MONOGRAFA
Autores(as):
LNEA DE INVESTIGACIN
LIBROS CONTABLES
Asesor:
HUARAZ PER
2015
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO HUARAZ
REDACCIN UNIVERSITARIA
DEDICATORIA
II
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos nos ensayan a valorar los
estudios, tambin agradezco a nuestros padres por apoyarnos en nuestra
vida como estudiantes universitarios.
Y agradezco a Dios por darnos la salud que tenemos, por tener una cabeza
con la que puedo pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de
bien.
Estoy seguro que nuestras metas planteadas darn fruto en el futuro y por
ende nos debemos esforzar cada da para ser mejor en la universidad, y en
todo lugar sin olvidar el respeto que engrandece a la persona.
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INTRODUCCIN
La preparacin paso a paso del presupuesto en las empresas exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de
productos, programacin de la produccin, gastos de capital,
investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un
presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchas
interrogantes, as como decisiones gerenciales que conducen a
borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
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CAPTULO I
INTERS DE LA
GERENCIA EN LOS
PRESUPUESTOS
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1.1 CONCEPTO
Las ideas contables se utilizan en muchas formas para ayudar y promover a la buena
administracin de la empresa. Una de esas formas es el control presupuestario de las
operaciones, o dicho con ms sencillez, el empleo de los presupuestos de operacin. En este
libro trataremos de descubrir las ideas y tcnicas fundamentales en el control
presupuestario son de utilidad para mostrar cmo se preparan los presupuestos y como los
utilizan la agencia.
Para lograr esto, necesitaremos elaborar algunas ideas sobre la direccin de empresas, y
ampliar algunas menciones sobre la captacin y el uso de la informacin contable. Como la
contabilidad y la administracin est estrechamente entrelazada en los procesos
presupuestarios, no siempre ser fcil tener la seguridad de estarnos infiriendo a una o a la
otra y no intentaremos separa las ideas directivas de las operaciones contables, sin
embargo, as es como debe ser, las mediciones y los informes contables deben estar
estrechamente relacionados con los usos a los cuales se destinen.
1.2 DECISIONES
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Por lo regular una decisin se formula como la afirmacin llana de una orden o un plan un
determinado curso de accin a seguir. Empero, el contenido concreto y real de una dedicin
radica en la forma en que se logra ese resultado. En algunas decisiones ocasiones decidimos
pasivamente: no hacemos nada, y dejamos que las cosas sucedan por si solos. Otras veces
tomamos decisiones en forma caprichosa o arbitraria, basando nuestra eleccin en
opiniones, emociones, aptitudes, hbitos o corazonadas. Mientras las decisiones sean
personales y no comprometa recursos extensos la toma de decisiones caprichosas pueden
ser inofensivas pero cuando una decisin afecta a muchas personas o entraa grandes
cantidades grandes de recursos su eleccin necesita ser cuidadosa, racional y lgica.
En cuanto el proceso lgico, la toma de decisiones es una tanto compleja, pero presenta
tres caractersticas fcilmente reconocible. En primer lugar, se orienta hacia el futuro; no se
puede decidir sobre lo ya realizado. En segundo lugar, la toma de decisiones extraa
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considerar una determinada serie de alternativas; una situacin de la cual solo puede surgir
un nico resultado en una solo forma de resolverla, no admite decisin alguna. En tercero,
tiene que haber algn medio de calificar o evaluar el resultado esperados de cada una de
las diversas alternativas. Para tomar una decisin la forma lgica y radical, es preciso que al
considerar el futuro se identifiquen todo el recurso de accin viable, evalundolos y
calificndolos para determinar cul de ellos es el ms adecuado al objetivo logrado.
El mero hecho de contar con datos a partir de los cuales pronosticar, no siempre basta para
organizar la obtencin de resultado correcto. Es indispensable estar seguro de que la
extrapolacin es digna de confianza, que no existen algn factor inadvertido que pudiere
transformar el pronstico. Un operario que produce 30 unidades de producto por hora
utiliza herramientas y equipo cuyas condiciones tiene mucho que ver con el rendimiento de
ese trabajador; los materiales utilizados, los mtodos de manipular las cosas, las
condiciones en el medio de trabajo, as como las actitudes, los sentimientos y las
capacidades del trabajador son factores que afectan el resultado. Por ello, es necesario
tener cierta seguridad de que estas variables contribuyentes estn plenamente
identificadas, y que las condiciones se mantengan constantes o se tomen en cuenta al
elaborar el pronstico.
