El ciclo de vida de BPM

En general, la primera pregunta que un equipo que se embarca en una iniciativa BPM necesita
Aclarar es "qu procesos de negocios tenemos la intencin de mejorar"? Desde el principio
Y antes de que la posibilidad de aplicar BPM se ponga sobre la mesa, probablemente habr
Ya sea una idea de los problemas operacionales que el equipo tiene que enfrentar y de
Los procesos de negocio plantean esos problemas operativos. En otras palabras, el equipo
No comenzar desde cero. Por ejemplo, si el problema es que los ingenieros del sitio se quejan
Que su trabajo est siendo obstaculizado por las dificultades en la seguridad de los equipos de
construccin
Cuando sea necesario, y sabiendo que este equipo est en gran parte alquilado,
Es claro que este problema debe ser abordado mirando el alquiler de equipo
proceso. Sin embargo, hay que delimitar este proceso. En particular, uno tiene que responder
preguntas
Tales como: El proceso comienza desde el momento en que los proveedores de alquiler
Son seleccionados? Se termina cuando el equipo alquilado es entregado a la construccin
Sitio o termina cuando el equipo se devuelve al proveedor o lo hace
Continuar hasta que se haya pagado al proveedor la tarifa por alquiler de equipo?

Estas preguntas pueden ser fciles o difciles de contestar dependiendo de cunto proceso
El pensamiento ha tenido lugar en la organizacin de antemano. Si la organizacin ha
Anteriormente, es probable que un inventario de los procesos de negocio
Est disponible y que se ha definido el alcance de estos procesos, al menos
cierto punto. En las organizaciones que no han participado en BPM antes, el equipo de BPM
Tiene que comenzar identificando al menos los procesos que son relevantes para el problema en
La tabla, delimitando el alcance de estos procesos, e identificando las relaciones entre
Estos procesos, tales como por ejemplo relaciones de parte (es decir, un proceso que es parte de
Otro proceso). Esta fase inicial de una iniciativa de BPM se denomina identificacin de proceso.
catin. Esta fase conduce a una llamada arquitectura de proceso, que suele
La forma de una coleccin de procesos y enlaces entre estos procesos que representan
Diferentes tipos de relacin.

En general, el propsito de participar en una iniciativa de BPM es asegurar que el negocio

Los procesos cubiertos por la iniciativa BPM conducen a resultados consistentemente positivos
Y entregar el mximo valor a la organizacin en el servicio de sus clientes. Medicin
El valor entregado por un proceso es un paso crucial en BPM. Como reconocido ingeniero de
software,
Tom DeMarco, una vez famoso lo puso: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
As que antes de comenzar a analizar cualquier proceso en detalle, es importante
Definir las medidas de rendimiento del proceso (tambin llamadas mtricas de rendimiento del
proceso)
Que se utilizar para determinar si un proceso est en "buena forma" o en "malas"
forma".

Las medidas relacionadas con los costos son una clase recurrente de medidas en el contexto del
BPM.
Por ejemplo, volviendo al proceso de alquiler del equipo, un posible desempeo
Medida es el costo total de todo el equipo alquilado por BuildIT por intervalo de tiempo (p.
por mes). Otra clase amplia y recurrente de medidas son las relacionadas con el tiempo.
Un ejemplo es el tiempo medio transcurrido entre el momento en que un equipo
Solicitud de alquiler es presentada por un ingeniero del sitio y la entrega del equipo
A la obra. Esta medida se denomina generalmente tiempo de ciclo. Finalmente, un tercio
Clase de medidas recurrentes son las relacionadas con la calidad, y especficamente las tasas de
error.
16 1 Introduccin a la Gestin de Procesos de Negocio
La tasa de error es el porcentaje de veces que una ejecucin del proceso termina en una
Negativo. En el caso del proceso de alquiler del equipo, una de estas medidas
Es el nmero de piezas de equipo devueltas porque son inadecuadas, o debido
A defectos en el equipo entregado. La identificacin de tales medidas de desempeo
(Y los objetivos de rendimiento asociados) es crucial en cualquier iniciativa de BPM. Esta
Identificacin se considera generalmente como parte de la fase de identificacin del
En algunos casos puede posponerse hasta fases posteriores.
