CURS

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA SI
MANAGERIALA

Lector univ.dr. Monica Delicia Avramescu

1
 CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I ORGANIZATIILE
1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL
2. ORGANIZATIILE. DEFINITIE.TIPOLOGIE. FATETE
3. ORGANIZATIA CARE INVATA. INVATAREA ORGANIZATIONALA

CAPITOLUL II STRUCTURI ORGANIZATORICE

1. STRUCTURA FUNCTIONALA A ORGANIZATIEI
2. STRUCTURA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)
3. STRUCTURI ORGANIZATORICE FORMALE SI INFORMALE

CAPITOLUL III CONDUCEREA IN ORGANIZAII. TEORII, MODELE, FUNCII ALE

CONDUCERII
1.TEORII ASUPRA CONDUCERII
2. FUNCTIILE CONDUCERII

CAPITOLUL IV LEADERSHIP-UL. STILUL DE CONDUCERE. EFICIENTIZAREA

CONDUCERII
1. LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN CONTEXT GLOBAL
2. PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESARII INFORMATIEI SOCIALE
3. PROFILUL MANAGERULUI IN PERSPECTIVA SECOLULUI NOSTRU
4. ABILITTILE SI ROLURILE MANAGERULUI
5. STILURI DE CONDUCERE. DIRECTII DE INVESTIGARE. DIVERSITATI
STILISTICE
6. FACTORI CARE INFLUENTEAZA ACTIVITATEA MANAGERIALA
7. STRATEGII DE CONDUCERE EFICIENTA
8. MANAGEMENTUL DIFERENTELOR. DESPRE EFICIENTA SI PERFORMANTA IN
MANAGEMENTUL ANGAJATILOR
9. MANAGEMENTUL COMPETITIV. PERSPECTIVE SI EXEMPLIFICARI. RELATIA
INTRE PERCEPEREA SCHIMBARILOR MEDIULUI, STRATEGIA DE RASPUNS
ADOPTATA, CARACTERISTICILE MANAGERIALE SI PERFORMANTA
ORGANIZATIONALA
10. MANAGERUL PERFECT

CAPITOLUL V DECIZIA MANAGERIALA SI PARTICIPAREA

A. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
2. TIPURI DE DECIZIE
3. TEORII SI MODELE ALE DECIZIEI
B. PARTICIPAREA IN PROCESUL DECIZIONAL
A. C. ROLUL DIFERENTELOR INDIVIDUALE IN PROCESUL LUARII DECIZIEI
D. ALTE TEORII PRIVIND DECIZIA
E. DECIZIA IN GRUP SI FENOMENUL GROUPTHINK

2
CAPITOLUL VI COMUNICARE SI CONFLICT N ORGANIZAII
1. COMUNICAREA IN ORGANIZATII
2. CONFLICTUL N ORGANIZAII

CAPITOLUL VII CLIMAT SI CULTURA ORGANIZATIONALA

CAPITOLUL VIII EFICIENA ORGANIZATIONALA

1. CE ESTE EFICIENA?
2. PRINCIPIILE EFICIENEI/ EFICACITII
3. TIPURI DE EFICIEN/ EFICACITATE

CAPITOLUL IX PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZAIILE NEVROTICE

1.STILURILE PATOLOGICE ALE MANAGERILOR
2. ORGANIZAIILE NEVROTICE

BIBLIOGRAFIE

3
 CAPITOLUL I

ORGANIZATIILE

1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste, prin aceasta, un status. In conformitate
cu acest status, va indeplini un anumit rol in organizatia respectiva.
- Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala, dobandirea lui fiind
conditionata de competentele individului (grad de instruire, experienta, atitudini etc.) (S. Chirica,
1996, p.43).
- Rolul este definit ca expectantele altora privind comportamentul corespunzator intr-o anumita
situatie.
Este important adesea sa fie facut evident rolul respectiv prin semnele lui pentru a fi identificat
mai usor (uniforma, biroul amenajare etc.).
Personalitatea ocupantului unui post si perceperea ei de catre organizatie pot induce modificari
in continutul rolului, chiar si intr-o organizatie birocratica.

Setul de roluri
Conceptul ii apartine lui Handy (1993) si reprezinta totalitatea persoanelor cu care un individ
interactioneazaintr-o situatie data, facand-o diferit cu fiecare in parte. Individul se numeste
persoana focala si indeplineste rolul focal.

Probleme legate de roluri

Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar cea a individului care indeplineste
rolul. Daca imaginea lui privind rolul sau in organizatie este neclara sau diferita de a celorlalti, apare
un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor este o masura care reduce ambiguitatea rolurilor in organizatie, desi ea este
din ce in ce mai saraca cu cat se urca ierarhic in organizatie.
Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile (ex. managerul arata ca
doreste un stil de conducere structurat, bazat pe reguli, in timp ce subordonatii prefera unul lejer,
prietenesc).
Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate aparea
conflictul de rol.
O persoana poate trai experienta supraincarcarii cu roluri, aceasta nefiind doar o supraincarcare
cu sarcini, ci si o prea mare diversitate.
De asemenea, un angajat poate simti ca definirea rolului sau intr-o organizatie este sub
dimensiunea rolului pe care l-ar putea indeplini fenomenul subsolicitarii.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate cele enumerate mai sus reduc eficienta organizationala. Simptomele existentei
acestor probleme legate de rol sunt simptomele stresului:
- tensiunea (exprimata prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, sau preciziei,
imbolnaviri periodice) ducand la: radicalism, polarizarea situatiilor in albe si negre,
raspunsuri stereotipe prompte. Ea centreaza atentia pe aspecte imediate, urgente.
- moralul scazut (exprimat prin neincredere in organizatie, insatisfactie a muncii, sentiment al
zadarniciei)
- dificultatile de comunicare (mergand pana la evitarea celorlalti prin absenteism).

4
 Cauze ale problemelor legate de rol
- personalitatea individului (ex. toleranta scazuta la ambiguitate)
- insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
- functia integratoare sau de coordonare
- situatia care poate avea o probabilitate mai mare sau mai mica de a crea astfel de probleme.
Exista mai multe astfel de situatii:
- situatiile manageriale, in general (ex. cand responsabilitatea individului fata de grup intra in
conflict cu cea fata de organizatie)
- situatiile inovative.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Ele difera in organizatie in functie de natura problemei.

PROBLEMA DE ROL TIPURI DE STRATEGII REZOLUTIVE

Ambiguitatea sau
incompatibilitatea rolului
Conflictul de rol
Supraincarcarea cu roluri
Subincarcarea cu roluri
-aderarea la expectantele altora (persoane influente)
-impunerea propriilor expectante de rol altora
-cererea de clarificari in definirea rolului, incercandu-se un
acord in privinta diferentelor de perceptie.
- minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente
care trebuie indeplinite sau a performantelor in aceste roluri
- disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a
vietii printr-o ierarhizare a prioritatilor, in functie de natura
situatiei sau de timp.
-minimalizarea importantei unor roluri si renuntarea la
performanta ridicata in aceste roluri
-perceperea scopurilor corespondente ca fiind neimportante
-redistribuire consensuala a responsabilitatilor si a prioritatilor.
-initierea unor regului sau proceduri care sa-i sporeasca
importanta in organizatie, desi vor ingradi libertatea altora.

Toate stategiile scrise cu italic in tabelul de mai sus sunt unilaterale, reprezentand redefinirea
in maniera proprie si conjuncturala a prioritatilor, a responsabilitatilor si a scopului activitatii
postului ocupat. Ele pot determina reactii unilaterale ale altora, degenerand in tactici caracteristice
conflictului.
Toate celelalte din tabel sunt mai eficiente decat prima categorie (ele lipsind in cazul
subincarcarii cu roluri).

Rolurile, stresul si imbolnavirea in organizatie

Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres: stresul
legat de timpul insuficient, cel situational, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
oamenii.
Stresul care are originea in rolul asumat depinde asadar de personalitatea detinatorului rolului.
Friedman si Rosenman (1974) au identificat doua categorii de persoane:
- cele care sunt mai nepasatoare, care iau lucrurile mai in usor, mai putin susceptibile de a deveni
bolnavi cardiovasculari (tipul A)
- tipul B.

5
 Diferentele intre cele 2 tipuri se refera de fapt la motivatia persoanei de a controla mediul.

2. ORGANIZATIILE. DEFINITIE.TIPOLOGIE. FATETE

Asemanari si deosebiri intre organizatiile umane si alte organisme

Intre organizatiile create de om si alte forme de organizare umana exista similitudini, dar si
deosebiri.
Asemanari:
- ambele trebuie sa gaseasca o nisa de mediu potrivita pentru a se dezvolta;
- orice schimbare de mediu brutala poate cauza moartea atat a organizatiei si a oricarui alt
organism.
Deosebiri:
- mediile organizationale sunt mult mai complexe decat cele naturale, implicand si elemente fizice,
dar si unele facute de mana omului, care sunt comparativ cu cele fizice, neregulate, nerecurente,
irationale uneori si imprevizibile;
- organizatia trebuie sa interactioneze si cu mediile legale, sociale (ca medii secundare), in afara
mediilor principale ( Bennis, 2000);
- dimensiunea timpului este diferita in cazul celor doua: in sistemele umane, schimbarea se produce
lent, extrem de incet, masurandu-se in mii de ani, pe cand in sistemele organizationale schimbarea
este rapida;
- in organizatii schimbarea reprezinta rezultatul alegerilor concrete facute de ele insele, in timp ce
in cele naturale schimbarea este consecinta a selectiei naturale;
- organizatia isi alege singura toate mediile cu care trebuie sa interactioneze (atat principale, cat si
secundare).
Asadar exista trei dimensiuni care deosebesc organizatiile de alte organisme (ex. umane):
- complexitatea
- orizontul de timp
- alegerea.
FATETELE ORGANIZATIEI
Organizatia
ORGANIZATIA EVIDENTA cea care poate fi vazuta pe harta organizationala, fiind
formal ascunsa sau expusa, mascand tot atata realitate cat pretinde sa infatiseze.
ORGANIZATIA PRESUPUSA aceea pe care indivizii o percep ca existand. Din pacate
discrepanta dintre punctul de vedere al angajatilor si parerea oficiala este evidenta (o.
presupusa si o. evidenta).
ORGANIZATIA PREZENTA situatia organizatiei asa cum a aparut ea in urma unei
investigarisistematice. Este o privire obiectiva, din afara asupra organizatiei.
ORGANIZATIA NECESARA asa cum ar arata ea daca ar fi de acord cu realitatea situatiei
in care exista.
Cand aceste patru concepte sunt in contradictie, cultura organizationala este confuza.
Apoi, importanta in conducere este si pastrarea constanta a pozitiei, a directiei castigate. Arta de
a conduce implica riscuri, inovand, provocand, schimband metabolismul de baza al culturii
organizationale. Asadar, a sti sa conduci si sa o faci eficient inseamna a persevera, pentru ca nu
intotdeauna ideile, viziunile noi ale liderului sunt acceptate de la inceput de catre ceilalti.

6
 TIPOLOGIA ORGANIZATIILOR

Putem vorbi despre trei tipuri organizationale distincte (Bennis, 2000):

1. colegial;
2. centrat pe persoana;
3. formal.

ORGANIZATIA COLEGIALA
Se caracterizeaza prin:
- Principiul de operare este: sa ne straduim pentru excelenta din perspectiva invingatorului
- Transmiterea informatiilor se face prin comunicare verbala, fata in fata
- Stilul de luare a deciziilor este participativ, incurajand fluxul ideilor de jos in sus, fapt care
duce la generarea consensului in jurul tuturor problemelor (toti angajatii au un cuvant de spus in
luarea deciziei)
- Puterea, influenta si statutul au la baza recunoasterea egalitatii, nu a pozitiei ierarhice
(competenta si abilitatile interpersonale ale angajatilor).

ORGANIZATIA CENTRATA PE PERSOANA

Presupune ca:
- Strategia de baza consta in edificarea increderii intre angajati si manageri
- Principiul director este ca personalul este in permanenta incurajat, laudat, evidentiat, orice esec
nefiind criticat, dandu-i-se libertate de actiune fiecarui angajat al organizatiei.
- Decizia este una participativa.
- Comunicarea in organizatie este dominant informala.

ORGANIZATIA FORMALA
Are ca trasaturi definitorii:
- Structura formala bine pusa la punct, cu reguli definite, explicite
- Diviziune clara a muncii in organizatie.

In contextul actual, are sanse de supravietuire si eventual dezvoltare un anumit tip de

organizatie: organizatia de tip deschis.

ORGANIZATIA DESCHISA
Caracteristicile acesteia sunt:
- are interactiuni constante, intense cu mediile externe
- reactioneaza rapid si flexibil la noi informatii
- respect fata de inovatie
- asumarea riscului
- orientare accentuata catre viitor
- atentie mare acordata sistemelor informationale si canalelor comunicationale
- bazata pe unitati mici ca dimensiuni, usor de condus, care incurajeaza responsabilitatea
- participarea (la crearea viziunii si implementarii ei)
- anticiparea (printr-un proces de planificare eficient si prin recompensarea oamenilor).
O alta clasificare a organizatiilor ia in considerare centralizarea vs. descentralizarea.

Exista anumite criterii pe care le luam in considerare pentru a stabili daca o organizatie este
centralizata sau descentralizata:

7
- numar (mai mare sau mai mic) de decizii luate la nivelurile de baza ale organizatiei;
- importanta deciziilor;
- gradul de control realizat de conducerea superioara privind deciziile luate de subordonati.
Deci daca numarul deciziilor luate la nivelurile de baza ale organizatiei este mare si importanta
lor nu este de neglijat, existand si un grad redus de control al acestora, atunci organizatia este
descentralizata.

COMPARATIE INTRE CENTRALIZARE SI DESCENTRALIZARE (F. J. CARVELL, 1975)

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
AVANTAJE DEZAVANTAJE AVANTAJE DEZAVANTAJE
- asigura -nefiind distribuita, -distribuie - grad scazut de
uniformitate in responsabilitatea va responsabilitatea si uniformitate privind
functionarea apartine unui nr. mic raspunderea de la standardele de
unitatilor de conducatori nivel general unitatilor functionare a unitatilor
organizatiei -impovareaza organizationale - forteaza
- conducerea conducatorii de la - incurajeaza responsabilitatea
exercita o varful ierarhiei, implicarea si luarii deciziei unor
coordonare mai acestia trebuind sa participarea in decizie oameni care nu sunt
eficienta si un aiba o perspectiva - efecte pozitive interesati si nu vor sa
control mai direct globala asupra asupra motivatiei se implice
asupra unitatilor organizatiei subordonatilor -pot aparea probleme
organizatiei - autoritatea si - faciliteaza privind coordonarea
- decizii uniforme puterea =concentrata comunicarea unitatilor
- elimina sansele in mainile unui nr. mic - disperseaza puterea - pot aparea fenomene
de suprapunere a de persoane si autoritatea in de rivalitate si
diferitelor - participarea este organizatie competitie intre unitati
activitati limitata si subunitati, cu efecte
negative asupra
rationalitatii si
eficientei organizatiei
-necesita programe de
instruire
consumatoare de bani
si timp.

3. ORGANIZATIA CARE INVATA. INVATAREA ORGANIZATIONALA

In contextul actual in care se formeaza, se dezvolta sau stagneaza organizatiile trebuie sa urmeze
un proces de invatare, absolut necesar, fara de care sansele de supravietuire organizationala sunt zero!
Vorbim asadar desprwe procesul numit invatare organizationala.
Invatarea organizationala reprezinta demersul prin care o organizatie obtine si foloseste noi
cunostinte, instrumente, comportamente si valori, cu scopul de a se dezvolta, de a-si creste
eficienta.

NIVELURILE INVATARII

Invatarea are loc la toate nivelurile organizatiei (angajati, grupuri si sistem).

8
- indivizii invata in cadrul activitatilor lor zilnice, mai ales atunci cand interactioneaza unul cu
celalalt si cu cei din afara
- grupurile invata in timp ce membrii lor coopereaza pentru a realiza scopuri comune
- sistemul invata atunci cand obtine feed-back din partea mediului si anticipeaza viitoarele
schimbari.

FORME DE INVATARE ORGANIZATIONALA

Exista doua forme de invatare organizationala (Bennis, 2000, p.192):

1. Invatarea de supravietuire
2. Invatarea inovatoare

Invatarea de supravietuire
Presupune achizitionarea de puncte de vedere, metode, reguli gata fixate pentru ca organizatia sa
se poata descurca in situatii cunoscute si recurente.
Caracteristici:
- mareste abilitatea de rezolvare a problemelor date
- este un tip de invatare destinat sa mentina un sistem existent sau un mod stabilit de viata
- este indispensabila pentru functionarea si stabilitatea oricarei organizatii
- nu este insa eficienta pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei
- performanta prezenta este comparata doar cu cea trecuta, nu cu aceea ce ar fi putut fi sau cu una
viitoare
- actiunea corectoare este centrata pe slabiciunile si esecurile percepute si nu pe punctele forte si pe
oportunitati

Invatarea inovatoare
Caracteristici:
- este utila in conditii de schimbare, de discontinuitate, pregatind organizatia pentru noi contexte
- determina reinnoirea, restructurarea si reformularea problemelor
- nu se poate rezolva o situatie nou aparuta prin incercare si eroare
- Principii:
- reinterpretarea istoriei (Liderul trebuie sa redefinesca traditia in termenii noii realitati)
- experimentarea (organizatia testeaza ipoteze prin organizarea de experimente controlate si
studiind efectele)
- organizatiile analoage (se invata observand organizatii analoage, similare)
- procesele analitice (se invata analizand tendintele din mediile externe, identificandu-se
problemele care apar si planificandu-se noi moduri de a face fata situatiei)
- judecata intuitiva a liderului este esentiala, fiind insa eficienta doar daca a fost precedata de o
analiza scrupuloasa
- instruire si educare (scop: imbunatatirea abilitatilor individuale, construirea unei echipe si
invatarea in grup) prin: programe de instruire cursuri formale, informale, buletine informative,
panouri publicitare
- stergerea din memorie (a vechilor cunostinte, cand acestea sunt in dezacord cu prezentul).

9
 CAPITOLUL II

STRUCTURI ORGANIZATORICE

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei

organizatii se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si
documente oficiale. Structura organizatiei reflecta anatomia organizatiei,
modul de concepere, de detaliere si de implementare a acesteia, influentand
direct activitatile impuse de realizarea obiectivelor organizatiei.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice (directii, compartimente) si a relatiilor acestora
orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale organizatiei.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere,
ntelegere, explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor care
influenteaza starea ei:
strategia dezvoltarii organizatiei;
tipul si complexitatea productiei;
dimensiunea organizatiei;
calitatea resurselor umane;
mutatiile care au loc n mediul exterior al organizatiei;
cadrul juridic si statutul organizatiei.
n ansamblul ei, structura organizatorica are doua mari parti:
structura functionala (de conducere)
structura operationala (de productie, de conceptie).

1. STRUCTURA FUNCTIONALA A ORGANIZATIEI

Structura functionala a organizatiei reprezinta ansamblul: functiilor

de conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
comerciale, administrative, a modului de constituire si de grupare a acestora si a
relatiilor dintre ele (necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului
managerial si a proceselor de executie).
n ansamblul ei, structura functionala este considerata un sistem si
cuprinde:
- Componente: postul, functia, compartimentul
- Relatii organizatorice
- Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea
ierarhica).

COMPONENTELE STRUCTURII FUNCTIONALE

a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putnd f
defnit prin ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei
persoane angajate n organizatie.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea
competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii. Evaluarea,

10
salarizarea si recompensele acordate personalului au la baza atributiile, sarcinile
prevazute n fsa postului si modul de realizare a lor.
Obiectivele justifca ratiunea nfintarii si functionarii postului. Pentru
atingerea lor, titularului postului i sunt conferite atributii, sarcini, competente si
responsabilitati adecvate.
Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza
a unui proces de munca complex care are autonomie operationala. Este
efectuata de regula de o singura persoana. Sarcina reprezinta componenta cea
mai dinamica a postului.
Atributia constituie ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt
executate periodic sau continuu de salariatii nei organizatii, care au cunostinte
specifce unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective
specifce.
Trasaturi obligatorii si definitorii ale postului:
- autonomia formala exprima limitele n care titularul postului are
dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale
postului.
- competenta profesionala exprima nivelul de pregatire,
experienta, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor
individuale si implicit a celor fundamentale si derivate ale
organizatiei.
- responsabilitatea reprezinta obligatia titularului postului de a
ndeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale
postului.
Functia reprezinta generalizarea unor posturi asemanatoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autoritatii si a responsabilitatii.
Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii, functiile pot f
grupate n:
- functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a
competentelor, atributiilor, responsabilitatilor implicate de
exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune,
organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
- functii de executie in a caror competenta se regasesc
competentele, atributiile si responsabilitatile derivate din fsa
postului si a caror desfasurare impune transpunerea n practica a
deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.
Compartimentul reprezinta un grup nchegat de persoane reunite sub
aceeasi autoritate ierarhica, carora le revin atributii, sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baza care defnesc compartimentul sunt:
- existenta relatiei ntre membrii grupului, determinata de
omogenitatea si complementaritatea activitatii exercitate
- existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata
de un manager
- caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor care trebuie ndeplinite.

11
 Compartimentele sunt grupate in functie de individualitatea
atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a
autoritatii astfel:
Compartimente elementare - cele n care se realizeaza, de
regula, o activitate omogena, managerul acestor
compartimente aflndu-se pe ultima treapta de delegare a
autoritatii, toti ceilalti find executanti.
Compartimente complexe grupeaza sub o autoritate unica
fe mai multe compartimente elementare, fe compartimente
elementare si executanti nemijlociti.
Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de
dispozitie si control pe care-l au sefi acestora asupra seflor
compartimentelor direct subordonate.
Compartimente financiare se caracterizeaza prin dreptul
conducatorilor acestora de a formula prescriptii si formulari n
domeniul specialitatii lor.
Compartimente de stat major au un rol consultativ, de
specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la
controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. Sefi acestor
compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra
celorlalte compartimente.
RELATIILE ORGANIZATORICE

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre

componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari ofciale. Ele
reflecta complexitatea raporturilor care se stabilesc ntre compartimentele
primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).
Relatiile organizatorice pot f grupate n functie de continutul lor n:
- relatii ierarhice
- relatii functionale
- relatii de stat major
- relatii de cooperare
- relatii de control
- relatii de reprezentare.
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc ntre
manageri si executanti, ntre sef si subordonati, ele concretizandu-se n
dispozitii transpuse n sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de
circulatie ascendent (ex: sef sectie-sef atelier, contabil sef contabil).
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor,
ndrumarilor, sugestiilor privind modul de actiune ntr-un anumit domeniu de
activitate. Ele se stabilesc ntre compartimente/persoane care exercita o
autoritate functionala si comunica cum trebuie facut (ex: directorul general
departamentele economic-comercial-juridic-de productie).
Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din
compartimentele de stat major si celelalte persoane ncadrate n oricare alt
compartiment al organizatiei (ex: sef compartiment de management cu alte
compartimente).

12
 Relatiile de cooperare sunt legaturi ntre persoanele care detin functii
situate pe aceeasi treapta ierarhica dar n compartimente diferite, pentru
realizarea n comun a unor actiuni complexe (ex: aprovizionare cu productie).
Relatiile de control apar si functioneaza ntre compartimente
specializate n efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii
organizatorice (ex: control tehnic si productie).
Relatiile de reprezentare sunt relatii ntre managerii de nivel superior ai
organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interior
sau persoane fzice, juridice din afara acesteia (ex: directorul de personal
reprezentantii acestuia, manageri-sindicat, directorul comercial n relatia cu
furnizorii).

PONDEREA IERARHICA

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate

nemijlocit si eficient de un manager. Efcienta activitatii managerului este
influentata n mare masura de numarul subordonatilor directi a caror activitate
trebuie ndrumata, coordonata de manager. Aria de control trebuie coordonata n
functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor
conducatori-subordonati.
Factorii principali care influenteaza ponderea ierarhica:
- Natura problemelor si a lucrarilor care se executa:
- de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) situatie n care
aria de control este mai mica.
- gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor n
acest caz ponderea ierarhica poate f mai mare daca acestia nu sunt
legati ntre ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.
- dispersia teritoriala a locurilor de munca n care actioneaza
subordonatii (in cazul n care personalul este grupat n acelasi loc -
geografc, spatiu de lucru aria de control poate f mai mare, caz
invers n activitatile unor subordonati dispersati pe arii geografce
mai mari).
- Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a
subordonatilor
Cu cat acestea sunt mai ridicate, cu att aria de control poate f mai mare.
Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile
superioare ponderea ierarhica este mai mica, in timp ce, la nivelurile inferioare
ea este mai mare. Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru
manageri, la nivelurile superioare, este ntre 5-6.
Marimea ponderii ierarhice influenteaza confguratia si structura
organizatorica att n ceea ce priveste numarul de compartimente, ct si
numarul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice
plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vrf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizatiei
- diversitatea activitatii si a atributiilor si complexitatea productiei

13
 - competenta managerilor care influenteaza invers proportional
numarul nivelurilor ierarhice.

2. STRUCTURA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)

Structura de productie (operationala) este ansamblul persoanelor, compartimnetelor si

relatiilor organizatorice constituite n vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale

La nivelul structurii operationale se includ urmatoarele verigi structurale
specifce: uzine, fabrici, exploatari, fliale, sucursale sau alte activitati personale,
fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de
productie, locuri de munca).
Veriga structurala de baza a unei organizatii cu profl industrial o
reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ
n cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fe o parte a
procesului tehnologic.
n functie de rolul pe care-l au n procesul de fabricatie a produselor
incluse n planul de productie al ntreprinderii, sectiile pot f:
- sectii de baza
- sectii auxiliare
- sectii de servire.
Sectiile de baza. n ele se desfasoara procese de productie specifce, n
urma carora rezulta produsele ce reprezinta obiectul de activitate al organizatiei
sau care dau proflul acesteia.
Ele pot f organizate n doua moduri:
- pe principiul omogenitatii produsului fabricat (cnd se executa un
produs sau o componenta a acestuia)
- pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie (cnd n cadrul lor
se desfasoara o parte a procesului tehnologic).
Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca n cadrul lor se
executa procese de productie auxiliare productiei de baza, care ajuta la
realizarea n bune conditii a produselor care dau proflul organizatiei (ex.: sectia
mecano-energetica, sectia SDV-urilor, lucrari de ntretinere si de reparatii).
Sectiile de servire sunt formate n principal din depozite, magazii,
materii prime, materiale, produse fnite, transport intern. Aici se desfasoara
procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare (ex.:
spalatorie, depozite).
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie care se poate
constitui independent sau n cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai
multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate
operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs. Atelierele
pot f organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului
tehnologic care se desfasoara n ele.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si
reprezinta o anumita suprafata de productie, nzestrata cu mijloace de munca si

14
organizata pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau
grupuri de muncitori.
Factorii care influenteaza structura de productie (operationala):
- Volumul productiei care urmeaza a f fabricat (influenteaza marimea,
numarul verigilor structurale si forma specializarii lor; astfel, daca
volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie
restrns se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie;
daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie
mare sectiile de productie vor f organizate pe principiul organizarii
tehnologice).
- Formele, nivelul specializarii si cooperarii (pentru o organizatie
specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare
structura de productie nu va contine anumite verigi -de baza,
auxiliare, de servire, urmnd ca activitatea acestora sa fe asigurata
prin cooperare)
- Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului
fabricat (influenteaza structura de productie att n cazul organizatiilor
ce apartin unor anumite ramuri industriale diferite, ct si celor care
apartin acelorasi ramuri industriale; anumite particularitati ale
produselor fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate influenteaza de
asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea n incinta, legaturile
ce se stabilesc ntre sectii).
- Zona de amplasare a organizatiei (influenteaza mai ales numarul si
marimea unitatilor auxiliare, de servire si a celor mixte; in cazul
frmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea
de cooperare n diverse domenii de activitate - asigurarea utilitatii).
Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale, vorbind
astfel despre posibilitati de perfectionare a structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie
de indicatori, cei mai importanti find:
- Proportia dintre sectiile de baza auxiliare stabilita prin suprafata de
productie, numarul de utilaje, numarul de muncitori.
- Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de
baza, precum si dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si
cea a sectiilor auxiliare si de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza faptul ca structura de productie
are un caracter dinamic si poate fi optimizata prin:
- Stabilirea unor proportii optime ntre sectiile de baza, auxiliare, de
servire, privind marimea suprafetelor de productie, numarul
utilajelor, numarul muncitorilor.
- Stabilirea unor proportii optime ntre capacitatile de productie ale
diferitelor sectii de baza, fapt care va conduce la evitarea aparitiei
defcientelor sau excedentelor de capacitate.
- Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a
cooperarii, ceea ce determina att simplifcarea structurii de
productie, ct si mbunatatirea indicatorilor economici de baza ai
organizatiei.

15
 - Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi
structurale, prin perfectionarea transportului intern, amplasarea
rationala a diferitelor sectii, ateliere pe teritoriul organizatiei,
alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si
ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice este realizata intr-o organizatie prin
elaborarea:
- regulamentului de organizare si functionare (ROF)
- fsei postului.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde: organizarea
frmei, atributiile frmei, conducerea frmei, atributiile si diagrama de relatii
pentru fecare compartiment functional si de productie).
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fecarui
salariat si ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului
salarial.
Organigrama este reprezentarea grafca a structurii organizatorice care
reda o parte din componentele structurii organizatorice formale si anume:
departamentele, directiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, ponderea
ierarhica si relatiile organizatorice. Organigrama este un instrument important
folosit n analiza managementului organizatiei.

3. STRUCTURI ORGANIZATORICE FORMALE SI INFORMALE

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme,

reguli, principii si este instituita prin documente ofciale find exponenta a
organizarii structurale.
nsotind organizarea formala, dar actionnd deseori independent de
aceasta n cadrul organizatiei functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor
interumane stabilite spontan cnd oamenii se asociaza ntr-un mediu de munca.
ntre organizarea formala si informala exista o strnsa interdependenta
determinata de unele asemanari, dar si de importante deosebiri.
Asemanari:
- se constituie n cadrul aceleasi organizatii, elementul uman find
acelasi
- servesc realizarii unor obiective
- au un caracter dinamic, viznd modifcarea n timp a obiectivelor
urmarite
- au un caracter general, regasindu-se n fecare
ntreprindere/organizatie indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea
organizatiei sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:
- structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei n timp ce
structura formala se refera la pozitii ofciale n termenii autoritatii si
responsabilitatii

16
 - puterea informala este personala n timp ce aceea formala este
instutitionala
- puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata
de manageri find un subiect al sentimentelor oamenilor
- datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate f
controlata de management n aceeasi masura ca organizarea
formala
- grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si
tind sa ramna de mici dimensiuni n scopul de a se pastra n
limitele relatiilor personale (datorita acestor tendinte n frmele mari
exista numeroase grupuri informale).
Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la: tipurile
de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii, avantajele organizarii
informale, dezavantajele organizarii informale.

