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UNIVERSIDAD MS EDUCACIN Y
ENSEANZA

LICENCIATURA MERCADOTECNIA Y
NEGOCIOS DIGITALES

ANTOLOGA DE LA MATERIA
DIRECCIN Y LIDERAZGO

LMND DANIEL IVN LPEZ CRDOVA

9 CUATRIMESTRE

DOCENTE CORAZN AMURAO SALAZAR

RIFKA
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Contenido
Introduccin ............................................................................................................................ 4

1.- Introduccin al management ............................................................................................. 5

1.1. Triangulo del xito ...................................................................................................... 5

1.2. Concepto de Gerenciamiento....................................................................................... 8

2.- Operaciones vs resultados ................................................................................................. 9

2.1. Operaciones ................................................................................................................. 9

2.2 Resultados................................................................................................................... 10

2.3. Cultura de servicio ..................................................................................................... 11

2.4. Negocio exitoso vs negocio tpico ............................................................................. 13

3.- Comportamientos vs responsabilidades .......................................................................... 14

3.1. Definiendo comportamientos y responsabilidades .................................................... 14

3.2. Desarrollando la comunicacin ............................................................................. 16

3.3. Como girar una instruccin.................................................................................... 17

3.4. Delegacin ............................................................................................................. 18

3.5. Estndares no negociables ..................................................................................... 19

4.- El director ........................................................................................................................ 20

4.1. El enfoque .................................................................................................................. 20

4.2. Responsabilidades del director .................................................................................. 21

4.3. Juntas de la empresa .................................................................................................. 22

4.4. Motivacin ................................................................................................................. 23

4.5. Factores de desmotivacin ........................................................................................ 24

4.6. Desarrollo de un equipo............................................................................................. 25

4.7. Entrenamiento y couching ......................................................................................... 26

4.8. Retroalimentacin ...................................................................................................... 27

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5.- Metas e Indicadores ......................................................................................................... 28

5.1. Estableciendo metas .................................................................................................. 28

5.2. Metas individuales y grupales .................................................................................. 29

5.3. Indicadores de eficiencia y productividad ................................................................. 30

5.4. Tasas de conversin ................................................................................................... 32

6.- Seleccin, contratacin y disciplina progresiva .............................................................. 34

6.1. Reclutamiento ............................................................................................................ 34

6.2. Seleccin. ................................................................................................................... 35

6.3. Las entrevistas ........................................................................................................... 37

6.4. Disciplina progresiva ................................................................................................. 38

6.5. Sesin de consejera................................................................................................... 39

6.6. Medidas disciplinarias ............................................................................................... 40

6.7. Actas administrativas................................................................................................. 42

6.8. Elementos legales para un despido ............................................................................ 44

7.- Juegos y concursos .......................................................................................................... 46

7.1. Planificacin de los juegos y concursos .................................................................... 46

7.2. Delimitando objetivos ............................................................................................... 48

7.3. Resultados y premios ................................................................................................. 49

Bibliografa ........................................................................................................................... 51
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Introduccin
En la vida siempre debemos estar enfocndonos en nuevos retos, debemos de crecer y
actualizndonos con nuestro entorno, cambiar siempre trae algo bueno, pero no olvidar
nuestras bases eso nos har crecer con solides y con un mejor aprovechamiento de lo nuevo.
As como debemos de cambiar, las empresas lo estn haciendo, ya no es como me lo
platicaba mi madre y mis abuelos, ya no es solamente trabajar por trabajar, producir por
producir, ya no se vende solo un modelo, un solo color, la manera de hacer negocio cambio
con el tiempo, esto ha sido para bien de todos.
El dirigir una empresa requiere de mucho conocimiento, ya que estar en un alto puesto a
cargo de muchas personas requiere de personalidad y liderazgo.
El siguiente trabajo se refiere a como los directivos de las empresas tienen que tener ciertas
habilidades y de todos los procesos que deben de seguir para tener un equipo competitivo,
que a su vez le traer resultados esperados.
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1.- Introduccin al management

1.1. Triangulo del xito
El tringulo D-I es una herramienta que describe Robert Kiyosaki en su libro Gua para
invertir, el tercero de su serie de libros Padre Rico, Padre Pobre.
Misin
Muchos caen en el error de pensar que
la misin es una frase que hay que
completar para que quede como slogan
que identifique a una empresa cuando
alguien pregunta. Tu misin es mucho
ms que eso.
Tu objetivo macro, a mediano o largo
plazo, es justamente la misin que te
servir de base para que tu idea pueda
llevarse a la accin.
Lo importante de la misin es que
debe describir exactamente la forma en
que piensas satisfacer una necesidad del cliente. La misin no se trata de decir simplemente
que somos los mejores porque si, sino que debe dar una imagen clarsima al cliente sobre la
forma en que nosotros le podemos satisfacer sus necesidades.
Equipo
Es fundamental saber elegir a la gente de la cual te rodeas para alcanzar tus fines. Puede
incluir abogados, asesores financieros, banqueros, agentes de seguros, asesores en mercadeo,
finanzas, recursos humanos, etc. Un equipo est formado por personas que tienen diferentes
aptitudes, y que se apoyan mutuamente para lograr metas comunes.
Liderazgo
n el libro dice Kiyosaki que el trabajo de un lder es Sacar lo mejor de la gente. Segn
l, el trabajo de un lder es una mezcla de cualidades de jefe, de visionario y de porrista. Un
buen lder debe ser capaz de tomar decisiones, apoyar a su equipo, y mantener la mirada en
la misin y visin de la empresa.
Para formar las cualidades de lder, es recomendable ofrecerse de voluntario en la iglesia,
la comunidad y el trabajo. Esto te dar la posibilidad de participar en diferentes proyectos,
recibir retroalimentacin sobre tu desempeo, y mejorar los puntos que seas ms dbil.
Sostenidos por estos tres pilares se encuentran los componentes menos importantes, no
porque no sean bsicos para el funcionamiento de un negocio, sino porque dependern de los
tres pilares antes mencionados.
Por orden de importancia tenemos el flujo de efectivo, los sistemas, la comunicacin, el
aspecto legal y por ltimo el producto.
Una administracin correcta de cada uno de los componentes es lo que garantiza el xito
financiero.
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Flujo de efectivo; Administracin