Ejercicio 1.3 Considere el proceso de admisin del estudiante descrito en el ejercicio 1.1.
Tomando la perspectiva del cliente, identifique al menos dos medidas de rendimiento
Que puede ser unido a este proceso.

Una vez que un equipo BPM ha identificado los procesos que estn tratando y que Las medidas
de desempeo deben ser utilizadas, la siguiente fase para el equipo es El proceso de negocio en
detalle. Llamamos a este descubrimiento de proceso de fase. Tpicamente, uno de Los resultados
de esta fase son uno o varios modelos de proceso as-is. Este es un proceso Modelos deben reflejar
el entendimiento de que las personas de la organizacin Sobre cmo se hace el trabajo. Los
modelos de proceso estn destinados a facilitar la comunicacin entre Involucrados en una
iniciativa de BPM. Por lo tanto, tienen que ser fciles comprender. En principio, podramos
modelar un proceso empresarial mediante Descripciones, como la descripcin textual en el
ejemplo 1.1. Sin embargo, Las descripciones son incmodas de leer y fciles de malinterpretar
debido a la ambigedad Inherente en el texto de forma libre. Es por ello que es una prctica comn
utilizar diagramas Con el fin de modelar los procesos de negocio. Los diagramas nos permiten
comprender ms fcilmente el proceso. Adems, si el diagrama se hace usando una notacin que
es entendida por todos Las partes interesadas, hay menos espacio para cualquier malentendido.
Tenga en cuenta que estos diagramas Puede an ser complementado con descripciones textuales
de hecho es comn ver Analistas que documentan un proceso usando una combinacin de
diagramas y texto
Hay muchos lenguajes para modelar procesos empresariales de forma esquemtica.
Tal vez uno de los ms antiguos son diagramas de flujo. En su forma ms bsica, los organigramas
Rectngulos, que representan las actividades, y los diamantes, que representan
El proceso en el que se toma una decisin. De manera ms general, podemos decir que,
independientemente
La notacin especfica utilizada, un modelo de proceso diagramtico consta tpicamente de dos
Tipos de nodo: nodos de actividad y nodos de control. Los nodos de actividad describen unidades
de
Trabajo que puede ser realizado por humanos o aplicaciones de software, o una combinacin
en esto. Los nodos de control capturan el flujo de ejecucin entre las actividades. A pesar de que
No todos los lenguajes de modelado de procesos lo soportan, un tercer tipo importante de
elementos
En los modelos de proceso son nodos de eventos. Un nodo de evento nos dice que algo puede
Debe ocurrir, dentro del proceso o en el entorno del proceso, que requiera una
Reaccin, como por ejemplo la llegada de un mensaje de un cliente que pide cancelar
Su orden de compra. Otros tipos de nodos pueden aparecer en un modelo de proceso, pero
podemos
Dicen que los nodos de actividad, los nodos de eventos y los nodos de control son los ms bsicos.
Existen varias extensiones de diagramas de flujo, como diagramas de flujo organizativos,
Donde el diagrama de flujo se divide en los llamados "swimlanes" que denotan diferentes
estructuras organizacionales
Unidades (por ejemplo, diferentes departamentos de una empresa). Si est familiarizado con el
Modelo de proceso para un fragmento inicial del proceso de alquiler del equipo
Unified Modeling Language (UML), probablemente habr encontrado la actividad UML
Diagramas. En su ncleo, los diagramas de actividad de UML son de organizacin cruzada
Diagramas de flujo Sin embargo, los Diagramas de actividad de UML van ms all de la
organizacin cruzada
Diagramas de flujo proporcionando smbolos para capturar objetos de datos, seales y paralelismo
Entre otros aspectos. Sin embargo, otro lenguaje para el modelado de procesos es el evento
Cadenas de Procesos (EPC). EPCs tienen algunas similitudes con los organigramas, pero difieren
Desde los diagramas de flujo en que tratan los eventos como ciudadanos de primera clase. Otros
idiomas utilizados
Para el modelado de procesos incluyen diagramas de flujo de datos y IDEF3, slo para nombrar
dos.
