Caractersticas esenciales de un empresario

En esta ocasin les quiero compartir un artculo sobre las principales caractersticas que debe
tener todo empresario.

Despus de la lectura de ellas, usted podr identificarte como un empresario de xito, y podr
darse cuenta cules de las caractersticas le hacen falta, y con cuales cuenta

Muy bien, comencemos!

Capacidad para detectar oportunidades

El empresario debe tener la habilidad para detectar oportunidades, es decir, tener olfato para
visualizar un negocio donde otras personas slo ven caos, contradicciones, dificultades o inclusive
amenazas.

Esto hace que el empresario est permanentemente informado sobre los cambios que puedan
darse en el entorno y estar siempre listo para actuar. Debe tener la curiosidad suficiente para
conocer e investigar su entorno, una alta motivacin por satisfacer las necesidades de sus
potenciales clientes de la mejor manera y una gran humildad para reconocer que nunca terminar
de aprender.

Capacidad para innovar o crear

En un mundo tan cambiante como el actual, el empresario debe tener la capacidad de innovar o
crear nuevos productos, servicios o procesos, para satisfacer de una manera ms eficiente las
necesidades de sus clientes. Para ello debe estar muy bien informado y ser capaz de utilizar su
inteligencia para la produccin y comercializacin de nuevos y mejores productos o servicios, en
favor de los clientes y con la finalidad de obtener mejores resultados.

Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno

El empresario tiene una vida llena de retos y vicisitudes, pues el entorno empresarial cambia
constantemente afectando a la organizacin directa o indirectamente por ello, tanto el empresario
como la organizacin debern ser flexibles para adecuarse rpidamente a ese entorno. Algunos
factores del entorno que podran afectar los resultados de la empresa son: el tipo de cambio, las
tasas de inters, el ndice de inflacin, los aranceles de importacin, los sistemas de pago por
parte de los clientes, cambios demogrficos, cambios en los gustos y preferencias de los clientes,
cambios en la tecnologa, desastres naturales, plagas en los cultivos, la disponibilidad de mano de
obra en la zona, entre otras variables. En este sentido, la labor del empresario es justamente
anticiparse a esos cambios y estar listo para adecuarse a ellos.

Capacidad de adaptacin a los cambios

El empresario exitoso es el que ve los cambios, ya sea dentro o fuera de la empresa, como algo
normal y saludable, adecundose rpidamente a ellos. Suele ser una persona optimista que con
entusiasmo, esfuerzo, dedicacin, conocimientos y muchas horas de trabajo se anticipa al
cambio, responde a l y lo explota siendo capaz de convertir una amenaza en una oportunidad.

Capacidad de direccin

El empresario, a travs de su propia iniciativa, habilidad e ingenio, debe ser capaz de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de su empresa, pero sobre todo, ser capaz de liderar el
proceso dinmico de visin, creacin y cambio. Si bien un empresario es capaz de conducir a un
equipo hacia los objetivos planteados, tambin debe ser capaz de inspirar a sus colaboradores
para que logren dichos objetivos con compromiso y entusiasmo. El empresario es el portador de
los objetivos y de los cambios necesarios que permiten el crecimiento y la supervivencia de la
empresa en el largo plazo.

Capacidad para tomar riesgos calculados

El empresario decide en situaciones con un alto grado de incertidumbre, pues por lo general, no
cuenta con toda la informacin necesaria. Sin embargo, un empresario exitoso es el que se
preocupa constantemente por reunir informacin que le permita tomar decisiones con el mayor
grado de certidumbre posible. A diferencia de lo que popularmente se cree, los empresarios
exitosos averiguan, investigan, analizan y evalan.

Capacidad para tomar decisiones

A diferencia de un administrador o gerente que dirige o controla las actividades de una empresa, el
empresario (emprendedor) disfruta del inicio y construccin de una nueva empresa, ms que de
observar, analizar y describir una empresa existente. Por ello, estar obligado a tomar decisiones
que le permita constituir un equipo empresarial fundador, capaz de identificar, acumular, controlar y
garantizar los recursos necesarios para el inicio y continuidad de la nueva empresa. El empresario
deber tomar decisiones a pesar de la falta de informacin oportuna y confiable, confiando en su
intuicin pero tambin en su racionalidad, fruto de su experiencia, su conocimiento y su visin de
futuro.