Los proyectos nacen y mueren por su manejo de caja. Hacer una proyeccin de ingresos
y gastos semanal, mensual, anual e ir ajustndola cuando es necesario es muy importante
para la vida de tu emprendimiento.
Hacer proyecciones de ingresos y gastos, de la siguiente semana, el siguiente mes,
el siguiente ao, y actualizarlas semanalmente, si es necesario
Facturar lo ms pronto posible, y pedir pago por adelantado cuando se pueda,
incluso otorgando descuentos o promociones por pronto pago
Brindar oportunidades a los clientes para que puedan efectuar sus pagos de
diferentes formas. A veces los clientes quieren pagar, pero la empresa es la que no
les cobra
Evaluar a los clientes a los cuales se dar crdito, y mantener una cartera sana
Solicitar a nuestros proveedores mejores condiciones de crdito, mayor plazo, por
ejemplo
Buscar apalancamiento financiero, para abaratar el costo del dinero
Solicite lneas de crdito en diferentes bancos, antes de necesitar el efectivo, para
poder negociar mejores condiciones
Mantener los costos fijos lo ms controlados posible
Evaluar si puede lograr un plan de inversin a corto plazo para el efectivo
Sistemas; Administracin
Es importantsimo para cualquier empresa tener los sistemas que hagan que la empresa
opere sin problemas. Por ejemplo, McDonalds, que es una empresa global, y funciona igual
en todo el mundo, siendo administrada en su mayora por adolescentes, quienes son muchas
veces quienes preparan la comida, toman los pedidos y cobran a los clientes.
Los sistemas deben incluir todos los aspectos relacionados con las actividades que realiza
tu negocio:
Sistemas de operaciones diarias en la oficina, como por ejemplo contestar el
telfono
Sistemas de desarrollo y diseo de productos
Sistemas de produccin del producto, o prestacin del servicio
Sistemas de facturacin y cobros
Sistemas de mercadeo y servicio al cliente
Sistema de contabilidad y cuentas por pagar
Sistemas de recursos humanos
Etc
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Comunicacin; Administracin
Las comunicaciones estn
directamente relacionadas con el
flujo de efectivo. La
mercadotecnia, por ejemplo, es
la forma por medio de la cual una
empresa se comunica con sus
clientes. Si lo hace de buena
forma, lo ms probable es que
logre incrementar sus ventas, y
con ello sus ingresos. El servicio
al cliente, el proceso de venta, las
relaciones pblicas con clientes
y proveedores, son otros
ejemplos de por qu la
comunicacin es muy importante para mejorar el flujo de efectivo de la empresa.
Legal; Administracin
Esto se refiere a la administracin de todos los aspectos legales que afectan al negocio,
como, por ejemplo:
Elaboracin de contratos con proveedores, clientes, empleados, etc
Inscripcin de patentes, registros de marca y derechos de autor
Trmite de licencias y permisos necesarios
Cumplimiento leyes del consumidor, leyes ambientales, etc
Acuerdos de confidencialidad
Temas de derecho laboral, acuerdos con empleados, salud y seguridad industrial,
etc
Arrendamiento de equipo, instrumentos de deuda, etc
Emisin de acciones, fusiones, adquisiciones, etc.
Producto; Administracin
Volviendo al ejemplo de McDonalds, cualquiera de nosotros podemos hacer una
hamburguesa mejor que las de McDonalds, pero pocos podramos establecer un sistema de
negocio mejor.
No es que el producto no sea relevante, pues sigue siendo una pieza fundamental dentro
del tringulo D-I, pero un negocio basado en el producto, que ignores los otros aspectos del
tringulo D-I, est condenado a la ruina, por muy bueno que sea el producto.
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1.2. Concepto de Gerenciamiento

La gerencia es el componente bsico responsable de la direccin y coordinacin de otras
partes de la organizacin. Es por ello que Maucher (2003), seala que la gerencia provee una
direccin organizacional, al establecer metas y definir estrategias. Ayuda, asimismo, a
interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la empresa.
La gerencia por lograr la meta correspondiente debe organizar las actividades de los
dems, utilizndolos como recursos si se mueven hacia la misma direccin y tratndolos en
calidad de dificultades que es necesario resolver cuando son obstculos (McCall, 2004).
La gerencia se considera, segn Vivar (2000), como un proceso tendiente a la ejecucin
de funciones especficas. Hay quienes ven a la gerencia como una profesin, una ciencia o
un arte.
Segn Vivar (2000), se define a la gerencia de la siguiente manera:
1. Es el que coordina los recursos de la empresa.
2. La ejecucin de funciones como medio de lograr coordinacin entre seguidores y
gerentes.
El concepto de gerencia incluye destrezas, tcnicas administrativas y la comprensin de las
relaciones humanas en las organizaciones (Vivar, 2000).
La palabra gerencia puede definirse como (Callejas, 2005):
1. La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos.
2. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
3. La gerencia es tambin considerada como una disciplina acadmica y un campo de
estudio.
El gerente segn Druker (2000), debe dejarse guiar por sus subordinados, ya que como
todo ser humano puede cometer errores. En este caso, el gerente debe de aceptar abiertamente
todo tipo de comentarios de parte de sus subordinados.
Esto permite un ambiente positivo de mejorar, ya que existe un mutuo apoyo en la
organizacin, logrando que todos se conviertan en expertos respecto a los dems.
Como lo menciona Maucher (2003), el gerente es la persona, con plena capacidad jurdica,
que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. A esta persona se le
encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar y planificar las actividades de las
personas que bajo su mando estn. Lo pueden ver como un maestro, un capacitador, un
entrenador, un reclutador, un empleador y un consejero.
Lussier (2005) menciona que, el gerente es un lder de su grupo, un seguidor y realizador
de las polticas, planes y programas de la compaa. Es quien toma decisiones y acepta la
responsabilidad por ellas, ensea a otros el sutil arte de firmeza de carcter. Es un
comunicador y un catalizador, es un planeador, un organizador y un pronosticador. Es un
conductor, un orquestador y un manipulador diestro. Segn Maucher (2003), el gerente es
quien dice a la gente, en trminos especficos lo que debe hacer, y les aconseja para lograr su
mejor esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos.
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2.- Operaciones vs resultados

2.1. Operaciones
La administracin de operaciones, gua las actividades dentro de una empresa.
La administracin de operaciones es una herramienta que utilizan las empresas para tomar
decisiones, proveyendo de bases cuantitativas y cualitativas.
La toma de decisiones comienza cuando se tiene un problema, se define el objetivo y las
limitaciones. A partir de los datos del problema se formulan varias soluciones, se evalan y
se selecciona la mejor para el problema.
La administracin de operaciones (ADO) abarca a las organizaciones de produccin o
manufactura y las de servicio. La ADO es una de las mayores funciones de cualquier
organizacin y est relacionada con otras funciones dentro de la mima.
Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de
transformacin es contemplado desde una posicin central estratgica, desde el que
interacta y se yuxtapone con la administracin, la ingeniera, el mercadeo, las ventas, las
finanzas, los recursos humanos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactan con
los clientes, distribuidores, proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se
muestra esta interpretacin.
De esta figura resulta claro que los lmites percibidos, o que sean artificialmente creados
entre las diferentes unidades de la organizacin, restringen y complican la comunicacin,
olvidndose las unidades que el objetivo final del sistema va ms all del objetivo individual
de cada una de ellas.
Un sistema de operaciones
es algo complejo, ya que en l
concurren varias disciplinas y
tecnologas, donde se ven
reflejadas las actitudes y
filosofas de los directores, as
como las influencias de clientes
y proveedores. No obstante, el
paradigma mecanicista ha
propiciado la utilizacin de
enfoques que plantean la
optimizacin de partes del
sistema de operaciones, como
si de este modo se lograra la
optimizacin de todo el sistema, situacin que es bastante limitada y que ms bien puede
afectar la ejecutoria de todo el sistema.
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2.2 Resultados
La gestin por resultados, tambin conocida como por administracin por objetivos, trata
de mejorar la eficacia de una organizacin a travs de una mayor responsabilidad e
involucracin del empleado en su propia actividad.
La gestin por resultados se empez a formular para evitar que la actividad cotidiana
atrapara a la empresa y le impidiera alcanzar sus objetivos principales. Desde entonces ha
sufrido una evolucin constante y, actualmente, se podra definir como un sistema de gestin
dinmica de la empresa que busca integrar sus objetivos de crecimiento y beneficio con la
necesidad de desarrollo, no slo de la gerencia si no de cada uno de los eslabones de la
organizacin, unidades administrativas, sucursales, etc.
La gestin por resultados, por tanto, ha de definir unos objetivos cuyos resultados tengan
una clara conexin en cascada con el organigrama de la empresa. Un sistema de gestin por
resultados para ser eficaz ha de partir de objetivos vlidos para conducir a los resultados
propuestos. En este sentido se acu el trmino SMART para definir las caractersticas que
un objetivo debe cumplir (cada letra del trmino corresponde con la inicial en ingls de cada
una de estas caractersticas): especifico (Specific), medible (Measurable), factible
(Achievable), realista (Realistic), con un plazo de ejecucin (Time-related).
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2.3. Cultura de servicio