Tipuri de grupuri n organizarea informala

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de
oameni, acestea putand f orizontale, verticale si mixte.
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie n structura
organizarii formale este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot f
din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul
pozitiei diferite n cadrul frmei, promoveaza n mod egal informatia si
mpartasesc aceleasi probleme, interese si preocupari (ex: directorii).
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri
ierarhice ale ierarhiei formale, cel mai adesea ei provenind din acelasi mediu de
activitate, de munca. n cadrul acestor grupuri exista insa riscul scaderii
autoritatii sefului, obiectivitatii acestuia fata de subordonati, find posibile
manifestari de favoritism (ex: director tehnic sef compartiment).
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane
din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se
formeaza deseori pe baza unor relatii comune n afara frmei (ex: comunitate
etnica, religioasa, relatii de rudenie).
Avantajele organizarii informale
- poate contribui la cresterea efcacitatii organizatiei;
- poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinznd sa
ncurajeze cooperarea dintre salariati;
- atunci cnd managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei
vor f ncurajati sa delege si sa descentralizeze find convinsi ca
salariatii vor f cooperanti;
- ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, mbunatateste
comunicarea;
- reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile
oamenilor.
Dezavantajele organizarii informale
- produce zvonuri nedorite;

17
- incurajeaza atitudini negative;
- conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
- grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune
schimbarilor, chiar daca s-au schimbat conditiile (duce astfel la
conflicte interpersonale si de grup care pot dauna frmei)
- cand salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune
unii altora, vor consuma n mod sigur mai putina energie pentru
realizarea obiectivelor frmei;
- respinge si tracaseaza anumiti salariati care opereaza n afara
controlului managementului.
- influenteaza structura de productie att n cazul organizatiilor care
apartin unor ramuri industriale diferite, ct si celor care apartin
acelorasi ramuri industriale (anumite particularitati ale produselor
fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate).
- influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea
n incinta si legaturile care se stabilesc ntre sectii.

18
 CAPITOLUL III

CONDUCEREA IN ORGANIZAII.
TEORII, MODELE, FUNCII ALE CONDUCERII

1. TEORII ASUPRA CONDUCERII

Societatea occidentala, in speta cea americana, promoveaza actualmente un nou tip de lider, cel
care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe discipoli in conducatori si pe lideri in agenti
ai schimbarii. Este vorba despre ceea ce Bennis numeste conducerea transformatoare (G.Warren
Bennis & Burt Nanus Liderii strategii pentru preluarea conducerii, 2000).
De-a lungul timpului au existat insa, nu una, ci multe si diverse teorii asupra conducerii.
Unele accentuau pe influenta ereditatii asupra comportamentului de conducator, lider fiind cel
puternic fizic si cu o neobisnuita putere de munca. In trecut se credea asadar ca te nasti cu aptitudinile
unui conducator. Poate fi numita o astfel de teorie a Omului Mare, puterea fiind investita intr-un
numar limitat de persoane care ajungeau lideri prin mostenire si prin destin. Cei de soi bun puteau
sa conduca, toti ceilalti urmau sa fie condusi.
Atunci cand acest mod de a vedea lucrurile nu a reusit sa explice capacitatea de a conduce, a fost
inlocuit cu ideea ca marile evenimente fac lideri din oameni obisnuiti (ex. Lenin,
Washington).Aceasta idee a Big Bang-ului, in care situatia si adeptii s-au combinat pentru a crea
liderul, s-a dovedit la fel de inadecvata ca si prima teorie.
Pentru a putea intelege asadar mai bine conceptul de conducere, trebuie examinat contextul
conducerii de astazi. Acesta poate fi rezumat la trei contexte majore: complexitate, credibilitate si
daruire.
COMPLEXITATEA
Era in care traim este una marcata de schimbari rapide, unele bruste, spastice, pe fondul
complexitatii problemelor cu care se confrunta organizatiile. Aceste schimbari au efecte profunde
asupra societatii si asupra modului cum sunt conduse intreprinderile, fiind interactive, discontinue si
cu un ritm accelerat. Sursele traditionale de informatii si tehnicile manageriale au devenit mai putin
eficiente sau chiar demodate. Informatiile liniare, modul de a gandi liniar si strategiile de crestere nu
se mai potrivesc cu turbulenta climatului afacerilor de astazi. Extrapolarea nu reuseste sa recunoasca
noi necunoscute, iar temporizarea nu rezolva nimic.
O metafora pentru mediul managerial actual este, considera Bennis, baseball-ul chinezesc,
care seamana cu cel american, cu o singura exceptie: in minutul in care mingea este aruncata de
jucatorul care se afla la serviciu, coechipierii sai pot face ce vor. Ete o nebunie aparent si asa pare ca
stau lucrurile si in management.
In unele domenii complexitatea a dus la ceea ce pare a fi o intoleranta colectiva a
ambiguitatii si la o bresa a credibilitatii.
CREDIBILITATEA
In zilele noastre credibilitatea este foarte apreciata, liderii fiind cercetati cum nu au fost
niciodata pana acum. Era informatiilor a avut drept rezultat aparitia unui public in cunostinta de
cauza, transformand mediul managerial intr-un gen de eprubeta contolata de mass-media. Desi
comunicarea in masa este, foarte probabil, daunatoare tentru impulsul managerial, ea este totisi
inevitabila.Toate arata ca exista adepti sovaitori, ca si o lipsa acuta de lideri. Asadar, tranzactia lider
/ adept functioneaza deficitar.
Asadar, a aparut o noua paradigma, care accentueaza pe necesitatea unuei mai mari
flexibilitati si a mai multor cunostinte din partea liderilor. Aceste schimbari au fost examinate, intr-o

19
forma sau alta, in Teoria Y a lui McGregor, la Townsend (Up the Organization), in Teoria Z a lui
Ouchi etc. Din toate aceste abordari, este de parere Bennis, a fost neglijata sistematic puterea, energia
de baza necesara pentru a initia si sustine actiunea care transforma intentia in realitate, calitate fara de
care liderii nu pot conduce. De-a lungul istoriei din pacate liderii mai mult au controlat decat au
organizat, mai degraba au practicat represiunea decat exprimarea si i-au condus pe adepti spre
stagnare decat evolutie, folosind gresit puterea.
O conducere eficienta este cea care poate transforma organizatiile de la starea prezenta la cea
viitoare, creand viziuni ale unor oportunitati potentiale pentru organizatii, inducand angajatilor
devotamentul de a face schimbari, iar in organizatii noi culturi si strategii care mobilizeaza si
concentreaza energia si resursele. Acesti lideri, sustine Bennis, nu se nasc pur si simplu, ci apar cand
organizatiile se confrunta cu noi probleme si situtii complexe, asumandu-si responsabilitatea de a
remodela practicile organizationale pentru a realiza adaptarea la mediu, directionand schimbarile
organizationale pe construirea increderii si pe delegarea puterii catre subalterni.
Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna a
determina, a realiza, a-si asuma responsabilitatea, a dirija, pe cand arta de a conduce reprezinta a
influenta, a ghida intr-o anumita directie. Asadar managerii sunt oameni care fac lucrurile asa
cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite. Este vorba prin urmare, despre
activitati de viziune si judecata eficacitate versus activitati de stapanire a rutinei eficienta.
Vom trece pe scurt in revista mutatiile petrecute in activitatea manageriala (istoric),
semnaland ca tendinta actuala este trecerea de la latura posesiva a fiintei umane la latura ei bazata
pe satisfactie.
Mutari de accent in organizatii:
- de la planificarea pe termen scurt la cea pe termen lung;
- de la ordine si instructiuni la consultari;
- de la control la autocontrol;
- de la realizari individuale la realizari de grup;
- de la folosirea excesiva a puterii la limitarea ei;
- de la supravegherea activitatii la aprofundarea examinarii si perfectionarii ei;
- de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale.
Luand in considerare si specificul managementului japonez, aceste mutari de accent ar putea
continua:
- trecerea de la organizarea tayloriana a intreprinderii, care separa ganditorii de executanti, la
organizarea post-tayloriana, in care toti gandesc si actioneaza;
- de la inteligenta unora (managerilor) la inteligenta tuturor colaboratorilor;
- de la pregatirea profesionla ingusta la pregatirea profesionla completa;
- de la dialogul de microgrup la dialogul dens si generalizat, bazat pe sugestiile tuturor;
- de la intreprinderea care apara lucratorul (prin sindicate) la lucratorul care apara
intreprinderea;
- de la un sentiment de grup puternic diferentiat la un sentiment de familie, dupa care lucratorii
si managerii formeaza o mare familie, impartasind aceeasi soarta (C.Radauti, 1994).
Luand in considerare cele de mai sus, este interesant sa adaugam si sa desfiintam o serie de
mituri privind conducerea, care au tot circulat de-a lungul timpului de la o organizatie la alta:
- Capacitatea de a conduce este un talent rar. Fals. Toti oamenii au un potential de lider, el
trebuind sa fie descoperit si educat.
- Liderii se nasc, nu se fac. Fals.
- Liderii sunt carismatici. Fals. Nu toti sunt.
- Capacitatea de a conduce exista doar la varful ierarhiei unei organizatii. Fals.
- Liderul controleaza, directioneaza, indeamna, manipuleaza. Fals.

20
 Desfiintand aceste mituri, problema nu mai va fi asadar cum sa devii
lider/conducator/manager, ci cum sa-ti imbunatatesti abilitatile de conducator.

2. FUNCTIILE CONDUCERII

Conducerea (Sofia Chirica, 1996) este un atribut al unui post de munca, o caracteristica a
unei persoane si o categorie de comportament.
O persoana conduce atunci cand ii poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca asa vor si nu
pentru ca se tem de consecintele nesupunerii, sau pentru ca se supun automat cerintelor oficiale.
Conducerea apartine asadar proceselor de influenta sociala.
Una dintre functiile conducerii consta in coordonarea actiunilor indivizilor si grupurilor, astfel
incat fiecare angajat sa stie ce trebuie sa faca exact.
Conducerea are si rolul de a asigura stabilitatea intr-un mediu turbulent, prin acomodarea rapida
a organizatiei sau a grupului.
Intr-un mediu incremenit insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind sa provoace
schimbarea, printr-o variabilitate interna capabila sa perceapa alternative de actiune.
O alta functie a conducerii este sa asigure o forta de munca stabila, ea actionand ca tampon
intre parti ale organizatiei aflate in conflict.
Responsabilitatea majora a managerilor (superiori) este de a lua decizii strategice, de a formula
politici organizationale si de a amortiza efectele mediului.
La niveluri organizationale intermediare, comportamentul organizational are ca obiect principal
completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente.
La nivel primar, functia conducerii consta in administrarea structurilor formale existente.
Deci, nu toti liderii dintr-o organizatie au aceleasi responsabilitati. Tipurile diferite de conducere
sau comportament la care pozitiile ii obliga necesita stiluri cognitive si caracteristici afective sau
atitudinale diferite: viziune ampla si charisma la varf, realizarea politicilor prin operatiunile de zi
de zi ale unui grup la baza, integrarea celor doua perspective la nivelul intermediar,
departamental (Sofia Chirica, 1996, p. 143).
Exista asadar o serie de functii pe care un conducator/manager trebuie sa le indeplineasca in
organizatia sa: prevederea, decizia, coordonarea si controlul.
Le prezentem sintetic mai jos:
PREVEDEREA este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului
pe cea a viitorului, de a intui desfasurarea evenimentelor si a fenomenelor si de a-si
pregati strategiile actionale cele mai adecvate in acest sens.
DECIZIA este activitate mintala complexa si procesuala, constand in receptionarea
informatiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecintelor
fiecareia dintre ele, alegerea celei optime si stabilirea mijloacelor de finalizare.
ORGANIZAREA reprezinta aptitudinea managerului de a optimiza functionarea
componentelor tehnico-economice si umane in vederea realizarii obiectivelor.
COMANDA constituie operatia prin care managerul transmite structurilor negative
decizia luata si declanseaza prin mijloace variate si eficiente actiunile de indeplinire a
acesteia.
CONTROLUL este modalitatea prin care se verifica aplicarea comenzii, estimandu-se
calitativ si cantitativ rezultatele obtinute.

21
 Sintetizand si mai mult, putem condensa functiile conducerii in trei mari functii: organizarea,
luarea deciziilor si motivarea membrilor organizatiei (Mihaela Vlasceanu, Psihosociologia
organizatiilor si conducerii, 1993).
Obiectivele organizarii sunt:
- Definirea clara si precisa a activitatilor care duc la realizarea scopurilor organizatiei
(principiul de baza al organizarii fiind cel al functionalizarii: organizatia trebuie construita in
jurul activitatii care trebuie realizata si nu in jurul oamenilor sau al grupurilor).
- Structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.
Autoritatea este dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se
supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale. Aceasta autoritate de a decide si
ordona este considerata formala, fiind conferita in virtutea functiei (pozitiei) ocupate in structura
ierarhica a organizatiei. Ea implica si o anumita acceptare, consimtamant din partea angajatilor
(procesul de consimtire la a fi condus, influentat de altcineva prin deciziile luate reprezinta
legitimitatea).
Puterea este capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora, chiar
impotriva vointei acestora. Spre deosebire de autoritate, care poate presupune consimtamant, puterea
se poate dispensa de el, exercitandu-se prin mijloace coercitive. O conducere bazata insa exclusiv pe
putere va da rezultate nefaste intr-o organizatie.
Exista 3 categorii de autoritate:
- directa (line authority- persoanele aflate in pozitii de conducere care dau ordine subordonatilor
lor directi; are traiect descendent, dinspre varf spre baza ierarhiei; responsabilitate directa pentru
atingerea obiectivelor organizatiei; implica oa autoritate nelimitata).
- auxiliara (staff authority personalul organizatiei care are rolul de a facilita indirect realizarea
obiectivelor organizatiei; autoritate limitata la domeniul specific).
- functionala (este autoritatea desemnata unei persoane sau departament intr-o anumita faza a
indeplinirii obiectivelor specifice altor persoane sau departamente).
Deosebit de importanta in practica organizationala este delegarea autoritatii, care reprezinta
procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea
necesara realizarii lor. Problema delegarii se refera la gradul in care este sau trebuie sa fie delegata
autoritatea si nu la necesitatea ei.
Responsabilitatea constituie datoria sau obligatia oricarui membru al organizatiei de a-si
indeplini sarcinile sau activitatile care i-au fost incredintate.
Controlul este si el fundamental, intervalul de control fiind reprezentat de numarul de persoane
sau de activitati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator. Unii autori (Graicunas,
1937, E. Dale, 1952) considera ca pentru organizatie este mai eficient un interval mic de control, in
timp ce altii demonstreaza inexistenta unui interval de control optim.
In practica organizationala pot aparea situatii diverse:
- un interval mic determina o piramida inalta a structurii ierarhice (numar mare de niveluri de
conducere);
- un interval mare aduce dupa el o piramida plata (numar mic de niveluri de conducere).

22
 CAPITOLUL IV

LEADERSHIP-UL. STILUL DE CONDUCERE. EFICIENTIZAREA CONDUCERII

1. LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN CONTEXT GLOBAL

Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna a

determina, a realiza, a-ti asuma responsabilitatea, a dirija, pe cand arta de a conduce reprezinta a
influenta, a ghida intr-o anumita directie.
Asadar:
managerii sunt oameni care fac lucrurile asa cum trebuie
conducatorii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
Este vorba deci despre activitati de viziune si judecata eficacitate (in cazul managerilor)
versus activitati de stapanire a rutinei eficienta (in cazul conducatorilor).
Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile
contemporane se pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta
constatarea ca persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual
acelasi interval de timp preocupati de problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea
eficienta este dezvoltarea creatoare a sinelui de catre manager.
Fara realizarea managementului sinelui conducatorii ar putea face mai mult rau decat bine,
ei putand si provoca probleme nu doar sa le rezolve.
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre manager este fenomenul inducerii la angajati a
respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al managerilor este molipsitor.
Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat.
Astfel ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in
lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a
acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cuintelepciunea emotionala,care se reflecta in modul in
care se raporteaza liderul la ceilalti.
Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii emotionale) folosite de
manageri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai
trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa,
invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru
acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai
ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de
subalterni (risc = schimbare).
Managerii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare
a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta.

23
 Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia
in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile
creatoare, productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea
punand dualitatea in miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe oameni, mai
degraba decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si
sanctiuni.
Un manager este un lider eficient daca stie ce vrea, comunica aceste intentii, se pozitioneaza
corect si imputerniceste forta de munca. Pentru a realiza aceste obiective este nevoie de existenta
unor aptitudini, care daca nu exista sau sunt insuficient dezvoltate, trebuie educate, formate. In
continuare, Bennis ofera modele de tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii
in parte.
Raportandu-se la viziune, avem o noua deosebire intre lider si manager:
- liderul opereaza asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei, asupra valorilor,
devotamentului si aspiratiilor membrilor ei
- managerul opereaza asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului, materiilor prime,
tehnologiei, abilitatilor umane ale acesteia
- un manager competent poate face ca oamenii dintr-o organizatie sa-si castige traiul
- un manager excelent are grija ca munca din organizatie sa fie productiva si eficienta, de calitate
- liderul eficient este cel care ii ajuta pe membrii organizatiei sa devina mandri de munca lor,
obtinand satisfactie profesionala.
In conditiile unor schimbari rapide ale societatii, ale diversitatii factorilor care actioneaza
asupra organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe care sa se concentreze atentia
liderilor. In plus, cu cat este mai mare organizatia, cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat
va fi mai mare complexitatea lor de interactiune si cu atat mai rapida schimbarea semnificatiei lor de-
a lungul timpului.
Activitatile fundamentale ale liderilor:
- depasirea rezistentei la schimbare (unii prin putere si control, altii prin angajare -metoda
eficienta)
- intermedierea nevoilor celor din organizatie sau din afara ei (clienti); pentru asta trebuie
sensibilitate si perceptie clara a pozitiei organizatiei
- responsabilitate pentru morala si normele care guverneaza comportamentul celor din
organizatie; liderul poate stabili acel set de norme prin: puterea exemplului, prin alegerea cu grija
a personalului sau prin intarirea comportamebtelor pozitive si sanctionarea celor negative.
Invatarea este combustibilul esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, de la altii.
Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in care se
invata. Pentru a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete intr-un context
organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael noua
competenta:
- sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
- sa accepte greseala
- sa reactioneze la viitor
- sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
- sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

24
 2. PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESARII INFORMATIEI
SOCIALE

Pentru a explica fenomenul conducerii din perspectiva cognitiva trebuie specificati factorii
care separa liderii de non-lideri, dar si procesele perceptive prin care liderii sunt identificati de
catre cei care ii urmeaza.
Intr-un model de procesare a informatiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin 2 procese
calitativ diferite:
- unul bazat pe recunoastere (ex. daca cineva este onest, inteligent, deschis, el poate fi recunoscut
ca avand calitati de conducerea)
- altul, inferential (ex. cand o persoana este considerata direct responsabila de rezultatul favorabil
al unei activitati importante, poate fi inferata conducerea activitatii de catre acea persoana).
Ambele procese pot fi automate sau controlate.
Recunoasterea ca proces al perceptiei conducerii
Lord teorii implicite ale conducerii considera conducerea o categorie generala, esentiala,
supraordonata, contextul, situatia diferentiind aceasta categorie la un nivel inferior. Deci, potrivit
acestor teorii, conducerea este o structura cognitiva aflata in memoria celor care o percep, formata
prin asimilarea experientei lor cu liderii in contexte particulare. Cand percep conducerea, ei
utilizeaza gradul de adecvare a informatiei prezente la aceasta structura, deja existenta.
Conducerea arata Lord (1986, 1990) este o categorie organizata ierarhic , intr-o maniera
similara altor categorii de obiecte si persoane.
Printr-o analiza de continut a felului in care notiunea de conducere (lidership) este utilizata in
presa, autorul a identificat 11 contexte diferite, folosite in specificarea tipurilor de lideri: militar,
educational, business, religios, sportiv, politic (plan national), politic, financiar, minoritati, media, in
situatii de munca..
Sunt putine atribute care se aplica la toate cele 11 categorii, liderii din diferite contexte
neavand acelasi set de trasaturi. Chiar daca un lider este eficient intr-un context, el poate avea
dificultati daca isi schimba activitatea de conducere in altul.
In cea mai mare parte aceste procese sunt atribuiri cauzale, fiind utilizate pentru a lega
perceptia conducerii cu cele mai importante evenimente organizationale. Heider (1946) arata ca cu
cat oamenii vor fi considerati mai responsabili de rezultate favorabile si mai putin responsabili de
cele nefavorabile, cu atat perceperea lor ca lideri este mai accentuata (teoria atribuirii).
Perceptia conducerii si puterea liderilor
Perceptia conducerii este mai mult decat o simpla alternativa la teoriile trasaturilor si la teoria
contingentei. Ea ne poate ajuta sa intelegem care este contributia conducerii la eficienta
organizationala.
Unii autori (Hambrick si Finkelstein, 1987, Lord si Maher, 1990) considera ca impactul
conducerii asupra rezultatelor organizationale depinde de gradul de discretie - libertate-
manageriala.
- Numai daca managerii au libertate de actiune, ei pot influenta performanta.
- In plus, perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care managerii si-o pot permite
in actiunile lor fizice (ex. alocarea resurselor) dar si in comportamentul lor simbolic, legat de
valorile organizatiei (limbaj, natura relatiilor etc.).
- Influenta, puterea liderului deriva din perceptiile subordonatilor.

25
 3. PROFILUL MANAGERULUI IN PERSPECTIVA SECOLULUI NOSTRU

Astazi, in perspectiva atat de apropiata a secolului actual, ne aflam in fata noului gen de
conducator, cu o orientare globala si fara limite in gandire. Mediul competitiv al zilelor noastre
cere in mod imperios noilor conducatori un nou pachet de abilitati (Stephen Unger):
S posede fluent cultural. Pentru a reusi intr-un mediu global, managerii secolului 21
trebuie sa posede un mare grad de fluenta culturala. Pe masura ce organizatiile se extind in
mod global si intra in concurenta pe plan international, conducatorii acestora trebuie sa
inteleaga provocarile specifice fiecarei piete regionale. Fiecare piata are propriul ei mediu
regularizator si stil de a face afaceri. Conducatorii de succes inteleg necesitatea de a-si
adapta stilul comunicational si planificarea la cultura in mijlocul careia isi conduc afacerea.
S adopte evolutia tehnologic. Pe masura ce tehnologia devine din ce in ce mai integrata in
succesul organizational, managerii secolului 21 recunosc faptul ca tehnologia este un
instrument in perpetua schimbare. Perceptia noilor conducatori este ca intreaga evolutie
tehnologica este parte a unui proces permanent si vin in intampinarea noilor dezvoltari pe care
le considera a fi pasul urmator. Adoptarea noii tehnologii si mentinerea unei atitudini
deschise fata de posibilitatea aparitiei unui instrument nou, original de comunicare a
mesajului asigura succesul conducerii.

Evaluarea individualizat a situatiilor. Mediul cotidian de afaceri este deosebit de complex si

intr-o continua schimbare ; ca umare, el contine putine date absolute. Din aceasta cauza,
conducatorii care au succes inteleg ca trebuie sa evalueze fiecare situatie in mod individual si
apoi sa creeze o strategie noua bazata pe acesta evaluare. Pentru a avea performante in acest
domeniu, conducatorii raman deschisi si se bazeaza pe capacitatea lor de a schimba
macazul de la caz la caz. Acest lucru cere diplomatie si flexibilitate.

S ndeprteze obstacolele. Chiar si cei mai talentati directori executivi isi pot imbunatati
activitatea intr-un mediu eliberat de obstacole si constrangeri. Conducatorii noului secol isi
fortifica propriile organizatii conferindu-le puteri sporite executivilor din pozitiile cheie si
indepartand obstacolele. Ei creeaza un mediu lipsit de bariere incheind aliante strategice care
constituie resurse pentru executivi, punand bazele unei gandiri strategice si incurajandu-si
executivii din pozitiile cheie sa gandeasca independent. Indepartand obstacolele din cale
directorilor lor executivi, conducatorii corporatisti le dau acestora posibilitatea sa actioneze le
cel mai inalt nivel al capacitatilor lor si, in cele din urma, spre beneficiul organizatiei.

S stpneasc mediile de informare. Noii directori apreciaza puterea mediilor de informare

si devin stapani ai tuturor formelor acestora. Ei intra intr-o interactiune foarte inteligenta cu
tiparul, televiziunea, internet-ul si radioul. Prin capacitatile lor comunicationale marcante,
conducatorii genereaza o imagine favorabila a propriilor organizatii si le sprijina. Ei sunt
maestri ai cuvintelor atat in viu grai, prin interviuri la radio si televiziune, cat si in scris, prin
scrisori si articole. La fel de important e faptul ca acesti conducatori se simt in largul lor
elaborand si transmitand mesaje catre milioane de oameni.

S gndesc ceea ce nu e de gndit. Noul mileniu prezinta ocazii nelimitate si conducatorii

cu cel mai mare succes sunt cei care gandesc fara limite. Ei isi pot imagina lucruri care n-au
mai existat inainte si apoi sa dezvolte un plan care sa le transforme in realitate. Ei adera la idei

26
 noi si se bazeaza pe ele pentru a crea altele si mai bune. A gandi in afara cutiei este
expresia prin care, in anii 90, se obisnuia sa se descrie gandirea creativa; aceasta va fi
inlocuita cu fraza A gandi fara limite. Creativitatea si capacitatea de a-ti imagina ceva
nou vor fi cele mai valoroase abilitati de conducere pentru noii conducatori.

4. ABILITTILE SI ROLURILE MANAGERULUI

Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele
mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile
n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care
trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu
sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul
transformrilor tehnice.
Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen
dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i
gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de
calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai
des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s
foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Un studiu efectuat asupra a
100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate
ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului
conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii,
decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt
necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument
deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante,
ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel
al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre
salariai i conductori.
Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele
mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei,
n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor
generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n
planificarea pe termen lung pe care o fac.

ROLURILE MANAGERULUI

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10
roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele:

27
- roluri interpersonale;
- roluri informaionale;
- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele
firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca
mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol
consum mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale

Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei

roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i
receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor
de cuvnt".
a. Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
c. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara
compartimentului su:
- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior;
- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor

servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n
organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n
momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea
stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de
reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a
stabilitii.
c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete
i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna
nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.

28
Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice
altceva poate influena n bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor
organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are
comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde
unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste
unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de
executare al acestor roluri, nu si continutul.

TIPURI DE CONDUCATORI

Toti suntem motivati de ceva, acel ceva apartinand propriului nostru sistem de valori. Desi
managerii ofera salarii bune, desi creeaza conditii optime de lucru angajatilor (amenajari de interior,
plante, luminozitate etc.), desi poate exista spatiu suficient in organizatie pentru interactiune intre
membri organizatiei, totusi se poate intampla ca productivitatea sau satisfactia in organizatie sa nu fie
prea ridicate. De ce?
Abia cand managerii vor intelege ce anume ii motiveaza pe oameni sa munceasca, cand nu
vor urmari exclusiv cresterea productivitatii, abia atunci oamenii/angajatii vor da maximum de
potential.
S-a demonstrat ca populatia umana poate fi incadrata in 4 tipuri temperamentale, sau cu alte
cuvinte, in 4 categorii de sisteme motivationale (Don Lowry, Business-to-business Magazine, 2000-
Dilema managerilor- Motivatia):
- motivatie: libertate;
- motivatie: responsabilitatea si simtul datoriei;
- motivatie: armonia si grija, preocuparea pentru atmosfera de lucru;
- motivatie: libertatea de a gandi si de a crea.
Ca manager trebuie sa-ti cunosti echipa, pe fiecare membru al ei, cu punctele lui forte si cu
cele slabe, cu propriile motivatii. Ajutandu-si membrii echipei sa-si indeplineasca nevoile, un
manager eficient va putea sa-i determine pe acestia sa-si maximizeze contributia lor la organizatie.
Facand acest lucru un bun conducator va crea mediul propice pentru o interactiune de succes.
Prima categorie este cea a managerilor motivati de libertate mai mult decat de orice altceva.
Persoana apartinand acestei categorii este numita spontana.
Caracteristici:
- dificultati de adaptare la structura organizatiei;
- incidenta scazuta in randul populatiei;
- spiritul de aventura, atractia de a face un lucru din placere sunt motivatii puternica ale acestei
persoane;
A doua categorie este cea a persoanelor motivate de simtul datoriei, de responsabilitate, persoane
numite responsabile.
Caracteristici:
- incidenta cea mai mare in randul populatiei;
- nevoie de a face parte dintr-o ierarhie bine delimitata;
- nevoie de a se supune unor reguli si norme de munca stricte;

29
 - nevoie de a urma un proces de munca pas cu pas, in ordine, fara abateri si modificari
neanuntate;
- persoane cu picioarele pe pamant, practice;
- apreciaza punctualitatea, ele insele fiind punctuale;
- valorizeaza loialitatea fata de institutia de apartenenta;
- motivatia lor prima: a fi de folos organizatiei;
- puternic motivati de stabilitate (a locului de munca, financiara), de aceea pot sa evite
implementarea unor viziuni noi, riscante;
- nevoi de recunoastere a meritelor personale.
A treia categorie este a persoanelor motivate de armonie si de grija, de preocuparea pentru
optimizarea atmosferei de lucru din organizatie. Acest tip de persoana este numit tipul idealist.
Caracteristici:
- orientare catre sine, pentru a castiga o stare de bine interior;
- sensibilitate la lipsa armoniei, urmarind aproape instantaneu reinstalarea ei;
- motivatie: a-i multumi pe ceilalti si astfel si pe sine;
- nevoie de interactiuni optime, pozitive cu ceilalti;
- nevoie de a se simti parte a organizatiei;
- tendinta de a se concentra mai degraba pe oameni decat pe obiectivele organizatiei;
- sunt usor de demotivat daca relatiile cu ceilalti sunt deficitare sau daca sunt ignorati de catre
acestia;
- motivatia lor prima: relationarea (in nici un caz banii).
A patra categorie este a persoanelor motivate de nevoia de a crea, de a gandi, de a-si dovedi
competenta. Acest tip este numit tipul conceptual.
Caracteristici:
- nevoie de a-si dovedi competenta, abilitatile teoretice si practice;
- se conformeaza regulilor si normelor atata timp cat acestea servesc atingerii unor scopuri
personale;
- spirit analitic accentuat;
- o marcanta auto-orientare, care poate fi depasita de un manager iscusit daca introduce
stimularea potrivita;
- daca exista un real interes pentru ceea ce fac, atunci vor da maximum de potential, cautand sa
stie si sa faca tot ce se poate despre munca lor;
- tendinta exagerata spre perfectiune care determina o permanenta nemultumire, insatisfactie
profesionala si personala;
- prefera sistemele independente de valori, de modele;
- cand termina un plan de pus in practica, se plictisesc repede de el si trec la altul;
- nu suporta monotonia si rutina;
- sunt usor de demotivat daca nu sunt recunoscuti si apreciati pentru inteligenta lor.
Stiind aceste diferente in privinta motivatiilor personale, se pune intrebarea daca ii acceptam pe
oameni asa cum sunt ei, cu interesele si nevoile lor, sau incercam, mai mult sau mai putin fortat, sa le
impunem propriile sisteme de motivatii si de valori? Cert este ca, un manager eficient va folosi
cunoasterea motivatiilor membrilor echipei conduse de el pentru a le creste acestora satisfactia
profesionala si in consecinta si eficienta organizationala.

