PROPOSTA DE PERFIL MAIS ADEQUADO DE

GERENTE DE PROJETOS PARA A

CMARA DOS DEPUTADOS

Dryade Carvalho Fontenelle

2010

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br

"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

 PROGRAMA DE PS-GRADUAO LATO SENSU

MBA - GOVERNANA EM TI

Artigo: Proposta de perfil mais adequado de Gerente de

Projetos para a Cmara dos Deputados

Autora: Dryade Carvalho Fontenelle

Orientador: Prof. Msc Flvio Feitosa Costa

Abril/2010

 TERMO DE APROVAO

Trabalho defendido e aprovado como requisito parcial para obteno do Ttulo de

Especialista em Governana em Tecnologia da Informao, em 20 de abril de 2010,
pela banca examinadora constituda por:

_______________________________________________________

Profa. Helen Leal (Examinador Externo)

_______________________________________________________

Prof. Dr. Flvio Feitosa Costa (Orientador)

 Proposta de perfil mais adequado de Gerente de Projetos
para a Cmara dos Deputados

Dryade Carvalho Fontenelle

Fundao Universa, vinculada Universidade Catlica de Braslia (UCB)

SGAS 609 Conjunto E - L2 Sul - Campus Asa Sul - Braslia - DF - Brasil - 70.200-690

drybrasilia@yahoo.com

Resumo

Este trabalho apresenta um estudo do perfil de gerentes de projetos da Cmara

dos Deputados e prope diretrizes para se alcanar o perfil de gerente mais adequado
para a Instituio.

O gerente de projetos desempenha o principal papel no gerenciamento de

projetos, administrando todas as aes necessrias para sua implementao e
execuo. Por desempenhar atividades cruciais para o alcance do sucesso do projeto,
esse profissional deve possuir habilidades necessrias que lhe permita atingir os
objetivos esperados. Nesse sentido, de fundamental importncia delimitar o perfil do
gerente de projetos da Cmara dos Deputados para que se possa, ao mesmo tempo,
favorecer a sua melhor capacitao e fomentar um maior xito nos resultados. Para
realizar a delimitao do perfil, foi aplicado um questionrio aberto na forma de uma
pgina na web aos gerentes de projeto da Cmara dos Deputados.

Com base nos resultados, conclui-se que h a necessidade de treinamento

quanto s suas competncias, maior esclarecimento quanto s suas atribuies, maior
conhecimento sobre o manual de projetos da Casa, treinamento no uso das
ferramentas utilizadas (softwares) e uma atuao em conjunto dos diversos rgos da
Cmara dos Deputados envolvidos na execuo de projetos APROGE, SECOM,
CEFOR e CENIN.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos, Competncias,

Perfil do gerente de projetos, Inteligncia Emocional, Cmara dos Deputados.

 Abstract

This paper shows a study about the project manager profile in the Brazilian
House of Representatives and propose guidelines to accomplish the most suitable
project manager profile for the institution.

The project manager performs the main part in the project management,
arranging all the actions needed for its implementation and execution. For its important
responsibilities in order to achieve the project success, this professional must dominate
certain skills to attain the expected goals. This way, its fundamental to delimitate the
project manager profile in the Brazilian House of Representatives in order to favor its
better training and provide more success in the projects results. To define the profile, a
questionnaire was applied to the project managers over a web page.

Based on the questionnaire results, can be inferred that there is the necessity to
improve the project managers knowledge about the project management foundations
as well as training on the adopted computer programs, a better understanding for the
project managers about its responsabilities and about the institution project manual,
and the conjunct action of the departments involved on the execution of the projects -
APROGE, SECOM, CEFOR e CENIN.

Keywords: Project management, Project manager, competencies, Project manager

profile, Emotional intelligence, Cmara dos Deputados.