La cultura es sin dudas uno de los aspectos que todos los administradores buscan
consolidar en sus organizaciones. De hecho, es de las interrogantes ms importantes al
momento de evaluar el negocio: cmo logramos consolidar una cultura de servicio en
nuestra empresa?
Para iniciar este tan importante tema vale la ocasin para reflexionar sobre el concepto
sobre cultura y su enfoque en el tema de servicio a los clientes.
La cultura del servicio se entiende generalmente como trmino relativo a las ventas de una
empresa y al servicio al cliente. Y aunque el concepto tiene su origen en las reas comerciales
de una compaa, su significado, necesidad y aplicacin va mucho ms all que su utilidad
comercial para los ingresos de una empresa.
Para comenzar en una empresa por ejemplo la cultura del servicio debe estar presente en
todos los procesos en donde interviene el recurso humano porque esto afecta el clima
organizacional y la imagen corporativa de la compaa tanto interna como externamente.
La cultura del servicio se define como la utilizacin de las mejores estrategias del recurso
humano, tcnico y tecnolgico que permitan una adecuada y creciente relacin e integracin
entre todos los agentes sociales comprometidos: personas, empresas y comunidades. Y parte
de cuatro premisas fundamentales:
1. Hacer las cosas de la mejor forma posible.
2. Prestar un servicio mejor de lo esperado.
3. Ser coherente entre lo que se piensa, dice y hace y no fingir actitudes o
comportamientos.
4. Interesarse sinceramente por las personas para ayudarlas.
Los siguientes son algunos consejos prcticos para aplicar la cultura del servicio:
Toma consciencia que la cultura del servicio hace parte de toda relacin exitosa. No
se trata de quedarse sin nada para ayudar a otros y desgastarse en el proceso. Sino
entregar lo mejor que se tiene para que todos salgan beneficiados.
Aspira al mejoramiento continuo y en este sentido haz las cosas lo mejor posible para
servir a otros, con el deseo fundamental de que la otra parte reciba lo que busca y
mejor de lo esperado.
La coherencia es absolutamente indispensable en la cultura del servicio. Si los
intereses personales son slo los grandes motivadores para prestar un buen servicio,
la contraparte se dar cuenta de esta falacia y desconfiar y se ir o responder de
igual manera.
Aplica lo que predicas y especialmente tratndose de una empresa que tiene una
misin definida y sus empleados o dueos toman acciones contrarias frente al
mercado.
No cumplir los compromisos es una de las peores cartas de presentacin de una
persona o empresa y muestra una psima cultura de servicio. En el caso de una
persona pierde su imagen y su credibilidad y una empresa pierde mucho dinero en
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batallas legales y daa su imagen corporativa con consecuencias permanentes. Por

eso asegrate de cumplir con todos tus compromisos.
Intersate sinceramente por los dems escuchndolos y para esto siempre que ests
ayudando a una persona en tu trabajo, familia, etc., pregntate si realmente esa
persona recibi como mnimo lo que esperaba y ms dentro de un marco de respeto
y confianza.
Lamentablemente hay personas en este mundo que no se dejan ayudar por diferentes
razones y factores negativos que han ocurrido en su vida. La idea es ayudar a todos,
pero si el servicio no es valorado y por el contrario es rechazado simplemente sirve a
quienes estn dispuestos a recibirlo.
En tu trabajo busca solucionar necesidades que tienen las personas de tu mercado
objetivo y especialmente si trabajas en un rea comercial o de ventas concentra tus
esfuerzos en el servicio al cliente y en su satisfaccin. De esa forma saldrn todo
beneficiados personal, econmica y materialmente.
La cultura del servicio no es exclusiva de las diferentes religiones en el mundo. De
hecho, en un plano material y del mundo dar para recibir es una excelente estrategia
que multiplica y rinde beneficios en todo sentido.
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2.4. Negocio exitoso vs negocio tpico

Porque cuando hablamos de negocios nos referimos a cualquier tipo de proyecto
emprendedor, sea grande, pequeo o mediano. Cualquier idea por pequea que sea nos vale
a estos efectos.
Y cuando hablamos de que sean exitosos nos referimos a:
Que nos aporten beneficios econmicos, es decir que nos aporten ingresos (si son
residuales, mejor) al menos en la cantidad necesaria para vivir de ellos.
Que tengan visos de continuidad y permanencia en el tiempo. De nada te sirve algo
que hoy te produzca mucho, pero que maana no tenga posibilidad de continuar, es
decir que tenga sus das contados. Lo que hagas tiene que fluir.
Que adems aporte otros beneficios para ti y para la sociedad: que conlleve
realizacin y crecimiento personal, autosuperacin, que solucione problemas, que
eleve el nivel vibratorio o de bienestar existente, que suponga mejoras.
Los negocios tpicos son todos aquellos que ofrecen productos o servicios bsicos y
simples, los cuales gozan de una alta y creciente demanda, que a primera vista significara
ganancias aseguradas. Como por ejemplo los restaurantes, bodegas, bares, taqueras, tiendas
de ropa y negocios de productos de primera necesidad.
No obstante, el problema que conlleva es la amplia cantidad de competidores que brindan
los productos y/o servicios disputndose as la preferencia de los consumidores. Por ello, ante
este escenario se tratar de disminuir los costos del negocio y por ende se buscar
proveedores ms baratos tendiendo a sacrificar la calidad general de lo ofertado o reduciendo
la cantidad.
En consecuencia, otra desventaja es que la competencia bajar los precios para no perder
clientes. Provocando de esta forma una guerra de precios de la cual quien sobreviva con
suerte saldr debilitado.
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3.- Comportamientos vs responsabilidades

3.1. Definiendo comportamientos y responsabilidades
Comportamiento
m. Manera de comportarse. (Real Academia Espaola , s.f.)
En psicologa, comportamiento o conducta es el conjunto de respuestas, bien por presencia
o por ausencia, que presenta un ser vivo en relacin con su entorno o1 mundo de estmulos.
El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, etc. segn
las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la conducta y el comportamiento
animal es la etologa y la ciencia que estudia la conducta desde el punto de vista de la
evolucin es la ecologa del comportamiento. La ciencia que estudia la conducta humana es
la psicologa. (Wikipedia, Wikipedia, s.f.)
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. Robbins Stephen.
(2004:8)
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de
las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones. Davis K. y Newstrom J. (2002:11)
Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las
personas y la organizacin. Andrew Dubrin (2004:2)
Responsabilidades
f. Cualidad de responsable.
f. Deuda, obligacin de reparar y satisfacer, por s o por otra persona, aconsecuencia
de un delito, de una culpa o de otra causa legal.
f. Cargo u obligacin moral que resulta para alguien del posible yerro encosa o asun
to determinado.
f. Der. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho parareconocer y aceptar
las consecuencias de un hecho realizado libremente. (Real Academia Espaola , s.f.)
La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona que estudia la tica
sobre la base de la moral. Puesto en prctica, se establece la magnitud de dichas acciones y
de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral para ayudar en un futuro. Una
persona se caracteriza por su responsabilidad porque tiene la virtud no solo de tomar una
serie de decisiones de manera consciente, sino tambin de asumir las consecuencias que
tengan las citadas decisiones y de responder de las mismas ante quien corresponda en cada
momento. (Wikipedia, Wikipedia, s.f.)
La responsabilidad es la capacidad de comprometerse con el cumplimiento de las tareas
encomendadas.
Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque:
Cumplen los compromisos que adquieren
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Asumen las posibles consecuencias de sus actos

Se esfuerzan por dar ms de lo que se les pide.
La responsabilidad es un valor de la persona, que le permite reflexionar, administrar,
orientar y valorar las consecuencias de sus actos.
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3.2. Desarrollando la comunicacin