Sera alucinante tratar de aprender todas estas lenguas a la vez. Por suerte,
En la actualidad existe un estndar ampliamente utilizado para el modelado de procesos,
Modelo de Proceso y Notacin (BPMN). La ltima versin de BPMN es BPMN 2.0.
Fue lanzado como estndar por el Grupo de Gestin de Objetos (OMG) en 2011.
En BPMN, las actividades se representan como rectngulos redondeados. Nodos de control
(llamados
Pasarelas) se representan utilizando formas de diamante. Las actividades y los nodos de control
son
Conectados por medio de arcos (llamados flujos) que determinan el orden en que el proceso
es ejecutado. La figura 1.6 proporciona un modelo que representa un fragmento inicial del
Proceso de alquiler de equipos, hasta el punto en que el ingeniero de obras acepte o rechace
La solicitud de alquiler del equipo. Este modelo de proceso muestra dos puntos de decisin. En
el
Primero, el proceso toma uno de dos caminos dependiendo de si el equipo
Est disponible o no. En el segundo, la solicitud de alquiler de equipo es aprobada o
rechazado. El modelo tambin muestra los participantes del proceso involucrados en este
fragmento
Del proceso, a saber, el ingeniero del sitio, el empleado y el ingeniero de obras. Cada uno de
Estos participantes se muestra como un carril separado que contiene las actividades realizadas por
El participante en cuesti
El modelo de proceso de la Fig. 1.6 se captura a un alto nivel de abstraccin. En el mejor de los
casos
Puede servir para dar a una persona externa un resumen de lo que sucede en este proceso.
En algunos casos, sin embargo, el modelo necesita ms detalles para que sea til. Cual
Los detalles adicionales deben incluirse en un modelo de proceso depende del propsito.
A menudo, los modelos de proceso pretenden servir como documentacin de la
Una organizacin funciona. En este caso, las caractersticas clave de los modelos de proceso son:
Simplicidad y comprensin. En consecuencia, las anotaciones de texto adicionales podran ser
Se aade al modelo de proceso para aclarar el significado de ciertas actividades o
Ms all de esas anotaciones, no se aadiran muchos detalles adicionales. En otros casos,
Los modelos de proceso estn destinados a ser analizados en detalle, por ejemplo para medir
Rendimiento del proceso. En este caso, pueden ser necesarios detalles adicionales,
Mucho tiempo cada tarea toma (en promedio). Por ltimo, en algunos casos, los modelos de
Destinada a ser desplegada en un BPMS con el fin de coordinar la ejecucin
Del proceso (vase el captulo 1.3.3). En este ltimo caso, el modelo necesita ser ampliado
Con una cantidad significativa de detalles sobre las entradas y salidas del proceso
Y cada una de sus actividades.
Despus de haber comprendido en detalle el proceso de "tal cual", el siguiente paso es identificar
y
Analizar las cuestiones en este proceso. Un posible problema en el alquiler de equipos de BuildIT
Proceso es que el tiempo del ciclo es demasiado alto. Como resultado, los ingenieros de sitio no
logran
Obtener el equipo necesario a tiempo. Esto puede causar retrasos en varias construcciones
Tareas, lo que puede repercutir en retrasos en los proyectos de construccin. A fin de que
Analizar estas cuestiones, un analista tendra que recoger informacin sobre el tiempo
Gasto en cada tarea del proceso, incluyendo tanto la cantidad de tiempo que el proceso
Los participantes gastan realmente el trabajo y la cantidad de tiempo de inactividad,
Cantidad de tiempo cuando la solicitud de equipo est bloqueada, esperando algo
ocurrir. Este tiempo de inactividad tambin se llama tiempo de espera. Adems, el analista
necesitara
Recopilar informacin sobre la cantidad de reelaboracin que tiene lugar en el proceso.