Sumrio

1. Introduo.......................................................................................................................1
1.1. Contexto...........................................................................................................................1
1.2. Delimitaodoproblema.................................................................................................2
1.3. Formulaodoproblema.................................................................................................3
1.4. Objetivos(geraleespecficos).........................................................................................3
2. ReferencialTerico..........................................................................................................3
2.1. Gerenciamentodeprojetos.............................................................................................3
2.2. Operfildogerentedeprojetos........................................................................................5
2.3. Osdesafiosdogerentedeprojetos................................................................................6
2.4. Intelignciaemocionalparagestodeprojetos.............................................................7
2.5. Competnciasdogerentedeprojetos............................................................................9
3. AgernciadeprojetosnaCmaradosDeputados.....................................................10

3.1. Aplicaodequestionriopesquisadeopiniocorporativa.....................................11
4. Diretrizesparaoperfildogerentedeprojetos...........................................................16
5. Concluso.......................................................................................................................17
6. Referncias....................................................................................................................18

Proposta de perfil mais adequado de Gerente de Projetos para

a Cmara dos Deputados

1. Introduo

Esta seo apresenta o contexto no qual este trabalho est inserido,

delimitando e formulando o problema encontrado e, posteriormente, definindo
seu objetivo geral e objetivos especficos.

1.1. Contexto

A gesto de projetos desempenha um papel fundamental na rea da

tecnologia da informao, pois esta presente na maioria dos planejamentos
para a implementao de recursos e solues de TI. Para CLELAND e
IRELAND (2002), os projetos tem um conceito estratgico, pois so blocos de
construo no desenho e na execuo de estratgias organizacionais. So os
precursores de mudanas de produtos, servios e de organizaes na
empresa.

O gerente de projetos o indivduo responsvel pelo principal papel no

gerenciamento de projetos, ele que administra todas as principais aes
necessrias para sua execuo. Segundo VARGAS (2003), muito do sucesso
ou fracasso de um projeto depende do gerente do projeto e um dos principais
riscos que se pode encontrar os profissionais acharem que bons softwares de
planejamento podem sozinhos gerar gerentes de projetos instantneos. Para
BARKLEY (2006) o gerenciamento integrado de projeto envolve seleo,
coordenao e sincronizao de projetos na organizao, de forma que todos
os fatores de sucesso sejam otimizados. Gerentes de projeto devem ser
capazes de ver tanto o todo como os detalhes do projeto tudo ao mesmo
tempo.

Para PRITCHARD (2004), um dos mais importantes papis do papel do

gerente de projeto o de facilitador de comunicao. O que no significa que

1

ele seja responsvel pelo envio de toda a comunicao. Significa que o gerente
o responsvel por certificar que a comunicao seja enviada, recebida e (o
mximo possvel) entendida. Para alcanar isso, o gerente de projeto pode
identificar o modo de comunicao preferido dos stakeholders crticos, aferir os
melhores meios para permitir esse tipo de comunicao, e certificar a
integridade do processo medida que o projeto continua.

A necessidade de possuir essas proficincias caracterizam o gerente de

projeto como um profissional multidisciplinar, que alm de ter especialidade na
rea que atua, precisa ser um administrador competente de recursos e
pessoas, alm de ter que possuir habilidades de comunicao especficas para
exercer seu papel com sucesso.

1.2. Delimitao do Problema

Sendo o gerente de projeto o maestro de uma orquestra chamada

Projeto, de se esperar que seu papel seja extremamente importante, e
porque no dizer, crucial para o sucesso do mesmo.
A mirade de habilidades requeridas desse profissional, muitas
vezes o motivo pelo qual os projetos, principalmente os de grande
porte e mais complexos, no tm sucesso, pois identificar o profissional
adequado para exercer esse papel tambm no tarefa das mais fceis.
As habilidades necessrias permeiam, alm da rea de atuao
especfica, as reas da administrao e da psicologia.
Quando o contexto levado para administrao pblica, h
alguns agravantes:

1. O quadro de profissionais definido por lei, no pode ser

aumentado ou reduzido facilmente;
2. H dificuldades em manter um profissional altamente capacitado
via contratao por terceirizao.

2

 Este trabalho busca encontrar as competncias mais adequadas
ao perfil de gerente de projetos da rea de TI para desempenhar seu
papel na Cmara dos Deputados.

1.3. Formulao do Problema

Qual o perfil mais adequado do gerente de projeto para atuar em

projetos da Cmara dos Deputados?