La comunicacin en una empresa, conocida como la comunicacin organizacional, es un
factor determinante en el xito de una empresa; una buena comunicacin es sinnimo de
eficiencia, organizacin y coordinacin, mientras que una mala comunicacin puede ser
motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos.
Comunicacin externa
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se
dirige hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de opinin, etc.
Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o servicio, informar
sobre sus principales beneficios o caractersticas, informar sobre las actividades en que
participa la empresa, etc.
Un aspecto importante en la comunicacin externa son las relaciones pblicas, en donde,
a travs de la participacin en eventos, actividades, seminarios, labores sociales, etc., se busca
crear y mantener una buena imagen o reputacin de la empresa.
Comunicacin interna
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se
dirige hacia el personal de sta.
Tiene como objetivo informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades,
organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales,
intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones,
informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
Este tipo de comunicacin interna se puede dividir en comunicacin formal y
comunicacin informal:
Comunicacin formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un integrante
de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante de un nivel
jerrquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel; siguiendo canales
establecidos formalmente por la empresa.
Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre los miembros
de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales
establecidos formalmente por la empresa.
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3.3.Como girar una instruccin

Para la elaboracin e implantacin de las instrucciones se deberan seguir las siguientes
fases:
Determinar los aspectos o tareas objeto de instruccin.
Planificar la elaboracin de instrucciones.
Estudiar o analizar la tarea a sistematizar.
Redactar la instruccin.
Revisar y aprobar la instruccin.
Distribuir y divulgar la instruccin.
Revisar la instruccin de forma peridica y actualizarla.
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3.4. Delegacin
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su
oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera
el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea,
concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado.
Desventajas de la delegacin
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta
perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Ventajas de la delegacin
Directivo: Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin
Consideraciones
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte
del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la
misma o durante su proceso en diferentes etapas.
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3.5. Estndares no negociables

Son aquellos estndares que los empleados deben de practicar todos los das dentro de la
empresa. Dependiendo el giro de la empresa sern los estndares aplicados. Por ejemplo:
Presentacin y saludo o bienvenida.
Jams decir no tengo o no hay.
Ofrecer paquetes o servicios.
Si existe algn servicio o producto extra ofrecerlo.
Cierre o despedida.
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4.- El director
4.1. El enfoque
Se le denomina director general a la persona investida de mxima autoridad en la gestin
y direccin administrativa en una empresa, organizacin o institucin.
El director general puede contar con una serie de directores para cada uno de las
responsabilidades de la compaa, por ejemplo, director de operaciones, director de crdito,
director de informacin, etc.
El director puede tener actitudes variantes y puede dar ms peso a algunas actividades
sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y necesidades de la empresa para
cumplir con los requerimientos que el entorno le pide.
Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se encuentra
su dimensin humana, ya que debe ser comprensivo, pero a la vez exigente, justo y al mismo
tiempo
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4.2. Responsabilidades del director

La direccin general de una organizacin de mbito empresarial va ms all de una simple
responsabilidad administrativa. A pesar de que entra dentro de su mbito, su labor debe
extenderse a otros aspectos de la corporacin, como la aplicacin de un ambiente de trabajo
adecuado o la motivacin de los colaboradores.
La direccin general es la encargada de elaborar, aprobar e impulsar las estrategias
de la compaa, ya sea en cuestin de ventas, marketing o atencin al cliente.
Es responsabilidad de un director general la regulacin de la conducta de todos los
componentes de la empresa.
Una adecuada motivacin y una elevada moral de los equipos de trabajo y
colaboradores son importantes cometidos de la direccin general, hecho que
aumentar la productividad final.
La responsabilidad ltima de que se cumplan los objetivos marcados por la empresa
recae en los hombros del director general.
La comunicacin vertical y horizontal es bsica para mejorar la productividad y valor
de la empresa. Y es el director general el encargado de implementarla de forma
adecuada, as como velar por que se produzca en condiciones ptimas.
Tambin es responsabilidad de la direccin general la supervisin de todas las tareas
y funciones administrativas en la compaa.
La responsabilidad de ejercer un liderazgo adecuado y adaptado a las necesidades de
una empresa recae sobre el director general.
El reparto de responsabilidades entre los miembros y colaboradores de la corporacin
tambin es labor importante de la direccin general.
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4.3. Juntas de la empresa

Es el acto de juntar o congregar a un nmero determinado de personas para tratar un tema
determinado o bien varios temas sobre los ms diversos aspectos. Una reunin se sustenta
entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige.
Para qu se realizan las juntas empresariales?

Progreso
Cambios en la operacin
Metas Financieras
Nuevos productos o servicios
Nuevo personal
Atraer nuevos clientes
Planeacin:
Definir el tipo de reunin.
Definir los objetivos.
Determinar los asistentes.
Determinar los temas.
Cmo lograr el trabajo en equipo en una junta?
Enfatizar en la planeacin de la junta.
Enfocarse en los temas que deben ser discutidos.
Respetar los tiempos establecidos y horarios.
Dirigir la reunin constructivamente.
Motivar los comentarios y la participacin de todos.
Llegar a acuerdos tomando en cuenta las diversas opiniones.
Promover la solucin a los problemas de manera conjunta y/o participativa.
 23

4.4. Motivacin
El concepto de motivacin empresarial surge a partir de la bsqueda de motivos en el
mbito de la empresa que nos inspiran a generar acciones para lograr un resultado. A travs
de este mecanismo (motivo, accin y resultado) encontraremos el flujo necesario para
alcanzar cualquier meta en el mbito empresarial.
Uno de los beneficios ms importantes de la motivacin laboral es el compromiso. Tener
empleados motivados fcilmente se traducir en empleados comprometidos y con ganas de
sumar. Por supuesto, la motivacin es un gran tema dentro de cada negocio pero tiene sus
peculiaridades. La realidad de la motivacin en las empresas no siempre est en el nivel
deseado.
La adecuacin del trabajador:
Tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el puesto para el que le
contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con l.
Integracin y acogida de nuevos empleados:
Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo,
pero ms importante an que se sientan as los recin llegados.
 24

4.5. Factores de desmotivacin

Sentirse irritable o poco inspirado en la oficina es un mal recurrente en el mercado laboral
actual. En esa situacin, el empleado no es el nico que sufre, la empresa tambin se las ve
negras' porque sus costos por ausentismo se elevan, por poner un ejemplo.
En Mxico no existe una cifra exacta sobre el costo de un trabajador desmotivado, sin
embargo, se sabe que por lo menos 4.5 millones de trabajadores entre 20 y 40 aos reportan
algn tipo de depresin, ocasionada por problemas profesionales, y lo cual disminuye sus
ndices de productividad un 40%, de acuerdo con datos del IMSS.
El estancamiento o falta de progreso: es muy comn encontrar a trabajadores que llevan
aos realizando la misma tarea sin que se les asigne nada nuevo que hacer, o sin que se confe
en ellos para llevar a cabo otras posiciones o colaborar con otros equipos. La monotona y la
falta de participacin en otras reas de la empresa hacen que el empleado sienta que su
desarrollo profesional est estancado y que ya no tiene nada ms que ofrecer. Esa mentalidad
coarta la creacin de nuevas iniciativas e ideas.
La mala comunicacin o entendimiento con los rangos superiores y compaeros: esta
tal vez sea la ms recurrente. El problema se agrava cuando hay, no slo falta de
comunicacin, sino miedo a llevarla a cabo; miedo por lo que se dir, si te traer
repercusiones, etc. Cuando los jefes no escuchan o valoran las ideas de sus empleados se crea
un clima de inseguridad, el empleado no se siente cmodo aportando su opinin y el silencio
habla por s slo empeorando la situacin.
La remuneracin econmica: cuando empezamos en un sitio tal vez esa no sea nuestra
primera preocupacin, pensamos primero en demostrar lo que valemos y en hacerlo ver. Pero
con el tiempo esperamos que nuestro trabajo y esfuerzo se vea correspondido a final de mes
en nuestra nmina. Una de las principales causas de desacuerdo y molestia en la
remuneracin es el hecho de que al empezar en la empresa hacemos unas tareas concretas,
pero al ir avanzando esa lista de tareas va aumentando porque ya somos capaces de asumir
ms responsabilidad. Sin embargo, no aumenta al mismo ritmo la retribucin que recibimos
por ello. Es ah cuando al trabajador le empieza a resultar injusto tener que dar tanto por tan
poco y descuida o no muestra el mismo nivel de responsabilidad por el trabajo.
La falta de confianza y concordancia con la empresa y sus lderes: la desconfianza en
nuestros lderes es un gran problema porque implica perder el respeto por ellos. Es
imprescindible que los trabajadores estn convencidos de la capacidad de dirigir y la
preparacin para el puesto de sus lderes. De lo contrario, no sentirn nunca respeto por sus
opiniones o sus directrices, haciendo que el trabajo que deban realizar les resulte intil o que
va en contra de sus principios. La desconformidad en cmo se hacen las cosas es otra causa
de desmotivacin; sentirse cmodo con la filosofa de la empresa y con la forma de trabajar
de sta es una de las claves para seguir estado motivado.
 25