Con cul de las caractersticas vistas te identificas?

Si su respuesta a la pregunta anterior es con todas, FELICITACIONES. Cuenta usted con el perfil
de todo un empresario.

Ahora le propongo que contine en pos de sus sueos, a fin de construir los caminos necesarios
para lograrlo.

Muchos xitos

Edwin Palacio

Emprende, Crea Tu Empresa, Domina Todas las Tcnicas para Lograrlo

Cuadro 1. PERFIL DEL EMPRESARIO

Caracterstica
Rasgos
Confianza en s mismo

Confianza en la propia habilidad.

Independencia.
Optimismo.

Fuerza de voluntad
Persistencia.
Perseverancia.
Determinacin.

Orientacin hacia tareas/resultados

Orientacin hacia logros.
Trabajo, impulso, energa.
Iniciativa.

Acepta riesgos

Capacidad para evaluar riesgos y

aceptarlos.
Gusto por nuevos desafos.

Liderazgo

Buen comunicador.
Se lleva bien con los dems.
Acepta sugerencias o crticas.
Se preocupa por los otros.
Desarrolla a otras personas.
Innovador, creador.

Originalidad

Flexible (mente receptiva).

Ingenioso, verstil.
Experimentado

Orientado hacia el futuro

Previsin, perspicacia.

se observa que los empresarios

emprendedores poseen las siguientes caractersticas:
Confianza en s mismos
Fuerza de voluntad
Orientacin hacia tareas/resultados
Aceptacin de riesgos
Perseverancia
Liderazgo

CONCLUSIN
La presente investigacin refleja de algn modo la realidad en que operan las pequeas empresas
comerciales y de servicios en la ciudad de Villahermosa, Tabasco desde el punto de vista de sus
empresarios;
pudindose encontrar algunas caractersticas que los identifican y que la literatura no menciona o
no les concede importancia. Tambin se pudo apreciar el estilo de liderazgo que ejercen en la
direccin de sus negocios, encontrndose que prevalecen los tipos transaccional y
transformacional, de igual manera se puede observar la forma en que estos estilos ejercen
influencia en sus organizaciones y en los resultados que obtienen. El empresario del giro de
servicios es una persona joven, cuya nica experiencia laboral es la adquirida en el negocio de sus
padres y en su negocio, contrariamente, los empresarios del giro comercial son personas con una
amplia experiencia laboral. Sin embargo se puede observar que el empresario de servicios a pesar
carecer de experiencia, ha podido consolidar su negocio y mantenerlo en el mercado. A su vez, la
empresa del giro comercial, a pesar de la experiencia de sus socios ha sufrido serios problemas,
relacionados ms que nada con su administracin. Por lo cual se puede concluir que las
caractersticas personales, ms que la experiencia, tienen un fuerte impacto en el estilo de
liderazgo ejercido y esto a su vez incide en los resultados que obtiene la empresa.

Empresario

Puestos ambulantes de comida vendiendo churros y palomitas de maz (denominadas poc-poc en

Iquitos), son microempresarios una manera de definir a las personas que invierten o tienen
negocios de una empresa de pequea escala.

Un empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las
decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las
empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario
es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y
trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de
obtener beneficios.

El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores
ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los miembros del consejo de
administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz o a
algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples
inversiones por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro y, generalmente, a los propietarios de
empresas de cualquier tamao.

Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de
propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador
que asume riesgos.

Jean-Baptiste Say sugiere en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales
empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que "l
es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores
y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y
relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja
accidental de produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer
que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del
ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace ms productiva", y nota al mismo tiempo que "el
empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede
serle favorable".1

Concepto de empresario en la economa del siglo XXI

En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de

empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin
de la empresa y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos
coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el
empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar
(establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).

Caractersticas del concepto de empresario

Las caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:

Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la
asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
o Piensa en la ejecucin de los trabajos.
 o Delega responsabilidades y controla los resultados.
o Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos.
o Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
Los que estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico,
como:
o Mide los resultados de la fuerza de trabajo.
o Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.
o Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo.
o Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin.