1.4. Objetivos (geral e especficos)

O objetivo geral desse trabalho identificar as competncias mais

adequadas para o perfil de gerente de projeto da Cmara dos
Deputados tomando como base o contexto no qual a instituio esta
inserida.
Dado o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
especficos no que se refere o perfil de gerente de projetos:

Apontar as habilidades essenciais;

Apontar as habilidades desejveis;
Recomendar treinamentos nas reas identificadas como de
habilidades deficientes em servidores do quadro efetivo;

2. Referencial Terico

2.1. Gerenciamento de Projetos

Durante a segunda metade do sculo 20, o gerenciamento de
projeto evoluiu de um conjunto de habilidades desconhecidas para uma
profisso reconhecida, completa e com graus acadmicos e certificaes.
Mas uma questo permanece: O gerenciamento de projeto um conjunto
de tcnicas que pode ser entendido e aplicado independente de sua
especialidade tcnica? At que nvel deve haver conhecimento tcnico para

3

 efetivamente se liderar o projeto? John Roebling 1 poderia ter projetado a
ponte do Brooklin e ter contratado um gerente de projeto sem habilidades
de engenharia para termin-la? (VERZUH, 2000). Essas respostas sero
respondidas adiante nesse trabalho.
Atualmente a maior fonte de referencia no assunto gerencia de projeto
no mundo o Project Management Institute (PMI), fundado em 1969, e hoje
presente em 170 pases, oferece programas de certificaes para os
profissionais envolvidos na gerencia de projeto como tambm publicaes
como o Guide to the Project Management Body of Knowledge, conhecido
como PMBOK.
De acordo com o PMBOK (2008) o gerenciamento de projeto realizado
atravs da aplicao e integrao apropriadas de 42 processos, que so
agrupados em 5 grupos, a saber:
1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e controle e
5. Encerramento.

Figura1Ociclodevidadoprojetosubdivididoemfasescaractersticas.(VARGAS,2005)

1
John Roebling, foi um engenheiro civil que juntamente com seu filho, Washington, construiu a ponte do Brooklin
em Nova York, eles foram os pioneiros na construo de pontes suspensas com cabos de ao.

4

Gerenciar um projeto inclui:
Identificao dos requisitos;
Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas
das partes interessadas medida que o projeto planejado e
realizado;
Balanceamento das restries conflitantes do projeto, que incluem
mas no se limitam a:
Escopo,
Qualidade,
Cronograma,
Oramento,
Recursos e
Riscos

O projeto especfico influenciar as restries nas quais o gerente

precisa se concentrar (PMBOK, 2008). Alguns projetos so essencialmente
sem sentindo se no forem entregues a tempo. Por exemplo, a infra-
estrutura necessria para operar uma olimpada no servir depois que os
jogos acabarem. (VERZUH, 2000)

2.2. O perfil do gerente de projeto

O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao

executora para atingir os objetivos do projeto. Aplicada ao gerenciamento
de projeto, competncia a habilidade de fazer atividades dentro de um
ambiente de projeto que produza os resultados esperados baseados em
padres definidos e aceitos (PMBOK, 2008).
O (PMBOK, 2008) define as competncias do gerente de projeto em 3
dimenses distintas:
Competncia em Conhecimento o que o gerente de projeto sabe
a respeito da aplicao de processos, ferramentas e tcnicas para as
atividades de projeto.

5

 Competncia em Desempenho como o gerente de projeto aplica
o conhecimento em gerenciamento de projeto para conseguir os
requisitos do projeto.
Competncia Pessoal como o gerente de projeto comporta-se em
relao ao desempenho das atividades dentro do ambiente de
projeto; suas atitudes, e as caractersticas essenciais de sua
personalidade.

2.3. Os desafios do gerente de projetos

Verzuh (2005, p.14) afirma que sendo um projeto um trabalho nico e

temporrio, requer diferentes disciplinas de gerenciamento. Projetos tem
caracterstica diferentes de operaes, eles impe um novo conjunto de
desafios. Alguns desafios que os gerente de projetos encaram so:

Pessoal
Todo projeto tem diferentes necessidades pessoais. O nmero de
pessoas necessrias e seus diferentes nveis de habilidades
diverso para cada projeto. De onde essas pessoas vm? Para onde elas
vo, uma vez que no sejam mais necessrias? Esses problemas de
recursos humanos podem ser combinados com outros projetos caso
haja outros em paralelo. Se todos os projetos atingirem o mximo em
relao ao numero de pessoas disponvel, poder se tornar um peso
muito grande para a organizao. E se todos os projetos acabarem ao
mesmo tempo, a empresa pode ser levada a fazer corte de pessoal.