4.6. Desarrollo de un equipo

El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido en nuestras empresas, pero
frecuentemente la productividad de dichos equipos es disminuida con respecto a su
potencial por problemas en la dinmica del grupo.
El trabajo en equipo puede ser un buen elemento del ncleo de competencias para alcanzar
ventajas competitivas.
Cmo conformar un equipo de trabajo altamente eficaz?
1. Liderazgo efectivo.
2. Estructura y lmites.
3. Definicin de objetivos y roles.
4. Seleccin de integrantes.
5. Establecer una visin comn y generar compromisos.
Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara direccin de su lder, por ello,
resulta primordial encontrar a aquella persona que sea capaz de sacar lo mejor de cada
individuo y del equipo en su conjunto.
Es bsico identificar claramente las necesidades y los roles a cubrir, as como los objetivos
que se esperan de cada uno de estos papeles.
Para seleccionar a las personas con las aptitudes ms adecuadas para conformar el equipo,
se deben identificar primero cules son las competencias requeridas para desempear
satisfactoriamente los roles que se definieron.
 26

4.7. Entrenamiento y couching

El entrenamiento ejecutivo o coaching (como se conoce en ingls) es un proceso que
persigue como objetivo principal el mximo desarrollo profesional y personal de la persona
que lo recibe, y realizado de forma ptima y adecuada, puede resultar en una gran
transformacin.
Casi siempre el mtodo consiste en acompaar, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
especficas.
Para qu puede servir el coaching en una organizacin?
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso.
El coaching est especialmente diseado para ayudar a las personas a potenciar su
rendimiento en momentos de cambio corporativo. Se trata de una disciplina que permite
aumentar el rendimiento en el trabajo capacitando a su personal en la proaccin en lugar de
la administracin mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un
aprendizaje permanente.
 27

4.8. Retroalimentacin
Es uno de los principios del constructivismo afirma que se aprende a travs de la
interaccin con otros individuos. La retroalimentacin favorece la motivacin al demostrar
objetivamente a los empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando correctamente
y lo que puede hacerse para mejorar su rendimiento, si es que est por debajo del promedio,
o ser ms eficiente.
Por qu es importante la retroalimentacin?
La realimentacin promueve en los novatos de habilidades que progresivamente, le
conducen hacia un camino de constante superacin y reflexin en el desempeo.
Ofrece introspeccin, que ayuda a los estudiantes a realizar ajustes en su desempeo
para mejorarlo.
Favorece la autoevaluacin al recibir una crtica constructiva.
Aclara las metas y expectativas que se espera sean alcanzadas.
Incrementa la capacidad de incorporar al desempeo la opinin y sugerencias de
expertos.
Refuerza las acciones y prcticas correctas.
Provee las bases para corregir errores.
Criterios para proporcionar o recibir retroalimentacin.
1. Sea descriptivo ms que evaluativo. Describa sus observaciones y/o reaccin.
2. Sea especfico ms que general.
3. Considere lo apropiado de la retroalimentacin.
4. Quin desea la retroalimentacin?
5. Cundo proporcionar retroalimentacin?
6. Claridad de la retroalimentacin. Verifique si el receptor entiende su mensaje
7. Exactitud de la retroalimentacin. Como verificacin final, revise la exactitud del
planteamiento antes de ofrecer la retroalimentacin.
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5.- Metas e Indicadores

5.1. Estableciendo metas
Meta, es un trmino con el que se le conoce a los objetivos o propsitos que por lo general
una persona se plantea en la vida cotidiana. cuando el componente de un organismo cumple
con todos los parmetros establecidos de la tarea, obtendr el resultado de su ejecucin o
meta.
Cmo establecer metas?
1. Determinar cules son tus metas en la vida
2. Divide el objetivo general, en metas pequeas y especificas
3. Escribe metas a corto plazo
4. Haz que tus objetivos sean pasos que te conduzcan hacia tus metas en la vida
5. Crea metas medibles
6. Tener un registro de tu progreso
7. Evala tus metas
8. Contina fijando metas
9. Fija prioridades
10. Adapta tus metas de forma peridica
Para lograrlo puedes emplear el metodo SMART, denominado asi por sus siglas en
ingls: Specifit, Measurable, Attainable, Realistic y Timely. Este se encuentra constituido
por el siguiente proceso.
1. Centrarse en el sentido del objetivo
2. Poner un plazo a cada objetivo
3. Establecer metas intermedias
4. Evaluacin continua
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5.2. Metas individuales y grupales

Las metas deben apasionar al encargado de cumplirlas, deben centrarse en el sentido
individual y grupal que implica el hecho de estar involucrado en un proyecto y deben hacer
sentir a los colaboradores como parte imprescindible para que la empresa alcance el xito.
1. Cualquier meta que sea eficaz e inspiradora debe tener una fecha lmite
2. Los colaboradores deben asumir sus metas y dividirlas en unas ms pequeas para
tener mayor control de la situacin. Las pequeas victorias saben mejor y los grandes
objetivos pueden asustar a quien debe completarlos
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5.3. Indicadores de eficiencia y productividad

Indicadores de eficiencia
Valoran si la transformacin de recursos en bienes y servicios se realiza con un
rendimiento adecuado o no. Para ellos, se analizan los recursos utilizados, las operaciones y
procedimientos realizados para la obtencin de los bienes o servicios, los servicios
proporcionados por la organizacin, todo orientado a la medida y mejora el rendimiento.
Los indicadores de eficiencia empresarial permiten evaluar el grado de consecucin de los
objetivos estratgicos. su utilidad depende de que, a la hora de proceder a su definicin y
establecimiento se garantice su fiabilidad y consistencia, evitando ambigedades.
Es necesario que la medicin asegure la obtencin de informacin con la antelacin
necesaria para poder actuar y corregir si fuera necesario, factores como:
1. La dedicacin personal de cada empleado
2. El nivel de atencin en una tarea de cada individuo
3. El grado de productividad diaria en relacin con el tiempo de actividad de cada
persona
Indicadores de productividad
La productividad empresarial evala la proporcin de tiempo dedicado a actividades que
la empresa considera como productivas, de todo el tiempo que, dentro del horario laboral
establecido se dedica a la actividad.
Es posible medir la productividad de los empleados a nivel individual, la productividad
de un equipo de trabajo y de cada uno de sus miembros, as como cuantificar la productividad
destinada a un proyecto concreto.
Indicador de productividad vs actividad
El indicador empresarial productividad vs actividad muestra la diferencia entre las horas
totales de actividad diaria y las horas de actividad que se han dedicado al uso de herramientas
productivas. Pone de manifiesto el nmero de horas dedicadas a actividades productivas para
la empresa.
Permite identificar cundo hay equipos o personas que no dedican su tiempo a
actividades productivas para la empresa.
Permite a la empresa identificar qu trabajadores o equipos de trabajo estn
empleando su tiempo en actividades no productivas para la empresa y tomar una
decisin a tiempo.
Ayuda a comprobar cuando la productividad real de la empresa se aleja de la
esperada, desviando los objetivos marcados.
Ayuda a controlar si las medidas correctoras que se han implementado estn logrando
resultados eficaces.
Indicador de productividad por equipos
El indicador de productividad por equipos pone de manifiesto el tiempo productivo de los
equipos de trabajo respecto de su actividad. Representa la suma del tiempo que el grupo de
trabajo ha dedicado a actividades consideradas como productivas por la organizacin.
 31

Permite a la organizacin conocer las tendencias en cuanto a productividad.