5. STILURI DE CONDUCERE. DIRECTII DE INVESTIGARE.

DIVERSITATI STILISTICE

30
 Modul in care se aplica un stil de conducere sau altul depinde de capacitatea
managerului/conducatorului de a se conecta la realitatea firmei unde lucreaza. De aceea se spune ca
nu exista manager bun sau rau, ci doar adecvat sau neadecvat. El trebuie sa stie sa aplice diferitele
stiluri de management in functie de obiectivele companiei sau de situatia echipei coordonate de el la
un moment dat.
Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care acesta trebuie sa le
urmeze. Un conducator trebuie sa implementeze o structura de management flexibila, bazata pe
sustinerea echipei, incurajarea perfectionarii si a creativitatii angajatilor. Trebuie sa lupte mult,
sa isi doreasca cu adevarat sa devina un manager bun, invatand intotdeauna din greseli, pentru ca ele
sa nu se mai repete si pentru a nu se ajunge la rezultate negative daunatoare companiei. Este
important ca un sef sa creeze compatibilitati in interiorul echipei si sa aduca in cadrul acesteia
energie pozitiva, creandu-si o retea, alaturi de care sa coordoneze intreaga companie. Un
manager trebuie sa cunoasca calitatile si limitele propriei sale echipe, pentru a gasi modalitatea
optima de a-si atinge obiectivele.
Cele mai importante aspecte, nu intotdeauna usor de atins, sunt: sa ai omul potrivit la locul
potrivit, membrii echipei sa fie entuziasti in ceea ce priveste munca lor, sa fie stimulata initiativa,
fiecare dintre oamenii echipei sa constientizeze astfel rolul sau. Este in acelasi timp important ca
limbajul folosit de manager sa fie adaptat nivelului de intelegere si de pregatire al fiecarui membru
al echipei.

ATRIBUTELE SI COMPORTAMENTELE LIDERILOR/CONDUCATORILOR

Studiul trasaturilor
S-a incercat depistarea si masurarea acelor caracteristici personale (trasaturi) care diferentiaza
liderii de non-lideri. Astfel, Stogdill (1948) arata ca liderii se diferentiaza de non-lideri prin:
inteligenta, grija fata de nnevoile altora, intelegerea sarcinii, initiativa si perseverenta, in tratarea
problemelor, incredere in sine si dorinta de a accepta responsabilitatea si de a ocupa pozitii care
confera dominanta si controlul altora. Dar aceste trasaturi, desi sunt necesare, nu sunt suficiente.
Liderii au aceste trasaturi, dar nu toate persoanele care le au pot fi lideri eficienti, asa cum oameni
care nu le
S-a trecut apoi la identificarea trasaturilor care diferentiaza liderii eficienti de cei
ineficienti, in cadrul cercetarilor de psihologie industriala, urmarindu-se mai ales previziunea
eficientei conducerii managerului. Stogdill a revenit in 1974, facand o noua sinteza a trasaturilor
necesare pentru o conducere eficienta, indiferent de situatia de conducere. O lista minimala a
acestora cuprinde:
- Inteligenta manifestata in capacitatea de a rezolva probleme complexe si abstracte, in abilitatea
de a se ridica deasupra caracterului particular al situatiilor factorul elicopter de a le percepe
in relatii cu ansamblul mediului relevant.
- Initiativa manifestata in capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a actiona independent.
- Siguranta de sine implicand incredere si autoevaluare (rezonabil ridicata) a competentei si a
pozitiei sociale, precum si un nivel de aspiratie ridicat.
In ciuda unor trasaturi (caracteristici) comune, grupuri si activitati diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente si stiluri de conducere

31
 Daca vrem sa intelegem si sa prevedem conducerea eficienta, nu trebuie sa studiem trasaturile
si priceperile liderilor, ci mai curand ceea ce face liderul efectiv atunci cand lucreaza cu
subordonatii sai. Trebuie sa descoperim asadar relatia dintre ceea ce face liderul si reactia
comportamentala (performanta) si emotionala (satisfactia) a subordonatilor.
Este necesara stabilirea unor patern-uri sau stiluri comportamentale in procesul conducerii,
in raport cu care ar putea fi clasificati liderii.
Cel mai frecvent, stilurile de conducere practicate de lideri au fost comparate pe baza
dimensiunii autoritarism stil democratic.
Cercetarile de la Universitatea Iowa (Lewin, Lippit, White, 1939) au identificat 3 stiluri de
conducere, urmarind comportamentul liderilor in situatii decizionale.
- Stilul autoritarist liderul ia singur decizii si comunica subordonatilor ceea ce au de facut.
- Stilul democratic liderul implica subordonatii in luarea deciziei, impartind cu ei problemele, ca
si puterea de a decide.
- Stilul Laissez-Faire liderul evita sa ia decizii, de cata ori poate, lasandu-si subordonatii sa
actioneze asa cum crede fiecare de cuviinta.
Diferente intre cele 3 stiluri de conducere
Cercetarile arata ca din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil
autoritarist, mai sazute la unul democratic, si si mai cazute la cel de tip laissez-faire. Stilul democratic
insa este superior din perspectiva satisfactiei, a moralului si a creativitatii subordonatilor, a relatiilor
cu superiorii si a dezvoltarii independentei actiunii.
Privind stabilirea tehnicilor de munca si a activitatilor, in conducerea autoritarista alegerea
este facuta de lider, in timp ce in cea democratica liderul propune, sugereaza iar grupul alege, in cea
de tip laissez-faire tehnicile ramanand la latitudinea fiecarui membru al grupului.
Planificarea este facuta independent de liderul autoritarist, in cazul liderului democratic grupul
primind suficiente informatii, intocmind insa el planul, iar in conducerea de tip laissez-faire
neexistand planificare.
Diviziunea muncii si atribuirea sarcinilor este dictata de liderul autoritarist, este delegata
grupului de catre cel democratic, iar liderul laissez-faire neimplicandu-se deloc in aceasta problema.
Evaluarea rezultatelor este personal facuta de liderul autoritarist, prin raportare la obiective de
catre cel democratic si intr-un mod nesistematic in conducerea de tip laissez-faire.
Cercetarile de la Universitatea Ohio State au identificat 2 categorii de comportamente de
conducere: consideratia si structurarea.
- Consideratia este masura in care un lider manifesta grija fata de subordonati, le respecta
ideile si este preocupat de calitateas relatiilor cu ei. Consideratia include: relatia de prietenie,
consultarea subordonatilor, recunoasterea, comunicarea deschisa, sprijinirea si reprezentarea
intereselor lor.
- Structurarea reprezinta masura in care liderul este centrat pe sarcini si preocupat de
utilizarea eficienta a resurselor si a personalului in indeplinirea sarcinilor si scopurilor grupului. Ea
include: planificarea, coordonarea, directionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor
subordonatilor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonatilor pentru a lucra eficient.
Problema care se pune este daca cele 2 grupe dimensionale alcatuiesc un continuum cu 2 poli
sau sunt independente. Studiile lui Weissenberg si Kavanagh din 1972 au aratat ca cele 2 dimensiuni
nu sunt empiric independente.
Cercetarile facute, cam in aceeasi perioada, la Universitatea din Michigan au pornit de la
identificarea liderilor recunoscuti ca eficienti sau ineficienti, studiindu-li-se apoi comportamentul,
pentru a stabili diferentele de comportament dintre cele 2 categorii. Rezultatele au aratat ca exista 2
dimensiuni asemanatoare consideratiei si structurarii, denumite: orientarea spre productie a
conducerii si orientarea spre angajati.

32
 Orientarea spre angajati - asemanator comportamentul de conducere cu cel descris de
dimensiunea consideratie. Liderul este preocupat de bunastarea angajatilor, de progresele lor
profesionale, fiind comunicativ, oferindu-le sprijin si incredintandu-le responsabilitati, delegandu-si
astfel autoritatea.
Orientarea spre productie asemanator comportamentul de conducere cu cel descris de
dimensiunea structurare. Include: planificareaa si fixarea scopurilor, instructiuni explicite date
subordonatilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonatilor, toate in scopul accentuarii importantei
productiei.
Exista similitudini intre dimensiunile comportamentului de lider, intre conducerea
democratica (studiile de la Iowa), consideratia liderului fata de subalterni (studiile de la Ohio State) si
conducerea orientata spre angajati (cercetarea de la Michigan), asa cum exista asemanari intre
conducerea autocrata, structurare si orientare spre productie.

Componentele si structura stilului de conducere: variabile si dimensiuni

Pentru a putea analiza stilul de conducere trebuie sa identificam caracteristicile (variabilele), sau
daca sunt condensate, dimensiunile semnificative pentru eficienta stilului de conducere atat
productiva cat si socio-umana.
Exista incercari variate de formulare a caracteristicilor stilului de conducere, unele pornind de la o
analiza teoretica, altele de la consideratii empirice. Dintre cele care pornesc de la analiza teoretica le
amintim pe cele ale lui Blake si Mouton. Autorii utilizeaza ca punct de reper doua dimensiuni
generale: centrarea pe productie si centrarea pe om. R. Likert a elaborat insa un model mai
complex, in care practicile de decizie reprezinta caracteristica determinanta.

Model apartinand lui C. Zamfir (1980)

Caracteristicile Variabile cercetare Dimensiuni ale stilului Stiluri de
stilului de conducere C.Zamfir de conducere conducere
Ex. : acorda atentie Centrare pe om
Centrare pe om problemelor personale
ale membrilor
grupului
Capacitate Ex. : cunoaste Capacitate profesionala
profesionala aspectele tehnice ale
muncii grupului Stil general
Centrare pe scop Ex. : manifesta Exigenta
exigenta fata de munca
subordonatilor
Sprijin in munca Ex. este bun Capacitati organizatorice
organizator
Suport Ex. cand lucrati bine Motivare Stil general
apreciaza acest lucru Receptivitate Stil colectiv
Incurajarea muncii Ex. incurajeaza Practici de decizie Stil colectiv
colective discutarea in grup a (democratice)
problemelor de
munca

33
 Stilul de conducere poate fi considerat asadar o combinatie a valorilor diferitelor caracteristici
sau dimensiuni. O asemenea combinatie reprezinta structura stilului de conducere.
Exista in literatura de specialitate actuala doua directii mari de investigare a stilului managerial:
de natura functionala inspirata din literatura clasica care cerceteaza stilurile
manageriale (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestarilor, facandu-se
abstractie de trasaturile persoanei (K. Lewin, Tr. Herseni corelatie intre stil de conducere
si pregatirea profesionala, C. Zamfir coreleaza tipurile clasice de stiluri de conducere cu
modelele X si Y, M. Zlate).
de natura structurala care investigheaza stilul managerial pornind de la structura
persoanei (I. Moraru conexiuni intre stilul managerial si trasaturile psiho-fiziologice ale
personalitatii temperament, caracter si aptitudini A. Tabachiu).
Tinand cont de cele spuse anterior, putem conchide ca stilul de conducere este reprezentat de o
serie de particularitati ale persoanei prin care managerul isi realizeaza fiecare dintre functiile sale.
In plus, este fundamental ca stilul de conducere sa fie raportat la dinamica grupului in care
conducatorul isi exercita activitatea de conducere.

VARIANTELE CLASICE de STIL DE CONDUCERE

TIPUL DEMOCRATIC
- Mai este numit si stilul cooperant.
- Caracteristici: sensibilitate fata de oameni, de relatiile umane, isi consulta colaboratorii, toleranta
la opiniile celorlalti, stimuleaza dialogul si schimbul de idei.
TIPUL AUTORITAR
- Este numit si stil despotic, dictatorial.
- Caracteristici: predilectie pentru comanda si constrangere, creand relatii tensionate si conflictuale
in colectivitatile de apartenenta.
TIPUL PERMISIV
- Numit si laisser faire sau anarhic.
- Caracteristici: toleranta si ingaduinta excesive, neinterventie in activitatea grupului atunci cand
este absolut necesar.
Dintre aceste stiluri de conducere s-au dovedit a fi negative:
- din punct de vedere socio-uman si productiv stilul democratic
- din punct de vedere productiv stilul autoritar (neeficient de altfel sub raport socio-uman)
- din nici un punct de vedere stilul permisiv.
Privind timpul de munca diferenta intre cele trei stiluri clasice consta in:
- utilizarea lui eficienta (indiferent de prezenta sau de absenta managerului) in cazul stilului
democratic, climatul si moralul colaboratorilor fiind foarte bune.
- utilizarea lui completa doar in prezenta managerului, climatul si moralul colaboratorilor fiind
scazute.
- utilizarea lui ineficienta, nici in prezenta nici in absenta managerului.

TEORIA TRIDIMENSIONALA ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE

W. T. Reddin propune 3 variante stilistice de baza:

Centrare pe sarcina
Centrare pe contactele socio-umane
Centrare pe randament.

34
 Din combinarea acestora rezulta 8 variante stilistice:
1. tipul negativ
2. birocratul
3. altruistul
4. promotorul
5. autocratul
6. autocratul binevoitor
7. ezitantul sau oscilantul
8. realizatorul.

6. FACTORI CARE INFLUENTEAZA ACTIVITATEA MANAGERIALA

Factori personologici
Factorii personologici sunt factorii definitorii pentru personalitate: biologici, psihologici, socio-
culturali. Foarte importanti dintre acestia sunt (Ion Moraru-Introducere in psihologia manageriala,
1995):
Factorii fizici si constitutionali (talie, greutate, caractere antropologice, tip constitutional, tip
temperamental, stare sanitara, rezistenta fizica etc.);
Coeficientul de inteligenta;
Increderea in sine;
Sociabilitatea;
Puterea vointei;
Capacitatea de influentare (de persuasiune);
Entuziasmul;
Generozitatea;
Stapanirea de sine;
Intuitia.
Toate aceste insusiri sunt implicate, in grade diferite, in activitatea manageriala si de aceea se cer
testate in selectia profesionala a managerilor.

Factori actionali
- In conditii grave, de criza, care pun in pericol existenta structurii organizationale sunt preferati
conducatorii energici, autoritari, curajosi, decisi, cei care se orienteaza repede in context, chiar
daca recurg la mijloace ferme pentru a depasi obstacolele.
- In situatii normale, care necesita decizii bine gandite, bazate pe depistarea si analiza completa a
alternativelor, sunt preferati conducatorii echilibrati, rabdatori, cu masura, democrati, cu stapanire
se sine, cu rol tonifiant si stimulativ in activitatea grupului.

Pregatirea profesionala
Tr. Herseni coreleaza aceste doua componente si propune urmatoarele variante de stil de
conducere:
- Manageri valorosi profesional cu stil managerial pozitiv
- Manageri valorosi profesional cu stil managerial negativ
- Manageri mediocri profesional cu stil managerial pozitiv
- Manageri mediocri negative nal cu stil managerial negativ.

35
 Din punctul de vedere al eficientei, stilurile 1 si 3 (stil pozitiv de conducere) dau rezultate bune
(atat sub raport productiv cat si socio-uman). Stilul 2 implica o deteriorare a relatiilor socio-umane,
in timp ce varianta 4 este deficitara sub ambele aspecte (grupurile refuzand sa accepte la conducere
o persoana slab pregatita profesional si cu un stil de conducere negativ).

Intensitatea muncii
Sunt descrise trei tipuri de conducatori ( E. E. Vendrov) :
Tipul face tot, care gandeste pentru toti.
Cel care deplaseaza toate problemele de rezolvat colaboratorilor sai, facandu-i pe acestia
sa le solutioneze in locul sau.
Cel care realizeaza o selectie severa a sarcinilor, rezervandu-si doar o serie restransa de
probleme considerate a fi de competenta lui, restul transmitandu-le colaboratorilor sai.

Vointa
A.Tabachiu arata ca exista in raport cu acest criteriu 4 categorii de manageri:
Cei cu vointa puternica, care exceleaza in activitate printr-o comanda severa.
Cei cu vointa puternica, dar care au si inclinatie spre blandete si indulgenta.
Cei care au aparent vointa slaba, dar care sunt in fond exigenti, perseverenti, finalizand
sarcinile incepute si rezolvand problemele existente.
Cei cu o vointa slaba, influentati atat de grup cat si de liderii informali.
Definind astfel structura stilului de conducere apar o serie de intrebari:
Sunt reale sau macar posibile stilurile de conducere obtinute prin combinarea acestor
caracteristici ?
Care dintre ele sunt dezirabile si in ce context ?
Care este eficienta stilurilor de conducere obtinute, intrucat unele dintre ele se asociaza cu
o eficienta generala redusa, in timp ce altele pot genera o eficienta ridicata ?
Sunt consecintele sociale si umane ale stilurilor de conducere identice ?

Factorii tranzactionali ai conducerii

Liderii tranzactionali conduc prin intarirea contingenta pozitiva ( = schimb activ intre lider
si angajati, care sunt recompensati si recunoscuti pentru realizarea obiectivelor pe care le-au stabilit
cu liderul prin plati suplimentare, recunoastere sociala) sau negativa (prin centrarea asupra
greselilor, amanand decizia sau evitand sa intervina pana cand se intampla ceva rau).
Managementul prin exceptie presupune tranzactii care pot lua o forma activa sau pasiva,
distinctia intre cele doua forme bazandu-se pe momentul interventiei liderului:
- in cea activa liderul urmareste performantele subordonatilor in mod constant, anticipand erorile
(cauta activ orice deviatie de la expectante (pe care le clarifica si le comunica anterior acestora)
- in cea pasiva liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut greselile, fara sa le
fi comunicat anterior subordonatilor standardele si expectantele.
Acest tip de conducere este mai mult decat o tranzactie corectiva sau constructiva.
Prin cele 3 componente ale conducerii tranformationale (Bass):
- consideratie individualizata
- stimulare intelectuala
- charisma, liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa conduca la performante
peste expectantele initiale.
Acest lucru se poate obtine prin 3 mecanisme:

36
- sporirea de catre lideri a importantei si a valorii rezultatelor ce trebuie obtinute
- motivarea subordonatilor de a transcede interesele imediate si de a se implica in obiectivele
organizatiei
- schimbarea si extinderea trebuintelor subordonatilor.
Cercetarile de dupa 1985 (Bass), Pachant 1991, Conger si Kanungo -1994 etc. identifica
anumite trasaturi (atribute) pe care le are (ar trebui) liderul charismatic:
- preferinta pentru scopurile de lunga durata
- abilitate de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a starii ideale pe care organizatia trebuie sa o
atinga in viitor
- abilitate de a comunica
- abilitate de a schimba si alinia subsistemele subalternilor pentru a le acomoda viziunilor sale
aptitudinea de a le insufla dorinta si de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltarii personale.

7. STRATEGII DE CONDUCERE EFICIENTA

Bennis a evidentiat patru tipuri de abilitati umane pe care trebuie sa le aiba managerii,
structurate de autor in patru strategii de conducere eficienta (2000, p.39):
STRATEGIA I atentie prin intermediul viziunii
STRATEGIA II semnificatie prin intermediul comunicarii
STRATEGIA III incredere prin intermediul pozitionarii
STRATEGIA IV dezvoltarea sinelui prin intermediul: 1) respectului de sine pozitiv si 2) al
factorului Wallenda.

Strategia I Atentie prin intermediul viziunii

Managementul atentiei prin intermediul viziunii inseamna concentrare, in sensul existentei

unui program de lucru si a unei preocupari continue pentru consecinte. Liderii sunt cei mai orientati
spre rezultate indivizi din lume, iar rezultatele cer atentie. Viziunea il acapareaza initial pe lider, care
concentrat pe ceea ce face, ii atrage si pe ceilalti ca un magnet. Viziunea atrage dupa ea hotarare si
atentie nedeviata pentru rezultate din partea liderilor, ea anima, inspira, transforma scopul in actiune.
Capacitatea de a conduce este o tranzactie intre lideri si cei care ii urmeaza, nici unul
neputand exista fara celalalt. Deci, spune Bennis, liderii acorda atentie in aceeasi masura in care o
capteaza. Asadar, aceasta capacitate de a conduce nu este nici arbitrara nici unilaterala, ci o miscare
riguroasa si subtila inainte si inapoi a energiei intre lider si ceilalti. Tranzactia creeaza unitate intre
lider si organizatia pe care o conduce.
Etapele strategiei:
- Crearea unei noi viziuni
Liderul de succes este cel care va vedea o imagine neactualizata inca.Aceasta responsabilitate, a
crearii unei noi viziuni, ii apartine in exclusivitate liderului si ea nu poate fi delegata.
Transformarea arhitecturii sociale trebuie sa inceapa in varful ierarhiei, cu cei ce detin functii de
conducere. Directorul care are un comportament consecvent cu normele si valorile enuntate de el
pentru organizatie va avea un enorm avantaj.
- Dezvoltarea angajamentului fata de noua viziune
Organizatia trebuie sa fie mobilizata pentru a accepta si sustine noua viziune, pentru a o pune in
practica.
- Angajamentul are nevoie de ceva mai mult decat de un consimtamant verbal din partea
celorlalti privind viziunea enuntata de lider, mai mult decat de dialog si schimburi de opinii.

37
 Conditii:
- viziunea trebuie sa fie clar definita, intr-o varietate de moduri
- instruire explicit facuta pentru modificarea comportamentului organizational
- adaptarea, modificarea simbolurilor care intaresc noua viziune.
- Institutionalizarea noii viziuni
Este vorba de transformarea intentiei in realitate, de schimbarea valorilor culturale din
organizatie (cultura interna trebuie schimbata).

Strategia II Semnificatie prin intermediul comunicarii

Sa aiba viziuni nu este de ajuns pentru un lider. Important este si cum le comunica celor cu
care lucreaza. Multi lideri prefera sa utilizeze metafora, modelele, comparatia, analogiile, acele idei
concretizate. Nu este vorba doar despre a furniza ca argument de sustinere a viziunii informatii sau
fapte fapt ce poate fi receptionat ca informatie in exces ci de forma de prezentare folosita de
lider, de semnificatia generala.
Liderii clarifica si definesc ceea ce inainte era implicit sau nespus, ei inventand imagini,
metafore si modele care ofera o concentrare pentru o noua atentie. Asadar un factor esential in arta
de a conduce este capacitatea de a influenta si de a stabili semnificatia pentru membrii
organizatiei. Modul cum o fac difera extrem de mult la fiecare dintre ei (mijloace verbale sau
nonverbale).
Rolul distinctiv al artei de a conduce este, mai ales intr-un mediu schimbator, sa caute sa stie
de ce inainte sa stie cum (o alta deosebire cheie dintre lideri si manageri). Este vorba de distinctia
dintre a rezolva probleme de rutina si a descoperi probleme. Insa de unde stie liderul ca o idee noua,
descoperita este valoroasa? Ea va fi valoroasa in masura in care va fi acceptata, ori acceptarea nu este
determinata doar de calitatea unei idei, ci si de modul in care aceasta este comunicata de catre
conducator. Claritatea, mesajul transmis dincolo de orice echivoc la fiecare nivel este conditia
absoluta.

Strategia III Incredere prin intermediul pozitionarii

Nu exista organizatie care sa functioneze fara incredere, aceasta fiind adezivul care mentine
integritatea organizationala. Increderea se bazeaza pe predictibilitate, oamenii avand incredere in
cei care se dovedesc predictibili, ale caror pozitii sunt cunoscute si pastrate. Liderii care se bucura
de incredere se fac cunoscuti, iar pozitiile lor sunt clare.
Pozitionarea este acel set de actiuni necesar pentru a implementa viziunea liderului. Daca
viziunea este ideea, atunci pozitionarea este nisa pe care o stabileste liderul. Pentru ca aceasta sa fie
realizata, liderul trebuie sa fie echivalentul nu numai al claritatii, ci si al consecventei, al sigurantei.
Stabilind pozitia si mentinand-o, liderul stabileste increderea.
Pozitionarea organizationala este procesul prin care o organizatie planifica, stabileste si sustine
o nisa viabila in mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie sa faca pentru a alinia mediile
intern si extern ale organizatiei la timp si spatiu.

Strategii de pozitionare organizationala

Exista patru strategii pe care le aleg, uneori nepremeditat, liderii pentru a-si pozitiona
organizatia:
STRATEGIA REACTIVA
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN

38
 SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE

STRATEGIA REACTIVA
- organizatia asteapta schimbarea si reactioneaza dupa ce aceasta se consuma
- liderii actioneaza prin incercare si eroare, in unele cazuri
- in altele, pastreaza deschise optiunile si ofera flexibilitate pentru a face fata evenimentelor
viitoare
- este cea mai putin costisitoare, dar nesocotita
- da rezultate ocazional, in medii unde schimbarea este inceata si care permit un timp de reactie
mare
- extrem de putin utilizata.
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN
- liderii nu asteapta producerea schimbarii
- ei furnizeaza procedee de previziune, anticipand schimbarea si apoi actionand, preluand
initiativa, in loc de a reactiona doar
- mediile interne pot fi schimbate pe termen scurt si pe termen lung ( in acest ultim caz se produc
schimbari ale structurii organizationale).
SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
- organizatia anticipeaza schimbarea si actioneaza in functie de mediu, pentru a potrivi schimbarea
cu nevoile sale
- ex. prin reclama, lobby, colaborare cu alte organizatii, inovatie etc.
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE
- organizatia anticipeaza schimbarea si stabileste o noua relatie intre mediile sale interne si
externe anticipate
- pe termen scurt: prin tranzactii si negociere
- pe termen lung: prin integrare pe verticala, prin fuziuni si achizitii sau prin planificari de sisteme
inovatoare.

Strategia IV Dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv si al

factorului Wallenda

Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se
pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta costatarea autorului
ca persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual acelasi interval de
timp preocupati de problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este
dezvoltarea creatoare a sinelui de catre lider.
Fara realizarea managementului sinelui liderii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putand si
provoca probleme nu doar sa le rezolve.
Pasii realizarii respectului de sine:
- Recunoasterea punctelor forte si compensarea slabiciunilor
- Alimentarea talentelor cu disciplina (prin munca punctele forte talentele sunt
dezvoltate)
- Capatarea abilitatii de a discerne potrivirea dintre punctele forte si slabiciunile
liderului si necesitatile organizatiei
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre lider este fenomenul inducerii la angajati a
respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al liderilor este molipsitor.

39
 Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat.
Astfel ca, liderii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in lucrul cu
subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cuintelepciunea emotionala,care se reflecta in modul in
care se raporteaza liderul la ceilalti. Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a
intelepciunii emotionale) folosite de lideri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai
trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa,
invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru
acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai
ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de
subalterni (risc = schimbare).
Factorul Wallenda reprezinta capacitatea de a alege scopuri pozitive, de a-ti pune toata energia
in sarcina respectiva, nu de a privi in urma si a gasi scuze pentru greselile trecute. Factorul Wallenda
se refera la perceptia pe care o are cineva asupra rezultatului evenimentului (actiunii).
Liderii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare
a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta. Intre acesti 2 factori
estimare / factor Wallenda si respect de sine trebuie sa existe o convergenta. Respectul de sine
se refera la estimarea competentei (liderului), in timp ce factorul Wallenda are de-a face cu
rezultatele extrinseci.
Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia
in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile
creatoare, productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea
punand dualitatea in miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul liderului ii trage pe oameni, mai degraba
decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni.
Componentele imputernicirii sunt:
-Semnificatia inseamna a da impresia oamenilor ca inseamna ceva in organizatie, ca au rol
important in activitatile desfasurate pentru indeplinirea viziunii liderului.
-Competenta este dezvoltare si invatare la locul de munca.
-Sentimentul comunitatii presupune a te simti alaturi de ceilalti in atingerea unui scop, sa fii
parte a unui tot (organizatia).
-Satisfactia (amuzamentul).
Invatarea este combustibilul esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, fie de la
altii. Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in
care se invata. Pentru a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete doar intr-un
context organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael (vezi
Bennis, 2000, p.188) noua competenta:

40
 1. sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
2. sa accepte greseala
3. sa reactioneze la viitor
4. sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
5. sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

8. MANAGEMENTUL DIFERENTELOR. DESPRE EFICIENTA SI PERFORMANTA IN

MANAGEMENTUL ANGAJATILOR

Stilul de management descrie comportamentul sefului in diferite situatii, modul in care se

raporteaza la obiectivele companiei si la relatia cu angajatii.
Modul in care aplici un stil de conducere sau altul depinde de capacitatea ta de manager de a te
conecta la realitatea firmei unde lucrezi. De aceea se spune ca nu exista manager bun sau rau, ci
doar unul adecvat sau neadecvat. El trebuie sa stie sa aplice diferitele stiluri de management in
functie de:
obiectivele companiei
sau de situatia echipei coordonate la un moment dat.
Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care acesta ar trebui sa le
urmeze. Un conducator trebuie sa implementeze o structura de management flexibila, bazata pe:
sustinerea echipei
incurajarea perfectionarii
stimularea creativitatii angajatilor.
Trebuie sa lupti mult si sa iti doresti cu adevarat sa devii un manager bun, trebuie sa inveti
intotdeauna din greseli, pentru ca ele sa nu se mai repete, iar invatand de pe urma lor sa nu ajungi la
rezultate negative, care sa dauneze companiei tale. Cred ca e important ca un sef sa creeze
compatibilitati in interiorul echipei sale si sa aduca in cadrul acesteia energie pozitiva.
Un manager trebuie, de asemenea, sa isi creeze o retea, alaturi de care sa coordoneze intreaga
companie. Nu poti fi in acelasi timp peste tot, de aceea trebuie sa te poti baza pe o echipa
profesionista. Un manager e de dorit sa cunoasca calitatile si limitele propriei sale echipe, pentru a
gasi modalitatea optima de a-si atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte asadar legate de
succesul activitatii manageriale, nu intotdeauna usor de atins, sunt:
sa ai omul potrivit la locul potrivit
membrii echipei tale sa fie entuziasti in ceea ce priveste munca lor
sa stimulezi initiativa
sa reusesti ca fiecare dintre oamenii tai sa constientizeze rolul sau.
adaptarea limbajului folosit nivelului de intelegere si de pregatire al fiecarui membru al echipei.
Exista o impartire a managerilor in (dupa J. Billsberry, 1996) in:
- manageri de tip macho persoane individualiste, care-si pot asuma riscuri mari ca regula
generala si care obtin rapid feedback asupra corectitudinii sau incorectitudinii actiunilor lor
- manageri care se orienteaza dupa o filosofie gen munca si incertitudine a caror munca este
intensa si marcata de placerea de a munci; riscurile asumate in acest caz sunt reduse, iar feedback-ul
rapid.
- manageri care actioneaza pe principul pariaza pe companie caz in care deciziile luate au miza
mare, putand trece ani buni pana cand salariatii afla daca deciziile luate de manageri au fost
avantajoase sau nu pentru companie. Este vorba asadar de un risc inalt si de un feedback lent.