Estimativa
Para avaliar os potenciais projetos, as organizaes precisam de
estimativas acuradas de custos e cronogramas. Mas como cada projeto
diferente, estimar pode conter mais assunes que fatos.

Autoridade

6

 O organograma hierrquico das organizaes definido geralmente
para representar as operaes contnuas. Quando existem projetos que
atravessam os limites hierrquicos no fica claro quem tem autoridade
para muitas das decises a serem tomadas. Isso pode causar problemas
que impedem o progresso do projeto.

Controles
Prticas comuns esto dentro do oramento dos custos operacionais
anuais. Mas os perodos de tempo usados pela rea financeira no so
suficientes para manter um projeto na linha. Quando a contabilidade
semestral ou anual relata que um projeto esta alm de seu oramento,
talvez j esteja fora de controle e longe de ser recuperado.

2.4. Inteligncia emocional para gesto de projetos

Embora a inteligncia emocional seja importante para gerentes e

lderes de todos os tipos, o ambiente singular dos projetos torna a
aplicao da inteligncia emocional crtica para os gerentes de projeto
por trs motivos. Primeiro, cada projeto nico. medida que os
gerentes de projeto passam de um projeto para outro, constantemente
vivenciam uma mudana nas equipes, nos patrocinadores e em outros
stakeholders. Raramente contamos com o benefcio de ter os mesmo
stakeholders e a mesma equipe de projeto. Isso nos pressiona a avaliar,
entender e administrar as emoes de nossa equipe e de nossos
stakeholders para construir relacionamentos. Precisamos fazer isso
cada vez que iniciamos um novo projeto.
O segundo motivo porque a inteligncia emocional importante
para gerentes de projeto que os projetos so temporrios.
Diferentemente da gerencia geral, os projetos tem comeo, meio e fim.
Isso faz os gerentes de projeto mudarem rapidamente. No temos o
luxo do tempo para desenvolver relacionamentos slidos e criar um
ambiente positivo para a equipe. Se no trabalharmos nos
relacionamentos desde o incio dos projetos, eles podem desandar e

7

 nunca ter a chance de sucesso. No podemos nos dar o luxo de
comear nossos projetos com o p esquerdo.
A terceira razo pela qual a inteligncia emocional importante
para os projetos a limitao de poder e autoridade do gerente de
projeto. Na maioria dos casos, os gerentes de projeto no tm
autoridade ou poder direto sobre os membros da equipe de projeto.
Eles simplesmente no podem ordenar os outros a fazerem o que
necessrio. Os gerentes de projeto precisam usar estratgias mais
sofisticadas para que os membros da equipe alcancem os resultados
desejados. Sem um entendimento da aplicao da inteligncia
emocional, os gerentes de projeto podem lutar para conseguir que o
trabalho do projeto seja realizado. (MERSINO,2009)

5. Liderana da equipe
Comunicaes
Gerenciamento de conflitos

3.Conscienciasocial 4.Gestoderelacionamentos
Empatia Relacionamentoscomstakeholders
Conscienciaorganizacional Desenvolvendopessoas
Vendooutraspessoascomclareza Dizeraverdade
Limitesemocionais

1.Autoconscincia 2.Autogerenciamento
Autoconscinciaemocional Autocontrole
Autoavaliaoacurada
Autoconfiana

Figura2EstruturadeIntelignciaemocionalparagestodeprojetos.(MERSINO,2009)
RODUCTION

8

 2.5. Competncias do gerente de projeto

O gerenciamento de projeto uma disciplina independente da

rea de atuao a teoria funciona em todas as reas. Mas os gerentes de
projeto no so independentes de rea eles devem ter um bom
conhecimento tcnico em seu campo de atuao.(VERZUH, 2005)

Aplicada ao gerenciamento de projeto, competncia a

habilidade demonstrada de realizar atividades dentro de um ambiente de
projeto que gera resultados esperados baseados nos padres definidos e
aceitos.

A competncia do gerente de projetos consiste em 3 dimenses

separadas:

Project Manager Knowledge Competence o que o

gerente de projeto sabe a respeito da aplicao dos
processos, ferramentas e tcnicas aplicadas s atividades
de projeto.