Aporta una visibilidad continua sobre la productividad en la empresa, por lo que
puede determinarse en cualquier momento si sta aumenta, disminuye o si se
mantiene a lo largo de un periodo.
Posibilita la toma de decisiones que permitan actuar sobre las tendencias.
Esta informacin ayuda a la hora de emprender acciones tanto a nivel del equipo o
como a nivel individual sobre algn o algunos de los miembros del mismo.
Indicador de productividad por proyecto
Este indicador empresarial muestra de todo el tiempo invertido en un proyecto, la
proporcin que se ha dedicado a actividades productivas. Este indicador nos permite conocer
la distribucin por proyecto del tiempo productivo en la empresa. De esta forma es posible
saber un dato fundamental: cunto tiempo productivo se le est dedicando a cada proyecto
que hay activo en la empresa.
Permite ver el estado de alineacin de actividad y productividad.
Permite comparar la productividad de los distintos proyectos activos en la empresa.
Poder valorar si los proyectos activos de mayor importancia cuentan realmente con
mayor dedicacin, lo que se traducira en mayor tiempo de dedicacin a actividades
productivas por parte de los individuos o equipos de trabajo destinados a ese proyecto.
Posibilita detectar si hay un problema global en la organizacin.
Brinda la posibilidad de discernir si se trata un problema concreto de un proyecto en
particular.
La capacidad de elegir la mejor solucin posible a la falta de alineacin entre
actividad y productividad
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5.4. Tasas de conversin

Los pasos sugeridos para realizar el clculo de los ndices de productividad son los siguientes:
1. Construir el diagrama de flujo de proceso de produccin
2. Disear una tabla de consumo
3. Seleccionar las unidades que son ms apropiadas para expresar los consumos y los
ndices
4. Organizar al personal para conseguir peridicamente la informacin que requiere
nuestra tabla
5. Calcular peridicamente nuestros ndices de productividad
Mtodo de medicin y presentacin de resultados
Cada empresa debe elegir el mtodo ms adecuado a su necesidad, desde diseos propios
hasta software especializado; lo importante es que responda a informacin til para la toma
de decisiones. Los pasos mnimos son los siguientes:
1. Defina los objetivos estratgicos, estos pueden enfocarse en el cliente, la rentabilidad,
el producto, el ambiente y el desarrollo del recurso humano.
2. Asigne un peso o valor a cada objetivo segn la importancia dada, por ejemplo:
Cliente: 25%; Rentabilidad: 20%; Producto: 20%; Ambiente: 15%; Recurso Humano:
20%.
3. Defina indicadores de medicin para cada objetivo. Cada objetivo estratgico debe
tener los indicadores que nos ayuden a cumplir el objetivo trazado, as, el peso del
objetivo debe ser distribuido entre los indicadores definidos. Por ejemplo,
consideremos los siguientes indicadores para producto, cuyo peso es del 20%: Costo
de conversin: 5%; Costo de mala calidad: 5%; Rotacin de inventarios: 3%;
Cumplimiento del plan de produccin: 3%; Gastos: 4%.
4. Defina la forma de clculo para cada indicador. Debe ser clara para no ser subjetivos
al reportar el resultado.
5. Defina las metas de control para cada indicador. Cada indicador debe tener sus metas,
as podemos evaluar si estamos siendo eficaces en la consecucin de los resultados.
Se pueden considerar tres metas: mnima, satisfactoria y mxima.
6. Desarrolle un sistema de presentacin de resultados. El sistema debe consolidar de
manera sencilla el resultado general del departamento. El desarrollo de aplicaciones
que muestran los datos por medio de colores, tipo semforo, es la mejor forma de
visualizar el resultado, el color mostrar el estado del indicador segn las metas
 33

propuestas. El sistema tambin debe mostrar grficos por indicador de forma que
ilustren los resultados mensuales y su estado contra las metas definidas y los periodos
anteriores.
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6.- Seleccin, contratacin y disciplina progresiva

6.1. Reclutamiento
El reclutamiento de candidatos es la etapa inicial del proceso de obtencin de personas
que da paso a la seleccin y posterior contratacin e integracin de los individuos a las
organizaciones. Llevar a cabo el reclutamiento y seleccin de personal conjunto a la
planificacin estratgica permite a la empresa tener el personal adecuado y necesario para
cumplir sus objetivos.
El departamento de Recursos humanos o Capital Humano es el encargado de llevar a cabo
este proceso y por ende debe estar preparado para poder asumir el reto de seleccionar
candidatos que cumplan con las caractersticas requeridas por el puesto.
Werther y Davis mencionan que el primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que
poseen el inters de ocupar el puesto, para luego hacer una seleccin del mejor de ellos.
 35

6.2. Seleccin.
El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena
los requisitos para el perfil del puesto. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos
especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Psicometra
Los tipos de pruebas objetivas ms usuales son: pruebas tcnicas que (son las pruebas
profesionales, especficas del puesto de trabajo a ocupar), pruebas psicotcnicas (tratan de
mostrar la carencia o posesin de determinadas aptitudes y habilidades bsicas y genricas
para el puesto de trabajo), pruebas psicolgicas (utilizadas para conocer la personalidad del
candidato) y finalmente la entrevista personal.
Los nuevos recursos en RSP.
Una de las dimensiones fuertemente emergentes es la aplicacin de las nuevas tecnologas
en los procesos de RSP, en sus diferentes momentos y necesidades. Es evidente que la misma
gestin del proceso ya se est viendo favorecida por el uso de ordenadores, bases de datos,
etc. Hace ya bastante aos que se han diseado aplicaciones informticas para la gestin de
 36

los procesos de RSP, que han consistido, por lo general, en bases de datos ms o menos
completas. No entraremos en lo que ya se puede encontrar en el mercado.
Desde la perspectiva de la evaluacin psicolgica, consideramos dos dimensiones claramente
diferenciadas:
a) El diseo de pruebas psicolgicas nuevas, aprovechando las caractersticas grficas e
interactivas de las computadoras, cada vez ms rpidas y potentes.
b) El aprovechamiento de los medios de comunicacin actuales, bsicamente de
internet, para aplicar dichas pruebas en cualquier punto del planeta en tiempo real y/o
en forma muy automatizada.
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6.3. Las entrevistas

La Entrevista de Seleccin es un acto mediante el que el empleador trata de obtener la
informacin que necesita mediante una serie de tcnicas y preguntas, mientras el entrevistado
trata de transmitir todas aquellas caractersticas personales que le convierten en un candidato
idneo para el puesto, con el fin de persuadir al entrevistador.
Objetivo
Como punto culminante del proceso selectivo de la empresa, el objetivo de la entrevista
es obtener el puesto de trabajo ofertado, para lo cual el candidato debe esforzarse al mximo
en mostrar sus cualidades y conocimientos que lo hacen preferible para el puesto en
competencia con los otros aspirantes.

El objetivo es dar al empleado una serie de oportunidades para corregirse antes de que se
emprendan acciones ms severas.