Evolucin histrica

Primera etapa

En una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del empresario
puede ser concebida como la del propietario administrador: los intereses de la empresa y los del
propietario del capital coinciden absolutamente.

Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres
controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre
la labor del propietario y la del administrador2 sino que considera que solo tal control directo de los
propietarios puede producir la maximizacion de beneficios que los propietarios desean: las labores
de administracin solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales -
solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o
a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. 3 - debido, por un
lado, al problema del agente:,4 y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de
intereses -incluso patronales- como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce
produccin y competitividad, etc (ver op. cit)

As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el
funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Por
consiguiente, las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el
carcter de tomador de riesgos individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula
que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la
esperanza de recompensa en el futuro.5 y por Jean-Baptiste Say, para quien el empresario es -
entre otra cosas- quien est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo
que puede serle favorable.6

Segunda etapa

Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios
existan ya an en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran generalmente
percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado.

Sin embargo varios factores condujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios
profesionales. Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles
de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que
expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como
en los salarios mismos -ver Fordismo) crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes
de produccin reducen los costes.

La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y

consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades
de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de
tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios
financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y
del capitalista.

Ese proceso se aceler y lleg a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos en EE.
UU. que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la
expansin de la red de ferrocarriles en ese pas:7 dadas las distancias y cantidades de fondos
necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones que se
vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras.

Eso promovi la expansin de un sistema empresarial no conformado con los propietarios del
capital sino con gerentes profesionales, lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin
de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno
corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc., que eventualmente dieron origen a un
amplio y complejo sistema burocrtico de administracin.8

En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional -que puede ser participe del
capital- sobre la base de sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del
mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales paulatinamente no solo asumen la
responsabilidad sino que toman las decisiones acerca del manejo de la empresa. Esos nuevos
empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la empresa, reciben una remuneracin
salarial. Sin embargo, la mayor parte de sus ingresos se perciben en forma de acciones o bonos de
produccin.

Lo anterior modifica a su vez la concepcin de la empresa, en la medida que la utilidad con que
define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente, tomando en consideracin no
solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por ejemplo, para Thorstein Veblen las grandes
corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar ganancias a travs de la
produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es
maximizar el valor de las inversiones que controlan. 9 Para Veblen el capital de una empresa
incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen
nombre o reputacin de la empresa.10

En terminologa financiera ms moderna: "Los requerimientos de informacin a las compaas son

principalmente de ndole econmico o recaudatorio pero, a nadie escapa, que un Balance de
Situacin o una Cuenta de Perdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la
realidad econmica de la empresa sino una informacin fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est
de poder determinar si la compaa est haciendo las cosas de forma ptima.".11

Eso dio lugar a empresas que no ofrecen, o solo ofrecen, sumas menores como dividendos a sus
accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y
mantener inversionistas: "... se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio
primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el
incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la
accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa, de manera que si suba el
valor de la accin era debido a una buena gestin.".12

El empresario no afronta ahora un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga
la continuidad en su puesto. Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los
objetivos empresariales: los accionistas persiguen la obtencin de unos beneficios presentes o
futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca una continuidad que depende
tanto de los accionistas como del crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde
alternativas de cambio hacia otros puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica
va a configurar la plasmacin de los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia
dentro de un contexto competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una
garanta de subsistencia. Las caractersticas predominantes del empresario actual son las de
promotor, innovador y administrador profesional.

Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del creciente aumento de la capacidad ejecutiva de
las capas directivas, sino tambin a una concomitante perdida de la capacidad de los propietarios
de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin general de las empresas,13 percepcin que
culmino en la propuesta del profesor John Kenneth Galbraith14 acerca de la existencia de una
tecnoestructura , que se define como el conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles
empresariales: economistas, ingenieros, abogados, especialistas en administracin, marketing,
finanzas, etc, que realmente dirigen esas grandes empresas.

Galbraith describe la situacin como similar a los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico
pero con modificaciones significantes: las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola
persona, sino solo de forma colegiada. Y esa direccin colegiada paulatinamente desplaza a la
direccin de los propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecnoestructura sera
un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero que -en la medida que los gerentes de una
empresa a menudo son miembros de los "Consejos de administracin" en otras- se generaliza y
tiene consecuencias a nivel ms general.

