ofrecer la mejor calidad y lo ms fresco. marcar una diferencia en este mundo. Esto es una
forma de propsito.
WFM pretende ser una experiencia de compra, pero
tambin una organizacin tremendamente
competitiva donde los beneficios puedan ser la base
para seguir mejorando, aprendiendo e innovando. El propsito de WFM dice: "Whole Foods
La compaa ha facturado unos $14.200 millones en demuestra pasin ayudando a la gente a comer
el 2014, un beneficio operativo (GOP) de $934 bien y mejorar su calidad de vida a travs de la
millones y unos beneficios netos de $579 millones. comida. Como tambin su esperanza de vida.
Es una empresa del Fortune 500 (nmero 218 en la Nuestro propsito al vender, consiste tambin en
lista), considerada, ao tras ao, como una de las 100 explicar a nuestros clientes que lo que comen,
mejores compaas de EEUU donde trabajar. puede marcar la diferencia con respecto a su
salud.
Pero, qu es lo que piensa John Mackey -fundador
y CEO- sobre los beneficios?: Sigo creciendo en
trminos financieros, mis inversiones continan
prosperandoSin embargo WFM intenta satisfacer
primero un propsito ms profundo, y yo estoy
totalmente comprometido con dicho propsito. El
dinero puede ser una distraccin; es muy fcil para
cualquiera juzgarte porque has hecho mucho
dineroPero si quitas la prioridad de hacer dinero de
la ecuacin, entonces lo que haces, se basa en
satisfacer un propsito mayor; creando as una cierta
pureza en tu motivo. S que es el camino correcto
por la respuesta de los trabajadores. Estn realmente
comprometidos y demuestran su pasin, porque
creen en dicha misin. Un mayor sentido de propsito
inspira a la gente, y libera ms creatividad en la
empresa.