41
- managerii procedurilor care primesc un feedback redus sau chiar inexistent, salariatii nereusind
sa masoare ce fac de fapt. Concentrarea principala a managerilor este nu pe ce fac, ci pe cum fac,
adica pe procedura de lucru. Daca procedura scapa de sub control, apare birocratia.

RELATIA MANAGER - SUBALTERNI IN FUNCTIE DE VARIABILA GEN.

INFLUENTA STILULUI DE CONDUCERE ASUPRA NIVELULUI EMOTIONAL,
AUTOSTIMEI SI ANGAJARII (IMPLICARII) ORGANIZATIONALE A SUBALTERNILOR

Diferentele dintre modul in care conduc femeile si barbatii au fost destul de mult studiate
(Eagly si Johnson, 1990; Lewis, 2000). In particular, femeile aflate in posturi de conducere sunt
privite ca fiind mai putin competente cand se ia in considerare atitudinea critica fata de subordonati
drept cheie a succesului organizational.
Desi modelul stereotip, traditional pune in post de conducere exclusiv barbatul,
cercetarile mai recente au aratat ca femeile-sef se concentreaza pe relationare, pe mutualitate cu
subalternii lor, pe interdependenta si colectivitate mult mai mult decat pe autogratificare, autonomie,
competitie si independenta, aspecte accentuate in conducere de catre liderii de gen masculin.
Relatia de conducere presupune o diada, complexa si interactiva intre manager si subalterni,
bazata pe schimburi reciproce. In acest context, consideram ca este extrem de important pentru o
buna relationare genul (sexul) managerului, al subordonatilor, precum si combinatiile de gen
dintre ei.
Studiile lui Oakley (2000) si ale lui Fletcher (2000) arata ca femeile manageri
interactioneaza diferit cu subordonatii lor comparativ cu managerii de gen masculin, punand mai
mare accent pe:
- construirea si dezvoltarea unor relatii de satisfactie reciproca intre lider si subalterni
- cresterea gradului de implicare, de apartenenta al subalternilor la organizatie (masurata in
mandria apartenentei la organizatie, preocuparea pentru viitorul acesteia).
- dezvoltarea la subalterni a increderii in sine, in competenta proprie decat managerii barbati.
Exista studii care arata ca:
- in cazul asocierii femei manager subalterni femei exista cel mai mare nivel de
exteriorizare a optimismului,
- in timp ce combinatia manager barbat subalterni barbati determina cea mai mare
probabilitate de aparitie a frustrarii.
- o plasare a unei femei manager la conducerea unei echipe formate exclusiv din barbati
determina un nivel extrem de scazut de frustrare.
- stilul transformational este asociat cu un nivel ridicat de optimism si de autostima, indiferent
de combinatiile de gen intre manager si angajati;
- subordonatii femeilor manager au un nivel mai mare de optimism comparativ cu cei ai
managerilor barbati pentru toate tipurile de stil de conducere, mai putin cel prin exceptie;
- stilul laissez faire presupune un nivel ridicat de frustrare la toate tipurile de combinatii de gen
(manager subalterni);
- managerii femei determina cel mai ridicat nivel al autostimei la subordonatii barbati;
- nivelul de angajare cel mai ridicat se intalneste la femeile manageri.
Se poate asadar constata ca stilul transformational de conducere practicat de o femeie
manager, avand o echipa formata exclusiv din femei are cea mai mare probabilitate de a determina
un nivel ridicat de autostima, optimism si angajare din partea subalternilor.

42
 Pe de alta parte, un stil de management prin exceptie practicat de o femeie manager asupra
unei echipe compuse din femei are exact efectul invers (negativ) primei situatii.
Ceea ce trebuie retinut din acest studiu este faptul ca, avand in vedere efectele pozitive ale
conducerii de catre femei, managerii barbati trebuie sa invete sa-si dezvolte acele trasaturi specific
feminine, responsabile de obtinerea unor bune performante manageriale (centrare pe relationare, pe
crestere, pe suport emotional, pe exteriorizarea simpatiei, optimismului, a sensibilitatii) si nu doar sa
se bazeze pe clasica autogratificare tipic masculina.
PATTERN-URI ALE CARACTERISTICILOR LIDERULUI: IMPLICATII ASUPRA
PERFORMANTEI DI DEZVOLTARII

Teoriile moderne ale conducerii arata ca anumite tipuri de persoane sunt mai preferate
decat altele in pozitii de conducere in organizatii.
Unele cercetari au aratat ca trasaturi precum inteligenta, dominanta, extraversia si motivatia
de autorealizare sunt asociate pozitiv cu un stil de conducere eficient (Bass, 1990; McClelland si
Boyzatis, 1982). Altele, sustin contributia directa a abilitatilor cogntive si a personalitatii in
ansamblul ei la obtinerea performantei manageriale (Connelly, Gilbert s.a., 2000).
In contrast cu aceste abordari se stipuleaza faptul ca analiza trebuie facuta pe persoana
(lider, manager) si nu pe trasaturi tipice (Borman, 1991, Katzell, 1994). Se arata astfel ca numai
congruenta unui pattern dispozitional cu cerintele mediului poate determina o predictie pozitiva
asupra performantelor manageriale, caracteristicile managerului luate de sine-statator nefiind
suficiente.
In ultima vreme, doua modele privind tipologizarea liderilor au captat atentia:
-modelul omogenitatii (Schneider, anii 90) care sustine ideea ca fiecare organizatie isi
creeaza propriul mediu, consistent cu anumite trasaturi de personalitate potrivite, devenind lideri
doar cei care se potrivesc ca trasaturi posturilor de conducere vizate (fiecare post necesitand un
anumit tip).
- modelul diversitatii (Hart si Quinn, 1993) arata ca oameni apartinand unor tipuri diferite
pot ocupa posturi de conducere diferite.
Au fost stabilite in urma unor studii realizate pornind de la aceste modele sapte tipuri de
manageri intre care exista diferente privind abilitatile si posibilitatile de dezvoltare a carierei.
1) Realizatorul concret- motivatie crescuta de autorealizare, spirit pragmatic, concret,
orientat doar spre realizarea de sine, avand o deschidere slaba la nou si un nivel redus de
intuitie.
2) Comunicativul motivat extravert, responsabil, dominant, motivat de autorealizare.
3) Defensivul limitat- introvert, bazandu-se dominant pe ratiune si deloc pe intuitie, are un
nivel scazut al capacitatilor de planificare, de rationament verbal.
4) Introvertul neangajat intuitie buna, nivel ridicat de planificare, insa o redusa
responsabilizare, dominanta si nevoie de realizare.
5) Adaptativul social extravert, deschis la nou, cu un bun rationament verbal, insa nivel
scazut de judecata.
6) Struggling Misfits lipsa oricaror abilitati necesare conducerii.
7) Inovatorul ganditor introvert, intuitiv, dornic de autorealizare, dominant, deschis la
nou, cu bune abilitati de planificare, de rationament verbal insa cu un nivel scazut de
sensibilitate.
Aceste tipuri insa nu trebuie luate in sine, separate de context, pentru ca ele se dezvolta
diferit de la individ la individ, in momente de timp diferite, sau pot aparea ca urmare a unor
cerinte diferite ale situatiilor.

43
 PROBLEMATICA CHARISMEI IN MANAGEMENT

Daca ar fi sa sistematizam abordarile conceptului de charisma existente pana in prezent, ele

s-ar grupa in patru curente: centrarea pe lider/manager, centrarea pe subalterni, orientarea pe
interdependenta si centrarea pe context.
Prima teorie abordeaza charisma ca fiind o suma de atribute exceptionale intrunite de lider
si admirate de subalterni ca urmare a viziunii propuse de acesta intr-o situatie de criza.
A doua accentueaza pe existenta unei relatii unilaterale intre lider si subalterni, pe capacitatile
acestora de a vedea in lider/manager un om exceptional, investit cu trasaturi aparte, caruia ii
construiesc o imagine simbol.
Al treilea model aduce in discutie dubla conditionare existenta intre lider si subalterni care
actioneaza si de sus in jos si de jos in sus.
Unii autori arata ca un lider charismatic este acela care are anumite trasaturi de tip
borderline, trasaturi apropiate de unele caracteristici stigmatizate social (sanctionate de societate). In
contextul social, stigmatul se refera la acele atribute care servesc drept semnale amenintatoare
pentru cariera prin faptul ca se abat mult de la normele sociale.
Lipp (1985) considera ca un comportament de tip borderline poate conduce la o schimbare
in plan social atunci cand este aplicat in mod constient. El vorbeste despre auto-stigmatizare
aparuta pe fundalul existentei acestor trasaturi care se abat de la medie (persoane aflate intr-o situatie
stabila ii acorda acesteia o conotatie negativa si invers o situatie instabila, de criza primeste valente
pozitive). Ca urmare el sustine ca radacinile charismei unui lider/manager sunt in acest fenomen al
auto-stigmatizarii, care cuprinde urmatoarele fenotipuri: exhibitionism, provocare, spirit ascetic si
inclinatie spre veselie. Se vorbeste astfel despre tipuri de lideri: exhibitionistul, provocatorul, ascetul,
veselul-sociabilul.
Offermann (1994) a alcatuit o lista cu opt dimensiuni-tipuri de factori care reprezinta atat
orientari ale perceptiei managerilor, cat si optiuni de roluri sociale ale acestora: dedicare (orientat
spre scop), sensibilitate (intelegator, saritor), tiranie, autoritarism (sertiv, dominant), charisma
(inspiring), atractivitate, masculinitate, inteligenta, putere.

Charisma si arhetipurile conducerii (leadership)

Neuberger (1990) a urmarit dezvoltarea unui model al charismei in contextul organizational

prin operationalizarea conceptului. In contrast cu conceptia Noii Conduceri, autorul a pornit de la
fenotipul polimorf al charismei, care include patru tipuri de fenotipuri:
eroul (charisma eroica)
tatal (charisma paternalista)
salvatorul (charisma misionara)
regele (charisma maiestuoasa).
Tatal. Neuberger sustine ca imaginea tatalui cuprinde doua aspecte: tatal suveran despotic si
binefacatorul afectuos. Primul apare in societatea patriarhala si presupune atitudini si
comportamente de superioritate, putere, cunoastere, maretie, stabilitate, incredere si dependenta
(inspirate celorlalti). Al doilea inspira subalternilor intelegere, iertare, bunavointa, protectie si grija.
Asadar acest fenotip este conectat cu atributele de tip borderline in aria Implicarii / Abilitatii de a
promova o dezvoltare sistematica, a celei a Comportamentului de reglementare si a celei a
Exhibitionismului de tip falic.
Eroul. Dupa autor el reprezinta partea juvenila a persoanei patriarhale, fiind ceea ce tatal
obisnuia sa fie: un erou care-si dovedise curajul in nenumarate batalii. Acest fenotip este conectat si

44
el cu atributele de tip borderline in aria Autenticitatii (productivitate inconstanta, cauzatoare de
neincredere, indiferenta la aparentele exterioare), a Specializarii emisferei stangi (spirit analitic,
ascutit), a Exhibitionismului de tip falic, a Severitatii / Consecventei (pasionat, fanatic).
Salvatorul. Este dupa Neuberger un inovator charismatic, un mare transformator al existentei
semenilor in mai bine. El tine masele unite, le sparge vointa proprie si le transforma intr-o armata de
voluntari. El ofera o viziune maselor, are o misiune de indeplinit, gandind strategii pentru depasirea
unei situatii de criza curente. Acest fenotip este conectat si el cu atributele de tip borderline in aria
Extroversiei / Persuasiunii (mesianic, indoctrinator), a Specializarii emisferei drepte (intelept,
intuitiv) si a celei a Severitatii / Consecventei (vizionar, dogmatic, totalitarist).
Regele. Reprezinta batranul intelept, cel care cauta pentru cei din subordinea lui pace si stabilitate,
hranindu-i si ajutandu-i sa creasca. In plan organizational, managerii de acst tip sunt cei care au ajuns
in varful ierarhiei, au capatat o stare de calm, incredere in sine si autodeterminare.Acest fenotip este
conectat si el cu atributele de tip borderline in aria Specializarii emisferei drepte (idei generale bune
despre ceea ce este bine si rau), a Politetii / Deschiderii (tolerant, pasiv, indiferent) si a Discretiei de
tip Falic (retinut, neimplicat).
Problema care apare legata de charisma este modul incare o persoana reuseste sa joace
unul sau mai multe dintre aceste roluri, mentinandu-se intre anumite limite. Daca aceste
comportamente de tip borderline devin exagerate, atunci comportamentul care multa vreme a fost
considerat potrivit, inspirat devin nepotrivit, respingator, hipertrofiat.
Aceste patru fenotipuri ale conducerii pot indeplini urmatoarele functii simbolice intr-o
organizatie:
tatal autoritatea care detine toata puterea, avand ca trasaturi definitorii suportul emotional si
obiectivitatea,
eroul simbol pentru idealurile grupului, promovand capacitatea omului de a fi stapan pe
succesul sau,
salvatorul acordand suport emotional si aratand ca exista solutii pentru orice situatie
regele - guverneaza cu detasare, asigurand stabilitatea sistemului.
Daca ar fi sa sistematizam abordarile conceptului de charisma existente pana in prezent, ele
s-ar grupa in patru curente:
- centrarea pe lider
- centrarea pe subalterni
- orientarea pe interdependenta
- centrarea pe context.
Pornindu-se de la modelul valorilor competitionale al lui Quinn (1988) s-a utilizat
Instrumentul de identificare a valorilor competitionle in conducere (CVLI), aplicat pe subalternii
liderilor/managerilor, pentru a depista perceptiile acestora cu privire la eficacitatea stilurilor de
conducere practicate de sefii lor in functie de patru dimensiuni (relatii umane, procese interne,
sisteme deschise si scopuri rationale).
S-au identificat astfel 4 stiluri mari de conducere, fiecare cu doua variante particulare:
- stilul motivator (angajant) cu formele facilitator (accent pe morala si coeziune, pe
abilitati interpersonale, pe rezolvarea problemelor prin mediere) si mentor (accent pe
sensibilitate si consideratie, pe dezvoltare individuala, pe deschidere, pe utilizarea
resurselor umane)
- stilul analizator cu variantele monitor (accent pe reguli, pe documentare, gandire
rationala, analiza tehnica, rezolvand problemele rpin managementul informatiei) si
coordonator (accent pe structura, stabilitate, pe continuitate, control si evaluare,
concentrandu-se pe rezolvarea sarcinilor administrative)

45
 - stilul stapan al sarcinii (performant) cu variantele producator (accent pe realizari, pe
motivatie si productivitate, pe stimularea angajatilor sa atinga obiectivele organizatiei,
valorizand responsabilitatea) si directiv (accent pe planificare si directionare, clarificare,
hotarare, delimitarea clara a sarcinilor si a rolurilor in organizatie, liderii dand indicatii
precise)
- stilul inovator (vizionar) cu formele broker-agent de schimb (accent pe crestere, pe
achizitia resurselor, pe imagine, reputatie, utilizand persuasiunea, influenta, negocierile si
reprezentarea) si inovator (accent pe expansiune, adaptare, imaginatie, inovare,
creativitate si vizionarism in atingerea scopurilor organizationale, facilitand schimbul si
transformarile).
Daca multa vreme (din anii 30 pana in anii 90) satisfactia in munca era abordata din
perspectiva definirii acestui concept, a depistarii cauzelor lui posibile si a masurarii adecvate, recent
se pune accent pe productia de stari si de emotii generate de locul de munca (sarcinile
indeplinite si relatiile de munca), pe evenimentele posibil stresante pentru salariati, pe
comportamentul liderilor/managerilor, pe grupurile de munca, pe trasaturile fizice, pe modalitatile de
recompensa / pedeapsa aplicate de manageri.
Conceptul de dispozitii (moods, stari) se refera la acele trairi ale individului (pozitive sau
negative), pe care acesta nu le poate lega de un stimul anume si care nu determina neaparat
intreruperea sau afectarea performantei in munca, in timp ce conceptul de emotii (emotions-ex.
bucurie, frica, furie etc) se asociaza cu perturbarea acesteia.
Satisfactia muncii are doua dimensiuni: una afectiva si una cognitiva, fiind construita si
definita in termeni afectivi, dar masurata pe dimensiunea cognitiva.
Personalitatea individului opereaza pe multe canale afectand (pozitiv sau negativ) satisfactia
in munca a acestuia, asa cum si factorii externi pot interveni si influenta nivelul ei (ex. stil de viata,
factori socioculturali, bilogici, caracteristicile grupului de munca, modul de recompensare si de
sanctionare existent in organizatie, particularitatile fizice, comportamentul liderilor etc.).
Comportamentul liderilor/managerilor poate afecta satisfactia in munca a subalternilor lor.
Astfel, managerii care:
- se simt si se comporta intr-un mod entuziast, energic vor determina acelasi tip de
comportament la subalterni,
- in timp ce managerii ostili, stresati, indiferenti ii vor activa negativ pe subalternii lor
(aceasta idee tine de stilul de conducere transformational).
S-a constatat asadar ca, a fi intr-o dispozitie pozitiva genereaza, atat la manager cat si la
subaltern, comportamente de cooperare si de reducere a agresivitatii (Isen & Baron, 1991).
Staw & Barsade (1993) au aratat ca trairile si comportamentele pozitive ale managerului
facilitateaza calitatea deciziei, performanta interpersonala si organizationala.

RELATIA INTRE VARIABILA GEN (SEX), ORIENTARE (A CONDUCERII) SI

EFICIENTA (EFICACITATE)

De-a lungul timpului s-au realizat studii care au urmarit: examinarea diferentelor
existente in activitatea de conducere dintre lideri/manageri in functie de sex, de orientarea
echilibrata sau dezechilibrata a conducerii si evidentierea trasaturilor diferentiate ale
stilurilor de conducere in functie de sex, o data cu stabilirea eficacitatii stilurilor de conducere
depistate prin evidentierea raspunsurilor subordonatilor.
Ipotezele de la care porneau studiile se bazau pe urmatoarele asertiuni stereotipe:
- masculinitatea este echivalenta cu conducerea, in timp ce feminitatea nu

46
 - este nefavorabil pentru cariera unui manager sa devieze de la o orientare dominanta a
conducerii
- subalternii reactioneaza diferit la practicarea aceluiasi stil de conducere in functie de
sexul managerului
- femeilor le lipsesc calitatile necesare pentru a fi manageri (conducatori) de succes
- barbatii se autocaracterizeaza ca fiind manageri tranzactionali, utilizandu-si puterea
care deriva din pozitia organizationala pe care o ocupa si din autoritatea formala cu care
sunt investiti
- femeile se autodescriu drept manageri de tip transformational, folosindu-si puterea
prin caracteristici personale precum charisma, abilitati de relationare interpersonala,
putere de munca, capacitati de realizare a contactelor umane etc.
Teoria lui Bolman si Deal (1991, 1997) asupra conducerii cu cele patru componente de baza
(structurala - accent pe eficienta, pe decizii rationale, pe atingerea copurilor organizatiei prin
coordonare si control, valorizarea analizei, a criticii, a specializarii muncii, umana - accent pe
individ, valorizarea camaraderiei, a armoniei in mediul de lucru, urmarindu-se indeplinirea scopurilor
organizatiei prin munca satisfacatoare si motivanta pentru angajati, politica - accent pe competitie,
valorizarea ideilor practice si autentice, urmarindu-se scopurile prin negociere si compromis si
simbolica - accent pe semnificatie, atingand scopurile prin ritualuri si ceremonii, concepand grupul
ca avand o cultura unica, puternica) presupune ca aceste orientari sau cadre reprezinta stilurile in
care liderii/managerii percep situatiile organizationale (astfel ca dimensiunea structurala si cea
referitoare la resursele umane se asociaza cu eficacitatea manageriala, in timp ce dimensiunea politica
si cea simbolica, cu eficacitatea conducerii).
Au existat o serie intrega de cercetari bazate pe utilizarea de metode diferite de masurare a
eficacitatii conducerii. Daca la inceputul secolului XX, pana in anii 40, cercetarea fenomenului
conducerii era concentrata pe caracteristicile individuale de personalitate ale liderului atribute
fizice (ex. greutate, inaltime), stil de personalitate (ex. dominant, independent), deprinderi sociale
(ex. diplomatie, cooperare) si abilitati si deprinderi personale (ex. inteligenta, nivel de cunostinte)
(ex. Gibb, 1947, Jenkins, 1947, Stogdill, 1948), in anii 50-60 accentul s-a pus pe comportamentul
liderului/managerului (pe depistarea celui mai eficient stil de conducere, pe optimizarea si antrenarea
stilului de conducere existent, pe utilizarea diferentiata a pedepsei si a recompensei in procesul
conducerii, pe tipurile de comportamente de conducere charismatic si transformational) (ex. Halpin si
Winer, 1957, Kahn si Katz, 1953, Maccoby si Morse, 1950, Stogdill, 1969). Spre anii 70, dominanta
in studiile si cercetarile asupra conducerii a fost reprezentata de schimburile dintre manageri si
subalterni si de variabilele situationale abordarea contingentiala (luarea in calculul eficacitatii
conducerii a trasaturilor de personalitate ale liderului, a orientarii acestuia spre sarcina sau spre
structura, a relatiilor cu subalternii si a contextelor situationale) (Hollander si Julian, 1968, 1969,
1970, Graen si Haga, 1975, Fiedler, 1967, Fiedler si Chemers, 1974, House, 1971, House si Mitchell,
1974).
Contemporan, abordarea conducerii presupune luarea in calcul a unui amestec de variabile
multiple, raspunzatoare de eficacitatea stilului de conducere al liderului, accentuand pe abilitatile
motivationale ale liderului/managerului, pe comportamentul lui simbolic, pe viziunea si moralitatea
sa (House si Podsakoff, 1994).

DIFERENTELE DE GEN (SEX) IN EFICIENTA CONDUCERII

Au fost intens studiate, oscilandu-se intre ideea ca nu exista nici o diferenta intre stilurile de
conducere practicate de manageri femei si de manageri barbati sau ca, dimpotriva, stilul de conducere
difera mult in functie de sexul liderului. Gibson (1995) considera ca, desi accentul in conducere cade

47
diferit in functie de sex (liderii-femei facilitarea interactiunii, liderii-barbati-orientare spre scop), nu
exista diferente semnificative in eficienta stilurilor de conducere practicate de cele doua categorii.
In opozitie, Staham (1987) a gasit diferente vizibile intre lideri/manageri in functie de sex,
femeile apeland la stiluri de conducere implicand indeplinirea sarcinilor si schimburi
interpersonale cu subalternii, in timp ce barbatii ii tin la distanta pe cei aflati in subordinea lor,
utilizandu-si autoritatea si puterea.
Eagly si Johnson (1990) au evidentiat tendinta dominanta a femeilor-lider spre practicarea
unui stil de conducere de tip democratic sau participativ, spre deoesebire de barbatii aflati in
functii de conducere, inclinati spre adoptarea unui stil de tip autocratic sau directiv.
Si Kelly, Hale si Burgess (1991) au gasit diferente in comportamentul uman in functie de sex,
barbatii fiind mai dominanti, competitivi, asertivi, oportunisti si manipulativi, in timp ce femeile sunt
mai ambitioase, mai creative, mai increzatoare, mai orientate spre relatii interpersonale si schimburi
afective.
Rosener (1990) a evidentiat preferinta femeilor spre practicarea unui stil de conducere
transformational sau interactiv (cum il numea autorul) (ele fiind mai centrate pe cooperare,
atitudine suportiva, intelegere), in timp ce barbatii, fiind mai competitivi, mai puternici, mai
autoritari, practica un stil de conducere de tip tranzactional.
Multe studii arata ca diferentele intre lideri in functie de sex se refera la modul de realizare a
stiului de conducere (unul si acelasi stil fiind pus in practica diferentiat).

9. MANAGEMENTUL COMPETITIV. PERSPECTIVE SI EXEMPLIFICARI

RELATIA INTRE PERCEPEREA SCHIMBARILOR MEDIULUI, STRATEGIA DE
RASPUNS ADOPTATA, CARACTERISTICILE MANAGERIALE SI PERFORMANTA
ORGANIZATIONALA

Aceasta relatie, extrem de importanta pentru intelegerea conceptului abordat in acest capitol a
fost obiectul unor studii care au urmarit:
Demonstrarea faptului ca managerii din organizatii cu acelasi profil (industrial) aleg strategii
diferite de adaptare la mediu, in functie de modul cum percep schimbarile.
Profilul managerilor (cunostinte, abilitati si valori) coreleaza cu cerintele de implementare a
anumitor tipuri de strategii adaptative, ca raspuns la schimbarile mediului.
Strategiile de raspuns adaptativ la schimbarile mediului si profilul managerilor chemati sa le
implementeze coreleaza pozitiv cu performanta organizationala.
Au fost astfel inaintate doua tipuri de strategii adaptative: centrata pe eficienta si centrata pe
piata.
Exista alte studii (Hambrick, 1983; Lee si Miller, 1986; Miles si Snow, 1978) care au aratat ca
intr-un mediu perceput ca fiind sigur, stabil, cu un nivel scazut al schimbarii, organizatiile pot
obtine performanta prin cresterea eficientei (prima strategie), asa cum un mediu nesigur, in plina
schimbare determina alegerea unei strategii centrate pe piata.
De asemenea, profilul decidentului (managerului) influenteaza tipul strategiei adaptative de
raspuns la mediu. Astfel, organizatiile care urmaresc implementarea unei strategii centrate pe
eficienta vor avea la varful ierarhiei manageri cu experienta in operatii interne (analiza aspectelor
interne ale organizatiei) orientare interna, in timp ce orientarea spre o strategie centrata pe piata
atrage tipul de manager cu experienta in operatii externe (relationare cu exteriorul si analiza
elementelor exterioare organizatiei) orientare externa. In plus, este mai probabil ca organizatiile

48
cu o strategie centrata pe eficienta sa aiba manageri cu o mai scazuta disponibilitate de a risca, spre
deosebire de organizatiile cu o strategie centrata pe piata ale caror manageri au o mare
disponibilitate pentru risc.
Studiile au mai plecat si de la ipoteza ca organizatiile care reusesc sa alinieze (potriveasca)
mediul, strategia si caracteristicile manageriale vor obtine o performanta mult mai buna decat
cele care nu realizeaza acest lucru.
Pentru evaluarea tipului de strategie implementata sunt analizate aspecte specifice celor doua
tipuri de strategii: cea centrata pe eficienta accentueaza pe controlul operational, pe competitie si pe
importanta cresterii eficientei, in timp ce strategia centrata pe piata pune accent pe inovatie, pe
flexibilitate a operatiilor si pe piata.
Caracteristicile manageriale care trebuie urmarite au fost evaluate in termeni de: disponibilitate
pentru risc, orientare spre eficienta, orientare spre piata, experienta in organizatie, experienta in
operatii interne sau externe organizatiei.
Performanta organizationala se evalueaza pe 5 dimensiuni: recuperare de capital, obtinerea de
noi servicii, profit net, control al cheltuielilor cu operatiile si participarea la piata.
Exista studii care au urmarit identificarea tipurilor de stiluri dominante practicate in
grupurile de manageri de la nivelul ierarhic inferior si de la cel de mijloc, precum si
compararea celor doua grupuri.
Astfel, s-a constatat ca managerii de nivel intermediar (de mijloc) prefera practicarea unor
stiluri de conducere de tip competitiv si colaborator, bazate pe cooperare, in timp ce managerii de
nivel ierarhic inferior utilizeaza dominant un stil evitant de conducere, caracterizat prin lipsa
cooperarii si a asertivitatii.
Se pare asadar ca se prefera practicarea unui stil autoritar de conducere pentru rezolvarea
conflictelor, stil arhaic in raport cu cerintele lumii moderne, stil ce nu incurajeaza initiativa,
autocentrarea (autonomia), fiind nemotivant pentru subalterni. Pe acest fundal, relatiile dintre
lider/manager si angajati sunt de tipul dominanta-supunere si presupun o aprobare tacita a rolurilor
prescrise de ambele parti.
Organizatiile moderne cer insa un stil de conducere dinamic, inventiv, competitiv, adaptativ la
situatie si la angajati; cu cat relatia dintre conducator si subalterni va fi perceputa de catre acestia in
termeni pozitivi, cu atat rezultatele vor fi mai bune pentru organizatie (Phillips si Bedeian).
Natura relatiilor dintre manager si membrii grupului trebuie definita in termenii rezolvarii de
conflicte, fiind bazata in mare masura pe autoritate si supraveghere.

INFLUENTELE DEMOGRAFICE SI ORGANIZATIONALE ASUPRA RELATIIILOR

DINTRE MANAGER SI MEMBRI

S.G. Green, S.E. Anderson, S.L. Shivers au realizat studii in care au urmarit urmatoarele
ipoteze:
1. Diferentele mari din punct de vedere demografic (varsta, educatie si sex) dintre lider (manager) si
subalterni se asociaza cu o calitate redusa a relatiilor dintre acestia.
2. Cu cat marimea echipei (numarul de subalterni) pe care o conduce managerul (liderul) este mai
mare, cu atat relatia dintre el si subalterni are de suferit (calitate redusa).
3. O supraincarcare cu sarcini se va asocia cu o calitate redusa a relatiilor dintre lider si sabalterni.
4. O cantitate si o valoare ridicate ale resurselor financiare manipulate de manager se asociaza cu o
calitate crescuta a relatiilor cu subalternii.
5. Diferentele demografice dintre manager si subalterni se asociaza cu un nivel scazut de satisfactie
si de angajare organizationala a subalternilor.

49
6. Marimea echipei conduse de lider si supraincarcarea cu sarcini coreleaza negativ cu satisfactia
si nivelul de angajare al salariatilor, in timp ce resursele financiare se asociaza pozitiv cu aceste
comportamente ale subalternilor.
Rezultatele studiului arata ca particularitatile organizationale au efecte mai evidente asupra
relatiilor dintre manager si subalternii sai, marimea echipei si incarcarea cu sarcini excesiva
coreland negativ cu acestea.
S-a dovedit ca acele particularitati ale organizatiei care impiedica realizarea unei relatii bazate pe
discretie intre manager si subalterni, limiteaza dezvoltarea unui schimb de calitate intre acestia, in
timp ce contextele organizationale, care cresc nivelul discretiei acestei relatii, au efect invers.