La retroalimentacin, o sea comparar las expectativas con lo resultado reales sirve para
comprobar si existen factores reformadores que hayan afectado la valides de los
pronsticos.
Una de las funciones contables ms importantes consiste en medir los resultados emanados
de las decisiones; el comparar estos resultados con el plan indica el grado de xito con que
dicho plan fue realizado. Esta clase de comparacin es un medio eficaz de verificar todo el
proceso directivo. Cual diferencia entre expectativas y resultado significa una de dos cosas:
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o bien que el pronstico sobre el cual se bas la decisin que estaba equivocado, o que los
responsables que de poner en practica la decisin no lograron, por un u otro motivo, hacer
lo que ellos se espera. En cualquiera de los dos casos est indicado emprender alguna
accin. Si el plan estaba equivocado debe modificarse si el plan era acertado, pero las
operaciones no se realizaron de manera correcta los mtodo de comunicacin o de
operacin necesita mejorarse.
Este proceso puede continuar durante varias etapas. Supongamos que alguien ha decidido
la forma en que deben de empacarse de terminado producto. Es posible que esta decisin
haya sido totalmente arbitraria y anticientfica la primera vez que se confronto el problema.
Posteriormente, con lote del producto se daa al embarcarlo la razn puede ser que alguien
desatendi las instrucciones de empaque pero tambin puede significar que el diseo del
envase (o el mtodo de empaque) no es adecuado o no estuve bien meditado. Por lo
general, el estudio de los daos y la investigacin de como se hace en realidad el empacado,
indicaron si el plan o su ejecucin fueron deficientes. Si no existe razn para poner la duda
la validez del plan, podemos primero tratar de comprobar si el trabajo se hizo en la forma
adecuada. Si la ejecucin no puede mejorarse ser menester modificar el plan. Pero
tambin puede suceder que aunque no hubiese algn dao, los costos de empacado sean
mayores de lo que se esperaba; esto puede haberse a utilizar demasiado material de
empaque o la consumir demasiado tiempo en garantizar la seguridad del empaque.
El mismo mtodo anterior se utiliza en este caso o el plan o la ejecucin fallaron durante un
periodo de tiempo puede usarle la retroalimentacin para iniciar mejoramientos que a final
de cuentas resolvern el problema.
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planes, algunos son muy amplios, otros lo son menos. Ganaremos en cuanto a perspectiva
si examinamos algunas de las principales clases de planes administrativos.
1.2.1 OBJETIVOS
Los objetivos de una empresa son de gran alcance, son planes generales que sustentan y
gobiernan toda la estructura y operacin de la compaa. Son los objetivos bsicos hacia los
cuales esta engranada la existencia entera de la empresa, los objetivos fijan las fronteras de
todos los planes subordinados. Los objetivos de una compaa son ms especficos que la
mera esperanza de obtener utilidades, indican su campo de operaciones, especifican su
tamao y horizonte esperados, y definen sus funciones econmicas, los servicios o
productos en que la compaa pretende especializarse. Los objetivos tratan con problemas
de largo plazo.
1.2.2 DIRECTIVAS
Dado un cierto patrn de objetivos, una compaa har otros planes que sirven como guas
generales acerca de cmo enfrentarse a diversas situaciones. Tales planes se llaman
directivitas, representan actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en
forma consistente en todas sus operaciones. Por ejemplo, la compaa puede adoptar una
directiva de diversificacin en los productos, la decisin de evitas la concentracin en solo
una o en pocas lneas de productos. Esto podra ser una forma propia de llevar a la prctica
su deseo de reducir los efectos de las fluctuaciones cclicas.
1.2.3 ESTRATEGIAS
Las estrategias son planes para tratar con problemas o programas especficos de corto
alcance, por lo regular para llegar a los objetivos de largo alcance dentro de las restricciones
de una directiva establecida. La forma en que se lanza un nuevo producto o el tipo de
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enfoque que se toma para ejecutar la publicidad bajo una serie dad de condiciones son
ejemplos de estrategias.
1.2.4 PROCEDIMIENTOS
A medida de que los tipos de planes que consideramos vienen a ser de plazo ms corto y
de naturales todava ms especializada, tienden a suscitar preguntas recurrentes, estas
preguntas podran contestarse estableciendo procedimientos, o mtodos uniformes. Esto
procedimientos podran estar sujetos a cambios frecuentes y de menor importancia (en
oposiciones de los aspectos menor frecuentes y de mayor alcance de estrategias, directivas
y decisiones de plazo ms largo), pero se postula con un detalle considerablemente mayor.