El lema de Whole Foods


El propsito de Whole Foods
Market Market es Todo por la
comida, por la gente y por
El propsito antecede a la estrategia y puede ser,
junto con la cultura, el pegamento que une a todos. el planeta- y remarca que
Es una fuente de motivacin intrnseca que puede
llegar a inspirar, primero a sus empleados, pero su visin va mucho ms
tambin a clientes, proveedores, comunidades y
accionistas. Pero adems, el propsito es la brjula lejos que la de ser otra
que guiar a todos ante posibles tempestades, dudas
o incertidumbres. Puede ser la declaracin definitiva
cadena de supermercados
de cualquier empresa para marcar una diferencia. comn.
Si el propsito es claro y firme, tambin atraer a las
WFM no slo se centra proveer un servicio visin, y que sea el paradigma dominante econmico,
sobresaliente y autntico que venga del corazn, as en un mundo en el que las personas puedan florece.
como un producto de primera, sino que tambin se
centra en educar a sus clientes de las ventajas de El lema de Whole Foods Market es Todo por la
una comida saludable. El reto consiste en informar a comida, por la gente y por el planeta- y remarca que
los clientes sobre aquello que les puede hacer bien, su visin va mucho ms lejos que la de ser otra
pero respetando su decisin final de compra. Esto se cadena de supermercados comn. Su xito se mide
puede ver, no slo a travs de empleados por su capacidad para generar clientes ms leales a
entusiasmados dando informacin, sino tambin por su marca ofrecindoles ms valor; por la excelencia
medio de sus programas. Por ejemplo, a travs de su de sus empleados y equipos, su entusiasmo y
programa Club de Bienestar, Whole Foods ofrece a conocimiento; por el retorno de su capital invertido;
sus socios seminarios sobre alimentacin que han por la contribucin a la mejora del medio ambiente; y
sido supervisados por mdicos y nutricionistas. Estos por su apoyo a la comunidad -local y global.
seminarios tienen lugar en los supermercados, y
ensean a los clientes a leer las etiquetas, evaluar su WFM es una de esas compaas que marcan la
estilo de vida, consejos sobre alimentacin, y a diferencia a travs de una cultura empresarial muy
cocinar recetas saludables. Whole Foods del mismo fuerte, y que se forma a travs de slidos valores que
modo, a travs de su fundacin infantil Whole Kids se comparten entre todos. Sus valores esenciales
Foundation, conjuntamente son sus proveedores, son: (1) Vender productos orgnicos y naturales de
persiguen implantar bufets de ensaladas y verduras mxima calidad. (2) Satisfacer, deleitar y alimentar a
en los colegios del pas. En lugar de la comida nuestros clientes. (3) Apoyar el entusiasmo y la
procesada o fast food habitual en los colegios, WFM excelencia en nuestros equipos. (4) Crear riqueza a
quiere educar a nios y a profesores, en la travs del crecimiento y los beneficios. (5) Servir y
importancia de una comida sana con una buena base apoyar a las comunidades locales y globales. (6) Ser
de frutas, legumbre, verduras, semillas y frutos responsables y mejorar nuestra gestin ambiental. (7)
secos. Crear situaciones gana-gana continuas con nuestros
colaboradores y proveedores. (8) Promover la salud
No obstante, su propsito ha ido evolucionando al de todos nuestros grupos de inters, proveyendo una
cabo del tiempo hacindose ms completo, mejor educacin nutritiva.
abarcando ms reas y grupos de inters. Su
propsito ms reciente desde 2011 es: El modelo de administracin de esta empresa
combina democracia con disciplina, confianza con
1. Queremos contribuir a que la agricultura mundial responsabilidad, y comunidad con una feroz
evolucione hacia un modelo ms eficiente y competencia interna. La acertada yuxtaposicin de
sostenible. estos valores contrapuestos es lo que hace que el
sistema de gestin resulte altamente eficaz y muy
2. Queremos mejorar la conciencia pblica sobre los difcil de imitar. Es un crculo virtuoso: cuando se
principios de una comida ms sana: una nutricin que potencia la participacin desde la base operativa de
priorice en alimentos naturales en frutas y verduras, trabajadores, se refuerza el compromiso individual
con ricos nutrientes, y que incluya grasas saludables por mejorar el trabajo y alcanzar mejores resultados
(mnimas grasas animales y aceites vegetales). financieros. De este modo, slidos resultados
Creemos que esta dieta puede cambiar radicalmente financieros, concedern a los trabajadores ms
la salud de millones de personas ayudndoles a libertad para seguir innovando.
prevenir y revertir enfermedades de salud asociadas
con el estilo de vida, que estn causando tantas WFM es capaz de ver el impacto que puede llegar a
muertes enfermedades de corazn, derrames tener cada trabajador sobre la organizacin. En
cerebrales, cncer, diabetes y obesidad. palabras de Mackey: Imagina qu poderosa puede
llegar a ser cualquier empresa, si cada miembro del
3. A travs de nuestra fundacin Whole Planet equipo en dicha empresa fuera capaz y estuviera
Foundation, queremos ayudar a erradicar la pobreza preparado para trabajar con mayor grado de libertad,
en el mundo a travs de microcrditos prstamos responsabilidad, compromiso y creatividad. Sera una
destinados millones de personas en situacin de empresa que sin lugar a dudas liberara ms
pobreza que puedan ayudar a iniciar o mejorar sus creatividad siendo ms emprendedora, y hara por
propios negocios. mejorarse continuamente. Una empresa tal avanzara
innovando, y sera ms eficiente, buscando ofrecer
4. Queremos ayudar a crear un Capitalismo de ms valor a sus clientes.
Conciencia con otras empresas que tengan la misma
El modelo de gestin de WFM equipo influir sobre dichos resultados. El grado
confianza interno se reforzar o se debilitar, en base
a dicha aportacin.
1. Equipos auto-gestionados: competencia y
colaboracin.
El programa de ganancias compartidas se reparte
El equipo es la estructura organizativa clave en WFM entre aquellos equipos que estn por encima de su
y es la fuente de energa de la organizacin en su presupuesto. Cada equipo, dentro del proceso de
conjunto. Whole Foods reconoce la importancia de los planificacin anual, recibe un presupuesto de gasto
grupos ms pequeos con mayor confianza entre en personal como porcentaje de sus ventas. As que
ellos. si estn por encima en ventas o por debajo en costes
de personal, pueden generar un supervit. Una
Lo que hace su cultura tan especial y a su vez tan proporcin determinada de ese supervit, se dividir
competitiva, es su descentralizacin por equipos y entre los miembros del equipo y se pagar como
unidades de actividad. WFM cuenta con un total retribucin variable cada cuatro semanas. Otra
87.200 empleados (entre empleados a tiempo proporcin, se asignar a un fondo colectivo de
completo, parcial y por temporada). El equipo, y no la ahorro. Este fondo compensar aquellos meses en
jerarqua, es la clave para entender el sistema de los que el equipo no llegue a cumplir su presupuesto.
autonoma. Cada supermercado es una unidad Si un mes determinado, por ejemplo, no cumplieran
independiente de beneficios, compuesta por unos 10 su presupuesto porque estuvieran por encima en
equipos internos o unidades de actividad (fruta y gasto de personal, se les descontara de dicho fondo.
verduras, caja, carne y pescados, comidas Si el fondo estuviera a cero, se descontara de futuras
preparadas, panadera, vinos y licores) que se auto ganancias. Al final del ao fiscal, aquellos equipos
gestionan; con un lder designado y claros objetivos que tengan un fondo positivo, se lo repartirn.
de negocio por equipo. Hay tambin un lder por cada
supermercado y un lder por cada regin de
supermercados. Los lderes de cada departamento en
un supermercado tambin forman otro equipo entre
ellos, as como los lderes de cada supermercado en
una regin. Esta estructura de equipos y lderes sigue
interrelacionndose hacia arriba, hasta llegar al
equipo ejecutivo y las oficinas corporativas.