Project Manager Performance Competence Como o

gerente de projeto aplica o conhecimento para ir de
encontro aos requisitos de projeto.

Project Manager Personal Competence Como o

gerente de projeto comporta-se quando realiza atividades
no ambiente do projeto; suas atitudes, e caractersticas
essenciais de personalidade.

Para ser reconhecido como competente, um gerente de projeto

dever satisfazer cada uma das 3 dimenses. Project Manager Competency
Development (PMCD) Framework (PMI, 2007)

Bons gerentes de projeto tomam decises com base na

integrao de fatores e variveis que eles enxergam em um contexto mais
abrangente, levando-os a pensar em termos de integrao. (BARKLEY,)

9

 3. A gerncia de projetos na Cmara dos Deputados

A partir do seu Planejamento Estratgico, a Cmara dos Deputados vem

investindo fortemente na profissionalizao de seus processos de gesto. O
alcance dos objetivos delineados no Mapa Estratgico Corporativo depende,
em grande medida, do desenvolvimento de projetos e programas que permitam
Casa alavancar resultados.
Ciente disso, a Diretoria-Geral, por meio da Assessoria de Projetos e
Gesto APROGE (figura 3), empenhou-se na elaborao de uma
metodologia de gerenciamento de projetos, cujo objetivo fornecer tcnicas
que ajudem o gerente e a equipe a obter os resultados esperados em um
projeto, integrando e otimizando variveis importantes: prazo, escopo, recursos
e pessoas.

APROGE

Figura3OrganogramadaCmaradosDeputados

A adoo de uma metodologia de gerenciamento de projetos favorece o

desenvolvimento e a capacitao gerencial, padroniza processos de trabalho,
fomenta a gesto da informao e do conhecimento e, em ltima instncia,
promove o comprometimento dos envolvidos com o xito dos resultados.
A Metodologia de Gesto de Projetos da Cmara dos Deputados
baseada no conjunto de conhecimentos e melhores prticas elaborado pelo

10

Project Management Institute - PMI - e no guia Gesto de Projetos na Cmara
dos Deputados - Guia de Referncia.

3.1. Aplicao de questionrio pesquisa de opinio corporativa

O questionrio de pesquisa foi apresentado na forma de uma pgina na

web, utilizando-se da intranet da Casa. O instrumento ficou disponvel entre os
dias 12 e 22 de maio/2009. Na semana anterior, os 153 gerentes de projeto
receberam por e-mail uma mensagem informando-os da realizao da
pesquisa. No encerramento da pesquisa, 83 gerentes de projeto preencheram
o questionrio - o que representou cerca de 54% da populao.
O questionrio foi aberto com 15 questes afirmativas que exploravam
diferentes aspectos do gerenciamento de projetos. Para cada um dos itens
apresentados foi solicitado que o gerente de projeto indicasse uma pontuao
entre 0 e 10 que representasse o seu grau de concordncia. A escala
apresentada indicava o numeral 0 (zero) como discordncia total e 10 como
concordncia total.
Considerando a natureza da investigao e seus objetivos foi utilizada
uma metodologia semelhante a pesquisa de opinio, com foco nas questes
corporativas, utilizando-se a coleta de dados primrios.
A populao foi composta por servidores que gerenciam projetos na
Casa com foco na gesto estratgica. O levantamento inicial apontou um total
de 153 gerentes cadastrados em banco de dados com respectivos
endereos eletrnicos (emails corporativos).
A pesquisa demonstrou que h uma leve predominncia de homens na
atividade, 57,8%. As mulheres representam 42,2%. Para ambos os sexos
(figura 5), a idade predominante de 41 a 50 anos, 54,2%,seguida da faixa
etria de 31 a 40 anos, 37,3%. No que diz respeito ao grau de escolarizao, a
maioria, 77,2%, so ps-graduados, sendo 63,9%, latu sensu e 13,3%, strictu
sensu.
Quanto ao tempo que trabalha na Casa (figura 4), 41% declararam atuar
na Casa entre 6 e 10 anos. Na sequncia, temos: de 11 a 15 anos, 19,3% e de

11

16 a 20 anos, 18,1%. Os menores percentuais encontrados foram os intervalos
de 1 a 5 anos, 8,4% e mais de 20 anos, 13,3%.
Dos gerentes de projeto entrevistados, 78,3% ocupam funo
comissionada (FC), seja de chefia/direo, 42,2%, ou de assessoramento,
36,1%. Declararam no ocupar nenhum tipo de funo comissionada 21,7%.