En faltas graves, como agresin fsica, consumo de estupefacientes dentro de las

instalaciones de la empresa, o el hurto De cualquier valor no se aplica la disciplina progresiva
 38

6.4. Disciplina progresiva

La disciplina progresiva es un proceso para lidiar con la conducta relacionada con el
trabajo que no cumpla con los estndares esperados y comunicados de rendimiento. El
propsito principal de la disciplina progresiva es ayudar al empleado a entender que existe
un problema de rendimiento o de oportunidad de mejora.
El proceso cuenta con esfuerzos cada vez ms formales para proporcionar
retroalimentacin al empleado de manera que pueda corregir el problema. La meta de la
disciplina progresiva es mejorar el rendimiento de los empleados.
El mtodo que se basa la disciplina progresiva es un sistema donde las sanciones por mala
conducta o rendimiento negativo aumentan de forma gradual.
El proceso de disciplina progresiva no debe interpretarse como un castigo por un
empleado, sino para ayudar al empleado a superar los problemas de rendimiento y satisfacer
las expectativas de trabajo. En este sentido, la disciplina progresiva tendr ms posibilidades
de xito cuando se asiste a un individuo con la intencin de convertirlo en un miembro activo
en la realizacin efectiva de la organizacin.
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6.5. Sesin de consejera

La consejera es un proceso de acompaamiento y escucha que se produce entre dos
personas desde una misma condicin: Salud o Social, con el fin de disminuir el impacto o la
crisis y basndose en la propia experiencia del consejero.
Surge desde un marco educativo y social desde hace ms de 60 aos.
Desde entonces, se le denomina consejero a aquel que se dedica a dar asesora, orientacin
e informacin sobre aspectos especficos de la vida humana. Entre sus objetivos estn
promover la educacin para la prevencin, a travs de la generacin de cambios respecto a
las practicas que ponen a las personas en riesgos y, sobre todo, promoviendo la adopcin de
medidas preventivas y de auto cuidado.
Abrir un espacio de trabajo para facilitar que las personas logren el bienestar o tomen
conciencia de los problemas y retos que deben o debern enfrentar en su vida cotidiana.
Ofrecer un espacio de escucha ante la problemtica vivida y el consejero ofrece un soporte
emocional.
Que se espera de una consejera?
Nuevo equilibrio
Toma de decisin
Cambio
Consentimiento
Mejor comprensin
Anticipacin
Consejera: para quin?
Individuos, parejas, familia
Grupos
Trabajadores
Directivos
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6.6. Medidas disciplinarias

Tienen por objeto en la mayora de los casos, la implementacin de acciones correctivas
a fin de que el trabajador le sea notificada su falta laboral y modifique un compartimiento
desviado de las obligaciones que le imponen su relacin laboral con la empresa para la cual
presta sus servicios.
Tipos de Medidas disciplinarias
Preventivas: se alientan a los trabajadores a que cumplan las normas y procedimientos
para prevenir desviaciones.
Correctivas: Son las medidas que se ofrecen cuando se producen las desviaciones.
Progresivas: Las sanciones se van haciendo ms severas en la medida que se repiten
las faltas.
Sanciones ms utilizadas
Amonestacin verbal: Es aquella que debe aplicarse inmediatamente despus de que
se incurre en la falta cuando esta sea de carcter leve, no reiterada o poco frecuente,
pero que incide negativamente en la relacin de trabajo.
Amonestacin escrita: Es aquella que se aplica mediante carta, cuando se aprecie que
la falta cometida es reiterada o muy significativa y deteriora gravemente la relacin
laboral.
Suspensin laboral: En un principio este tipo de medida no es recomendable. Su uso
debe ser de carcter restringido y se aplicara nica y exclusivamente cuando el
trabajador ha cometido o se haya involucrado en una falta calificada de grave.
Renuncia: Acto voluntario del trabajador mediante el cual se pone fin a su relacin
laboral. A pesar de sealarle al empleado la conveniencia de la renuncia, siempre
priva la voluntad de este.
Despido: Proceso ejercido por el patrono para terminar la relacin laboral. Requiere
cumplir de todo un procedimiento legal para ejecutar con xito el despido del
trabajador. Los elementos claves de una notificacin de despido son los siguientes:
Escrita
Relacin de acciones tomadas con anterioridad
Circunstancias actuales
Menciones destacadas de ultima oportunidad (si existiera).
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Basamento legal
Se aplica cuando:
Que la sancin que se aplica debe ser al momento de infringir la falta o
incumplimiento imputado, no pudiendo el empleador sancionar al empleado por
hechos ocurridos en el pasado o en un tiempo considerable.
La sancin aplicada tiene que tener proporcin y lgica con la falta imputada de
debiendo la misma ser desproporcionada, como, por ejemplo, sancionar con una
suspensin por una sola impuntualidad.
 42

6.7. Actas administrativas

Es un documento en el cual se hacen constar la investigacin de sucesos que pueden dar
origen a la aplicacin de sanciones por parte de la empresa a sus empleados por violaciones
al Contrato Individual y/o al Reglamento Interior de Trabajo, que pueden comprender desde
una sancin hasta la rescisin del Contrato por causas imputables al trabajador, e inclusive
constituir una prueba para acreditar la comisin de un delito.
Para la elaboracin de las actas administrativas es necesario que se especifique en las
mismas en forma detallada, los hechos que se investigan y las manifestaciones del empleado
presuntamente responsable a este respecto, cumplindose con los dems requisitos
indispensables de la misma, siendo de una importancia que cuando se expresen los hechos se
seale HORA, DIA, MES Y AO en que tuvieron verificativo los mismos, los nombres
completos y puestos de las personas que intervinieron en ellos, el lugar especfico donde
ocurrieron, y dems datos que permitan, sin lugar a dudas, individualizar e identificar el
suceso. No obstante, lo anterior, no existe disposicin alguna en la Ley Federal del Trabajo
que obligue a los patrones a realizar actas administrativas, pero en la prctica constituye un
medio de prueba eficaz para acreditar la procedencia de la imposicin de sanciones como de
rescindir con justificacin su Contrato Individual al empleado.
Instructivo de llenado
1. Indicacin del da, mes y ao en que se levanta el Acta Administrativa.
2. Indicacin de la hora y los minutos en que se levanta el Acta.
3. Nombre y domicilio completos de la empresa, as como el nombre de la persona que
la representa para llevar a cabo el acta administrativa, indicando el carcter que tiene
dicha persona.
4. Nombre y puesto del empleado presuntamente responsable de los hechos que se
investigan.
5. Nombre completo de dos testigos.
6. Descripcin de los hechos en forma pormenorizada, indicando circunstancias de
tiempo, modo y lugar en que ocurrieron.
7. Manifestaciones del empleado presuntamente responsable respecto de los hechos que
dan origen al Acta.
8. Nombre y firma del empleado presuntamente responsable.
 43

9. Nombre y firma de quien representa a la empresa.

10. Nombre y firma del primer testigo.
11. Nombre y firma del segundo testigo
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6.8. Elementos legales para un despido

I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al
trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin
dejara de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador;
II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos
de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus
familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento,
salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia;
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos
enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la
disciplina del lugar en que se desempea el trabajo;
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal
directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin ii, si son de
tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo;
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria,
instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo;
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que
sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del
perjuicio;
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad
del establecimiento o de las personas que se encuentren en l;
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter
reservado, con perjuicio de la empresa;
X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un periodo de treinta das, sin
permiso del patrn o sin causa justificada;
XI. XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada,
siempre que se trate del trabajo contratado;
 45

XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos
indicados para evitar accidentes o enfermedades;
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de
algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin
mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en
conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el medico;
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le
impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y
XV. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y
de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin.
El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que este se negare a
recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo
del conocimiento de la junta respectiva, proporcionando a esta el domicilio que tenga
registrado y solicitando su notificacin al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la junta, por si sola bastara para considerar que el despido
fue injustificado.
 46