La confianza que muestra WFM delegando tanta


autoridad a sus trabajadores se debe, a que los
valores internos que forman su cultura empresarial
son una gua ms que clara para marcar la justa
direccin de cada uno; estos valores, junto con el
propsito de la compaa, se comparten entre
trabajadores y en equipo. Los equipos en WFM
disponen de un poder de auto gestin y decisin muy
alto, con responsabilidad directa sobre procesos
operativos, pedidos y productos, mechandising,
costes, beneficios y satisfaccin de clientes. Cada
equipo y slo los equipos- tienen el poder de
decisin sobre la permanencia de sus nuevas
incorporaciones. El lder de un supermercado puede
recomendar cualquier contratacin, pero se necesitan
dos-tercios de los votos dentro del equipo para En Whole Foods se es muy
aprobar el pase fijo de cualquier aspirante una vez
pasado su periodo de prueba de 30 a 90 das .
consciente de que por
Desde cada equipo se avanza en mejoras
encima de todo, se
organizativas en pro de la eficiencia o ideas de defienden unos valores y
innovacin que puedan aportar ms valor al cliente.
Importan mucho los resultados financieros un propsito que es
cuantificables, como otro tipo de resultados no tan
claramente cuantitativos, pero vitales para la comn, as como una
potenciacin de la marca en su conjunto. Existe por lo
tanto, una cultura con mucha responsabilidad sobre
marca global.
resultados; y cada aportacin individual al
Todos pueden ver qu hacen otros equipos. En este tomando decisiones por ti. Y adems, lo estn
sentido, existe una competencia sana por superar los haciendo muy bien. La descentralizacin y la
resultados comparndose. Por ejemplo, al equipo de potenciacin distribuyen el mximo grado de
comidas preparadas de un supermercado en autoridad y poder tan lejos de la cima como sea
Columbia N.Y, le importar mucho mejorar las cifras posible.
frente a otros equipos de comidas preparadas en
otros supermercados de la zona o regiones. Sin
La estructura organizativa que fomenta la
embargo, dentro de Whole Foods se es muy
potenciacin es la descentralizacin. Esto significa
consciente de que por encima de todo, se defienden
que la toma de decisiones se reparte a lo largo de la
unos valores y un propsito que es comn, as como
compaa. Hay decisiones que son centralizadas,
una marca global. La competencia entre equipos
otras a nivel regional y otras a nivel operativo, en
dejara de ser sana si no existiera una colaboracin a
equipo. El empowerment fomenta el aprendizaje
modo de compartir mejores prcticas -ideas que
organizativo y tambin espera que los trabajadores
hayan sido probadas y que pudieran ofrecer ms
puedan poner a prueba sus propias ideas. Se
valor a los clientes, o mejoras sobre procesos de
fomenta la creatividad y se espera que las nuevas
trabajo que pudieran hacer ms eficientes los costes.
ideas desafen la forma de pensar convencional.
Creatividad e innovacin pueden ponerse al servicio
2. Potenciacin o Empowerment. de dos metas fundamentales: (1) Cmo hacer los
procesos ms eficientes? O, (2) cmo aportar ms
Qu es la potenciacin o el empowerment? valor a los clientes?

Son las facultades de las personas, su productividad.


Es el uso de las posibilidades de cada uno, esto es,
nuestras capacidades. La capacidad del hombre para
usar sus facultades es potencia, escriba Erich
Fromm.