TempoqueogerentedeprojetostrabalhanaCasa

maisde20
anos
22% 11a15anos
33%

1a5anos
14%

16a20anos
31%

Figura4

Faixaetriadosgerentesdeprojetosda
CmaradosDeputados

41a50anos
31a40anos
demaisidades

Figura5

12

 Item
1. Conheo o guia PMBOK, elaborado
pelo PMI Project Management
Institute;
2. Considero importante que a
atuao dos gerentes de projetos
seja acompanhada por meio de
indicadores de desempenho;
3. Conheo os objetivos estratgicos
do rgo em que trabalho;
4. Considero importante a iniciativa de
a Casa atuar com foco em projetos;
5. Possuo autonomia para administrar
o tempo que dedico ao projeto que
gerencio;
6. A atividade de gerenciamento de
projetos tem alta credibilidade
juntos aos rgos da Casa;
Mdia Observaes
O guia elaborado pelo PMI totalmente desconhecido por 20,5% dos gerentes
que apontaram nota 0 (zero). Esse percentual sobe para 45,7% considerando as
4,75
notas abaixo de (05). Convm destacar que 27,7% apontaram o intervalo entre
(08) e (10), indicando pleno conhecimento do PMBOK.
Para pelo menos 69,8% dos respondentes que atriburam valores superiores a
8,16 (07) muito importante que a atuao do gerente de projetos seja acompanhada
por meio de indicadores de desempenho. O grau (10) foi apontado por 37,3%.
Os objetivos estratgicos do rgo em que trabalha so amplamente conhecidos
pela maioria dos gerentes. A pesquisa coletou 94,1% das respostas situadas no
8,87
intervalo entre (07) e (10). Sendo que o grau mximo de concordncia - (10) - foi
apontado por 48,2%.
A iniciativa da Casa em atuar com foco em projeto considerada pela maioria
dos gerentes como de elevada importncia, 88% deles apontaram grau de
8,96
concordncia acima de (07). Destaca-se a concordncia mxima - (10) -
apontada por 48,2% dos respondentes.
Pelo menos 41% dos gerentes declararam possuir plena autonomia para
6,41 administrar o tempo que dedica ao projeto ao atriburem valores (08) e (10). O
intervalo de (05) a (07) foi apontado por 38,5%.
A atividade de gerenciamento de projetos tem baixa credibilidade junto aos
rgos da Casa na opinio de 34,9% dos que apontaram valores inferiores a
5,46
(05). De opinio oposta, temos 21,6% que indicaram valor superior a (07), ou
seja, concordam que a atividade tem credibilidade junto aos rgos da Casa.
13
 Item
7. Possuo autonomia para gerenciar
minha equipe de trabalho;
8. Conheo o Manual de Projetos da
Casa, disponvel na intranet;
9. Assumi a tarefa de gerenciar
projetos por consider-la
importante para a Casa;
10. Conheo as atribuies de um
gerente de projetos na Casa;
11. Utilizo o Microsoft Project como
ferramenta no gerenciamento de
projetos;
12. Tenho facilidade para mobilizar
recursos materiais/financeiros
relativos ao projeto;
Mdia Observaes
A autonomia para gerenciar a equipe de trabalho no uma realidade para pelo
5,77 menos 30% dos gerentes que atriburam valores menores que (05). Por outro
lado, 35% afirmam possuir plenamente ao apontar valores entre (08) e (10).
O Manual de Projetos da Casa conhecido por 54,3% dos gerentes que
atriburam valor superior a (07). Porm, ressalta-se que 26,4% declararam
6,49
desconhecimento ao atribuir notas abaixo de (05). Destaque para a nota 0 (zero),
dado por 12%.
Para pelo menos 65% dos que apontaram valor superior a (07) a tarefa de
7,58 gerenciar projetos foi plenamente assumida por consider-la importante para a
Casa.
Os nmeros so expressivos, 61,4% dos respondentes ao apontar valor superior
a (07) demonstraram conhecer plenamente as atribuies de um gerente de
7,71
projeto no mbito da Cmara dos Deputados. O intervalo entre (05) e (07) foi
indicado por 31,3%.
A expressiva maioria dos gerentes no utiliza o Microsoft Project no
gerenciamento de
projetos. o que apontou 67,4% dos gerentes que indicaram valores abaixo de
2,60
(04). Destaca-se o 0 (zero) dado por 56,6%. Por outro lado, a pesquisa registrou
que 20,5% dos entrevistados utilizam a ferramenta ao atriburam valores entre
(08) (10)
A pesquisa apontou que 56,6% dos gerentes encontram imensa dificuldade em
mobilizar recursos materiais/financeiros relativos ao seus projetos - ao indicar
3,65
valores menores que (05). Somente 13,2% afirmam facilidade ao apontar valor
superior a (07).
14
 Item
13. A atividade de gerenciamento de
projetos tem alta credibilidade
junto ao rgo em que trabalho;
14. Conheo os objetivos estratgicos
da Cmara dos Deputados;
15. Utilizo outras ferramentas para o
gerenciamento de projetos, tais
como: planilha eletrnica, editor de
texto, etc;
Mdia Observaes
A atividade de gerenciamento de projetos tem alta credibilidade junto ao rgo
em que trabalha para 54,1% dos gerentes que indicaram valores entre (08) e
6,99 (10). A opinio no compartilhada por 25,2% que apontaram valores menores
que (04). necessrio observar que mdia se elevou em relao a questo (06),
que tambm julgava a credibilidade, porm em relao aos rgos da Casa.
Conhecer plenamente os objetivos estratgicos da Cmara dos Deputados o
8,49 que demonstram 78,3% dos gerentes que apontaram suas respostas entre (08) e
(10). Desse total, 48,2% indicaram o grau (10).
A utilizao de ferramentas tais como planilha eletrnica e editor de texto
7,54 amplamente utilizada por 66,3% dos gerentes que atriburam valores entre (08) e
(10). Destacando-se o (10) que foi apontado por 39,8% dos respondentes.
15
4. Diretrizes para o perfil do gerente de projetos