IMAGINILE PARENTALE GHID AL REALIZARII CONDUCERII O PERSPECTIVA

A TEORIILOR IMPLICITE ALE CONDUCERII (TEORIA ATASAMENTULUI)

T. Keller considera ca potrivit acestor teorii implicite ale conducerii, eticheta de

lider/manager serveste drept categorie cognitiva in diferentierea persoanelor care sunt clasificate
drept lideri de cele considerate a fi non-lideri. Aceste teorii s-au bazat pe studiul trasaturilor
individuale, asociate in general cu conceptul de lider/manager (ex. sensibilitate, dedicare, tiranie,
charisma, masculinitate, atractivitate, inteligenta, forta, putere etc. - Offerman, 1994).
Hunt (1990) considera ca diferentele in exercitarea acestui tip de conducere (implicita) isi au
originea in experientele traite de individ in copilarie (foarte importanta fiind perceperea de catre copil
a trasaturilor parintilor lui), de modul in care se interiorizeaza aceste modele depinzand crearea
expectatiilor individului cu privire la ceilalti, dar si la propria persoana.
Bowlby (1973) ia in considerare trei elemente ale acestei teorii: cine este persoana care face
obiectul atasamentului, cum se asteapta sa raspunda aceasta persoana si cum se autopercepe ea. Se
pot distinge, conform acestei teorii, trei stiluri de atasament, care pot influenta stilul de conducere
viitor al individului (potential manager) (Ainsworth, Blehar, Waters & Wall, 1978).
Stilul de atasament sigur (securizant) presupune din partea celui in cauza asteptarea ca
partenerii lui sa fie demni de incredere, autopercepandu-se ca demn de a fi iubit, individul avand un
nivel ridicat al autostimei si un sentiment de confort interpersonal in colectiv.
Stilul anxios-ambivalent se caracterizeaza printr-o preocupare exagerata pentru atasament si
pentru existenta unui partener (de tip romantic). Aceste persoane au un nivel redus de autostima,
temandu-se de posibila lor respingere de catre alte persoane.
Stilul evitant presupune o relativa neimplicare in relatii de tip romantic din partea individului, pe
fondul unei preferinte pentru lucrul individual si al unei plictiseli sau indiferente afisate in timpul
interactiunilor la care participa.
Aceste stiluri au influenta diferita asupra orientarii fata de munca a indivizilor. Astfel,
persoana cu un stil sigur nu se va implica in munca ca un refugiu in cazul neimplinirii sale
emotionale (cum se intampla la stilul anxios-ambivalent) si nici pentru a evita contactele sociale (ca
in cazul stilului evitant).
Intre stilurile de atasament ale liderului/managerului si cele ale subalternilor pot aparea tipuri de
interactiuni diferite, fie ele negative, lipsite de consecventa, fie pozitive, consecvente. Acestea din
urma apar intre lideri/manageri si subalterni cand au acelasi tip de stil de atasament (ex. stil sigur si la
lider si la subalterni).
Liderii/managerii cu un stil sigur isi vor dezvolta abilitatea de a-si indeplini pozitiv rolul de
conducator, cei cu un stil anxios-ambivalent vor dovedi dependenta si ezitari, indoieli privind
abilitatea lor de a-si indeplini rolul, iar cei un stil de atasament evitant isi vor exercita rolul intr-un
mod ambivalent.

50
 Aceste teorii prezinta modul in care stilul de conducere al unui lider/manager (marcat de schema
de atasament invatata in copilarie) va fi sau nu congruent cu modelul de lider/manager pe care
subalternii si l-au creat deja sau si-l creeaza in procesul muncii si al interactiunii cu seful lor.

10. MANAGERUL PERFECT

Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura

creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor
un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel un portret-robot al
managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau lund exemplul
celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele:
1. Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de
succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l
aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i
dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor,
de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai
nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali;
2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona eficient
n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti
necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul
acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile
urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale
propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial;
3. i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie,
aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe
ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i
ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
4. Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce
nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde
reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i
cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
5. Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate
printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori
manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa de
a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi
conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai.
6. Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care
l-au atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o
scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta,
stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii
performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o
via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie.

51
 7. Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura
cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun
azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate reprezint
principalul secret al unui adevrat manager de succes.

Leaderul modern sau managerul intuitiv

Firmele de succes pot fi gasite n toate tarile, sunt de toate marimile si se ntalnesc n orice
domeniu. Ele au o serie de elemente comune:
- leaderii de succes si asuma responsabilitatea directa pentru formarea altor leaderi;
- leaderii care i pregatesc pe alti leaderi au idei si valori proprii, sunt energici si
inteligenti.
- Leaderii de succes au idei pe care le pot articula bine, fiind capabili sa-i nvete si pe
altii cum sa transforme firma ntr-o organizatie care sa nregistreze succese pe piata si
cum sa i pregateasca, la randul lor, pe alti leaderi. Ei au valori bine structurate ale
tipurilor de comportament, care vor conduce atat la succesul firmei, cat si la succesul
personal;
- leaderii si expun punctele de vedere n prelegeri nsufletitoare. Ei si povestesc
propriile experiente din procesul de nvatare si si exprima propriile convingeri.
- totodata, elaboreaza previziuni legate de viitorul organizatiei, prin care reusesc
implicarea auditoriului atat din punct de vedere emotional, cat si intelectual, pentru a
atinge ceea ce ei descriu;
- leaderii de succes petrec o mare parte din timp formand alti leaderi; au metodologii si
tehnici de pregatire bine definite, au dorinta de a accepta propriile greseli si de a-si
descoperi propriile puncte vulnerabile, astfel ncat acestea sa nu fie repetate de ceilalti.

52
 CAPITOLUL V

DECIZIA MANAGERIALA SI PARTICIPAREA

A. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

A conduce inseamna de fapt a lua decizii. Succesul, ca si esecul activitatii de conducere depind
de calitatea deciziilor luate de manager, de capacitatea acestuia de a lua decizii eficiente (fie in
conditii normale, fie in conditii de criza, de urgenta).
Deci procesul decizional trebuie vazut ca un proces rational si nu dependent de capacitatile
personale ale unui conducator. Un proces decizional este rational daca, utilizand o analiza logica a
cunostintelor relevante, ajunge la selectarea deciziei cele mai bune (C.Zamfir, 1990, p. 16).

1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Exista patru faze distincte ale procesului decizional:

- doua predecizionale:
definirea si analizarea problemei;
formularea si evaluarea solutiilor alternative;
- una decizionala:
alegerea celei mai bune alternative posibile;
- una postdecizionala:
implementarea deciziei.

Definirea si analizarea problemei

1. Definirea
- descoperirea elementelor importante, relevante in raport cu problema de rezolvat;
- adesea ceea ce este vizibil, usor observabil sunt simptomele si nu cauzele unei probleme din
organizatie;
- conducatorul trebuie sa se centreze pe analiza cauzelor problemei de rezolvat si nu sa faca doar o
diagnoza simptomatica;
- a analiza inseamna a descoperi problema reala, factorul critic (Drucker);
- al doilea pas consta in determinarea conditiilor necesare pentru solutionarea ei, adica a lua in
calcul obiectivele organizatiei si a stabili activitatile necesare pentru realizarea lor, precum si a
considera si restrictiile impuse de o solutie anume (ce trebuie si ce nu facut).
2. Analizarea
- o data definita, problema reala trebuie clasificata si datele colectate;
- trebuie stabilit: cine ia decizia, cine trebuie consultat si cine trebuie informat cu privire la ea;
- prin clasificare se stabileste impactul deciziei pentru organizatie;
- datele care se colecteaza trebuie sa fie relevante si pertinente, nefiind important volumul acestora
ci validitatea lor; ele trebuie asadar examinate si interpretate;
- intotdeauna va fi vorba insa de o decizie incompleta, pe fondul incompletitudinii informatiilor
(C.Zamfir, 1990) (niciodata avandu-le pe toate) si a fragilitatii lor (ele fiind aproximari, mai
grosolane sau mai exacte ale realitatii organizationale);
- decizia luata nu va fi deci infailibila, conducatorul trebuind asadar sa fie constient de riscul pe care
il implica decizia.

53
Formularea si evaluarea solutiilor alternative
In aceasta subetapa decizionala:
- trebuie formulate cat mai multe alternative posibile pentru a diminua riscul luarii unei decizii
gresite;
- importante sunt: experienta proprie, precum si a celorlalti, creativitatea decidentului;
- pasul urmator consta in evaluarea solutiilor alternative, luandu-se in calcul avantajele si
dezavantajele posibile ale fiecarei alternative (consecintele implementarii ei).

Alegerea celei mai bune alternative

Presupune ca, in baza evaluarii alternativelor disponibile, decidentul trebuie sa aleaga solutia
cea mai avantajoasa, avand in vedere anumite criterii de selectie:
- Riscul implicat (beneficiile asteptate)
- Criteriul economic (cea mai mica investitie de efort, uman si financiar si cat mai putine
perturbari la nivelul organizatiei)
- Timpul disponibil (daca este suficient sau este o urgenta; exista un timp optim de luare a
deciziei impus de context)
- Resursele umane (trebuie luate in calcul competenta, energia si capacitatea de intelegere a
oamenilor care vor implementa decizia luata de decident).

Implementarea deciziei
Implica urmatoarele:
- nici o decizie nu poate fi considerata buna daca ea esueaza in practica;
- daca in fazele anterioare rolul decidentului a fost primordial, in aceasta faza conteaza modul
efectiv in care lucreaza cei care vor implementa decizia in practica;
- rolul conducatorului consta in dezvoltarea unui plan de implementare care trebuie comunicat
celor in cauza, el trebuind sa stabileasca precis ce, cum, cand si cui este necesar sa se comunice
informatiile cu privire la decizia luata; deci trebuie explicate oamenilor din organizatie ratiunile
deciziei, standardele privind implicarea lor in actiune, rezultatele asteptate, modul in care vor fi
afectati de implementarea deciziei;
- este esential ca procesul de comunicare a acestor informatii sa preceada actiunea;
- calitatea procesului decizional depinde de modul in care este inteleasa si aplicata decizia luata
de decident.

2. TIPURI DE DECIZIE

Deciziile dintr-o organizatie sunt extrem de variate in functie de pozitia ocupata de o persoana
in ierarhia conducerii sau in functie de tipul de probleme in raport cu care se iau decizii (rutiniere sau
de importanta majora pentru organizatie).
Exista mai multe clasificari ale deciziei (Sofia Chirica, 1996, p.210):
- in functie de obiectul deciziei avem:
- decizii personale
- decizii organizationale.
- in functie de caracterul programat sau neprogramat:
- decizii programate
- neprogramate.
- Decizii tactice (centrate pe rezolvarea unor situatii minore, rutiniere). Ele sunt unidimensionale,
decidentul trebuind sa aleaga din cateva alternative clar definite pe aceea care va determina
atingerea scopului cu cat mai putine cheltuieli materiale si umane.

54
- Decizii strategice (specific manageriale, implica abilitatea managerului de a descoperi, formula si
analiza o problema, pentru a gasi cea mai buna solutie si cel mai bun curs de implementare a ei;
dificultatea consta de fapt in formularea intrebarii si nu in gasirea raspunsului).

TIPURI DE DECIZII CARACTERIZARE

DECIZIE Caracter
Obiect Programat
- implica dezvoltarea deprinderilor
- scutire de timp si atentie pentru
alegerea tuturor variantelor posibile,
Personala prin cantarirea avantajelor si
dezavantajelor fiecarei alternative
- elaborarea unor reguli, proceduri
Organizational standard de operare, care grabesc
a procesul luarii deciziei
- reduc incertitudinea
- elibereaza timpul si atentia necesare
rezolvarii unor probleme critice
- imbunatatesc controlul si
coordonarea intr-o organizatie
Neprogramat
- apar ca raspuns la problemele
vag definite sau noi, niciuna
dintre alternativele de raspuns
nefiind cu claritate cea
corecta, deciziile luate
anterior nefiind intotdeauna
folositoare, decidentul
trebuind sa cantareasca
alternativele si consecintele
lor.
- problemele care apar sunt
nerepetitive, importante
- pot avea consecinte asupra
comportamentului
organizational, individual mai
ales
- apar ca raspuns la problemele
vag definite sau noi, niciuna
dintre alternativele de raspuns
nefiind cu claritate cea corecta,
deciziile luate anterior nefiind
intotdeauna folositoare,
decidentul trebuind sa cantareasca
alternativele si consecintele lor
- obiectul lor - problemele de
orientare strategica, pe termen
lung.

3. TEORII SI MODELE ALE DECIZIEI

1. TEORIA CLASICA A RATIONALITATII

Modelul omului economic-
S-a pornit de la doua presupuneri de baza: oamenii sunt rationali din punct de vedere economic si
ei incearca sa-si maximizeze rezultatele intr-un proces ordonat si secvential. Oamenii vor incerca deci
sa selecteze din mai multe alternative, cursul de actiune cel mai avantajos, facand acest lucru intr-un
proces ordonat si logic.
Teoria rationalitatii, a omului economic este normativa (S. Chirica, 1996), ea prescriind cum
anume trebuie sa actioneze oamenii, nu cum actioneaza ei in realitate. Presupunerea ca omul este

55
rational permite predictii privind comportamentul, fara a fi nevoie de observarea persoanelor. A doua
presupunere priveste competitia perfecta in care numai cel rational supravietuieste.
Aceasta teorie nu include problemele dinamicii si conflictului, factori care afecteaza
comportamentul economic.
Complexitatea si instabilitatea mediului devin caracteristicile centrale ale deciziei omului
economic.

2. Modelul rationalitatii limitate sau al nivelului de aspiratie

Exista anumite diferente fata de modelul rationalitatii clasice:
Modelul rational clasic presupunea ca actorul economic ordoneaza toate
consecintele alternativelor inainte de a identifica alternativa preferata, spre deosebire
de modelul rationalitatii limitate (Simon 1957) care sustinea ca prim mecanism al
deciziei utilizarea secventiala a atentiei la solutiile alternative. Astfel decidentii
examineaza, una cate una, solutiile posibile ale unei probleme, ele fiind identificate si
evaluate individual; cand o solutie acceptabila este gasita, cautarea inceteaza. Al doilea
mecanism al procesului deciziei este, conform acestui model, utilizarea euristicilor.
In modelul clasic al rationalitatii, decidentul este optimizator, el cautand cea mai
buna alternativa in scopul maximizarii rezultatelor, pe cand in modelul rationalitatii
limitate decidentul cauta alternativa satisfacatoare.
Spre deosebire de procesul de cautare a celei mai bune solutii teoria clasica prin
rationalitate limitata se cauta o solutie acceptabila.
Abordarea clasica are o natura prescriptiva, in timp ce modelul rationalitatii limitate are
una descriptiva.

3. Modelul deciziei retrospective

Presupune ca este destul de probabil ca oamenii sa ramana angajati intr-o actiune chiar daca
aceasta este evident incorecta, din dorinta de a-si justifica deciziile anterioare.

4. Teoria normativa asupra conducerii si luarii deciziei

Vroom si colab. (1973 si 1988) au propus un model de decizie manageriala care prevede masura
in care managerii trebuie sa permita subordonatilor sa participe la deciziile care le afecteaza munca
proprie. Acest model prescrie comportamentul corect al managerului, privind decizia in grupul sau de
munca.
Arborele decizional este instrumentul oferit decidentului pentru a ajunge la decizia corecta:
stilul de conducere / de decizie (Sofia Chirica, 1996):

STIL DE STIL DECIZIONAL

CONDUCERE
- managerul ia singur decizia
Autocratic - managerul cere informatii de la subordonati, dar decide singur,
putand sa comunice sau nu problema subordonatilor
- managerul comunica (diadic mai ales) problema subordonatilor,
Consultativ cerandu-le informatii si evaluari, luand apoi decizia singur.
- managerul si subordonatii discuta problema in grup, dar managerul
decide singur
Participativ / de grup - managerul si subordonatii discuta problema in grup si tot grupul ia
decizia

56
 B. PARTICIPAREA IN PROCESUL DECIZIONAL

Participarea se refera la implicarea celor care nu fac parte din conducere in procesul luarii
deciziilor. Importanta participarii este argumentata de doua fapte:
- promovand participarea, conducatorul va creste eficienta performantei individuale a celor
implicati;
- implicarea in luarea deciziilor va mari acceptarea deciziei si va stimula angajarea oamenilor in
implementarea unui curs de actiune.
Douglas McGregor (1960) sustinea ca exista 5 situatii specifice de participare la luarea
deciziilor:
1) Luarea unei decizii doar de catre conducator, decizie care va afecta subordonatii, participarea
acestora fiind doar la o discutie in care conducatorul le prezinta ratiunile si necesitatea acelei
decizii situatie cu grad redus de participare.
2) Conducatorul a luat decizia si discuta cu subordonatii cele mai bune solutii de implementare
a ei - situatie cu grad mai ridicat de participare.
3) Conducatorul discuta decizia cu subordonatii pe parcursul realizarii ei, aceasta putand fi
modificata in functie de rezultatul discutiilor cu acestia participare si mai crescuta.
4) Conducatorul le prezinta subordonatilor o problema, cerandu-le ajutorul in gasirea celei mai
bune solutii (daca cea gasita de ei este rezonabila, conducatorul o poate accepta)
participare crescuta.
5) Situatiile cand conducatorul va aproba orice solutie considerata acceptabila de catre
subordonati pentru problemele organizatiei rol minim al conducatorului in luarea
deciziei.
Gradul de participare, precum si efectele produse de aceasta depind de anumiti factori (Sofia
Chirica, 1996):
- tipul de decizie vezi situatiile anterioare (privind modul in care afecteaza luarea deciziei
oamenii).
- timpul disponibil daca exista o urgenta trebuie sa se renunte la decizia participativa, pentru ca
ea necesita destul de mult timp.
- posibilitatile de informare a angajatilor privind aspectele care le afecteaza activitatea si rolul in
organizatie determina o informare detaliata si la zi a acestora si va creste gradul de implicare in
luarea deciziilor.

C. ROLUL DIFERENTELOR INDIVIDUALE IN PROCESUL LUARII DECIZIEI

Exista trei mari teorii asupra diferentelor dintre indivizi in luarea deciziei, mai ales privind
preferinta pentru risc (S. Chirica, 1996, p. 228).

TEORIA UTILITATII EXPECTATE

Estimeaza preferintele indivizilor fata de rezultate, fara sa verifice inconsecventele si sa prevada
alegerile viitoare.
Desi nu a fost confirmata, ea evidentiaza doua aspecte:
- oamenii pot avea atitudini fata de riscul in sine
- exista diferente individuale in preferinta pentru risc.
Riscul este, potrivit acestei teorii, un dat, nepunandu-se in discutie originile sale psihologice.

TEORIA MOTIVATIONALA A COMPORTAMENTULUI DE RISC (Atkinson)

57
 Decizia are consecinte emotionale asupra oamenilor: decidentul are sentimente de succes, de
insucces, dezamagire, eficacitate, neputinta, bucurie si regret etc. Oamenii incearca sa obtina cele mai
valoroase rezultate pentru ei maximizand rezultatul si sa evite deciziile proaste.
Teoria arata ca oamenii intreprind actiuni care sa le maximizeze sentimentul realizarii,
sentiment care creste cu dificultatea sarcinii. Modelul prevede ca oamenii se vor angaja in sarcini cu
dificultate medie, sau in cele in care vor reusi jumatate din timp. Acest fapt se refera la cei cu
trebuinta de realizare ridicata sau care sunt motivatI de obtinerea succesului.
De asemenea important este si faptul ca decidentii vor lua in calcul si consecintele
emotionale ale deciziei lor.
TEORIA CELOR DOI FACTORI AI PREFERINTEI PENTRU RISC
Primul factor in teoria bifactoriala propusa de Schneider si Lopes (1986, 1987) este nivelul de
aspiratie care masoara dimensiunea rezultatului pe care o persoana se straduieste sa il obtina. El
depinde de: standarde interne (ce inseamna valoros pentru fiecare) si contextul alegerii (distributia si
dimensiunea rezultatelor altor alternative).
Al doilea factor este unul de personalitate trebuinta de securitate care se masoara prin
stabilirea aversiunii fata de risc sau a evitarii riscului intr-o serie de alegeri, intre o optiune sigura si
una riscanta, cu aceeasi valoare expectata. Deci persoanele care prefera lucrurile sigure sunt motivate
de trebuinta de securitate.

D. ALTE TEORII PRIVIND DECIZIA

Teoria regretului
Sugereaza tendinta persoanelor de a-si proteja imaginea de sine. Cand ei simt responsabilitatea
consecintelor negative si simt si nevoia sa demonstreze propria competenta, ei continua sa consimta
si sa intensifice aderenta la cursul ales, in speranta unei rasturnari de situatie sau a obtinerii
unei victorii dintr-o infrangere.
Modelul autoaprecierii ca schema de decizie
Atrage atentia asupra obtinerii consecventei, nu insa prin calea rationala de modelare a
comportamentului personal in conformitate cu norma sociala, ci este vorba despre o consecventa
cognitiva, rezultata din integrarea in imaginea de sine a comportamentelor sau actiunilor percepute.

E. DECIZIA IN GRUP SI FENOMENUL GROUPTHINK

Folosirea grupurilor in luarea deciziilor pleaca de la premisa ca grupul imbunatateste calitatea

deciziei. Procesul decizional de grup este unul rational in care se selecteaza alternativa
maximizatoare pentru atingerea scopului grupului, indiferent care interese particulare din grup
favorizeaza acea alternativa.
Beneficiile deciziei in grup (S. Chirica, 1996):
- o mai mare varietate a perspectivelor asupra problemei
- mai multa informatie privind alternativele posibile
- reducerea subiectivismelor
- reducerea pozitiilor extreme etc.
Fenomenul Groupthink (Janis, 1972 si 1981) impiedica realizarea acestor beneficii
determinand:
- pasivitatea membrilor sai
- prematura convergenta a membrilor la o decizie a grupului
- escaladarea adeziunii fata de alternativa aleasa.

58
 Janis il defineste ca fiind un mod de gandire in care se angajeaza oamenii, cand sunt profund
implicati intr-un grup inchis, coeziv, in care motivatia membrilor de a obtine si a pastra
unanimitatea depaseste motivatia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de actiune. El
este un patern colectiv de evitare defensiva.
El se structureaza ca un lant cauzal intre conditii antecedente, disfunctiuni manifestate in
simptome si rezultate defectuoase.
Conditiile antecedente sunt de trei categorii:
- coeziunea la nivel moderat sau ridicat
- greselile structurale de organizare (ex. insularizarea grupului, lipsa normelor care impun norme
metodice etc.)
- contextul situational provocativ mai ales rolul stresului ca factor situational intern sau extern
(ex. amenintari externe privind pierderile posibile, neincrederea in sine temporara a membrilor
cauzata de esecuri recente etc.).
Simptomele grupului disfunctional sunt:
- iluzia de invulnerabilitate
- convingerea in moralitatea inerenta a grupului
- presiune asupra dizidentilor
- autocenzura
- iluzia unanimitatii etc.
Consecintele groupthink:
- limitarea examinarii la doar cateva alternative
- ignorarea informatiei noi
- absenta dorintei de a apela la experti pentru a verifica exactitatea unei informatii
- procesarea subiectiva a informatiei etc.

METODE PRIN CARE SE POATE PREVENI APARITIA FENOMENULUI

GROUPTHINK (Janis)
Exista modalitati prin care se poate preintampina dezvoltarea acestui fenomen:
- incurajarea de catre lider a exprimarii indoielilor si a incertitudinilor
- liderul sa aiba o atitudine impartiala, nu sa-si afirme din start opiniile
- grupul trebuie sa apeleze la experti externi
- alternativele trebuie dezbatute in subgrupuri care apoi se reunesc si discuta propunerile gasite.
Cercetarile ulterioare arata ca sunt mai susceptibile de a dezvolta acest fenomen:
- grupurile fara traditie, fara experienta lucrului impreuna, din cauza insecuritatii rolurilor
membrilor si normelor grupurilor (Longley si Pruitt 1980, Aldag si Fuller - 1993)
- grupurile multumite de ele insele
- grupurile care cultiva nesiguranta statusului si rolurilor membrilor lor
- persoanele care se tem de excludere (Asch 1952)
- persoanele care valorizeaza exagerat apartenenta la un grup.

59
 CAPITOLUL VI
COMUNICARE SI CONFLICT N ORGANIZAII

1. COMUNICAREA IN ORGANIZATII

Comunicarea intern organizaional reprezint comunicarea i

interaciunile dintre angajaii sau membrii unei organizaii. Comunicarea intern
a fost defnit i sub numele de "relaii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006)
sau "relaii publice interne" (Kennan&Hazleton, 2006; Kreps,1989).
Deetz (2001) a descris dou moduri de a percepe i de a defni
comunicarea intern. Cea mai comun perspectiv descrie comunicarea intern
ca find "un fenomen ce exist n cadrul organizaiilor". n aceast abordare,
organizaia reprezint "o cutie" n care are loc comunicarea.
O a doua perspectiv considera comunicarea intern ca find "un mod de a
descrie i de a explica organizaiile". In acest caz, comunicarea este procesul
principal prin intermediul cruia angajaii fac schimb de informaie, creeaz
relaii, construiesc sensuri, valori i o cultur organizaional. Acest proces este
o combinaie de oameni, mesaje, sensuri, practici i scopuri (Shockley-Zalabak,
1995) i reprezint baza organizaiilor moderne (DAprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominant pn n momentul actual, dar si cea
de-a doua perspectiv ctig adepi pe msur ce organizaiile neleg rolul
fundamental al comunicrii n rezolvarea problemelor complexe i in adaptarea
organizatiilor la schimbrile brute dintr-o pia global haotic.
Comunicarea reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o
organizaie (Harris & Nelson, 2008). n mod fundamental, relaiile se dezvolt n
urma comunicrii, iar funcionarea i supravieuirea organizaiilor se bazeaz pe
relaii efciente ntre indivizi i grupuri. Mai mult dect att, capacitile
organizaionale sunt adoptate i dezvoltate prin intermediul "unor intense
procese comunicaionale i sociale" (Jones, 2004).
Comunicarea ajut indivizii i grupurile s i coordoneze activitile n
vederea ndeplinirii scopurilor i este vital n procesele de socializare, luare a
deciziilor, rezolvarea problemelor i schimbri ale managementului.
Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor informaii importante n
legtur cu postul pe care l ocup, cu organizaia n care lucreaz, cu mediul
extern sau informaii despre ali colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la
motivarea angajailor, consolidarea ncrederii, la crearea unei identiti comune
sau poate mri implicarea personal in organizatie.

Procesele de comunicare, reelele i canalele

Comunicarea intern este un proces complex i dinamic, desi modelele

anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor ntr-un singur sens. Modelul
Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaiei, reprezint un astfel de
exemplu clasic. n acest model S-M-C-R, o surs de informaie (S) codeaz un

60
mesaj (M) i l transmite printr-un anumit canal (C) ctre un receptor (R), care l
decodeaz. La versiunile mai trzii ale modelului se adaug i o bucl a
feedback-ului de la receptor la emitor (surs). Cu toate acestea, modelul
Shannon-Weaver sugereaz c toate sensurile sunt cuprinse n mesaj, iar
mesajul este neles de ndat ce a fost primit. Era un model centrat pe emitor.
Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectiv mbuntit din
punct de vedere interacional. El a accentuat relaia dintre surs i receptor i a
sugerat urmtorul fapt: cu ct cunotinele i abilitile comunicaionale ale
surselor i receptorilor cresc, cu att mesajul va f codat i decodat mai efcient.
Berlo a contientizat de asemenea importana culturii n care se desfoar
comunicarea, a atitudinilor emitorilor i receptorilor i a alegerii canalului.
Modelele urmtoare au accentuat natura tranzacional a proceselor i
modul n care indivizii, grupurile i organizaiile i construiesc sensuri i scopuri
(Harris & Nelson, 2008).
Astzi, modelul este mai complex datorit media i comunicrilor la viteze
mari, pluri-direcionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea,
componentele centrale continu s persiste n special n comunicrile formale.
Liderii organizaionali i specialitii n comunicare dezvolt mai nti strategii
pentru a ndeplini obiectivele organizatiei, abia apoi contruiesc mesaje relevante
pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula
comunicarea cu angajaii i membrii organizaiei. Comunicarea formal este din
ce n ce mai concentrat asupra nevoilor i problemelor receptorilor.

1. Nivele de comunicare

Comunicarea intern se desfoar pe mai multe niveluri :

O prim form de comunicare este cea interpersonal sau "fa n fa"
(F-T-F, face to face)- organizaiile ncearc de ani buni s dezvolte abilitile de
prezentare, comunicare i scriere ale liderilor, managerilor i supervizorilor n
acest sens.
- Comunicarea la nivel de grup se manifest la nivelul echipelor, unitilor i
grupurilor de interese ale angajailor. Acest nivel se concentreaz asupra
mprtirii informaiilor, discutrii problemelor, coordonrii sarcinilor,
rezolvrii problemelor i asupra formrii unui consens in grupul de munca.
- Comunicarea la nivel organizaional este centrat pe viziune i misiune,
politici de conducere, iniiative i cunoatere i pe performana
organizaional. Ea urmeaz uneori o abordare de tip cascad n care liderii
nivelelor ierarhice comunic cu subordonaii lor, dei, in prezent, accentul
cade pe schimbarea comunicarii la acest nivel.

2. Reelele de comunicare

O reea nseamn modul n care comunicarea se desfoar n

interiorul organizaiei.
Reelele pot f att formale ct i informale.

61
 - ntr-o reea de comunicare formal, mesajele circul prin ci
ofciale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declaraii de politic)
care reflect ierarhia organizaional.
- Comunicarea informal se desfoar prin intermediul unor ci
neofciale (cile neofciale prin care se transmit zvonurile astzi
sunt mai rapide i pluridirecionale) i include zvonuri, opinii,
aspiraii i exprimri ale emoiilor. Comunicrile informale sunt de
obicei interpersonale i se desfoar pe orizontal, iar angajaii le
considera a f mai sincere dect cele formale (Burton, 2008).
Angajaii i membrii organizaiei folosesc ambele reele pentru a-i
nelege organizaia.
Comunicarea se poate desfura atat pe vertical, cat si pe
orizontal sau pe diagonal in organizatie.
- Comunicarea pe vertical poate f direcionat de sus n jos
urmnd cursul ierarhic al unei organizaii, sau de jos n sus, adic
dinspre nivelele inferioare ctre cele superioare ale ierarhiei.
- Comunicarea pe orizontal se desfoar la nivelul persoanelor
ntre care nu exist o diferen ierarhic, de exemplu trei
supervizori din trei departamente diferite.
- Comunicarea omni-direcional sau pe diagonal se desfoar
ntre angajaii din nivele ierarhice diferite, care ocup funcii
diferite n cadrul organizaiei (ex. ntre un supervizor care se ocup
de controlul calitii i un analist de sistem).
Structurile i tehnologiile organizaionale aflate n continu evoluie
creeaz oportuniti pentru noi tipuri de fluxuri comunicaionale (Williams,
2008).
Studiile privind efcacitatea fluxurilor de comunicare dezvluie adesea
nemulumirile angajailor cu privire la comunicrile de sus n jos sau de jos n
sus.

3. Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezint mediul prin care se transmit i se

primesc mesajele.
Canalele sunt de trei tipuri: tiprite, electronice i F-T-F (interpersonale).
- Canalele tiprite includ memo-uri, brouri, newsletter, rapoarte,
manuale de identitate corporativ, rapoarte anuale i postere.
- Datorit noilor tehnologii au nceput s fe folosite din ce n ce mai
mult canalele electronice, precum email-ul i voice mail-ul,
reelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de
afaceri, podcast-urile, video-conferinele, sistemele de instant
messaging, enciclopediile wiki i ntrunirile electronice.
- Canalele "face to face" includ discursuri, ntlnirile echipelor,
focus grupurile, prnzurile de afaceri i evenimentele sau ntrunirile
sociale.

62
 Conform lui Harris i Nelson (2008), cel mai folosit canal este
"ascultarea", care ne consum cam jumtate din timpul nostru de comunicare
(Johnson, 1996). Ascultarea efcient este crucial pentru nvare, nelegere,
rezolvarea conflictelor i o munc productiv n echip. Ea ajut managerii de la
toate nivelurile organizatiei s mbunteasc moralul subordonailor lor, s
descopere i s rezolve problemele.
Cu toate acestea, multe studii indic faptul c majoritatea oamenilor nu
sunt buni asculttori, i puine organizaii, din pacate, i pun la btaie resursele
pentru a dezvolta abilitile de ascultare ale managerilor i liderilor lor
(Alessandra & Hunsaker, 1993).

Efectele comunicarii in organizatii

Comunicarea intern continu s evolueze n aceast lume dinamic

caracterizat prin explozia noilor tehnologii, printr-o competiie intens la nivel
global i schimbri brute n toate domeniile.
Astzi, majoritatea oamenilor am f de acord cu afrmaia lui Harris i
Nelson (2008): comunicarea intern este un aspect esenial al schimbrilor
organizaionale este "variabila cheie n toate eforturile care implic
schimbarea i n toate iniiativele care implic diversitatea i motivaia" (p. 95).
Unii ar susine c nsi comunicarea intern este "cel mai important motor al
performanei n afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).
Din ce n ce mai multe dovezi indic faptul c o comunicare intern
eficient contribuie la:
- creterea satisfaciei angajailor la locul de munc,
- ridicarea moralului acestora,
- cresterea productivitii,
- consolidarea angajamentului,
- cresterea ncrederii i nvrii
- mbuntirea climatului comunicaional i a relaiilor cu publicurile
- creterea calitatii i profturilor organizatiei.

Cauzele comunicrii ineficiente

S-a observat c, dac tehnicile de comunicare eficient, dei cunoscute, nu sunt aplicate, n
momentul analizei deficienelor de comunicare, oamenii se lanseaz n explicaii mai mult sau mai
puin argumentate. Exista sute i sute de motive la care s facem trimitere cnd este vorba de ce nu ne
nelegem unii cu alii, dar un lucru este ct se poate de limpede: toate cauzele comunicrii
ineficiente i au originea in nerespectarea tehnicilor de comunicare.
Problemele ascultrii.
Problemele de comunicare nu apar doar din cauza neutilizrii unor tehnici adecvate de
ascultare activ, ci i a unor deprinderi defectuoase de ascultare, deprinderi care vizeaz:
Gradul de angajare n procesul de ascultare, exprimat prin:
- forma tipic a problemelor cauzate de perturbri externe
- lipsa de interes a celui care a ascultat.

63
 Disputa verbal (polemica) exprimat n situaia n care, n locul ascultrii i asimilrii
opiniilor celuilalt, interlocutorul se angajeaz n dezbaterea ideilor n stil personal, venind cu
contraargumente sau critici, de cele mai multe ori i mai vehemente.
Vntoarea de fapte (dovezi, evidene) n loc s urmreasc subiectul sau punctele
principale ale argumentaiei, asculttorul se concentreaz pe anume fapte i detalii pierznd din
vedere mesajul general. Discuia cu aceste tipuri de interlocutori poate fi foarte frustrant. Uneori cei
care ascult pot doar:
- S pretind c ascult, lansnd mesaje nonverbale adecvate c sunt ateni, dar n
realitate, sunt concentrai n cu totul alt parte. La o privire atent se observ cu
uurin c mintea le-a fugit n alt parte. Dac vor lua cuvntul, vor vorbi despre ei
ori despre subiecte care nu au fost abordate, justificndu-se c e o problem care-i
preocup de mult sau c au neles. Este de preferat s nu se continue dialogul,
fiindc interlocutorul d dovad c nu ascult.
- S-i limiteze ascultarea i atenia doar pe anumite subiecte sau comentarii, putnd n
acest fel s distorsioneze sau s interpreteze greit ceea ce emitorul ncearc s
transmit.
- S centreze ascultarea pe ei nii, fiind concentrai numai asupra propriei
perspective, cutnd pur i simplu acordul celorlali (celuilalt). Se spune c
ascultarea este mai mult o atitudine dect o abilitate, ceea ce vrea s nsemne c nu
vom deveni buni asculttori indiferent de numrul sftuitorilor i calitatea lor, dac
nu vrem s devenim astfel.
n comparaie cu vorbirea, unde fiecare se crede specialist, ascultarea ar aduce urmtoarele
avantaje:
Las i altora posibilitatea de a se manifesta (vorbi).
Ajut s rspunda i s vorbeasca fiecare la rndul lui.
Dup ce ascult, fiecare poate avea idei, unele pornind chiar de la spusele interlocutorului.
Ascultnd, interlocutorul il respect pe celalalt, fiindc l-a convins de buna-creterere.
O sugestie utila n timpul negocierii se refera la controlul suprrii i al frustrrii.
Absena feed-back-ului. Poate conduce la falsa impresie din partea vorbitorului c mesajul
transmis a fost neles, recepionat, n realitate fiind foarte probabil ca asculttorii si s se sfiasc s-
i clarifice anumite aspecte, iar absena reaciilor din partea lor s fie recepionat ca preluare corect
a mesajului transmis.
Falsul feed-back. Se asociaz situaiei anterioare. Tcerea nu reprezint singura modalitate a
unei persoane de a lsa falsa impresie c a neles. n anumite cazuri oamenii spun c au neles fr
ca n realitate s fi neles: fac aceasta doar pentru a nu se situa n poziie de inferioritate fa de
ceilali. Sau fiindc au ascultat din obligaie.
Rezistena la critic. Vizeaz n primul rnd dificultile de acceptare a faptului c am greit,
mai ales atunci cnd ni se atrage atenia asupra acestui lucru, i chiar demonstreaz c exist soluii
mai bune, mai eficiente dect cele propuse de noi i c, mai ales, nu ntotdeauna avem dreptate. Dei
celor mai muli dintre noi ne place s ne considerm deschii analizelor i aprecierilor critice
constructive, nu ntotdeauna reacionm n cei mai amiabili termeni cnd suntem pui n faa unor
asemenea situaii. Ar trebui s tim c acceptarea greelii nu duce implicit la sanciune. A accepta c
nu ai fcut un lucru tocmai bine este cel mai pregnant semn de inteligen: demonstrezi c tii, n
sfrit, ce nseamn ceva impecabil.
A nu accepta c ai greit demonstreaz:
- ncpnare,
- Incapacitate de dialog,
- Necunoaterea sentimentului de pcat,

64
 - Necunoaterea conceptului de pocin.
- Incapacitatea de a-i imagina ceva perfect,
- Lipsa ncrederii n tine, n capacitatea de a depsi momentul,
- Lipsa ncrederii n ceilali, n capacitatea lor de a te ajuta,
- Incapacitatea de colaborare.
Alegerea neinspirat a locului sau a momentului. Cei mai muli dintre manageri consider
c este un act de mare curaj s-i spuna subalternului adevrul n fa. Sunt muli care se laud c i-au
trntit cuiva o njurtur, alii sunt mai delicai i socotesc c orice critic este bun i ntruct nu se
suspecteaz de rea intenie, nu mai in seam dac momentul i locul n care fac observaia sunt
adecvate. Alegerea se poate dovedi extrem de important din punct de vedere al eficienei
comunicrii. Oamenii sunt influenai de ambient, au o anumit disponibilitate de timp, sunt interesai
s comunice doar ntr-un anumit context spaio-temporal.

2. CONFLICTUL N ORGANIZAII

Natura conflictului trebuie sa fie inteleasa prin delimitarea spatiului pe care il ocupa, fiind
considerat un proces dinamic in care sunt prezente contradictiile, atitudinile (in care sunt incluse
elemente emotionale, cognitive si de vointa) si comportamentele membrilor organizatiei (care sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari personale ale acestora
nesatisfacute) care se schimba continuu si se influenteaza reciproc.
Se poate remarca faptul ca managerii nu disting conflictele emotionale de cele structurale,
intrucat nu conflictul reprezinta o problema, ci problema este un conflict nerezolvat.
Pe langa acestea, putem adauga si existenta conflictelor functionale si disfunctionale care ne
indeamna sa consideram ca singurul criteriu care le-ar putea diferentia ar fi performanta organizatiei.
Conflictele disfunctionale genereaza o reducere sau scadere a cooperarii si functionarii
optime a echipei/organizatiei, producand violenta si ostilitate, distrugand statutul
angajatului/managerului si reducand obtinerea performantelor generale ale organizatiei. Cu alte
cuvinte, conflictele sunt distructive mai ales cand este vorba despre resursele foarte limitate ale
organizatiei si nevoile sunt mari (bani, timp, spatiu, personal, echipamente). Resursele constituie
subiectul negocierilor, managerul fiind acela care trebuie sa detina controlul si sa gestioneze
conflictul intr-un stil organizat si constructiv.
Pentru ca un manager sa execute bine sarcina este necesar ca acesta sa cunoasca actiunea
raporturilor conflictuale, sa se perfectioneze continuu in domeniul managementului organizational.
Necesara in desfasurarea oricarui proces managerial este functia de control. Specialistii considera
controlul managerial un proces realizat, in principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate,
compararea lor cu standardele de performanta sau cu obiectivele predeterminate ale organizatiei si
initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa, cum ar fi conflictele si nu numai.
Fiecare parte/grup/persoana are un anumit comportament si anumite intentii. Intentiile de
rezolvare a conflictelor sunt deciziile de a actiona in cadrul unei situatii de conflict. Se stie ca
situatiile conflictuale ne deranjeaza pe toti, iar managerii nu fac nici ei exceptie (cand este ceva
negativ de comunicat, cateodata exista tendinta de a amana cat se poate momentul respectiv, pentru
ca posibil va conduce la conflict). Calitatea de manager impune totusi atat implicare in situatii
conflictuale, cat si formarea personalului insusi in ceea ce priveste modalitatile de gestionare a unor
asemenea situatii.

1. Cauzele conflictului

Cauzele posibile ale aparitiei unui conflict in organizatii sunt:

65
 - Diferentierea intre departamente,
- interdependenta,
- folosirea in comun a resurselor.
Diferentele intre departamente: Fiecare individ lucreaza in departamente diferite in care
realizeaza sarcini total diferite, folosesc mijloace de munca specifice, au legaturi cu alti oameni, sunt
instruiti, gandesc si actioneaza diferit, ceea ce este un lucru normal, intentionat si necesar pentru
obtinerea succesului organizatiei. Aceste diferente pot crea dificultati: ca intoleranta, antipatia intre
departamente care ingreuneaza colaborarea, comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul.
Interdependenta este una dintre cele mai importante cauze ale conflictului. Cu cat ea este mai
mare cu atat este mai mare potentialul unui conflict. Poate aparea sub mai multe forme:
interdependenta in comun (fiecare departament contribuie cu ceva minim la intreg si este sprijinit de
intreg, daca acesta nu contribuie apar neintelegerile, dificultatile de comunicare), secventiala
(coordonatorul unitatii trebuie sa depuna un efort substantial si sa aiba o mare abilitate de perceptie a
potentialelor conflicte intre departamente), reciproca (fiecare unitate din cadrul organizatiei isi da una
alteia sarcini) si interdependenta de echipa (munca in comun ce poate provoca conflicte datorita
nesolutionarii problemelor cu care se confrunta).
Profesorul Charles B.Handy descopera alte trei cauze fundamentale ale conflictelor :
Obiective si ideologii. In orice organizatie membrii au sisteme de valori diferite ceea ce poate
duce la neintelegeri, rolurile/statusurile pe care le au, scopurile sunt diferite. Motivatia oamenilor
pentru realizarea obiectivelor organizatiei poate fi asigurata de lider, insa ei isi vor fixa teluri diferite
pentru atingerea comuna a obiecrivelor generale.
Teritoriul se refera la sfera de influenta a unei persoane sau a unui grup, termen folosit in
psihosociologia organizatiilor. Ca indicii ale influentei/statusului detinut care ar reprezenta
proprietatea teritoriului sunt : organigrama, fisele de post, dotarile, resursele detinute.In organizatii,
fiecare persoana isi apara teritoriul, si-l protejeaza. Dar acest teritoriu poate sa fie invadat
(intamplator sau accidental), aparand conflictele, situatii prezente atunci cand doua teritorii se
suprapun sau se nu exista intelegeri cu privire la proprietate. In cazul teritoriilor care nu se suprapun,
ci sunt delimitate, exista posibilitatea de a viola alte teritorii ce apartin altor unitati.
Ostilitatile irationale sunt variabile ce masoara gradul de interactivitate intre membrii unei
organizatii. De multe ori, oamenii nu ar dori sa se asocieze, insa locul de munca ii obliga sa respecte
normele, exigentele dictate de nevoile organizatiei. Acestea sunt ostilitati care pot dauna metoda
scopurilor, creaza stereotipii si reactii negative fata de alte grupuri/persoane,rezultand discriminare.
Daca oamenii nu se inteleg la locul de munca, ei nu trebuie sa fie fortati sa lucreze impreuna. In cazul
in care exista oameni furiosi sau razbunatori, automat locul/teritoriul trebuie curatat/lichidat rapid,
deoarece se va ajunge la daramarea moralului organizatiei.
Alte cauze posibile ale aparitiei conflictelor intr-o organizatie sunt:
Echitatea la locul de munca - se leaga de procesul motivational, cei mai motivati fiind
angajatii, cu ajutorul carora creste eficienta organizatiei, numai daca li se ofera timp, loialitate,
cooperare in raport cu ceea ce primesc in schimb. Aceasta echitate se refera si la experienta
profesionala, conditiile de studiu, performantele pentru care unele persoane primesc un salariu mai
mare fata de alte persoane ce nu dispun in totalitate de aceste pregatiri. Astfel pot sa apara: o stare de
nemultumire, intrebari, dezinterese, in general. Se creaza o tensiune pe care angajatul incearca sa o
inlature, el considera inegal raportul dintre ceea ce ofera si ceea ce primeste.
Deficientele in comunicare pot conduce la conflicte din cauza informatiilor insuficiente sau
transmise inadecvat. Comunicarea in grupuri si organizatii depinde de emiterea mesajului transmis,
mesajul, de obiectivul comunicarii, de mediul in care se produce comunicarea, de transmiterea
mesajului si de receptie. Toate aceste variabile pot provoca dispute/conflicte daca sunt perturbate.

66
 Comportamentele dificile ale unor persoane (angajatii problema) au taria de a iesi in evidenta
din cauza starilor/reactiilor emotionale generate. Uneori si noi, la un moment dat, putem avea un
comportament dificil, afectand celelalte persoane. Pe langa acestea, conflictele pot fi determinate si
de agresivitatea fata de semeni, de fuga de oameni, de nevoia de afectiune umana, de situatii care
consuma energia necesara, descompun sentimentele, de atitudinile si comportamentul referitoare la
relatiile cu ceilalti.
Competitia constituie o cale de a obtine performante cat mai ridicate. Absenta colaborarii
conduce la conflict. In urma unor cercetari efectuate, s-a observato productivitate mult mai mare/mai
ridicata prin non-competenta, deoarece grupurile care coopereaza pot sa-si coordoneze mai bine
activitatile, sa comunice mai eficient. Rezultatele ar putea sa scada drastic numai daca grupurile se
afla in competitie si au sarcini independente.

2. Forme ale conflictului

Exista trei clase principale de fenomene conflictuale:

- conflictul individual care apare atunci cand o persoana intampina dificultati in luarea unei
decizii
- conflictul organizational sau intra-organizational (reflecta tensiunile, opozitiile sau
contradictiile dintre individ si organizatia din care face parte sau intre membrii
organizatiei)
- conflictul inter-organizational (confruntarea dintre doua sau mai multe organizatii).

3. Strategii de solutionare a conflictelor

Domina. ,,Faci cum spun eu!,,. In cazul unor urgente sau cerinte exprese de confidentialitate
sau cand incidentul este prea nesemnificativ ca sa antreneze si alte persoane din organizatie,
conflictul trebuie rezolvat apeland la puterea si autoritatea conferite managerului de pozitia ocupata.
Calmeaza. ,,Incearca, ai sa vezi ca nu este asa de rau! Se va observa ca solutia va fi acceptata
daca se subliniaza avantajele si se minimalizeaza dezavantajele care ar alimenta impotrivirea.
Temporizeaza. ,,Asteapta!,,. Aceasta strategie se utilizeaza cand managerul trebuie sa stranga
date intr-un anumit interval de timp, care sa-i permita sa ia o decizie sau pentru ca persoanele
implicate sa se calmeze.
Negociaza. ,,Hai sa facem un targ!,,. Se ofera astfel un lucru pe care persoana il doreste in
schimbul altui lucru dorit de celalalt. Este o solutie care se utilizeaza cel mai adesea atunci cand nu
este timp pentru colaborare in gasirea unei anumite solutii.
Accepta coabitarea. ,,Hai sa ne intelegem ca nu suntem de acord!,,. Amandoua partile sunt de
acord sa urmeze cai diferite pe o perioada determinata de timp. Daca situatia implica persoane care
refuza compromisul, atunci atrategia este utila doar daca este aplicata pe o perioada limitata de timp.
Calea cea mai buna se poate stabili printr-o experienta pilot.
Ia decizia apeland la reguli. ,,Sa fim corecti!,,. Aceasta strategie implica trecerea la vot, a unui
sistem de ierarhii sau a altor directive pentru rezolvarea conflictului.
Colaboreaza. ,,Hai sa colaboram!,,. Toate partile implicate in conflict coopereaza pentru
rezolvarea problemei, astfel incat rezultatul sa se soldeze cu un castig pentru fiecare dintre cei
implicati. Strategia aceasta se foloseste de obicei cand e vorba de aspecte importante, care nu pot face
obiectul unui compromis sau cand este nevoie de angajamentul tuturor partilor.
Da mana libera. ,,E la latitudinea ta!,,. Strategie utila daca este vorba despre un conflict a
carui cauza nu justifica investirea in timp sau in energie sau daca se vrea ca problema sa fie rezolvata
chiar de catre cei implicati, dandu-le astfel oportunitatea sa-si cultive relatia de munca.

67
 Supune-te. ,,Sunt alaturi de tine!,,. Prin aceasta strategie se sprijina punctul de vedere al
celeilalte persoane. Poate fi adoptata cand se simte ca asa cere situatia si cand problema respectiva
este mai importanta pentru cei implicati decat pentru cel in cauza.
Aceste strategii de management al conflictelor trebuie utilizate combinat si nu se
recomanda utilizarea in exces a aceleeasi strategii de fiecare data cand se iveste un conflict.
La o privire mai atenta se observa ca se progreseaza de la o pozitie ferma la una mai flexibila.
In ceea ce priveste gradul de implicare, se observa trecerea de la o pozitie neutra, de neimplicare, la
una de implicare sporita.
De aceea trebuie retinut faptul ca, atunci cand vorbim despre rezolvarea unui conflict,
esentiale sunt flexibilitatea si utilizarea strategiilor cu cele mai mari sanse in solutionarea
conflictului respectiv.
In cadrul organizatiilor s-a impus termenul de transformare a conflictului care sugereaza
trecerea conflictului social prin anumite faze previzibile ce transforma relatiile si organizarea sociala.

4. Etapele de transformare a conflictului

Descoperirea: participantii se angajeaza si interactioneaza cu propria lor intelegere asupra

modului in care functioneaza conflictul.
Recunoasterea si structurarea in categorii: participantii sunt pusi in situatia de a-si crea
propria lor teorie prin experienta si intelegere, important fiind procesul de invatare.
Evaluarea: fiecare participant a invatat ce inseamna conflictul si cum se poate el rezolva,
astfel el poate evalua ce l-a ajutat si ce nu din modul cum a gestionat conflictul.
Adaptare/Recreare: adaptare la modalitatile de gestionare a conflictului sau explorarea unei
noi strategii prin intermediul analizarii practicilor din cultura organizatiei.
Aplicarea practica: acesta este stadiul final al invatarii rezolvarii conflictelor prin exercitii de
experimentare asupra ideilor si opiniilor.

5. Negocierea

Prin negociere partenerii se pot apropia pentru a descoperi intentiile, a asculta argumentele
altora si a le evidentia pe cele proprii.Ca activitate sociala, negocierea este puternic integratoare si
reglatoare, determinand, dar si salvand, in situatii critice, imaginea participantilor la un astfel de
proces.
In negocierea conflictelor, alte fenomene negative declansate pentru a manipula alegerea, dar
si pentru a schimba pozitia oponentului sunt:
- amenintarea (a face ceva in detrimentul celeilalte parti)
- inselaciunea (o actiune neacoperita realizata in vederea obtinerii unor avantaje dorite de la
partenerul de negaciere: promisiuni fara acoperire, informare falsa etc.).
De remarcat este faptul ca asemenea forme de negociere sunt foarte nocive pentru toate partile
aflate in negociere, creand mai mult conflicte decat sa le rezolve, intr-un climat de nesiguranta si
neincredere.
Absenta comunicarii poate fi considerata un semn alarmant al imposibilitatii de desfasurare a
negocierii. Prezenta ei este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se produca.
Negociatorii trebuie sa adopte un comportament etic sau sa fie creativi in gasirea solutiilor
prin cel putin trei procese fundamentale:
- gandirea,
- luarea deciziilor
- comunicarea.

68
 Fara o gandire adecvata nu s-ar putea lua nici o decizie, iar fara a comunica deciziile luate nu
s-ar putea pune in practica si astfel ar izbucni conflictul. Sunt multe viziuni etice care indica
corectitudinea (etica utilitarista, etica virtutii si a caracterului, etica drepturilor si indatoririlor, etica
obiectivitatii).
Daca in cadrul organizatiei au loc schimbari majore (de mediu, de intrumente, de sefi, de
parteneri), angajatii trec prinr-o serie de stari de tensiune, stari emotionale care se soldeaza, intr-un
timp foarte scurt, cu neintelegeri, certuri. Sarcina managerului este aceea de transformare a perceptiei
indivizilor (,,cele sapte obisnuinte,,), de reordonare si de accentuare a ceea ce doreste sa inoveze, sa
initieze, sa-si arate atasamentul fata de organizatie, astfel incat sa le descopere slabiciunile si sa
impiedice conflictele care isi fac aparitia destul de frecvent.
Managementul modern face o deschidere larga spre terapia divergentelor si a conflictelor,
spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inaptabilitate, de rezistenta la schimbare.
Rolurile managerului sunt multiple, mai importante fiind cele relationale, informationale si
decizionale, dar mai ales garantarea succesului schimbarii organizationale.
Orice actiune este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul fiecarui individ. De asemenea, agresiunea verbala din partea managerilor este un
aspect care duce la demotivare. Atunci cand se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atat de
catre colegii de munca cat si de catre angajator. Agresorul se afla intr-o pozitie de autoritate asupra
persoanei sau persoanelor pe care la terorizeaza. Astfel, angajatii isi manifesta intr-un fel sau altul
nemultumirea, ajungandu-se pana la neintelegeri, conflicte majore si chiar transferari sau
demisionari.
Managerilor le este asociat verbul a schimba si le este caracteristic faptul ca pot identifica
ierarhia prioritatilor, pot actiona eficient in domenii interdisciplinare cu grad inalt de incertitudine,
asumandu-si riscuri si gasind cai de rezolvare, prin conjugarea eforturilor colaboratorilor sai.
Negocierea devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt indeplinite trei conditii:
- existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti intre care s-a derulat
oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau oferta facuta de una dintre parti nu
corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte parti; exista un dezacord, dar nu
unul de fond
- existenta dorintei si interesul partilor in obtinerea unui accord pentru care sunt dispuse sa-si
faca, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate
deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordul ei peste vointa altora. Astfel, partile
sunt nevoite sa caute.
Negocierea este un concept inseparabil de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este
bazata pe dialog. A negocia inseamna a comunica in speranta de a ajunge la un accord. Inteleasa ca
proces de comunicare interumana, negocierea comporta o serie de aspecte si caracteristici care o
particularizeaza.
In primul rand negocierea este un proces organizat concretizat intr-un ansamblu de initiative,
schimburi de mesaje, contacte si confruntari care au loc intre parteneri .
In al doilea rand, negocierea este un proces competitiv in care, pornind de la baza inetereselor
comune, partile urmaresc realizarea unui acord care, in paralel cu satisfacerea intereselor comune, sa
asigure avantaje proprii. In esenta sa, negocierea trebuie sa conduca la un consens si nu la o victorie a
uneia dintre parti asupra alteia.
In al treilea rand, negocierea este un proces de interactiune, ajustare si armonizare a
intereselor distincte ale partilor astfel incat, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre
parti, acordul de vointa sa devina reciproc avantajos.

69
 In al patrulea rand, negocierea este un proces orientat catre o finaliate precisa, exprimata prin
incheierea unei afaceri concrete.

Formele negocierii

Se pot distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

a. Negocierea distributiva opteaza doar intre victorie/infrangere, ia forma unei tranzactii in
care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta parte sa piarda. Fiecare concesie
facuta partenerului vine in dauna concedentului si reciproc. Intr-o astfel de negociere
rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forte dintre parteneri, adica puterea de
negociere a partilor aflate in conflict. Consecinta cea mai rea a unui acord incheiat in astfel de
conditii este ca partile dezavantajate nu vor fi dispuse sa respecte acordul. Tacticile si
tehnicile folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale.
Intre tacticile uzuale pot fi amintite:
-polemica
-atacul si intimidarea
-manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea adevarului si
pe culpabilizarea adversarului.
Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar
dezechilibrul de forte este semnificativ.
b. Negocierea integrativa este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele
partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe
tolerarea diferentelor de aspiratie si de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea
ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, iar relatiile dintre parti se consolideaza. Ambele
castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Negocierea integrativa creeaza, salveaza si
consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Aceasta optica de negociere
ocoleste, evita conflictele, climatul negocierii fiind caracterizat prin incredere si optimism, iar
acordul, odata obtinut, are toate sansele sa fie respectat.
c. Negocierea rationala - este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca si sa obtina
concesii, ci incearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat uneia sau
alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale. Algoritmul
rationalitatii inseamna: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor.
Panificarea sistematica si pregatirea din timp sunt elementele cheie ale negocierilor reusite. Cu
cat e mai complexa tranzactia negociata cu atat mai indelungata trebuie sa fie perioada de planificare.

Pregatirea negocierii

Procesul de pregatire a negocierilor cuprinde urmatoarele nivele:

1. Aprecierea propriei pozitii
2. Aprecierea pozitiei partenerului
3. Aprecierea concurentei
4. Aprecierea limitelor negociabile
5. Elaborarea strategiilor si tacticii
1. Aprecierea propriei pozitii
Prima cerinta in cadrul pregatirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate.
Obiectivele trebuie sa fie clar definite, reale si ierarhizate dupa prioritati.Obiectivele pot fi tangibile,
netangibile sau o combinatie din acestea. Deseori aspectele netangibile sunt neglijate sau considerate

70
neimportante in definirea obiectivelor. Aprecierea propriei pozitii in cadrul negocierilor presupune o
recunoastere a partilor slabe si a partilor puternice ale propriei organizatii.
2. Aprecierea pozitiei partenerului
Cunoasterea punctelor slabe si forte ale partenerului, obiectivele si prioritatile lui reprezinta un
element important . Acesti factorI sunt de ajutor in elaborarea strategiei de negociere, a tacticii si a
contra ofertelor. Priceperea de a folosi partile forte este un element esential al negocierilor. In general,
partea cu majoritatea punctelor puternice organizeaza negocierile spre realizarea scopurilor sale pe
contul partenerului.
3. Aprecierea concurentei
Pentru a aprecia concurenta trebuie sa se gaseasca raspuns la urmatoarele intrebari:
- Care sunt concurentii in aceasta tranzactie?
- Care sunt avantajele proprii fata de concurenti?
- Care sunt punctele slabe in comparatie cu concurentii?
- In ce mod concurenta poate afecta scopurile acestei negocieri
Cele mai frecvente greseli:
- obiective nedefinite
- aprecierea neadecvata a scopurilor partenerului
- aprecierea gresita a partenerului ca oponent
- atentie insuficienta fata de grijile partenerului
- neintelegerea procesului de luare a deciziilor partenerului
- lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor
- prea putine alternative si posibilitati pregatite din timp
- ignorarea concurentei
- folosirea neindemanatica a puterii de negociere
- calcule si decizii pripite.
4. Aprecierea limitelor de negociere
Fiecare parte trebuie sa decida din timp limitele in afara carora negocierile nu mai au rost.
Planificand limitele de jos si de sus trebuie puse urmatoarele intrebari:
- Care este cea mai rea oferta pe care sunt dispus sa o accept?
- Care este cea mai buna oferta pe care o pot accepta?
- Care este cea mai probabila oferta?
5. Elaborarea strategiilor si tacticilor
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor, aprecierii pozitiei, scopurilor partenerului,
prezentei si puterii concurentei si pe baza oricaror informatii importante. Fiecare negociere este o
situatie aparte si necesita strategii specifice si tactici corespunzatoare. Elaborarea strategiilor si
tacticilor de negociere trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari:
a. Care este scopul negocierii?
b. Care sunt principalele probleme incluse in agenda?
c. Care sunt punctele forte?
d. Care sunt punctele slabe?
e. Cine are putere mai mare de negociere?
f. Ce concesii pot fi acordate si cand?
g. Care sunt concesiile minime si maxime?
h. Ce puncte sunt negociabile?
i. Ce puncte nu sunt negociabile?
j. Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte?
k. Care vor fi strategiile si tacticile?
l. Care va fi oferta initiala?

71
 In cadrul negocierilor discutia dintre parteneri este numai o etapa a procesului de negociere.
Elementul cel mai important este etapa de planificare si pregatire a negocierii, dar aceasta etapa este
deseori neglijata de negociatori. Fiecare parte din negociere are punctele sale slabe si forte, dar numai
cea mai pregatita va obtine rezulatele cele mai bune.