En general, la posicin jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene,

pero aparece el derecho de propiedad restringido -manteniendo el primitivo poder de los
"propietarios como directores" solo en las empresas individuales y familiares o en las pequeas y
medianas sociedades- y en las grandes empresas el derecho a voto de los accionistas individuales
carece prcticamente de significado porque la capacidad de decisin estratgica se concentra en
los llamados "Consejos de Administracin" que funcionan como cuerpo colegiado: Al evolucionar
hacia los sistemas organizativos empresariales contemporneos, al constituirse la organizacin
requerida por la tecnologa y la planificacin modernas, y con la separacin del propietario del
capital y del control de la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en
la empresa industrial madura.15

El accionista privado individual, poseyendo la accin como un ttulo que le da derecho a percibir
unas rentas (dividendos y derechos de suscripcin) y a esperar una ganancia al subir el precio de
su inversin (acciones), se ha convertido en un simple inversionista. Si los resultados no son los
esperados, la forma de mostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la
empresa frente a la Junta General de accionistas (lo que est de antemano destinado al fracaso),
sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigindo su capital hacia otra inversin.

De acuerdo a lo anterior se puede sugerir que los propietarios pueden subdividirse en dos grupos:

1. Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente integrados o

muy cercanos al Consejo de Administracin.
2. Propietarios temporales o simples inversores financieros.

Sin embargo, el poder de la tecnoestructura no es ilimitado. Sus integrantes mantienen sus

posiciones en tanto que son capaces de generar los resultados necesarios para satisfacer las
partes interesadas, especialmente en relacin a -o en competicin con- otros sectores o grupos
empresariales: 'La optimizacin continua de todos los segmentos y recursos de la organizacin en
un entorno dinmico y hostil, es la clave, no ya para obtener mayores beneficios en una compaa,
sino de cara a mantener un nivel de competitividad tal, que asegure su permanencia en el
mercado.'11

espiritu emprendedor: Es aquella persona que se atreve a llevar a cabo su idea empresarial
teniendo un espritu especial que debe cultivar y fortalecer debido a lo difcil que resulta esta
experiencia.
La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de la
produccin -tierra, trabajo y capital- y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El
emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no les interesan.

Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir algo nuevo.

"Bsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, rene la mano de obra, los
materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad." En esencia, un
emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados
u otros grupos de inters.

Qu es el espritu emprendedor? Qu entendemos por ese concepto? Hablamos de un

concepto multidimensional, que incluye valores personales, tales como la creatividad, la
disposicin positiva para la innovacin y el cambio, la confianza en uno mismo, la motivacin de
logro, el liderazgo, la aceptacin del fracaso como fuente de experiencia, y las actitudes de
cooperacin y de trabajo en equipo.

Tienen las personas emprendedoras caractersticas en comn, que los hace diferentes a los
dems? Psiclogos, socilogos y economistas han pretendido dar una respuesta a esta pregunta y
han descubierto que los emprendedores comparten con frecuencia ciertos rasgos psicolgicos y
que los motivan aspectos similares, pero, por su propia naturaleza resulta difcil clasificar y
generalizar. Parece existir cierto consenso en que los alumnos ms emprendedores cumplen con
las siguientes caractersticas:

Necesidad de logro: Este concepto se encuentra ntimamente ligado con el de

motivacin. Y podramos definirlo como el impulso de hacer las cosas bien, de tener xito
en sus actuaciones y de alcanzar ciertos estndares de excelencia. La persona con
elevada necesidad de logro suele sentirse inclinada hacia tareas que considera retadoras o
difciles, de forma que, cuando alcanza el xito en su realizacin, siente la satisfaccin de
haber conseguido un logro personal.
Constancia: Emprender de forma autnoma una tarea, implica ms tiempo que obedecer
de forma mecnica, y requiere del uso adecuado de la planificacin y esquematizacin de
los planes para alcanzar los objetivos y considerar que lo que han logrado, es fruto del
propio esfuerzo.
Confianza en s mismos: Si tienen una slida y ajustada visin de quienes son y de qu
son capaces, podrn afrontar adecuadamente los problemas y desafos que se les
presentan en cualquier circunstancia de la vida. Si uno desconfa de s mismo, es posible
que adopte una actitud pasiva (no emprendedora) y que sea menos persistente ante las
dificultades que se le presentan.
Liderazgo: El liderazgo implica influir sobre las personas para que voluntariamente se
unan al logro de los objetivos grupales. Si emprender no se puede considerar una tarea
individual, entonces se requiere fomentar las habilidades de comunicacin, la visin de
futuro y la pasin para aunar fuerzas en las tareas y los compromisos comunes.
La autonoma, el sentirse dueo de uno mismo, ser el arquitecto de su propia vida, se
encuentra ntimamente ligada con el locus de control que poseen. Poseen un alto locus de
control interno aquellas personas que creen que controlan lo que les pasa, mientras que
poseen un alto locus de control externo aquellos que creen que lo que les pasa est
controlado por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estudios han demostrado
que los alumnos que poseen alto grado de control interno buscan tareas que requieren
iniciativa e independencia de accin, mientras que los de locus externo prefieren trabajos
estructurados y rutinarios. Mientras ms elevado sea el locus de control interno, el alumno
ser consciente de que l controla lo que le pasa. El emprendedor necesariamente tiende
a un fuerte locus de control interno.
Habra que hacer hincapi en no confundir el espritu emprendedor con el espritu de empresario.
Para este ltimo hace falta ser capaz de identificar oportunidades en el mercado y obtener los
recursos materiales y humanos necesarios para poner el proyecto en marcha. Absolutamente
todos nuestros alumnos tendrn que emprender en su vida personal y laboral, tendrn que innovar
y buscar nuevas respuestas, en el mundo globalizado y cambiante al que se van a enfrentar
aunque no todos logren llevar a cabo un proyecto empresarial propio.

Tener buenas ideas, iniciativa y espritu emprendedor, incluso algo de rebelda con causa, es algo
importante y refleja la creatividad y profundidad de su pensamiento. Suponemos que esas ideas
son tiles de forma instantnea, pero no siempre es as. Muchas veces despiertan el recelo y la
desconfianza, y, como descubrieron por s mismos Galileo, Alexander Fleming y otros grandes
inventores, las ideas no venden por s mismas. Por eso los alumnos necesitan aprender a dirigir
ese espritu hacia proyectos valiosos, cmo comprometerse con lo que quieren realizar, y como
persuadir a las otras personas del valor de lo que piensan y sostienen. Cundo opinan o muestran
iniciativas, que muchas veces contrastan con nuestros propios planes, podemos pedirles que lo
argumenten, por qu creen que es buena, y mostrarles que lo valoramos y lo tenemos en cuenta a
la hora de tomar una decisin. En las aulas podemos estimular todas estas posibilidades con
proyectos especficos y con iniciativas insertas dentro del currculum ordinario y las clases
habituales, que les permitan desarrollar el talento emprendedor.

Para ayudarnos en esta tarea hemos elaborado un informe sobre la Competencia de Aprender a
Emprender en colaboracin con la Fundacin Prncipe de Girona, que hace hincapi en las
caractersticas de las escuelas emprendedoras y ofrece un amplio elenco de herramientas para
evaluarla con rigor. A partir de ahora estamos diseando un programa de formacin de profesores
en cascada para llevar a cabo este tipo de proyectos en las aulas de infantil, primaria, secundaria y
formacin profesional. Durante el programa, adems de los cursos que se impartirn de forma
gratuita en Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia y Bilbao, un equipo de asesores especialistas en
emprendimiento visitarn los proyectos para colaborar en su implementacin y extraer toda
experiencia valiosa en este campo para compartirlas y comunicarlas en unas jornadas que se
celebrarn en febrero del 2014. Contactad con nosotros si queris participar. Podis descargar el
informe que est disponible gratuitamente en la pgina web de la Fundacin Prncipe de Girona.