Baseado no questionrio aplicado, os 8 itens do questionrio

descritos abaixo foram eleitos como os mais importantes para serem
trabalhados a fim de melhorar o perfil do gerente de projeto na Cmara dos
Deputados.
Conforme sugerido nos objetivos deste trabalho, e de acordo com o
referencial terico e com a pesquisa realizada, pode-se sugerir que as
seguintes diretrizes sejam adotadas a respeito de cada item:

Item Diretriz
1 A Metodologia de Gesto de Projetos da Cmara dos Deputados
baseada no conjunto de conhecimentos e melhores prticas
elaborado pelo Project Management Institute - PMI - e no guia
Gesto de Projetos na Cmara dos Deputados - Guia de
Referncia. Portanto, sugerimos o provimento de treinamento
sobre o material do guia PMBOK. Os cursos oficiais seriam os
mais indicados, com a possibilidade de aquisio de certificao
PMI para os gerentes. A nota mdia deveria, no mnimo ser de
8,5.
5 100% dos gerentes deve estar entre os valores 8 e 10, no que se
refere a autonomia para administrar o tempo que dedica ao
projeto. A disponibilidade do gerente de projetos fator
determinante para o sucesso ou fracasso de um projeto. Vale
ressaltar que em determinados projetos, de acordo com a sua
especificidade, o gerente deve dispor de exclusividade total de
seu tempo para gerenci-lo.
6 Aumentar a credibilidade da atividade de gerenciamento de
projetos junto aos rgos da Casa atravs de campanhas de
comunicao organizacional abordando a importncia da
disciplina de gerncia de projetos. Sugere-se que a mdia seja
elevada para no mnimo 8.
7 A nota mdia sobre a autonomia para gerenciar a equipe de
trabalho deve aumentar para, no mnimo, 8. A alta administrao
deve prover os meios para que os gerentes tenham mais
autonomia para gerenciar suas equipes, inclusive com a
possibilidade de usar recursos humanos de rgos distintos.
8 O manual de projetos da Casa deve ser conhecido por todos os
gerentes de projeto, a nota para a totalidade dos gerentes, deve
estar entre os valores 7 e 10. O contedo do manual deve fazer
parte do treinamento sugerido no item 1, visto que tambm faz