Hemos estado discutiendo los planes de negocios sin prestar mucha atencin a la forma en
que pueden variar en cuanto a la materia, debido a que nuestra preocupacin ha sido
recalcar los diversos niveles de los planes. Estos varan desde los objetivos y directivas
amplias y generales, relativamente permanentes, hasta las estrategias y procedimientos
estrechos y especficos, pero de vida ms corta. Esto es una dimensin de la tarea
planificadora. Como veremos, esto permite un tipo de especializacin en administracin,
porque si se puede establecer directivas realmente efectivas para tenerla seguridad que las
metas generales sern enfocados debidamente, la tarea de elaborar planes estratgicos y
de procedimientos puede llegar a ser menos difcil, y puede ponerse a manos de otras
personas para que elaboren este proceso de delegacin es un aspecto de la organizacin,
la estructura administrativa empleada para sistematizar la toma de decisiones.
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El hecho de que los planes comprendan tan diversidad amplia, que exijan el ejercicio de diferentes
destrezas y puntos de vista, hace que sea aconsejable elaborar un plan para tomar decisiones. Esto
es un patrn sistemtico de relaciones entre los diversos administradores que operan en diferentes
partes de la empresa. Al construir este patrn, podemos indicar quien tomara determinando tipo
de decisiones tanto en trminos de nivel como de la materia de que se trate. Como la jerarqua de
los planes supone un grado de congruencia y de dependencia, la organizacin ser postula en la
misma forma. Los diagramas indicaran que decisiones estas subordinadas a otros, y as, que
administradores deben de informar o (trabajar bajo) aquellos que tienes responsabilidades ms
amplias. Aun en una empresa de tamao modesto habr un nmero bastante grande de decisiones
por tomar, estas incidirn en diversas zonas jurisdiccionales.
Ahora que hemos repasado las principales caractersticas de los procesos de planificacin
administrativa, podemos comenzar a ver lo que son los presupuestos. Los presupuestos son
planes administrativos que incluyen todas las operaciones y los resultados esperados de un
periodo futuro. Estos planes comprenden todas las unidades y las divisiones de la empresa
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CAPTULO II
EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
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2.1 DEFINICIN
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que
va orientado la gestin de la organizacin.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente,
a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestario ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
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Con frecuencia se confunde el presupuesto, entendido como un plan de accin que formula
polticas de gestin, concreta programas, asigna recursos y define responsabilidades, con la
preparacin de proyectos econmicos-financieros. Estas constituyen la fase terminal de la
confeccin del presupuesto y han de ser la expresin, en trminos monetarios, del
contenido del plan. Pero lo que da fuerza y vigor al presupuesto, como instrumento de
gestin, son las poltica, programas, acciones y responsabilidades que se establezcan.
Los fines para los que es til el presupuesto son dispares y, a veces, hasta contradictorios.
Los ms significativos son los siguientes:
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2.3.1 PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
Tiene influencia sobre los planteamientos ms globales y ms a largo plazo, entre 5
y 15 aos.
TCTICA
Pretende optimizar la asignacin de recursos a la consecucin mxima de objetivos
compatibles de la empresa. A esta etapa de la planificacin empresarial se la conoce
como programacin.
OPERATIVA
Consiste en la presupuestacin que hace referencia al marco temporal especfico en
que se deben ejecutar los programas aceptados.
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La planificacin es una funcin clave para los dirigentes, en ella las decisiones se
transforman en acciones dirigidas a introducir nuevos rumbos en la empresa, preparndola
para la continuidad futura.
Por otra parte, un sistema de planificacin obliga a un contacto estrecho y sistemtico entre
todos los dirigentes de la organizacin. Se adoptan acuerdos que representan verdaderas
decisiones orgnicas en base a un compromiso interdependiente
ASPECTOS GENERALES:
LA PLANIFICACIN
En una economa de mercado con altas dosis de competitividad no basta producir para
vender. El porvenir de una empresa bsicamente depende de su capacidad para adaptar su
oferta a la demanda, adems de controlar su proceso interno de explotacin. Todo ello se
consigue a partir de un intento de anticiparse al futuro.
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LA CONTABILIDAD DE GESTIN
Se encarga de suministrar informacin relevante para la toma de decisiones. Pero las
decisiones en una empresa no siempre son las mismas, ni siquiera pretende alcanzar los
mismos objetivos. Incluso ni siquiera se toman con la misma periodicidad.