Finalizarea unei negocieri

Dupa ce s-a ajuns la o pozitie de consens, concretizata in documentul acordului final, trebuie
sa se discute modalitatea de punere in fapt a acestuia. Pentru fiecare articol al acordului final se va
preciza modalitatea de punere in fapt, care va fi decisa de comun acord.
Pentru punerea in fapt a fiecarui articol al acordului final se vor avea in vedere urmatoarele:
-se va nominaliza echipa sau persoana care va fi rsponsabila cu aplicarea in fapt a fiecarui
punct al acordului;
-se vor preciza instrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizata cu aplicarea
acordului pentru a-si indeplini sarcina;
-se vor prezenta termene limita pentru aplicarea fiecarui punct al acordului;
-se vor preciza modalitatile prin care cele doua parti vor fi informate asupra aplicarii in fapt a
acordului;
-se vor preciza consecintele nerespectarii acordului prin neaplicarea sa;
-dupa caz, se vor preciza punctele in care acordul se va aplica in mod esalonat.
Oamenii ncearc de multe ori s soluioneze conflictele prin diverse metode "tradiionale",
ale cror ineficien s-a fcut dovedit de mult vreme:
- strategiile de constrngere,
- de intimidare
- de ameninare
care ar avea ca scop obligarea prilor implicate s renune la conflict.
i apelul la valorile i convingerile etice vizeaz mpiedicarea escaladrii conflictului.
Oamenii au ncercat mereu s despart prile conflictuale sau s le conving pe acestea s-i
rezolve problemele comune, astfel nct s transpar noi perspective asupra conflictului. Aceste
strategii pot, ntr-adevr, s conduc la o deviere situativ de la exerciiul deschis al conflictului, ele
nu ajut ns cu mult la gsirea unei reglementri de durat, la detectarea precis a cauzelor
conflictului sau la configurarea unor soluii constructive.

Stilul negociatorului

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile ale celui care conduce
negocierea. Aspectele observabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adica motivele,
nevoile, atitudinile, conduita complexa ce presupune exprimarea in termeni comportamentali a unor
atitudini si trairi interioare, rezultat al unei motivatii, toate intra in sfera stilului negoxiatorului.
Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii
de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord
acceptabil.
Aspectele componente ale stilului de negociere sunt:
1. Aspectul expresiv-cognitiv-afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situatiilor
conflictuale si de optiune pentru un curs sau altul al negocierilor.Are rolul de a genera actiuni,
a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

72
 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre solutionarea problemelor: urmareste atingerea unor
parametrii de eficacitate si eficienta, este stilul de actiune, care, in final ii confera specificul
in raport cu stilurile alternative posibile.
Exista mai multe stiluri posibile de negociere:
1. Stilul ocolitor
Este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu
oponentul. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in
realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de stil este recomandat atunci
cand:
- este vorba de ceva neinsemnat de rezolvat in organizatie sau lipseste informatia
- oponentul este foarte puternic si foarte ostil.
2.Stilul indatoritor
Este caracterizat prin cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si
nesustinerea interesului propriu. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta
pentru cealalta parte sau cand se doreste a se construi o relatie de bunavointa.
3.Stilul competitiv
Acest stil este caracterizat prin tendinta de a maximaliza impunerea interesului propriu si de a
minimiza raspunsul cooperant. Procedand asfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra
conflictul in termeni stricti de castig/pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor
sau procedurilor proprii.
Aceasta abordare este recomandata atunci cand:
- persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor
- situatia este realmente de tipul castig-pierdere
- nu se preconizeaza o intalnire cu oponentul in viitor.
4.Stilul concesiv
Acest stil combina doza intermediara de impunere a interesului propriu si de cooperare. Acest
tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile,
sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea
regulilor de schimb reciproc.
5.Stilul colaborativ
In cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximalizate in
speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe
o solutie de tip castig-castig, in care nu se pleaca de la prezumtia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Se
presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. Acest stil
functioneaza cel mai bine atunci cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii
utile celeilalte.

6. Medierea in rezolvarea conflictelor

O cunoscuta metoda de rezolvare a situatiilor conflictuale este medierea pe care o intalnim in

diferite tari, culturi, in educatie, religie, relatii angajatori-angajati, sisteme juridice, familie,
comunitati, mediu inconjurator etc.
Multi autori au considerat aceasta metoda ,,o extensie a procesului negocierii,,. De multe ori
medierea a insotit negocierile pentru a solutiona disputele, a distruge barierele, pentru a produce sau a
mari ceea ce isi doresc partile.
Mediatorul poate fi perceput ca un individ neutru, considerat de parti ca fiind impartial si
experimentat in rezolvarea conflictelor, un fel de ajutor, cu abilitati de convingere. Increderea si

73
echidistanta sunt elemente cheie pe care se bazeaza mediatorul. Oricate abilitati de negociere ar avea,
daca nu reuseste sa castige increderea partilor, medierea nu are nici o sansa.
Avantajul medierii este ca partile au controlul deplin al deciziei. Nu se poate ajunge la
consens dacat daca partile implicate sunt de acord. Intr-un conflict problema este lipsa comunicarii.
Mediatorul are rolul de a inlesni si gestiona procesul comunicarii. Iar costurile acestui proces
sunt infinit mai mici dacat cele ale unui proces juridic.

74
 CAPITOLUL VII

CLIMAT SI CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura organizationala constituie un element important si care are o influenta directa

asupra rezultatelor economice ale unei organizatii. Aceasta poate fi situata pe o treapta intermediara
intre atitudinile individuale si mentalitatea generala, fiind influentata de ambele, dar manifestandu-se
in interiorul unei colectivitati mai mici, cum este cazul organizatiilor profesionale.
In acest context putem face si o distinctie intre cultura, vazuta ca un concept foarte larg
(mentalitatea fiind o componenta a acesteia) si cultura organizationala. Cultura reprezinta
ansamblul de valori care conditioneaza comportamentele si atitudinile acceptabile sau nu ale
membrilor unei societati. Cultura organizationala reprezinta ansamblul de traditii, valori, proceduri,
conceptii si atitudini care creaza contextul activitatii in cadrul organizatiilor.
Exista multi factori psihologici dependenti de cultura organizationala, factori care
favorizeaza cresterea performantei in cadrul unei organizatii. De exemplu, atunci cand exista o
potrivire intre valorile angajatului si cele ale sefului, satisfactia si gradul de implicare ale angajatului
sunt mai mari, chiar intr-o masura mai mare decat in cazul potrivirii intre valorile individuale si cele
organizationale in ansamblu.
Un alt element determinant al atitudinii generale fata de munca este climatul
organizational. Prin notiunea de climat organizational intelegem starea de spirit a angajatilor,
atitudinile, opiniile si credintele lor intr-un anumit moment. De exemplu, atunci cand evaluam
satisfactia in munca, nivelul de implicare, identificarea cu firma, dedicarea fata de companie etc.
evaluam nu cultura organizationala, ci climatul organizational.
Diferenta dintre climatul organizational si cultura
organizationala este data de gradul de stabilitate si de persistenta a acestora.
Astfel, climatul organizational se refera in special la aspectul atitudinal si la
credintele, opiniile si sentimentele angajatilor intr-un anumit moment, in timp ce
cultura organizationala vizeaza in special aspectul valoric si elementele de
stabilitate si de continuitate in organizatie (norme scrise si nescrise, simboluri,
valori, etc.).
Spre deosebire de analiza culturii organizaionale, analiza climatului
organizaional ofer satisfacia de a obine date utile, relevante pentru
realitatea imediat, date care au aplicabilitate practic, ajutnd la optimizarea
activitii, efcienei i satisfacie angajailor. Mai mult, concluziile unor astfel de
analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminnd
mare parte din incertitudinea care afecteaz managementul organizaional.
Pentru practicieni, fe c sunt specialiti angajai n frme /instituii, fe c sunt
experi consultani, procedurile de analiz a climatului organizaional pot fi
instrumente cu adevrat utile pentru diagnoza i schimbare organizaional.
Studiul climatului organizaional l-a precedat pe cel al culturii
organizaionale. Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson
M. F., (2000) cercetrile asupra climatului organizaional au rezultat din
coroborarea cercetrii asupra cmpului social propus de K. Lewin cu cele viznd
evaluarea atitudinilor n organizaii.
n cadrul cercetrilor asupra cmpului social i al leadershipului care i-au
consacrat, Lewin, Lippit i White (1939) introduc termenul de climat n
vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizeaz termenii de climat social i

75
atmosfer social interanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tririle i
procesele sociale care au loc ntre membrii unui colectiv. Liderul prin stilul lui de
conducere autoritar, democratic sau laissez faire creeaz un context
organizaional, un anumit climat, climat care poate f evaluat de observatori
independeni prin observaii sistematice. Conform opiniilor formulate de Lewin,
Lippit i White (1939), climatul trebuie creat prin leadership i poate f analizat
prin observaii sistematice.
n opinia altor analiti ai climatului organizaional (Savoie A., Brunet L.,
2000), Rensis Likert care a fundamentat tiinific existena, definiia, msurarea,
rolului i efectele climatului de munc (1967- The Human Organization) climatul
organizaional necesita folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni
asociate climatului organizaional, rezultnd mai degrab o colecie de evaluri
individuale, o sum a percepiile membrilor unui colectiv asupra funcionrii lui
interne.
Cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional au evoluat n aceste
direcii predefnite de Lewin i Likert: folosirea metodelor calitative i
surprinderea elementelor defnitorii ale climatului organizaional de ctre un
observator extern; folosirea metodelor cantitative (chestionarul) n scopul izolrii
percepiilor dominante, de data aceasta experii find angajaii organizaiei.
n anii de dup cel de al doilea rzboi mondial, cercetrile asupra
climatului organizaional au continuat. Morse si Reimer (1956) pun n eviden
influena pe care o exercit participarea la luarea deciziilor asupra
variabilelor climatului organizaional (o scdere a loialitii, implicrii
interesului i a atitudinilor pozitive fa de munc n condiia de nonparticipare).
Katz i Kahn (1966), n urma investigaiilor viznd influena contextului
uman al muncii organizaionale asupra performanei organizaionale, ajung la
concluzia c atmosfera, climatul organizaional au importante consecine
asupra eficienei organizaionale. McGregor (1960), n scrierile sale cu
referire la Teoria X i Teoria Y, subliniaz rolul managerului n crearea unui climat
managerial, bazat pe ncredere, participare suport, defnitoriu pentru relaia
dintre manager i subordonai. Litwin i Stringer (1968) realizeaz mai multe
cercetri experimentale n scopul explorrii rolului stilului de conducerea a
liderului n crearea condiiilor i atmosferei de lucru. Pazne si Pugh (1976)
ncearc si ei s stabileasc o legtur intre structura organizaional i climatul
organizaional.
Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000)
cercetrile realizate ntre anii 60 i 70 au scos n eviden trei aspecte
majore, care au fost analizate i care s-au dorit a f soluionate.
Primul se refer la sesizarea faptului c analiza climatului organizaional se
focaliza pe analiza percepiilor angajailor (la nivel individual) pentru a trage
concluzii asupra unui concept organizaional (colectiv). Un rspuns la aceast
problem, satisfctor i acceptat de majoritatea cercettorilor, a fost cel oferit
de Hellriegel i Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat
psihologic, atunci cnd climatul este conceptualizat i msurat la nivel individual
i termenul de climat organizaional, atunci cnd climatul este conceptualizat i
msurat la nivel organizaional (sau cel puin dincolo de suma percepiilor
individuale luate izolat).

76
 Derivat din prima, a doua difcultate a fost aceea de a explica sau
argumenta existena unei distincii clare ntre climatul organizaional i un alt
concept msurat la nivel individual: satisfacia n munc. Aa cum subliniau
Shkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) ca rspuns la aceast
provocare, s-au realizat numeroase studii care au scos n eviden faptul c, n
ciuda aparenelor, ntre datele celor dou dimensiuni nu exist n mod necesar
corelaii.
Cea de a treia problem se referea la incertitudinea legat de capacitatea
metodologiei utilizate pn atunci (n principal scale de evaluare) de a garanta o
consisten intern bun pentru fecare dimensiune evaluat. Din fericire
evoluia metodelor de analiza a consistenei datelor au oferit cercettorilor
mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel nct dintr-
o suit de itemi particulari s poate f msurat o dimensiune a climatului
organizaional consistent.
Dincolo de defniiile teoretice sau de distinciile conceptuale de nuan,
analiza climatului socio-profesional se realizeaz prin proceduri specifce
presupunnd culegerea i sistematizarea de informaii de la personalul unei
frme /instituii sau secii /departament, cu scopul de a realiza o descriere
obiectiv a unei situaii problematice i a identifca modaliti de rezolvare sau
mbuntire a acesteia (Constantin T., 2004).
Climatul organizaional poate f descris prin componente:
- afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale
angajailor),
- cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.)
- comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.).
Acest gen de analiz nu se rezum doar la a face o radiografe a situaiei
existente n organizaie, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de
satisfacie al angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului
socio-profesional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor
sau a soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de
motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare sau a unor
posibile oportuniti de dezvoltare sau efcientizare a activitii frmei /instituiei.
(Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002).
Aa cum am mai susinut (Constantin T. 2004), cultura organizaional
reprezinta o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre
atitudinile individuale ale angajailor i mentalitatea caracteristic
macro-colectivitii (naiunii) n care funcioneaz o firm /instituie. Ea
este influenat de ambele (atitudini individuale i mentalitate naional), dar
are i o oarecare independent fa de ele, manifestndu-se n interiorul unei
colectiviti mai mici- organizaia (frm sau instituie).
Din aceast perspectiv, cultura organizaional poate f defnit ca un
ansamblu de convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, care
produc norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor,
care fac parte din aceasta (Conrad, 1993).
ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva
elemente de similitudine:
- ambele se refer la mediul social intern al unei organizaii;

77
 - ambele reflect impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei;
- ambele vizeaz concepte multidimensionale stratifcate (uneori nefind
clar daca o anumit dimensiune aparine climatului sau culturii
organizaionale);
- amandoua pot f probate att prin metode cantitative (chestionare) ct
i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz organizaional
(Pitariu H. D i Budean A. D. 2007).
n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la
aspectele stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei
organizaii, climatul organizaional descrie starea de spirit de moment a
angajailor, atitudinile, opiniile i credinele lor aici i acum. Atunci cnd
evalum satisfacia n munc, nivelul de implicare, identifcarea cu frma,
temerile sau speranele angajailor, evalum nu att cultura organizaional, ct
climatul organizaional.
Referindu-ne la aspectele defnitorii, condideram c sintagma de cultur
organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen
lung a fecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de
climat organizaional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile
asociate acestuia depinznd de evalurile ad-hoc (aici i acum) realitate de
ctre angajai. Aceste elemente sunt specifce fecrui colectiv n parte, se
modifc rapid n timp n jurul unor valori de baz i sunt sensibile la modifcri
minore ale sarcinilor, relaiilor sau procedurilor organizaionale.
n mod categoric, ntre cele dou aspecte organizaionale (climat
i cultur) exist i distincii evidente:
- in timp ce cultura organizaional este indus n cea mai mare parte
prin socializare i nvare organizaional (noul angajat intrat n
organizaie nvnd care sunt valorile dominante, ce nu este permis
sau ce nu este tolerat, ce trebuie sa fac pentru a f simpatizat de
conducere sau de ceilalti sau pentru a avea succes etc.)
- climatul organizaional este mai degrab o reflectare a reaciilor
individuale, formulate ad-hoc fa de politicile, procedurile sau deciziile
organizaionale, exprimnd ceea ce este vizibil n mediul organizaional,
ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile dominate
ale angajailor.

78
 CAPITOLUL VIII
EFICIENA ORGANIZATIONALA

n ultimul timp, se remarc interesul crescut acordat problematicii eficienei personale i a

celei organizaionale. Motivul? Din cel putin trei motive.
n primul rnd, este vorba despre deplasarea preocuprilor organizaiilor de pe o serie de
criterii limitate n aprecierea succesului organizaional, pe criterii din ce n ce mai complexe. Dac,
potrivit teoriilor clasice, succesul unei organizaii era redus la maximizarea profitului obinut de
aceasta, la randamentul nalt sau la calitatea serviciilor, din perspectiva teoriilor moderne toate aceste
criterii sunt apreciate a fi mai puin valabile, cu att mai mult cu ct ele nici nu erau considerate
mpreun, ci izolate unele de altele, singulare. Conceperea i interpretarea criteriilor de evaluare a
succesului organizaional dintr-o perspectiv sistematic se impuneau, pentru simplu motiv c, pe de
o parte, organizaiile nu au funcii singulare, ci multiple, iar pe de alt parte, pentru c nu de puine
ori funciile organizaiilor sunt contradictorii ntre ele.
n al doilea rnd, creterea interesului pentru problematica eficienei se explic prin
contientizarea faptului c eficiena unei organizaii se datoreaz nu att contribuiilor individuale ale
membrilor acesteia, ct conjugrii eforturilor tuturor. Aa nct, fr a pierde din vedere problematica
eficienei personale, se face deplasarea spre considerarea i investigarea ntr-o mai mare msur a
problematicii eficienei organizaionale.
In al treilea rand, sporirea interesului pentru problematica eficienei se datoreaz i faptului c
omul i, mai ales, psihologia lui se dovedesc a fi factori de mare importan n obinerea unor bune
rezultate ale organizaiei. Dac mult vreme eficiena a fost abordat mai ales dintr-o perspectiv
economic, la un moment dat s-a trecut la abordarea ei dintr-o perspectiv psihologic.
Deplasrile n studiul eficienei au avut urmtoarele consecine:
- lrgirea, diversificarea i complicarea problematicii eficienei, noile perspective i
paradigme de abordare atrgnd dupa ele o serie de dificulti de ordin metodologic;
- imprecizia termenilor, alturi de cei de eficien i eficacitate fiind utilizai i alii, cum ar fi
cei de performan, productivitate, randament, reuit; uneori se opereaz cu o serie de delimitri
ntre aceti termeni, alteori nu;
- inmulirea controverselor cu privire la o serie de probleme (de exemplu, necesitatea
msurrii eficienei), unii autori susinnd c un asemenea fapt este absolut necesar, alii, dimpotriv,
c el nu poate fi realizat deoarece eficiena se refer la evaluarea rezultatelor performanei, fiind
dincolo de influena sau de controlul individului.

1. CE ESTE EFICIENA?

Orict ar prea de ciudat, definirea acestui concept nu este att de uoar dup cum pare la
prima vedere. Aceasta n primul rnd pentru c, alturi de conceptul de eficien mai exist i altele
mai mult sau mai puin asemntoare cu el. O dificultate major provine i din faptul c n unele
limbi exist un singur termen care denumete i eficiena, i eficacitatea, n timp ce n alte limbi, desi
exist ambii termeni, se manifest predilecie diferit pentru utilizarea unuia sau altuia dintre ei. n
limba francez, mai frecvent apare termenul de eficacitate, n timp ce, n limba romna, cel de
eficien. tim din proprie experien c mai des spunem despre cineva c este eficient dect c
este eficace. i totui, n psihologia organizaional-managerial se opereaz unele distincii
ntre cei doi termeni.

79
 Eficien i eficacitate

Se pare c diferenierea cea mai clar a celor doi termeni a fost fcut de Chris Argyris (1964)
care considera ca eficiena presupune realizarea obiectivelor stabilite, cu utilizarea acceptabil a
resurselor, n timp ce eficacitatea const n eficien plus adaptabilitate, organizaiile eficace
avnd capacitatea de a-i schimba obiectivele dac circumstanele o cer.
Din perspectiva interpretrii organizaiilor ca sisteme deschise, el propune o definiie
tridimensional a eficacitii. O organizaie devine mai eficace dac obine:
1. rezultate crescute cu aporturi constante sau descresctoare;
2. rezultate constante cu aporturi descresctoare;
3. dac este capabil s acioneze ntr-o asemenea manier nct s poate continua a o
face.
Organizaiile ndeplinesc, trei activiti eseniale: atingerea obiectivelor stabilite, meninerea
sistemului lor intern, adaptarea la mediul exterior. Combinnd definiia tridimensional a activitilor
eseniale ale organizaiei rezult c, pe msur ce organizaia devine mai eficace, crete capacitatea ei
de a-i ndeplini activitile eseniale. Dac gradul de eficacitate este constant sau cresctor n
condiiile unor aporturi de energie identice sau descresctoare nseamn c organizaia este foarte
eficace. Eficacitatea unei organizaii poate crete fie prin creterea uneia dintre cele trei activiti
eseniale, fie prin combinarea lor. Dou contribuii majore ale lui Argyris merit a fi reinute: mai
nti lrgirea sferei notiunii de eficacitate prin introducerea celor trei activiti eseniale ale
organizaiei; apoi, includerea n definirea eficacitii a unor variabile umane i nonumane.
n lucrrile mai recente se reia o distincie fcut mai demult de Peter Drucker potrivit creia
eficiena se refer la efortul investit n a face lucrurile cum trebuie, iar eficacitatea la a face
lucrurile care trebuie. n esen, cei doi termeni sunt utilizai pentru a descrie efortul individual i
pe cel organizaional. A face lucrurile cum trebuie fr efort sau cu un efort redus este echivalent cu
cea mai mare eficien. Dac lucrurile fcute sunt i cele care trebuie, nseamn c avem de-a face cu
o eficacitate mare.
Transfernd aceast distincie n plan managerial, Mullins arat c eficiena managerial este
relaionat cu input-urile, altfel spus, cu ceea ce face managerul, n timp ce eficacitatea se
relaioneaz cu output-urile, cu alte cuvinte, ceea ce managerul realizeaz efectiv. Ali autori introduc
i mai direct ideea raportului dintre input-uri i output-uri n diferenierea celor dou noiuni. Pentru
ei, eficiena este raportul dintre input i output, mai exact, raportul dintre efortul investit i rezultatul
obinut, iar eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor organizaiei n funcie de ceea ce
ateapt prile implicate. Cum prile implicate ntr-o organizaie sunt externe i interne i cum
ateptrile acestora sunt foarte diferite, nseamn c evaluarea eficacitii este mai greu de fcut.
Dac la cele dinainte mai adugm i faptul c ateptrile tuturor prilor implicate ntr-o organizaie
evolueaz de-a lungul timpului, vom nelege i mai bine ct de dificil este evaluarea eficacitii ei.
Se desprinde din cele de mai sus complexitatea mai mare a noiunii de eficacitate n raport cu cea de
eficien, nu numai pentru c eficacitatea include eficien, ci i pentru c eficacitatea include n ea
ntr-o mai mare msur aspectele psihocomportamentale, subiective.
Stephen R.Covey recurge frecvent la noiunea de eficien, una dintre crile lui fundamentale
purtnd titlul de Eficiena n 7 trepte. Dup autorul citat, eficiena este echilibrul dintre producie i
capacitatea de producie. Acest raport este valabil pentru cele mai diverse bunuri i situaii.
Daniel Ollivier, n schimb, folosete noiunea de eficacitate. Pornind de la ideea c
eficacitatea este raportul dintre rezultatul obinut i timpul investit, ca i de la aceea potrivit creia

80
eficacitatea presupune o trecere de la o situaie actual nesatisfctoare la alta satisfctoare, el
propune interpretarea eficacitii ca o stare de spirit ce traduce o manier diferit de concepere a
evenimentelor. Pentru autorul francez, eficacitatea este o filosofie a aciunii, o art de a tri, o
disciplin a spiritului.
Sunt i autori care, invocnd caracterul slab al distinciei operate ntre cele dou noiuni,
propun pstrarea doar a uneia dintre ele, i anume a celei de eficacitate, n sens global, pentru a
desemna evaluarea fcut de un individ sau de un grup asupra activitilor, produselor sau efectelor
organizaiei n raport cu ceea ce se ateapt de la ele. Aceast idee ridic ns problema criteriului sau
criterilor evaluative, direct legat de tipurile de rezultate cutate. Poate de aceea o alt noiune, cea de
performan, ncepe s cunoasc un succes mai mare, dat fiind capacitatea ei de a regrupa diferite
repere prin care poate fi evaluat o organizaie. Numai c, n felul acesta se prefigureaz o nou
disput centrat pe diferenierea dintre noiunea de eficacitate i noiunile de performan, rezultate si
productivitate.

Eficacitate, performan, rezultate i productivitate

Dei performana este un concept de baz, chiar cheie, n psihologia muncii i psihologia
organizaional-managerial, cercetrile sistematice asupra ei au intrziat s apar. Campbell, care a
avut curiozitatea s descopere cum se prezint situaia n literatura de specialitate referitoare la
definirea, coninutul i structura performanei, o caracterizeaz ca fiind un deert virtual. Abia n
ultimii 15-20 de ani se nregistreaz un efort i interes sporite n dezvoltarea unei definiii a
performanei.
Cei mai muli autori sunt de acord c, n conceptualizarea performanei, trebuie difereniate
aspectele acionale de cele finale, primele referindu-se la ceea ce individul face in situaia de munc,
iar ultimele la consecinele comportamentului individului. Din perspectiva primelor aspecte, nu orice
comportament se subsumeaz peformanei, ci doar acela care este relevant pentru scopurile
organizaiei. Performana este ceea ce organizaia angajeaz pe un individ s fac i acesta face bine.
Performana nu este definit de aciunea n sine, ci de procesele de judecat i evaluare. Mai mult,
doar aciunile care pot fi msurate sunt considerate ca fiind performan.
Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte ale performanei, nu toate rezultatele
obinute sunt intrinseci performanei, ci altor factori sau variabile care pot interveni. Din aceast
cauz, nu ntotdeauna aspectele comportamentale i cele finale ale performanei sunt legate legic ntre
ele. Ideal ar fi ca interpreterea performanei s fie luate n considerare simultan cele dou aspecte.
Ce diferen exist ns ntre performan, pe de o parte, i eficacitate i productivitate,
pe de alt parte?
Campbell arat c eficacitatea se refer la o evaluare a rezultatelor performanei, iar
productivitatea la raportul dintre eficacitate i costul atingerii acelui nivel de eficacitate. O
consecin important a diferenierii performanei de eficacitate surprins de Muchinsky este aceea c
eficacitatea ca evaluare a rezultatelor performanei este dincolo de inluena sau de controlul
individual. Asadar, recompensarea sau sancionarea individului pe baza eficacitii lui poate fi
incorect i contraproductiv. n consecin, evaluarea performanei angajatului trebuie s fie n
legtura cu comportamentul legat de slujb deoarece acesta este cel care depinde de angajat.
Ct privete conceptul de productivitate, acesta este introdus n sfera noiunii de eficien.
Paul Sparrow i Michael West considerau c productivitatea alturi de inovaie i sntatea mental
constituie cele trei componente ale eficacitii. Ei propun chiar o analiz a acestora att la nivel
individual, ct i la nivel grupal i organizaional. Se observ tendina de corelare, integrare i
interrelaionare dintre noiunile de performan, eficacitate i productivitate. De altfel, o asemenea
tendin ncepuse s se manifeste mai demult. ntr-o lucrare aprut n 1986, Organ i Bateman

81
considerau performana i productivitatea, alturi de muli factori, criterii de apreciere a eficacitii
organizaionale.

Slbiciune, ineficacitate i pseudoeficacitate organizaional

Nu ntotdeauna organizaiile obin eficiena sau eficacitatea. Sunt i suficient de multe situaii
cnd, n ciuda eforturilor depuse de conducerea sau de membrii organizaiei, apar efecte nedorite:
rezultate slabe, insatisfacie, tensiuni i conflicte, stres, frustrare etc. Sunt i situaii cnd, dei
lucrurile par s mearg bine, organizaia este subminat de conflicte surde, de neimpliniri repetate, de
stagnare i chiar de regres. n toate aceste cazuri vorbim despre ineficacitate sau pseudoeficacitate,
alte dou stri ale sistemelor organizaionale care trebuie delimitate ntre ele i, mai ales, de ceea ce
nseamn eficien i eficacitate.
Contribuii majore la conturarea noiunilor de ineficacitate i pseudoeficacitate ntlnim la
acelai Chris Argyris, care a operat pertinent distincia dintre eficien i eficacitate. Ineficacitatea
organizaional poate fi definit ca starea n care se gsete un sistem atunci cnd funcionarea sa se
traduce prin raporturi cresctoare pentru randamente constante sau descresctoare. Practic, este
vorba despre repetarea ciclului funcional, care are ns rezultate slabe, poate chiar medii, dar
nicidecum crescute.
Ineficacitatea organizaional implic o dezordine care, n funcie de rspunsurile unitii
respective, antreneaz alte dezordini. Autorul ne atenioneaz ns asupra faptului c nu orice
dezordine genereaz ineficacitate, ci doar cea compulsiv i repetitiv, altfel spus aceea care
antreneaz in lan noi i noi dezordini sau tensiuni. Ineficacitatea unei organizaii trebuie apreciat
situaional, deoarece cauzele ei pot fi diferite pentru diferite uniti, chiar pentru una i aceeai unitate
n momente i condiii diferite, cu att mai mult pentru sisteme diferite. De asemenea, trebuie s
avem n vedere gradele de ineficacitate i, mai ales, momentele cnd ineficacitatea devine o problem
serioas pentru organizaie.
Probabil, considera Argyris, fiecare organizaie ii creeaz o stare de ineficacitate care este
cea mai bun pentru starea ei actual, nici o organizaie nefiind scutit total de ineficacitate. Este
vorba despre o ineficacitate tolerabil care nu creeaz probleme sistemului, ba chiar ar putea
contribui la creterea eficacitii lui.
Alturi de noiunile de eficacitate i pseudoeficacitate, Argyris introduce o a treia noiune, pe
aceea de slbiciune organizaional, aparent nrudit cu celelalte, totui diferit de ele. Se poate
defini slbiciunea prin sentimentele negative trite de un individ sau de un grup ntr-o organizaie,
sentimente care scapa de sub controlul lor. Strile de tensiune, anxietate, rivalitate, frustrare intr n
categoria acestor slbiciuni. O caracteristic important a lor o reprezint aceea c, de regul, cauzele
precise ale acestor stri nu sunt prea bine contientizate i nici prea bine cunoscute. i slbiciunile
organizaionale, la fel ca ineficacitatea, au diferite grade, fapt care le face masurabile. De asemenea,
i fa de ele organizaia manifest o oarecare toleran, cu condiia ca ele s nu influeneze negativ
funcionarea i finalitatea organizaiei. Nu trebuie pierdut ns din vedere faptul c, uneori, strile de
slbiciune organizaional devin simptome ale ineficacitii.

2. PRINCIPIILE EFICIENEI/ EFICACITII

1. Principiul definirii obiectivelor

Eficiena i eficacitatea sunt evaluate de regul n funcie de gradul de realizare a obiectivelor

propuse. Pentru a fi ns posibil realizarea obiectivelor, este necesar mai nti stabilirea lor.