Aqu, la repeticin significa que una o varias tareas se repiten porque algo fue
incorrecto. Por ejemplo, cuando el empleado identifica un equipo adecuado en un
Catlogo del proveedor, pero ms tarde descubre que la pieza de equipo no est disponible
En las fechas requeridas, el empleado podra necesitar buscar otra vez para una pieza alternativa
De equipos de otro proveedor. Tiempo valioso es gastado por el empleado volver
Consultando los catlogos y ponindose en contacto con los proveedores para
Disponibilidad de plantas. Para analizar esta cuestin, el analista tendra que encontrar
En qu porcentaje de casos la comprobacin de disponibilidad falla y, por tanto,
El empleado necesita hacer algunas reelaboraciones con el fin de identificar piezas alternativas
de equipo
Y compruebe su disponibilidad. Dada esta informacin, un analista de procesos puede
Varias tcnicas que se discutirn a lo largo de este libro, con el fin de
Causa (s) de tiempos de ciclo largos e identificar maneras de cambiar el proceso para
Para reducir el tiempo de ciclo.
Otro problema potencial en el proceso de alquiler de equipos de BuildIT es que a veces
El equipo entregado en el sitio de construccin es inadecuado, y el ingeniero del sitio
Tiene que rechazarlo. Este es un ejemplo de resultado negativo. Para analizar esta cuestin,
Un analista tendra que averiguar con qu frecuencia estos resultados negativos estn ocurriendo.
En segundo lugar, los analistas tendran que obtener informacin que les permitiera
Para entender por qu tales resultados negativos estn ocurriendo. En otras palabras, donde Las
cosas salieron mal en el primer lugar? A veces, este resultado negativo podra
Provienen de la falta de comunicacin, por ejemplo entre el ingeniero del sitio y el empleado.
De lo contrario, podra provenir de datos inexactos (por ejemplo, errores en la
Equipo) o de un error en el lado del proveedor. Slo identificando, clasificando
Comprensin de las principales causas de estos resultados negativos puede
Analista averige cul sera la forma ms adecuada de abordar esta cuestin. los
Identificacin y evaluacin de temas y oportunidades para la mejora de procesos
Se denomina fase de anlisis del proceso.
Observamos que las dos cuestiones analizadas anteriormente estn estrechamente relacionadas
con el rendimiento
Medidas. Por ejemplo, la primera cuestin anterior est relacionada con el tiempo de ciclo y el
tiempo de espera,
Ambos de los cuales son medidas de rendimiento tpicas de un proceso. Similarmente, el segundo
Cuestin est vinculada al "porcentaje de rechazos de equipos", que es esencialmente un error
Tasa-otra medida de rendimiento tpica. As, evaluar las cuestiones de un proceso
A menudo va de la mano con la medicin del estado actual del proceso con respecto
A ciertas medidas de rendimiento.
Ejercicio 1.4 Considere nuevamente el proceso de admisin del estudiante descrito en el ejercicio
1.1. Tomando la perspectiva del cliente, piense en al menos dos cuestiones que
Este proceso podra tener.
Una vez analizadas y posiblemente cuantificadas las cuestiones de un proceso, la
Fase es identificar y analizar remedios potenciales para estas cuestiones. En este punto, el
El analista considerar mltiples posibles opciones para abordar un problema. Haciendo
Por lo tanto, el analista debe tener en cuenta que un cambio en un proceso para abordar uno
Puede causar otros problemas en el futuro. Por ejemplo, con el fin de
Acelerar el proceso de alquiler del equipo, se podra pensar en retirar la aprobacin
Pasos del ingeniero de obras. Sin embargo, si se empuja al extremo, este cambio
Podra significar que el equipo alquilado podra no ser a veces ptimo
El punto de vista del ingeniero de obras no se tiene en cuenta. El ingeniero de obras tiene una
Proyectos de construccin y puede proponer formas alternativas de
Abordando las necesidades de equipo de un proyecto de construccin de una manera ms eficaz.