La potenciacin libera la energa productiva y creativa


de las personas, pero para que esto sea posible, los
principios mecnicos que conocemos tienen que ser
sustituidos por otro tipo de orden y liderazgo que
haga de las personas ms capaces en el trabajo.
Cualquier intento de mecanizar el trabajo imponiendo
su modo de hacer, o el mismo concepto elitista de
conocimiento, que excluye la capacidad de pensar de
los trabajadores de ms abajo, frena la iniciativa y la
espontaneidad.

John Mackey escribi en un artculo hace tiempo: La


potenciacin debera ser ms, mucho ms que un
simple eslogan de gestin. En realidad debera
ser el ADN de cada organizacin. La
potenciacin libera creatividad e innovacin y acelera
con ms rapidez la evolucin de una organizacin.
Aquellas empresas que potencian a sus trabajadores
tienen tremendas ventajas competitivas, porque han
sabido aprovechar mayores fuentes de energa y
compromiso en todos sus niveles organizativos. Y que
a sus competidores suele costarles ms alcanzar.

La potenciacin basa sobre una mayor


responsabilidad individual y en grupo. Significa dar a
la gente ms responsabilidad por el resultado final;
situar una meta, ms que definir los detalles de
cmo conseguirla. Exige delegar autoridad en la
lnea operativa con unos logros requeridos. Por lo
tanto, estas personas no necesitan los mismos
niveles de control y supervisin que s se
necesitaran en otras organizaciones. En realidad,
como deca Tom Peters: se est realmente en el
control cuando otras personas que no conoces estn
La forma para llegar a mejores resultados
econmicos se cede a los trabajadores. Una vez
establecidas las lneas infranqueables desde ms
arriba, los diversos matices del da a da son tarea de
los trabajadores de ms abajo: cada equipo y
supermercado. La direccin estratgica est clara,
pero no tanto cmo llenar otros detalles operativos y
comerciales. El aprendizaje organizacional que busca
fomentar el aprendizaje trabajando continuamente, y
en equipo, no es una forma de improvisacin, sino
que se define como una prioridad estratgica. En
WFM hay pocas reglas escritas o directrices
impuestas desde el corporativo. Slo aquellas que
son ms bsicas.

En su visin opuesta, encontramos muchas


organizaciones que paradjicamente, por su obsesin
por controlar ms, controlan menos. Estas compaas
concentran las decisiones, la informacin y el
conocimiento en unas pocas personas, creando
rgidas estructuras mecnicas que sitan al
trabajador operativo en la ltima de sus prioridades.
Se cumple una especie de profeca auto-cumplidora
y dichos trabajadores son menos productivos
necesitando ms controles. En realidad rinden menos
no porque fueran malos trabajadores o fueran las
personas inadecuadas desde un principio, si no
porque una cultura empresarial burocrtica, y sus
controles, los limitaron. Mackey se refiere al control de
la siguiente manera: un mejor liderazgo ejerce los
procesos mnimos de control. Su funcin
principal no es controlar o supervisar a otra
gente; su funcin principal consiste en crear las
condiciones adecuadas que permitan una mayor
auto-gestin.

Jonh Mackey CEO


3. Clientes, producto, y experiencia de clientes. El resto de gerentes y directivos, en los
compra. niveles inferiores, tienen que ser capaces de remover
aquellas barreras que impidan a los trabajadores
Whole Foods tuvo claro desde el principio, como ya hacer mejor su trabajo. Tambin tienen que apoyar a
hace tiempo nos record Peter Drucker, que el nico los trabajadores y formarlos. Tienen que desarrollar el
propsito de una compaa debera ser crear clientes. conocimiento organizacional, y tiene que hacer que
Los clientes son la principal razn de un negocio. los valores, la misin, la visin y el propsito de la
Porque al fin y al cabo sin clientes no hay negocio, ni compaa se comparta entre todos.
empleos. Por lo tanto, todos los empleados de una
compaa deben centrarse en dos reas principales
de management: marketing e innovacin.

El xito de WFM no slo se fundamente en el servicio


que ofrecen sus empleados, y la calidad del producto
que venden, sino tambin en cmo lo presentan.
WFM es realmente una experiencia de compra.
Dicha experiencia es un conjunto de muchos factores:
las personas y sus habilidades para vender y para
ofrecer informacin; sus conocimientos y su actitud
por servir al cliente; el diseo de los supermercados y
los materiales empleados; la colocacin de los
productos y el colorido; el merchandising, la
informacin sobre sus productos, sus productores
locales, y cmo se presenta dicha informacin.