La planificacin es el proceso por el que los rganos directivos de una empresa disean
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. Es decir, la
planificacin es base en la TOMA DE DESCICIONES ANTICIPADAS que se orientan a asegurar
la mayor probabilidad de consecuencia de los estados futuras deseados previamente
diseados, utilizando la informacin de la contabilidad de gestin.
DECISIONES OPERATIVAS, estn relacionadas con las tareas concretas que tienes
lugar en el desarrollo diario de la actividad empresarial. Estas decisiones estn
dirigidas a:
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Las decisiones tcticas y operativas exigen realizar un proceso de planificacin a corto plazo
para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotacin. Estos
objetivos concretos quedan plasmados en los presupuestos, en la medida que dicha
planificacin se establece en trminos cuantitativos.
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CAPTULO III
ETAPAS DEL PROCESO
PRESUPUESTARIO
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ESTIMACIONES DESVIACIONES =
REALIDAD
1 ETAPA: PREVISIN:
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Es el estudio previo de una decisin con posibilidad, voluntad de cumplimiento. Nunca debe
confundirse con la intuicin sino que debe establecerse tomando como referencia una base
econmica y utilizando la herramienta estadstica cuando sea necesario.
2 ETAPA: PRESUPUESTOS
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Por Plan entendemos que el presupuesto expresa lo que la administracin trata de alcanzar
en un determinado periodo.
Integrado nos indica que el presupuesto es un plan previsto como un todo considerando a
la empresa como un sistema pero dirigido a cada una de las reas de tal forma que estas
contribuyan al objetivo general de la organizacin.
En funcin de los objetivos generales se van dividiendo esos objetivos a los distintos
responsables de departamentos. De manera que el logro de los objetivos particulares
contribuya al logro del objetivo general Coordinado, es decir, los planes de los distintos
departamentos deben prepararse conjuntamente, de forma coherente, de forma que el
objetivo particular contribuya al logro del objetivo general.
Aplicacin de recursos: no es suficiente determinar los ingresos y costes sino que adems
se debe estimar o efectuar una previsin de los recursos financieros necesarios desarrollar
los planes operacionales (es necesario estimar los flujos de cobro y pago).
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3 ETAPA: CONTROL PRESUPUESTARIO: Establecer las diferencias que existen entre los
datos efectivo derivados del consumo de factores y los datos estndar o de presupuestos.
Normalmente para que sea efectivo lo habitual es que esas diferencias o desviaciones se
puedan conocer durante el periodo presupuestario con la finalidad de detectar anomalas,
ver si se va por el camino adecuado.
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CAPTULO IV
CONSIDERACIONES
GENERALES
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Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la empresa
ocasiona unos resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto.
Estos resultados habrn de compararse con los objetivos preestablecidos en el
proceso de planificacin, poniendo de manifiesto las desviaciones existentes entre
resultados reales y previstos.
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Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
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Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de la empresa, dado el costo de los mismos.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que
sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".
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El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables
de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
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Lo motivos por los cuales los presupuestos fracasan son los siguientes:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
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CAPTULO V
CLASIFICACIN DEL
PRESUPUESTO
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5.1 CONCEPTO:
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten
los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o
jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
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La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis.
CORTO PLAZOS, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y
estos suelen abarcar un ao o menos.
LARGO PLAZO, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas.
Presupuesto Maestro
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Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de
la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos
que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin.
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POR SU CONTENIDO
PRINCIPALES
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares en todos los presupuestos de la empresa.
AUXILIARES
Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de
los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o
menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
ESTNDAR
Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en
un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de
las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
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Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro,
en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
DE RESULTADOS
DE COSTOS
Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y
reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del
Costo Total o cualquiera de sus partes.
DE APLICACIN
DE FUSIN
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Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una
conjuncin de entidades.
Por programas
Base cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de
actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea.
De trabajo
- PREVISIN
- PLANEACIN
- FORMULACIN
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PRESUPUESTOS PARCIALES
PRESUPUESTOS PREVIOS
Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios de
aprobacin.
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CONCLUSIONES
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una
inclinacin a nivel contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin
de los programas.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
VI
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WEBGRAFAS
La planeacin como sistema de la empresa, (12 de junio
del 2013)-http://www.buenastareas.com/ensayos/La-
Planificacion-Como-Sistema-De-La/2347287.html
VII
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ANEXOS
ANEXO I
VIII
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ANEXO II
ANEXO III
IX
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X
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ANEXO IV
XI