Cambiar un proceso no es tan fcil como suena. La gente est acostumbrada a trabajar
Y podra resistir los cambios. Adems, si el cambio implica la modificacin del
Sistema de informacin (s) que sustenta el proceso, el cambio puede ser costoso o
Requieren cambios no slo en la organizacin que coordina el proceso, sino
Otras organizaciones. Por ejemplo, una forma de eliminar el trabajo que el empleado ha
Para verificar la disponibilidad de equipos, sera que los proveedores
Informacin sobre la disponibilidad de plantas. De esta manera, el empleado
La misma interfaz para buscar equipos adecuados y comprobar la disponibilidad de
El equipo durante el perodo de tiempo requerido. Sin embargo, este cambio en el proceso
Requerira que los proveedores cambien su sistema de informacin, para que su sistema
Expone la informacin actualizada sobre disponibilidad de equipos a BuildIT. Este cambio
Est al menos parcialmente fuera del control de BuildIT. Suponiendo que los proveedores
Ser capaces de realizar tales cambios, una solucin ms radical que podra considerarse
Sera proporcionar dispositivos mviles y conexin a Internet a los ingenieros del sitio, por lo que
Que pueden consultar el catlogo de equipos (incluyendo la informacin de disponibilidad)
en cualquier momento y en cualquier lugar. De esta manera, el empleado no necesitara estar
involucrado en el
Durante la fase de bsqueda de equipos, evitando as las malas comunicaciones
Entre el ingeniero del sitio y el empleado. Si este cambio ms radical es o no
Viable requerira un anlisis en profundidad del costo de cambiar el proceso en este
Frente a los beneficios que ese cambio proporcionara.
Ejercicio 1.5 Dados los problemas en el proceso de admisin identificados en el ejercicio 1.4,
Cules son los posibles cambios que crees que podran hacerse a este proceso para abordar
estos asuntos?
Equipado con una comprensin de una o varias cuestiones en un proceso y un candidato
Conjunto de remedios potenciales, los analistas pueden proponer una versin rediseada
Proceso, es decir, un proceso por hacer que se ocupara de las cuestiones
En el proceso tal cual. Este proceso a-ser es el resultado principal del rediseo del proceso
fase. Aqu, es importante tener en cuenta que el anlisis y rediseo son intrincadamente
relacionado. Puede haber varias opciones de rediseo y cada una de estas opciones necesita
Ser analizados, de modo que se pueda elegir con conocimiento de causa qu opcin debe
elegido.
Una vez rediseados, los cambios necesarios en las formas de trabajo y en los sistemas
informticos
De la organizacin debe ser implementado para que el proceso de
Ser ejecutado. Esta fase se denomina implementacin del proceso. En el
En el caso del proceso de alquiler del equipo, la fase de
Poner en marcha un sistema de informacin para registrar y rastrear las solicitudes de alquiler de
equipo,
OP asociadas a las solicitudes y facturas aprobadas asociadas a estas OP.
La implementacin de este sistema de informacin significa no slo desarrollar los componentes
de TI
De este sistema. Tambin se referira a la capacitacin de los participantes en el proceso para que
Realizan su trabajo en el espritu del proceso rediseado y hacen el mejor uso
De los componentes de TI del sistema.
Ms generalmente, la implementacin del proceso puede implicar dos facetas complementarias:
Gestin del cambio organizacional y automatizacin de procesos. Cambio organizacional
Gestin se refiere al conjunto de actividades necesarias para cambiar la forma de
Todos los participantes involucrados en el proceso. Estas actividades incluyen:
Explicar los cambios a los participantes del proceso hasta el punto en que entienden
Los cambios que se estn introduciendo y por qu estos cambios son beneficiosos
A la empresa.
Poner en marcha un plan de gestin del cambio para que las partes interesadas
Los cambios que se hagan efectivos y qu disposiciones transitorias se emplearn
Para resolver los problemas durante la transicin al proceso futuro.
Capacitar a los usuarios a la nueva forma de trabajar y monitorear los cambios para
Garantizar una transicin sin problemas al proceso a ser.