Pero para ellos, la forma ms efectiva de


marketing es deleitar a los clientes. WFM no
gasta a penas dinero en marketing convencional y se
concentra en generar recomendaciones de otros
clientes y las redes sociales. Whole Foods piensa que
el verdadero marketing es aquel que se centra en
mejorar las relaciones con los clientes de un modo
autntico. Todo lo que suponga incrementar la
confiaza y la calidad de las relaciones con sus
clientes, es buen marketing, y todo aquello que lo
impida, es mal marketing. As que todos los
empleados son una pieza fundamental para cumplir
con esta meta.

Los vendedores o dependientes en WFM, estn


directamente en contacto con el cliente y por lo tanto
son los mejores embajadores de la marca y los
mejores actores en este teatro que ellos llaman de
vender comida, y que apela a los cinco sentidos:
tacto, gusto, olfato, vista y odo. La experiencia de
compra de cada cliente tiene que ser real y medida.
Los empleados en WFM son la piedra angular en
4. Transparencia.
dicha experiencia. Al fin y al cabo, sin ellos, y como
Whole Foods reconoce, slo seran una cadena de
supermercados con buenos productos entre cuatro Nunca existir la suficiente confianza entre
paredes. trabajadores, jefes ni empresarios sin la
transparencia adecuada. Tal y como Mackey
asegura: Si queremos optimizar nuestra confianza
Una organizacin que es capaz de ofrecer tal nivel de
debemos optimizar nuestra transparencia.
servicio responde a una jerarqua invertida. La
Desafortunadamente, la realidad suele ser otra, y
pirmide jerrquica convencional se ha dado
muchas empresas actan del modo contrario;
tericamente la vuelta para que el trabajador
ocultando mucha informacin, o seleccionando a
operativo, pueda concentrarse ms en el cliente. As
unas pocas personas para que sean receptoras de
que la base de la pirmide habitual -ahora arriba-
cierta informacin que a menudo se trata como
corresponde primero a los clientes. Los trabajadores
confidencial.
operativos estaran en el segundo nivel y tienen que
concentrarse en ofrecer un servicio que deleite a
En Whole Foods ser trasparente u ofrecer mxima 5. Innovacin.
transparencia, es una de los pilares en los que basa
su management. Su poltica de salarios abiertos WFM siempre comprendi el proceso innovador
establecida desde 1986 por John Mackey, es un claro como un objetivo que debera ser constante; no slo
ejemplo que demuestra su transparencia: todos sus potenciado en los despachos sino tambin desde la
salarios son abiertos, tanto el salario de sus base ms operativa de trabajadores y entre
ejecutivos, como el resto de salarios fijos e incentivos proveedores. Cualquier organizacin que
variables de cada miembro o cada equipo, en cada depende de unos pocos genios en los
supermercado y regin. Del mismo modo, toda la
despachos corporativos de gerentes con MBA,
informacin financiera es abierta; ventas por equipo y
o consultores externos, no importando lo
por supermercado, ventas por regin, mrgenes de
beneficios, beneficio por empleado, ventas por brillantes que sean, est en desventaja
empleadoetc. competitiva con respecto a otra que sea capaz
de potenciar su conocimiento organizativo,
En Whole Foods no hay secretos sobre lo que cobran descentralizndolo, afirmaba John Mackey.
los ejecutivos, pues todos cobran lo mismo. Existe un Innovar, o el proceso de innovacin implica a cada
tope salarial que no puede ser ms de 19 veces trabajador en WFM. La innovacin no es un objetivo
mayor que el salario mnimo (incluyendo bonus). Otro que afecte a un departamento exclusivo de I+D, o
tipo de beneficios tambin se reparten con igual slo a unos pocos, sino que se convierte en un
justicia. Por ejemplo, los beneficios mdicos son cometido de todos.
iguales para todos, sea el vicepresidente, el CEO o
cualquier miembro de cualquier equipo en primera
lnea. Slo hay diferencias en funcin del tiempo que
Imagnense el impacto
lleves en la empresa. Por ejemplo, para acceder a
una cobertura mdica total pagada por la empresa,
que podra producir cada
depender de los aos que lleves. trabajador para una
Pueden correr riesgos al compartir tanta compaa, si fuera un
informacin? No sera fcil que cayera en manos de
competidores? Es posible, pero las ventajas de tal innovador o creador. Cada
poltica superan los inconvenientes. La organizacin