16

 parte da metodologia adotada na Casa.
10 O nvel de conhecimento dos gerentes de projeto na literatura de
metodologia de gesto de projetos utilizada pela Casa esta
mensurado nos itens 1 e 8. As notas foram 4,75 e 6,49
respectivamente, mostrando um nvel de conhecimento baixo.
Esses itens esto fortemente ligados ao item 10. Se nesses
documentos esto as atribuies dos gerentes, ento como
pode-se afirmar que tendo eles pouco ou nenhum conhecimento
sobre a metodologia, atingem nota 7,71 no que se refere s
suas atribuies? preciso rever junto aos gerentes o que eles
consideram como sendo suas atribuies. Provavelmente deve
haver uma confuso entre o papel desempenhado como chefe
com o papel de gerente de projeto.

11 Atualmente as ferramentas adotadas para gerir projetos na

Cmara dos Deputados so a Microsoft Entreprise Project
Management e a Microsoft Project Professional 2007. Desta
forma, sugerimos que treinamentos no uso dessas ferramentas
sejam providos para todos os servidores envolvidos com as
atividades de gerenciamento de projetos, em especial para os
gerentes de projeto. A mdia de 2,6 deve ser elevada para, no
mnimo, 8.
13 De acordo com o resultado do item 6 e do item 13, nos rgos
em que h gesto de projetos, essa atividade vista com maior
credibilidade (mdia 6,99). A mdia cai quando se refere Casa
como um todo, ficando em 5,46. Sugere-se que essa mdia seja
homognea entres os rgos e que atinja uma mdia de no
mnimo 8. Da mesma forma que no item 6, sugere-se que este
fim seja alcanado atravs de campanhas sobre o assunto
dentro da instituio.

5. Concluso
A pesquisa com gerentes de projetos representa um passo
significativo na formulao de diretrizes para uma comunicao interna
cada vez mais efetiva na Cmara dos Deputados.

Ao final deste trabalho conclui-se que de fundamental importncia

que a Metodologia de Gesto de Projetos da Cmara dos Deputados e os
conhecimentos do guia PMBOK sejam conhecidos e dominados pelos
gerentes de projetos da Casa, bem como o conhecimento no uso das
ferramentas adotadas para esse fim. Maior autonomia deve ser dada a esse

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 profissional para desempenho de seu papel no que se refere ao tempo
dedicado ao trabalho e ao gerenciamento das pessoas envolvidas no
projeto. Sobre a credibilidade a respeito da disciplina gesto de projetos,
essencial que ela seja inserida na cultura da Casa como pea importante na
melhoria dos produtos produzidos e dos servios prestados pela instituio.

Atingir um perfil adequado de gerente de projetos para a Cmara dos

Deputados factvel, mas requer o patrocnio da alta administrao para
implementar as diretrizes sugeridas, visto que essas requerem a atuao de
diversos rgos como a Assessoria de Projetos - APROGE, a Secretaria de
Comunicao Social - SECOM, o Centro de Formao e Aperfeioamento
CEFOR, o Centro de Informtica CENIN, dentre outros.

6. Referncias

BARKLEY, Bruce T. Sr. - Integrated Project Management - McGraw-

Hill , 2006.
Cmara dos Deputados Metodologia de Gesto de Projetos da
Cmara dos Deputados Braslia, 2009.
CHARVAT. Project Management Nation
Heerkens, Gary R. - Project Management A Briefcase Book. McGraw-
Hill, 2002.
PRITCHARD, The Project Management Communications Toolkit
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Project Manager Competency
Development (PMCD) Framework. 2. ed. Pennsylvania, 2007.
THOMSETT, Michael C.The Little Black Book of Project
Management. Amacom, 2002.
TINIRELLO, Paul C. - New Directions in Project Management.
Auerbach Publications, 2001.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo
diferenciais competitivos. Brasport, 2005. Disponvel em:
<http://books.google.com.br/books?id=Wvdk7IaOC7wC&pg=PA18&lpg=

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 PA18&dq=benef%C3%ADcios+do+gerenciamento+de+projetos>.
Acesso em: 16 de fevereiro de 2010.
VERZUH, Eric. The Fast Forward MBA In Project Management. John
Wiley & Sons, Inc, 2005.

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