Por otro lado, la automatizacin de procesos implica la configuracin o implementacin
De un sistema informtico (o la reconfiguracin de un sistema informtico existente) para
"A-ser" proceso. Este sistema debe apoyar a los participantes en el proceso
De las tareas del proceso. Esto puede incluir la asignacin de tareas a los participantes del proceso,
Ayudar a los participantes del proceso a priorizar su trabajo, proporcionando a los participantes
del proceso
Con la informacin que necesitan para realizar una tarea, y realizar comprobaciones cruzadas
automatizadas
Y otras tareas automatizadas donde sea posible. Hay varias maneras de implementar
Un sistema informtico. Este libro se centra en un enfoque particular, que
Consiste en extender el modelo de proceso a-ser obtenido del proceso de rediseo
Fase para hacerla ejecutable por un BPMS (ver Sec. 1.3.3).
Con el tiempo, algunos ajustes podran ser necesarios porque el negocio implementado
Proceso no cumple con las expectativas. Para ello, es necesario vigilar el proceso
Y los analistas deberan escudriar los datos recogidos mediante el seguimiento del proceso en
A fin de identificar los ajustes necesarios para controlar mejor la ejecucin del proceso.
Estas actividades estn abarcadas por la fase de monitoreo y control del proceso.
Esta fase es importante porque abordar uno o un puado de cuestiones en un proceso
No es el final de la historia. En su lugar, la gestin de un proceso requiere un esfuerzo continuo.
La falta de monitoreo y mejora continua de un proceso conduce a la degradacin.
Como Michael Hammer dijo una vez: "todo buen proceso eventualmente se convierte en un mal
proceso",
A menos que estn continuamente adaptados y mejorados para mantenerse al da
Las necesidades del cliente, la tecnologa y la competencia. Esta es la razn por la cual las fases
En el ciclo de vida de BPM debe ser visto como circular: la produccin de
Controlando las alimentaciones de nuevo en las fases de descubrimiento, anlisis y rediseo.
Para resumir, podemos ver BPM como ciclo continuo que comprende lo siguiente
(Vase la figura 1.7):
Identificacin del proceso. En esta fase, se plantea un problema empresarial, se
Identificados, delimitados y relacionados con cada uno de los
otro. El resultado de la identificacin del proceso es una arquitectura de proceso nueva o
actualizada
Que proporciona una visin general de los procesos en una organizacin y su
Relaciones. En algunos casos, la identificacin del proceso se realiza en
22 1 Introduccin a la Gestin de Procesos de Negocio
Identificacin de la medida de la forma. En este libro, sin embargo, asociaremos el rendimiento
Medir la identificacin con la fase de anlisis de procesos, dado que el rendimiento
Las medidas se utilizan a menudo para el anlisis de procesos.
Descubrimiento de procesos (tambin llamado como es el modelado de procesos). Aqu, el
estado actual
De cada uno de los procesos relevantes se documenta, tpicamente en forma de uno o
Varios como son los modelos de proceso.2
Anlisis de proceso. En esta fase, las cuestiones asociadas al proceso de
Documentadas y, siempre que sea posible, cuantificadas mediante medidas de
El resultado de esta fase es un conjunto estructurado de cuestiones. Estas cuestiones suelen
Prioridad en trminos de su impacto, ya veces tambin en trminos de
Esfuerzo estimado necesario para resolverlos.
Rediseo de procesos (tambin llamado mejora de procesos). El objetivo de esta fase es
Identificar los cambios en el proceso que ayudaran a abordar las cuestiones identificadas
En la fase anterior y permitir que la organizacin alcance sus objetivos de desempeo.
Para ello, se analizan y comparan mltiples opciones de cambio en trminos de
Las medidas de rendimiento elegidas. Esto implica que el proceso de rediseo y proceso
El anlisis va de la mano: A medida que se proponen nuevas opciones de cambio, se analizan
Utilizando tcnicas de anlisis de procesos. Eventualmente, el cambio ms prometedor
Opciones se combinan, dando lugar a un proceso rediseado. El resultado de esta fase
Es tpicamente un modelo de proceso a-ser, que sirve como base para la siguiente fase.