de mxima confianza corre riesgos al revelar ms
equipo debera tener la
informacin. Pero merece la pena correr estos riesgos
si es por nuestro empeo en potenciar a nuestros
capacidad y la libertad de
trabajadores, y reforzar su compromiso. Ser potenciar un espritu
transparente y crear una comunicacin autntica
entre nosotros, es el mayor reto que afrontamos. As emprendedor que
que debemos continuar concentrndonos en remover
aquellas barreras que lo imposibiliten; siendo contribuya a mejorar la
conscientes de que no alcanzaramos mayores
niveles de confianza interna si no lo hiciramos-
productividad de cada
Mackey. supermercado y la
organizacin en su
conjunto.
Esta es una visin totalmente post-taylorista. Y para innovar. Segn afirman, para cuando Walmart u
que comprende la innovacin primero como un otras organizaciones se han dado cuenta de lo que
proceso de trabajo que sucede en grupo. Se estn haciendo, WFM ya est en otra innovacin,
comprende la innovacin as como un proceso social ofreciendo ms valor a sus clientes, quienes a su vez
que sucede en equipo, en el que varias personas se evolucionan cambiando sus gustos. Aunque persigan la
juntan para poner en marcha una idea. Se innova eficiencia y la productividad en sus procesos de trabajo,
incrementalmente cuando cada equipo y cada su ventaja competitiva a lo largo de sus ms de 30 aos
trabajador es consciente de que, entre sus de existencia, ha sido su capacidad para proponer
cosas nuevas sorprendido al cliente.
responsabilidades laborales, est tambin la de
mejorar el trabajo y ofrecer ms valor a los Un buen ejemplo de innovacin en WFM son los bares
clientes. De este modo, es posible innovar a travs o taprooms. Todo empez como una prueba para
de las operaciones y se consigue a travs de un ofrecer cervezas artesanas a los clientes y mejorar su
sistema de trabajo que ya hace tiempo predicaba experiencia de compra en una tienda
Edwards Deming: PDCA (Plan-do-check-act). WFM de Santa Rosa en 2010. Pero pas convertirse
Tanto en grupo, como individualmente, jefes y en un verdadero xito que se ha implantando en ms
trabajadores, tiene que ser capaces de cuestionar el supermercados a modo de estrategia emergente.
estndar de trabajo. Se avanza mejorando el trabajo Ahora, los clientes pueden comer y beber mientras
si se es capaz de centrarse sobre problemas o realizan sus compras. WFM al igual que Starbucks
desviaciones, analizndolos constantemente. Es pretende que sus tiendas sea ese tercer lugar
necesario llegar a la raz de los problemas y se tiene despus de nuestro hogar y el trabajo.
que ser capaz de disear acciones de mejora (o
planes pilotos) que se pongan en prueba, y se
monitoricen continuamente. Cmo estn funcionado Pero la innovacin en Whole Foods no slo viene de
esas ideas? Cmo afectan a los clientes? Estn dentro de la compaa, tambin y especialmente, a
reduciendo realmente los costes? Ofrecen ms valor travs de muchos de sus proveedores. WFM reconoce
al cliente? Es un proceso continuo que no tiene fin. Y que el 70% o el 80% de valor que provee a sus clientes
que lleva a pequeos resultados de innovacin viene de sus proveedores. Por ejemplo, gran parte de
operativos, que con el tiempo y sumndolos todos, los productos que se venden en sus 399
supondr un resultados mayor en su supermercados son locales y WFM trata a todos estos
conjunto.Comprender la innovacin de esta forma proveedores como verdaderos socios. Su relacin es
implica cambiar radicalmente a otro paradigma de muy estrecha y duradera, y se basa en la confianza
management. Mackey lo vea de esta forma: mutua. Sus canales de comunicacin y el feedback es
Imagnense el impacto que podra producir cada continuo; los empleados de Whole Foods informarn
trabajador para una compaa, si fuera un innovador sobre cmo se estn vendiendo sus productos y cul es
la opinin de los clientes. Los proveedores
o creador. Cada equipo debera tener la capacidad y
la libertad de potenciar un espritu emprendedor que responder mejorando continuamente el producto
contribuya a mejorar la productividad de cada buscando incrementar el valor a los clientes.
supermercado y la organizacin en su conjunto.
Whole Foods reconoce que su ventaja sobre
competidores como Walmart est en su capacidad

CATEDRA DE GERENCIA DE LA CREACION DE VALOR

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