Lo primero que cabe hacer al hablar sobre este asunto es aconsejar a las empresas,
especialmente a quienes forman parte de la gerencia, que asegurar el desarrollo del negocio debe
ser prioritario para mantener niveles de competitividad de manera sostenida en el tiempo.
En ocasiones, las directivas establecen otras prioridades y dedican sus principales esfuerzos a
cuestiones que tienen ms que ver con la eficiencia en la gestin, la reduccin de costos, etc.
Pareciera que, muchas veces, aspectos como el carcter emprendedor, la innovacin, la
creatividad o la cercana al mercado para detectar nuevas oportunidades afloran en su mximo
esplendor en los momentos iniciales de las empresas y luego decaen para dar paso a otras
prioridades.
A partir de aqu, como en tantas y tantas cosas, las personas son clave. En los equipos, debemos
tambin incorporar talento emprendedor. Incorporemos directivos con capacidad de liderazgo para
impulsar el permanente ejercicio de la innovacin en la bsqueda de nuevas oportunidades que
aseguren el crecimiento a medio y largo plazo de la empresa. En estos tiempos donde priman tanto
las tecnologas, el ser humano pierde importancia. Y pensar as es caer en un enorme error. A ms
talento en la organizacin ms probabilidades de xito.

Se hace un llamado a los futuros y actuales administradores para que creemos sistemas que
permitan el ejercicio de la innovacin, no castiguemos a quien se equivoca cuando propone cosas
nuevas y desarrollemos sistemas de remuneracin que premien el carcter emprendedor y, sobre
todo, sus resultados.

Desde el punto de vista organizativo, parece claro que organizaciones muy jerrquicas son poco
propicias para crear esta cultura. Por el contrario, organizaciones en red, donde surgen unidades
de negocio con objetivos muy claros facilitan la puesta en marcha de estas polticas y a partir de
ah, fluir a toda la empresa.

En conclusin, es fundamental que esta manera de pensar se instale absolutamente en las mentes
y el quehacer de los dueos de las organizaciones.

Ciertamente, el mundo est avanzando a mayor velocidad que nunca y tener organizaciones
emprendedoras ser la nica frmula que pueda asegurar niveles de competitividad a futuro.

Innovacin y Espritu Emprendedor

Es la capacidad de concebir e incubar en la mente ideas viables y creadoras, germinadoras y

multiplicadora, es tener en mente cosas nuevas aunque cueste tener una mente abierta con la
capacidad de explorar aquello que vamos a innovar claro con un espritu emprendedor con fuerza
con valor enriqueciendo el conocimiento profundizando para conseguir un mayor nivel de
informacin, con un pensamiento emprendedor donde se vea que lo que se quiere se logra
actuando sobre el medio para cambiarlo haciendo muchos sueos realidad o por lo menos el
sueo de la empresa o de cada uno de nosotros las empresas ocupan personas que amen su
sueo para innovar mas y as trabajando sobre una estrategia que sea en comn de nada sirve
querer innovar si estamos en una gran empresa y somos egostas si no tenemos la mente para
trabajar en conjunto conociendo que puede hacer cada uno orientados a un objetivo por mas algo
o costoso este es tener ese espritu que nos haga cumplir nuestras metas que no nos deje
desanimarnos solo porque en la empresa hubieron algunas fallas, ya que es comn que caigamos
yo o cualquiera de la empresa lo importante es tener el espritu para levantarnos y seguir por
aquella meta, si hay un problema hay que solucionarlo como siempre van a ver momento en los
que tengamos que esperar por aquello nuevo que estamos proponiendo pero no importa la
innovacin esta en tu espritu emprendedor, la innovacin esta en querer levantarse y seguir , en
negociar y sacar una mejor partida y as con llevar a una gran pro actividad de nuestra innovacin
si olvidar algo muy importante el beneficio social ya que estamos en mundo globalizado y por todo
lo que hagamos a si nos vamos a ver afectados claro esperando siempre trabajando con igualdad
y justicia fomentando el dialogo

Cada empresa innova a su conveniencia cada empresa le demuestra a sus empleados con que
espritu querremos que trabajen en este momento el mundo avanza y no nos podemos quedar
tenemos que amar lo que hacemos y con nueva ideas metas y propsitos seguir adelante.
Recuerda tu eres un pilar para la empresa donde estas depende de cada uno que espritu
emprendedor tener o que innovar ya que aunque parezca tonto o pequeo si le ponemos una
mente abierta nos daramos cuenta que eso que pensamos que es pequeo es una gran ayuda
para donde estamos sin esperar nada a cambio el poder est en querer y el querer en cada uno.