Implementacin del proceso. En esta fase, los cambios necesarios para
Tal como es en el proceso a ser se preparan y realizan. Implementacin del proceso
Abarca dos aspectos: la gestin del cambio organizacional y el proceso
automatizacin. La gestin del cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades
requeridas
Para cambiar la manera de trabajar de todos los participantes involucrados en el proceso.
Por otro lado, la automatizacin de procesos se refiere al desarrollo y despliegue
De sistemas de TI (o versiones mejoradas de los sistemas de TI existentes) que apoyan el futuro
proceso. En este libro, nuestro enfoque con respecto a la implementacin del proceso est en
proceso
Automatizacin, ya que la gestin del cambio organizacional es una
campo. Ms especficamente, el libro presenta un enfoque para la automatizacin de procesos
En el que un modelo de proceso ejecutable se deriva del modelo de proceso a-ser
Y este modelo ejecutable se despliega en un BPMS.
Supervisin y control de procesos. Una vez que el proceso rediseado se est ejecutando,
Los datos se recopilan y analizan para determinar la eficacia del proceso
Con respecto a sus medidas de desempeo y objetivos de desempeo.
Los cuellos de botella, los errores recurrentes o las desviaciones con respecto al comportamiento
previsto
Se identifican y se llevan a cabo acciones correctivas. Entonces pueden surgir nuevos
El mismo o en otro

El ciclo de vida de BPM ayuda a comprender el papel de la tecnologa en BPM. Tecnologa

En general, y especialmente la tecnologa de la informacin (TI), es un instrumento clave
Para mejorar los procesos de negocio. No es sorprendente que los especialistas en TI como los
ingenieros de sistemas
A menudo juegan un papel importante en las iniciativas de BPM. Sin embargo, para alcanzar el
mximo
Eficacia, los ingenieros de sistemas deben ser conscientes de que la tecnologa es slo un
instrumento
Para la gestin y ejecucin de procesos. Los ingenieros de sistemas deben trabajar
Analistas de procesos a fin de entender cules son las principales cuestiones que afectan a un
determinado proceso,
Y cmo abordar mejor estas cuestiones, ya sea mediante la automatizacin o por
medio. Como un empresario de tecnologa de renombre, Bill Gates, una vez famoso lo puso:
"La primera regla en cualquier tecnologa utilizada en un negocio es que la automatizacin se
aplica a
Una operacin eficiente ampliar la eficiencia. La segunda es que la automatizacin
Aplicada a una operacin ineficiente aumentar la ineficiencia ". Esto significa que
Aprender a disear y mejorar los procesos y no slo cmo construir una TI
Sistema para automatizar una parte estrecha de un proceso de negocio-es una habilidad
Debe estar en manos de cualquier graduado de TI. Reciprocamente, los graduados de negocios
necesitan
Para entender cmo la tecnologa, y en particular la TI, se puede utilizar para optimizar la
ejecucin
De los procesos de negocio. Este libro intenta unir estos dos puntos de vista
Presentando un punto de vista integrado que abarca todo el ciclo de vida de BPM.
Un punto de vista complementario sobre el ciclo de vida de BPM est dado por el recuadro
"Stakeholders
En el ciclo de vida de BPM ". Este cuadro resume los roles en una empresa que
Estn implicados directa o indirectamente en las iniciativas de BPM.3 La lista de funciones
descritas en
El cuadro destaca el hecho de que BPM es interdisciplinario. Una iniciativa tpica de BPM
Involucra a gerentes de diferentes niveles en la organizacin, administracin y
Trabajadores (llamados participantes del proceso en la caja), analistas de negocios y sistemas y
Equipos de TI. En consecuencia, el libro pretende ofrecer una visin equilibrada de las
Desde la ciencia de la administracin y la tecnologa de la informacin, ya que pertenecen a BPM