7.- Juegos y concursos

7.1. Planificacin de los juegos y concursos
Idear juegos corporativos por lo general involucra analizar las necesidades de tu negocio,
definir los objetivos del juego y establecer reglas. Conduce exitosamente sesiones para
fomentar el espritu de grupo que utilicen juegos corporativos en lugares como retiros,
eventos de entrenamientos o reuniones de equipo. Algunas ideas de juegos corporativos
incluyen caceras de tesoro, competencias deportivas u otras actividades recreativas,
programas de juegos y concursos. Los juegos ayudan a los empleados a aprender nuevas
habilidades, tcnicas y estrategias.
Anlisis
Realizando con regularidad encuestas de satisfaccin de los empleados, los empleadores
pueden identificar las preocupaciones de los mismos. Los juegos pueden ser usados en
entrenamientos de ventas, orientacin a nuevos empleados, construccin del espritu de
grupo y entrenamiento de gerencia. Tal vez hayas identificado los vacos en el desempeo.
Para llenar esos vacos, realiza juegos corporativos en temas cruciales como desarrollar la
agudeza en los negocios, valoracin de la diversidad, adhesin a las prcticas ticas de la
empresa y manutencin de los estndares en la conducta de negocios.
Diseo
Disear juegos corporativos efectivos implica identificar objetivos claros. Por ejemplo,
puedes disear un juego para ensear a las personas a negociar de forma ms eficiente. Los
juegos institucionales exitosos expresan informacin en una forma interesante que no aburre
a los participantes. Creando importantes desafos, escenarios e interactividad, los juegos
corporativos estimulan el aprendizaje. Por ejemplo, disea un juego para fomentar el espritu
grupal que desafe a las personas a evitar intenciones ocultas, evitar la competencia interna,
desalentar la actitud defensiva, apoyar la diversidad y premiar la confiabilidad y el compartir
crditos. Otras ideas de juegos corporativos incluyen actividades para romper el hielo,
simulacros y concursos como, por ejemplo, ofrecer un premio para el empleado que acumule
ms horas como voluntario. Esto estimula a los empleados a participar en la comunidad.
Desarrollo
Los gerentes prepararn materiales, reglas y recursos complementarios que los
participantes usarn para jugar. Crea juegos en lnea usando herramientas gratuitas para hacer
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actividades como rompecabezas, caceras de tesoro, juegos de cartas o concursos.

Proporciona oportunidades de practicar una y otra vez en un ambiente protegido con
devolucin inmediata, ya que esto normalmente conduce a una mejora del desempeo en el
trabajo, productividad ms alta, menos errores y mayor satisfaccin con el trabajo. Utiliza
tecnologa cuando est disponible y sea apropiado. Por ejemplo, si tu equipo de ventas tiene
telfonos inteligentes, implementa juegos corporativos en los dispositivos mviles. De este
modo, las personas de ventas pueden jugar cuando tengan un tiempo libre, mientras esperan
en aeropuertos o en hoteles. Esto lleva a un aprendizaje y desarrollo regulares.
Tipos
Planificar juegos del tipo cacera del tesoro implica una lista de preguntas, desafos o
pistas. Usa juegos de cacera del tesoro para promover la toma de conciencia sobre las
polticas, procedimientos, productos y servicios de la empresa. Hacer programas de juegos
de preguntas implica desarrollar una lista de preguntas y respuestas. Usa esta clase de juego
para medir el conocimiento de los empleados de las caractersticas y beneficios de tu
producto. Para fomentar tanto el espritu de equipo como la salud y el bienestar, patrocina
actividades deportivas en equipo como balonmano, baloncesto y bolos. Esto estimula a las
personas de diferentes reas de tu empresa a salirse de los roles tradicionales.
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7.2. Delimitando objetivos

El uso de juegos con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa anteriormente indicados
se ha vuelto un trend nuevo en los ltimos aos. Cualquiera que sea el propsito: de
construccin de vnculos en grupo, mejora de conocimientos de los empleados, verificacin
de sus capacidades o simplemente unos ejercicios que unen lo til con lo agradable, los
juegos empresariales son sin duda el modo ms atractivo y atrayente de lograrlo.
Actividades recreativas, deportivas y ldicas. Crece el nmero de compaas que se las
ingenia para fidelizar a sus empleados, fomentar el trabajo en equipo y potenciar la
creatividad con actividades extracurriculares para que sea ms fcil sobrellevar el trabajo en
la oficina.
Segn explic Pablo de la Cruz Sabor, director de Redcreativa, una empresa especializada
en el rea, los objetivos de estas actividades son la conformacin y fortalecimiento de
equipos, adquirir o mejorar las habilidades de comunicacin, resolver creativamente de
conflictos, trabajar la adaptacin al cambio, desarrollar la creatividad para resolver
situaciones, entre otros.
Entre las propuestas que ofrecen las empresas como parte de sus estrategias de RRHH
para motivar a sus empleados son las actividades indoor - como realizar un team filming,
ronda de tambores, coros, cocinando juntos, teatro - o actividades outdoor, entre ellas la
realizacin de regatas, viajes en globo, circuitos areos y de aventura.
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7.3. Resultados y premios

Los empleados son una de las fuerzas principales que impulsan el desarrollo de un negocio
exitoso. Ellos ayudan a crear, comercializar, vender y distribuir productos, y proporcionan
servicio al cliente. Como empleador, es importante que muestres a tus empleados que
aprecias sus contribuciones. Los programas de reconocimiento de los empleados, tales como
los premios de reconocimiento, pueden mantener a los empleados motivados y dedicados a
tu negocio.
Aniversario
Cuando los empleados se sienten apreciados, son menos propensos a renunciar y tomar
un trabajo con otra empresa. Empleados satisfechos y leales pueden quedarse con una
empresa durante aos, ocupando distintas posiciones, o permaneciendo en posiciones en las
que sobresalen. Ya sea que tus empleados hayan estado en la compaa durante uno o 25
aos, puedes brindarles premios de reconocimiento por sus aniversarios.
Servicio al cliente
A medida que los empleados venden productos y servicios a los clientes, tambin estn a
cargo de ofrecer un alto nivel de servicio al cliente. Un servicio al cliente de primera clase
puede resultar en un aumento de las ventas, el retorno de los clientes y en referencias del
negocio. Cuando los empleados brindan un servicio al cliente por encima de lo esperado,
recompnsalos con un premio de reconocimiento.
Ventas
Las ventas muestran a los empleadores qu tan duro trabajan los empleados para traer
nuevos clientes, y el esfuerzo que realizan los empleados para conseguir que el cliente vuelva.
Recompensa a tus mejores vendedores con premios de reconocimiento que indiquen el total
de ventas que alcanzaron en un perodo determinado. Puedes dar este premio en forma
mensual o anual.
Empleado del mes
Los premios para el empleado del mes son uno de los tipos de premios ms comunes en
el reconocimiento que las empresas dan a sus empleados. Estos premios pueden combinar
una variedad de atributos de los empleados, incluyendo las ventas, el servicio al cliente, la
asistencia y ser un miembro del equipo.
Servicios a la comunidad
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Muchas empresas ofrecen a sus empleados la oportunidad de participar en proyectos de

servicio a la comunidad. Estos proyectos pueden ir desde una limpieza del vecindario hasta
dar comida a los sin techo. Los empleados dedican sus horas de almuerzo y horas no laborales
a estas causas, y sus buenas acciones no deben pasar desapercibidas. Muestra a tus empleados
la importancia que tienen sus contribuciones a la comunidad, dndoles premios de
reconocimiento a los empleados por sus esfuerzos.
El ms innovador
Los empleados contribuyen con ideas y comentarios a las empresas que pueden ayudarlas
a prosperar en un mundo siempre cambiante. Desde dar su opinin en una reunin hasta
definir una nueva manera de hacer un proceso, las contribuciones de los empleados pueden
mejorar la productividad y convertir a un producto desde bueno a excelente. Reconoce a los
empleados que estn siempre dispuestos a compartir ideas y brindar ayuda para ponerlas en
prctica. Puedes darles premios de reconocimiento por ser los empleados "ms innovadores".
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