82
Obiectivele se definesc, de obicei, ca fiind scopurile i rezultatele care au dat sens vieii i activitii.
Ele implic aciuni cu sens i, mai ales, direcionare. Rolul obiectivelor n ntreaga activitate uman,
deci i n cea organizaional, este extrem de mare. Obiectivele ndeplinesc o nsemnat funcie
reglatorie i stimulatoare, ele direcioneaz, dar i mping, impulsioneaz spre aciune. n afar de
funcia de reglare i stimulare, obiectivele ndeplinesc i alte funcii, cum ar fi: funcia de selecie,
funcia de anticipare si funcia de evaluare.
O data formulate, apare necesitatea operaionalizrii obiectivelor, adic transformarea/
convertirea lor n aciuni i comportamente precise, concrete, ce pot fi msurate. Formularea ridic o
serie de probleme: cnd?, n ce perioad?, n ce se concretizeaz acest obiectiv?
Pentru ca obiectivele personale s devin i mai concrete, se recomand ca ele s nceap cu
formularea a fi capabil de.... n operaionalizarea obiectivelor, n afara criteriului cuantificrii/
msurrii, trebuie luate n considerare i alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor; fragmentarea
obiectivelor; coerena obiectivelor.
Dintr-o perspectiv psihoorganizaional, principiul definirii obiectivelor ca principiu al
eficienei, ridic cel puin dou probleme:
- de unde pot fi luate obiectivele?;
- ce demersuri trebuie intreprinse pentru a recruta cele mai bune obiective dup regulile
eficacitii?
La prima ntrebare, rspunsul este relativ simplu: sursa cea mai simpl a recrutrii obiectivelor o
constituie discrepana dintre starea actual i starea viitoare.
La cea de-a doua ntrebare, Alain Vertadier recomand recurgerea la urmtoarele demersuri:
- listarea tuturor activitilor profesionale sau extraprofesionale i reinerea ca obiectiv de
realizat a acelor care procur cel mai mare grad de satisfacie;
- analiza tuturor activitilor i reinerea acelora care implic puterea de decizie personal a
individului;
- selectarea activitilor care trebuie realizate sub influena presiunii insuficienei sau lipsei
timpului: ce a face dac a mai avea de trit doi ani sau un an?;
- convertirea n obiective a acelor activiti, planuri, rezultate pe care individul le consider ca
reprezentndu-l cel mai bine.

2. Principiul stabilirii prioritilor

Obiectivele pe care o persoan sau o organizaie i le propune pot fi extrem de numeroase i de

variate. Ins realizarea lor concomitent este practic imposibil, deci apare necesitatea stabilirii
prioritilor. Aceasta nu nseamn, dup cum s-ar putea crede la prima vedere, o selecie a
obiectivelor, adic reinerea unora i eliminarea altora, ci, dimpotriv o ierarhizare, ordonare i o
ealonare a tuturor obiectivelor reinute pentru a fi ndeplinite.
Cum se stabilesc prioritile? Aceasta este marea ntrebare cu importan vital att n plan
psihoindividual, ct i n plan psihoorganizaional.
De obicei, indivizii i organizaiile i stabilesc prioritie n funcie de importana i urgena
lor, concentrndu-se pe esenial, pe ceea ce este definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentul pe care
l traverseaz. Concentrarea pe esenial protejeaz mpotriva risipirii energiei i eforturilor, i aa
destul de limitate, sporete numrul i calitatea oportunitilor prezente i viitoare, crete moralul,
gradul de satisfacie i ncredere n sine.
n stabilirea prioritilor nu trebuie pierdute ns din vedere i alte criterii, la fel de importante,
dac nu chiar mai importante. Unul din acestea l constituie beneficiile anticipate prin realizarea
obiectivelor respective. Beneficiile pot fi primare, dar i secundare, imediate dar i ntrziate. A opta
numai pentru cele primare i imediate n detrimentul celorlalte ar putea fi o eroare. Adesea,

83
beneficiile secundare i ntrziate sunt mult mai importante pentru eficiena autentic i de lung
durat.
La fel de importante sunt i rezultatele n sine ale obiectivelor. Unele dintre acestea pot fi
rentabile, altele nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabile devine extrem de
necesar.
n fine, nu trebuie s pierdem din vedere nici faptul c prioritile urmeaz a fi stabilite n
funcie de criterii ca: domeniul de interes; specificul perioadei n care se afl persoana sau
organizaia; durata necesara realizrii lor.
Dintr-o perspectiv acional, trei aspecte se disting n legtur cu principiul stabilirii
prioritilor:
- problema gradului de prioritate- n acest sens, difereniem trei categorii de prioriti: absolute,
medii, sczute (primele vizeaz obiectivele strategice, fundamentale, celelalte au un caracter ceva
mai particular, crend posibilitatea alternativelor, iar ultimele cuprind activiti marginale, cu
eforturi minimale);
- problema coerenei i echilibrrii prioritilor, altfel spus, a evitrii contradiciilor, ciocnirilor
dintre ele, fapt care s-ar putea repercuta negativ asupra ndeplinirii lor;
- problema claritii i stabilitii prioritilor - dac acestea ar fi neclar formulate i ntr-o
permanent schimbare, ar periclita realizarea corespunztoare a obiectivelor.

3. Principiul fixrii termenelor

Acest principiu rspunde nevoii de organizare i de planificare a timpului i activitiilor n

vederea realizrii obiectivelor propuse. El mizeaz pe valoarea simulatoare a termenelor. De
regul, termenul la care urmeaz a fi ndeplinit o activitate sau un obiectiv l determin, l
impulsioneaz, uneori chiar l foreaz pe individ s-i mobilizeze toate eforturile i toate capacitile
de care dispune, s caute i s descopere mijloacele necesare, n fine, s-i ordoneze aciunile astfel
nct, n final, s ajung la realizarea a ceea ce i-a propus.
Dar nu orice fel de termen dispune de o asemenea valoare stimulatoare, de aceea, nainte de toate
apare necesitatea clasificrii termenelor.
Exista asadar:
- Termene realiste, posibil de realizat, n acord cu capacitile i disponibilitile psihofizice sau
materiale ale individului i ale organizaiei i termene nerealiste, n total dezacord cu inteniile,
capacitile i resursele existente.
- Termene clare, precise, cu indicarea riguroas a coordonatelor temporale privind realizarea
activitilor i obiectivelor i termene vagi, imprecise, cu formulri ambigue, derutante, ce pot da
natere la interpretri (ex.voi rezolva problema ntr-o sptmn sau voi rezolva problema
ntr-o sptmn i ceva).
- Termene pozitive, care anticipeaz efecte benefice pentru individ i organizaie, stri de bine, de
satisfacie, de prosperitate i termene imperative, catastrofice, care anticipeaz realizarea unei
aciuni i legtura cauzal ntre nerealizarea ei i un efect negativ.
- Termene inevitabile, care nu pot fi nclcate i termene negociabile, ce pot fi stabilite n consens
de prile implicate.
- Termene autoimpuse, pe care individul i le fixeaz singur i termene impuse, fixate de alii.
- Termene lungi, ce se ntind pe o perioad mai mare de timp i termene scurte, strnse, ce
presupun perioade mici de timp n vederea realizrii obiectivelor.
Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nu este greu s
anticipm c, n cazul termenelor realiste, al celor clare i precise, al termenelor pozitive i al celor

84
autoimpuse, eficiena va fi mai mare dect n cazul termenelor nerealiste, vagi, negativ imperative i
impuse de alii.
Este valabil acelai lucru i n cazul termenelor lungi i scurte? Se tie i din proprie experien
c termenele scurte, foarte strnse, sunt constrngtoare, stresante, ele genereaz supra-ncordare i
supramotivare, presupun consum mare i, uneori, inutil de efort i energie. De aceea, chiar dac
asigur realizarea obiectivelor, ele epuizeaz i scad eficiena activitiilor viitoare. Termenele lungi
antreneaz dupa ele demotivare, delsare, insuficien impulsionare spre activitate, o perpetu
amnare, fapt care se soldeaz, n final, tot cu scderea eficienei.
Putem concluziona c termenele medii ar fi mai eficiente dect cele scurte sau cele lungi? Se
pare c att datele din experiena cotidian, ct i cele reieite din cercetrile speciale conduc spre o
asemenea constatare.
Practica arata ca eficien mai mare produc termenele optime. Acest rspuns ridic ns o nou
ntrebare: ce este un termen optim? Posibil ca termenul optim sa fie cel mai n acord cu experiena i
habitudinile individului, ambele formate i ctigate n timp, cu ritmurile lui biologice i psihice, cu
capacitile de autoadministrare a disponibilitilor personale. Sunt persoane a cror eficien este mai
mare dac lucreaz sub presiunea timpului, a termenelor strnse, la fel cum exist persoane care
sunt eficiente n activitile de lerg respiraie i extensie, far presiunea timpului. Aadar, termenele
optime sunt dependente de modul de via i educaie, de specificul profesiei, de experiena
individului.
Soluia formulat mai sus poate fi satisfctoare pentru individ, pentru planul personal, dar nu i
pentru mediul organizaional. n cazul acestuia din urm, termenul optim n raport cu eficiena
trebuie s fie n mod imperios termenul fixat, indiferent dac acesta este scurt sau lung.
Realizarea unui obiectiv la termenul fixat i chiar nainte de acesta este poate cea mai bun msur a
gradului de eficien. Tot pentru mediile organizaionale se recomand evitarea formulrii este
urgent, deoarece ea nu ofer posibilitatea refleciei, organizrii i planificrii activitii, din contr,
acioneaz ca o ghilotin, devenind un factor de stres.

4. Principiul gestiunii timpului

MacKenzie susine c ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai greit concepie dintre
toate....pentru c timpul nu poate fi gestionat. Timpul nu poate fi gestionat, putem numai s ne
organizm pe noi nine n relaie cu timpul. Nu putem controla ct de mult timp avem, dar putem
controla modul cum l folosim. Nu putem alege dac s folosim timpul, ci numai cum s-l folosim.
Acest principiu rspunde unei duble necesiti: pe de o parte, celei de a face ct mai mult,
chiar totul, pe de alt parte, necesitii de a face ct mai bine. Cum realizarea concomitent a celor
dou deziderate este destul de dificil, dac nu chiar imposibil, se impune cu stringen gestiunea
raional i armonioas a timpului. Cnd vorbim despre gestiunea timpului, avem n vedere, n primul
rnd, duratele n sine ale timpului. n afara aspectului la care ne-am referit mai nainte, i anume acela
al stabilirii duratelor optime, de data aceasta un alt aspect apare n prim plan.
Gestionarea raional a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunztoare a
duratelor n conformitate cu:
- ritmul imprimat realizrii obiectivelor i activitilor
- cantitatea i calitatea rezultatelor obinute pn la un anumit moment dat
- noile cerine cu caracter imperativ care apar pe parcursul desfurrii activitilor
- numrul ntreruperilor
- gradul de automatizare a activitilor
- intervenia unor activiti parazite sau de timpi mori

85
- trsturile de personalitate ale executanilor i managerilor
Toate aceste criterii i nc multe altele au importan att pentru eficiena personalului executiv,
ct i pentru cea a personalului de conducere. Gestiunea raional a timpului capt ns o
semnificaie deosebit mai ales pentru aceasta din urm. Diveri autori au subliniat c eficacitatea
managerilor este de fapt o problem de management al timpului.
Mai important dect gestiunea n sine a duratelor de timp este gestionarea coninuturilor
acestor durate, deci a activitilor i sarcinilor care sunt desfurate n ele n vederea realizrii
obiectivelor propuse. Activitile care urmeaz a fi realizate n anumite uniti de timp, mai scurte sau
mai lungi, pot fi multe sau puine, simple sau complexe, uoare sau grele, monotone sau variate,
importante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic controlate contient sau cu elemente
automatizate etc.
Covey atrage atenia asupra faptului c fiecare dintre noi triete ntr-unul dintre cele patru
cadrane:
- viaa n cadranul I se soldeaz cu stres, epuizare, supraaglomerare, crize;
- viaa in cadranul II presupune: focalizarea pe activiti pe termen scurt, reputaie proast,
desconsiderarea planurilor, sentimentul victimizrii, pierderea controlului, relaii dureroase sau
ruinate;
- viaa n cadranele III i IV are ca rezultate : iresponsabilitate total, pierderea locuirlor de munc,
dependena de alii sau de instituii n vederea satisfacerii nevoilor bazale.
Persoanele eficiente, spune Covey, se feresc de cadranele III i IV, deoarece, urgente sau nu, ele
conin activiti neimportante. De asemenea, ele reduc dimensiunile cadranului I. Rezult din cele de
mai sus c cel mai bun cadran este cadranul II, care conine activitile importante, dar neurgente.
Practicarea lor se soldeaz cu: viziune, perspectiv, echilibru, disciplin, stpnirea situaiilor, crize
puine. Cadranul II este inima managementului individual eficient. O ntrebare se ridic de la sine:
dac activitile acestui cadran sunt att de semnificative, de unde lum timp pentru realizarea lor?
Rspunsul oferit de Covey este simplu: iniial, acesta trebuie extras din cadranele III i IV, apoi el va
putea fi extras chiar din cadranul I pe msur ce activitile acestui cadran vor fi mai bine pregtite i,
mai ales, pe msur ce activitile preventive ale cadranului II se vor dezvolta.
Autorul citat sugereaz i o serie de msuri concrete:
- cultivarea proactivitii pentru a putea rezista presiunilor din cadranul I;
- a nva s spui nu unor activiti din cadranul I care au aparent urgen, dar care nu sunt
urgente;
- delegarea unor activiti etc.
Paradigma cadranului II ndeamn oamenii, managerii, s priveasc mai curnd prin lentilele
importanei dect prin cele ale urgenei, iar aplicarea ei cu regularitate, putand schimba n mod
spectaculos viaa.

5. Principiul sinergiei

Rare sunt obiectivele, fie personale, fie profesionale, care s poate fi ndeplinite doar prin forele
proprii. Realizarea lor implic interaciuni i interdependene complexe, cooperri i ntrajutorri
extinse, aciuni coerente. La fel i activitile, mai ales cele practicate n mediile organizaionale:
puine sunt cele de tip propriu-zis individual. De regul, ele presupun nenumrate dependene
funcionale, indiferent dac acestea sunt directe i imediate sau indirecte i ndeprtate.
Ct privete munca de conducere, aceasta de desfoar n grup, n echipe, exist relaii ntre efi
i subordonai, presrate de-a lungul liniilor ierarhice sau la nivelul unuia i aceluiai nivel ierarhic,

86
ns ntre departamente diferite. Fr armonizarea i coordonarea eforturilor n vederea realizrii
obiectivelor i activitilor propuse, eficiena personal i cea organizaional ar fi afectate.
De aceea, sinergia, adic aciunea mpreun, corelat i simultan a mai multor ageni, chiar de
naturi diferite, n vederea ndeplinirii aceleai funcii, este absolut necesar. Ea se instituie ntr-unul
dintre principiile fundamentale ale eficienei n care i gsesc finalizarea toate celelalte principii.
Sinergetica, n tripla sa accepiune, ca activitate, ca tiin i ca metatiin, furnizeaz suficient
de multe informaii pentru fundamentarea tiinific a principiului avut n vedere. Ea ne ajut s
nelegem c nu doar ordinea i echilibrul asigur stabilitatea sau evoluia unui sistem, ci i
dezordinea i dezechilibrul sistemelor. Sinergetica afirm c dezordinea i haosul pot deveni surse de
ordine. Dezordinea nu este ntotdeauna distructiv, dimpotriv, ea poate fi i constructiv, chiar
creatoare. Ea apare nu doar ca un moment necesar, ci ca un moment absolut necesar n mersul
ascendent al dezvoltrii. Ordinea i dezordinea nu sunt opuse, ci complementare, existnd, dup cum
se exprim sinergeticienii, ordine disfuncional i dezordine funcional.
Daniel Ollivier, pornind de la ideea c eficacitatea personal este larg condiionat de
performana colectiv, iar eficacitatea fiecruia contribuie la obinerea performanei colective, lansa
ndemnul investirii n coordonare. A investi n coordonare, arat el, nseamn a crea o sinergie cu
partenerii, transparena i respectul organizrii fiind marile garanii ale performanei colective. Apoi,
investirea n coordonare presupune nu doar ntreinerea unor relaii sinergice cu alii, ci i repartiia
precis a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel mai bun mijloc de a elimina riscurile dispersrii.
n fine, a investi n coordonare nseamn a crede n puterea i creativitatea muncii n echip, a
dispune de capacitatea de a asculta i de voina comun, de centrare pe obiectivele colective.

3. TIPURI DE EFICIEN/ EFICACITATE

Dac pornim de la ideea c eficien/ eficacitatea nseamn realizarea obiectivelor cu utilizarea

acceptabil sau economic a resurselor la care se adaug cretrea posibilitilor de adaptabilitate,
atunci clasificarea tipurilor de eficien/ eficacitate, s-ar putea face dup dou criterii corelate:
- nivelul la care are loc utilizarea resurselor;
- natura resurselor utilizate i gestionate.
n funcie de aceste criterii desprindem patru tipuri de eficien/ eficacitate:
- personal;
- interpersonal;
- grupal;
- organizaional.

1. Eficien/ eficacitate personal

n centrul acestui tip de eficien se afl individul cu tot ceea ce are el caracteristic. Aceasta
nseamn c cele cinci principii ale eficienei vor fi strict dependente de scopurile individului, de
aspiraiile, de calitile i defectele lui, de ntreaga zestre biopsihologic a acestuia. Eficiena/
eficacitatea personal const n modul n care individul i controleaz propriile resurse, ndeosebi pe
cele psihice, i n rezultatele pe care le obine.
Dac resursele implicate n realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele obinute
maximal, atunci putem vorbi despre o eficien personal crescut. Tocmai de aceea cercettorii s-au
orientat spre descoperirea i investigarea resurselor psihoindividuale care condiioneaz eficiena.
Unii autori au desprins i au avantajat doar o anumit componente a personalitii; alii, dimpotriv,

87
au oferit modele mai complexe i mai extinse, lund n calcul mai multe componente de natur
psihic ce contribuie la obinerea eficienei personale.
Jean Francois Decker public dou lucrri n care gsim implicate mai multe resurse psihice i
explicat eficiena/ eficacitatea personal. Autorul citat consider c eseniale pentru obinerea
eficienei personale sunt:
- dorina puternic de a atinge obiectivele formulate;
- increderea, convingerea n izbnd, n posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu
increderea n propriile capaciti;
- decizia de a atinge obiectivele, altfel spus, ceea ce permite mobilizarea resurselor i exploatarea
capacitilor, finalizat prin realizarea efectiv a obiectivelor.
Cu alte cuvinte, cele trei resurse psihice necesare obinerii eficienei personale sunt: motivaia,
convingerea i voina.
Extrem de interesant este i concepia propus de Guy Missoum. Autorul consider c eficiena
este determinat de trei categori de factori:
- potenialul psihologic;
- trainingul mental;
- strategiile mentale.
Important este interaiunea lor.
Un loc aparte n abordarea eficienei personale il ocupa rolul care se atribuie din ce n ce mai
mult modului de percepere a propriei eficiene n procesul asigurrii eficienei sau ineficienei.
Conceptul de autoeficien perceput a fost lansat i fundamentat de A.Bandura. Perceperea
propriei eficaciti se refer la aprecierile oamenilor cu privire la propriile capaciti de a organiza i
de a executa o serie de aciuni necesare pentru a obine diferite tipuri de performane. Fiind variabil
de la o activitate la alta, nseamn c autoeficiena nu este o trstur de personalitate.
Cercetrile mai noi arat c eficiena este influenat nu doar de evaluarea autoeficienei, ci i de
o serie de alte variabile, printre care mai importante sunt: cultura organizaional, orientarea spre
realizarea, scopurile i feedback-ul. De exemplu, n culturile organizaionale caracterizate prin
individualism, oamenii vor obine performane mai mari dac vor lucra individual, pe cnd n
culturile orientate spre colectivism, oamenii vor obine performane mai mari n contextul propriului
lor grup de munc.

2. Eficiena/ eficacitatea interpersonal

Faptul c unii oameni sunt mai eficieni dect alii n relaiile lor interpersonale este evident. Nu
doar contactul dintre dou persoane asigur automat creterea eficienei, ci i armonizarea i
adaptarea lor reciproc, centrarea susinut pe realizarea obiectivelor comune, interinfluenarea lor,
generatoare de efecte sinergetice.
Scopurile persoanelor interrelaionate sunt extrem de diverse: transmiterea cunotinelor i
informaiilor, obinerea informaiilor, schimbarea atitudinilor, comportamentelor i convingerilor
partenerului de relaie, modificarea strilor afective, modificarea personalitii, dirijarea muncii
altora, supravegherea i coordonarea activitii grupurilor etc.
Perceperea celuilalt se realizeaz prin intermediul canalelor vizuale, auditive, uneori tactile.
Transferul vizeaz procesarea informaiei recepionate n scopul elaborrii planurilor de aciune.
Rspunsul subiectului const n iniierea i controlarea aciunilor care au fost elaborate anterior. Cele
trei forme de feedback favorizeaz informaiile pe care se ntemeiaz aciunea coercitiv ce permite
adaptarea la contextul situaional sau eliminarea informaiilor din planul de rspuns general.

88
 O schem propus de Argyle ajut la nelegerea proceselor psihologice care contribuie la
formarea comportamentelor sociale corecte. Dupa Argyle acestea sunt:
- asertivitatea;
- gratificaia/ sprijinul;
- comunicarea nonverbal;
- comunicare verbal;
- empatia, cooperarea i atenia acordat celorlali;
- cunoaterea i rezolvarea problemelor;
- prezentarea sinelui;
- diversificarea comportamentelor n funcie de situaii i relaii.
Eficiena/ eficacitatea interpersonal este dependent de capacitatea indivizilor aflai n relaie de a
traduce n practic, de a transpune n comportamentele lor interpersonale, unele, dar nu chiar toate
competenele sociale prezentate mai nainte. De exemplu, cercetrile au artat c persoanele care
zmbesc, care au o voce cald i amabil, care privesc mai mult interlocutorul i se apropie de el sunt
mai eficiente n relaiile lor interpersonale dect cele care au o figur taciturn, o voce tioas sau
care ocolesc privirea interlocutorului. La fel, cei care utilizeaz un numr mare de tehnici verbale
sunt extrem de eficieni n relaiile interpersonale. Ct privete acest ultim plan, extrem de important
este i ceea ce unii autori numesc inteligen relaional.
Eficiena/ eficacitatea interpersonal se obine ns nu numai prin gestionarea raional a
abilitilor i competenelor sociale i psihosociale, a competenelor intrinsece acestore, ci i prin
gestiunea dinamicii relaiilor ca atare, luate n desfurarea i perpetua lor continuitate. Este de
ateptat ca eficiena interpersonal s fie explicat nu numai prin intermediul unor patternuri
comportamentale (cum sunt abilitile n competenele sociale), ci i prin alte formaiuni i structuri
psihice mult mai flexibile i adaptabile.

3. Eficiena/ eficacitatea grupal

Nu numai individul sau indivizii aflai n relaie pot fi eficieni sau ineficieni, ci i grupul luat
n asamblul su poate fi eficient sau ineficient.
La prima vedere, s-ar prea c eficiena grupal rezult dintr-o simpl adiionare sau
multiplicare a eficienei persoanale i a celei interpersonale. n realitate, lucrurile sunt mult mai
complexe dect par la prima vedere. Grupul atrage dup sine nu numai simpla multiplicare cantitativ
a relaiilor dintre mai muli membri, ci i intrarea n funciune a unor fenomene psihologice calitative
cu totul noi fa de cele de la nivelul personal i interpersonal. Existena unui scop comun a
interaciunii ntre membrii n vederea realizrii acestuia, a ierarhizrii statutelor i rolurilor membrilor
grupului va genera apariia unui nou tip de psihologie i anume psihologia colectiv, total diferit de
cea individual.
Ca urmare, eficiena grupal se va obine atunci cnd va exista o gestiune raional a acestei
noi psihologii. Autorii care au fost preocupai de stabilirea diferenelor dintre grupurile eficiente i
cele ineficiente s-au orientat spre surprinderea unor caracteristici i particulariti ale grupurilor i ale
sarcinilor care se realizeaz n cadrul lor. Douglas McGregor creiona cu simplu bun sim, cum se
exprima el, caracteristicile unui grup eficient care funcioneaz bine, dar i pe cele ale unui grup
ineficient care funcioneaz prost. Pentru a face i mai evident diferena dintre cele dou categorii de
grupuri, preferm s punem fa n fa, pe dou coloane, caracteristicile lor aa cum au fost schiate
de Douglas McGregor.

89
 GRUPURI EFICIENTE
1. Atmosfer confortabil, destins, fr nici o
rigiditate i fr tensiuni vizibile; oamenii se
simt implicai i interesai; nu exist semne de
plictiseal.
2. Discuii numeroase ntre toi participanii,
fr a se ndeprta de sarcina grupului; dac
discuiile depesc subiectul, imediat sunt
readuse la normal.
3. Sarcina i obiectivul grupului sunt bine
nelese i acceptate de membrii grupului,
exist o discuie liber asupra determinrii
obiectivului pn cnd acesta este formulat
ntr-o asemenea manier nct s satisfac toi conflict ntre ele i mai ales n raport cu sarcina
membrii grupului.
4. Membrii se ascult unii pe alii, fiecare idee
suscit atenie, oamenii nu se tem s emit
idei creative, chiar dac acestea sunt extreme.
5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii
ncearc s se adapteze la ele, nu sunt trecute
cu vederea, nici lichidate printr-o aciune
prematur a grupului, ele sunt serios
examinate, ncercndu-se soluionarea lor.
6. Deciziile sunt luate prin consens; votul
formal este folosit la minimum; grupul nu
accept majoritatea simpl ca baz posibil
pentru aciunile sale.
7. Critica este frecvent, deschis, fr a
degenera n sfera personala, este constructiv
i are ca scop distrugerea obstacolelor care
mpiedic grupul s-i realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-i exprima
sentimentele i ideile asupra problemelor sau
activitilor grupului; fiecare tie ce gndete
i simte cellalt.
9. Desemnarea celor care urmeaz s
ndeplineasc deciziile este clar fcut i
acceptat.
10. Leaderul nu este permanent, el putnd fi
nlocuit cu unul dintre membrii grupului
pentru o perioad determinat de timp;
membrii grupului sunt utilizai ca resurse
pentru activitatea de conducere.
GRUPURI NEEFICIENTE
1. Atmosfer impregnat de indiferen i
plictiseal, tensiuni i conflicte, ostilitate i
antagonism, rigiditate i formalism excesiv;
grupul nu este nici solicitat prin sarcina sa, nici
implicat n ea.
2. Unele persoane tind s domine disscuiile,
adeseori interveniile lor sunt n afara subiectului;
exist puine tentative de a menine grupul centrat
pe scopurile lui.
3. Sarcinile i obiectivele grupului nu sunt bine
nelese de membrii, acetia avnd obiective
diferite i personale, pe care ncearc s le
realizeze n grup; aceste obiective sunt adeseori n
grupului.
4. Oamenii nu se ascult reciproc; discuiile sar de
la o idee la alta ntr-o manier incoerent; oamenii
in discursuri cu intenia evident de a impreiona
pe alii i nu de a face s progreseze munca.
5. Dezacordurile sunt prost gestionate de grup; ele
sunt complet suprimate de liderii crora le este
team de conflicte, se poate ajunge la un rzboi
deschis, la dominarea unui subgrup de un altul;
sunt soluionate prin votul unei mici majoriti.
6. Deciziile sunt luate ntr-o manier prematur,
nainte ca problemele reale s fie examinate;
majoritatea simpl este considerat suficient;
minoritatea ncearc resentimente i nu se
angajeaz n realizarea deciziilor luate.
7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de tensiuni,
de ostilitate personal, critica ideilor tinde s fie
distructiv.
8. Sentimentele personale sunt mai degrab
ascunse dect puse n lumin.
9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu tie ce are de
fcut; chiar dac sunt stabilite responsabilitile,
este pus n pericol realizarea lor ulterioar.
10. Leaderul este permanent, el putnd fi puternic
sau slab, dar este ntotdeauna n capul mesei.
90
 11. Grupul are contiina propriei identiti n 11. Grupul tinde s evite orice discuie asupra
toate activitile, revizuindu-i regulat modul propriei funcionri; exist discuii de acest fel
de activitate. dup reuniuni, dar nu n timpul lor.

Ali autori au considerat c una dintre proprietile grupurilor, i anume coeziunea lor, dat de
numrul i puterea atitudinilor mutual-pozitive dintre membrii grupului, ar ndeplini un rol esenial n
explicarea eficienei/ eficacitii grupale.
Studiile empirice au pus n eviden relaia pozitiv dintre coezivitatea nalt a grupurilor i
productivitatea lor, pe de o parte i satisfacia n grup, pe de alt parte. Membrii grupurilor coezive au
mai puine anxieti legate de munc n comparaie cu cei din grupurile noncoezive. Ei sunt mai bine
adaptai n organizaie, au rate mai mici de absenteism, tensiuni mai sczute n intensitate, fenomen
provenit din suportul psihologic asigurat de grup.
Cercetrile recente au mers i mai departe, referindu-se la o serie de fenomene particulare
psihosociale, cum ar fi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afecteaz eficiena grupurilor. Tubbs
i Collins au descoperit existena unei relaii negative ntre ambiguitatea rolului i eficiena n
posturile strict profesionale, tehnice i manageriale. De asemenea, ei au gsit o relaie negativ ntre
ambiguitatea rolului i autoestimarea performanelor. Nu s-a descoperit ns o relaie semnificativ
ntre conflictul de rol i performanele postului.
Extrem de interesante sunt cercetrile care postuleaz existena unei strnse relaii ntre
gradul/ nivelul de interdependen a membrilor grupurilor n vederea realizrii sarcinilor de munc i
eficiena grupului.
n principiu, se desprind trei tipuri de interdependen:
- grupuri nalt interdependente, care conin membri ce coopereaz n vederea obinerii rezultatelor,
toi membrii fiind rspunztori n mod egal de calitatea muncii prestate;
- grupuri slab interdependente n care munca poate fi structurat interdependent, dar ea este practic
realizat individual, ceea ce conteaz fiind recompensa n funcie de excelena individual;
- grupuri hibride care combin elemente de munc independent cu elemente de munc n echip.
Care dintre aceste trei tipuri de interdependen este mai eficient? n literatura de specialitate
ntlnim cel puin trei relaii posibile ntre interdependena total (a sarcinii i rezultatelor) i
eficiena grupului:
- cu ct mai mult, cu att mai bine;
- prea mult sau prea puin este duntor;
- nici o relaie.
Constatrile fcute cu prilejul cercetparilor empirice au condus la elaborarea unor modele
teoretice ale eficienei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construite de McGrath i
Gladstein, care recurg la o schem de tip cibernetic bazat pe intrri, procese i interaciuni de grup i
ieiri. Hackman a elaborat modelul normativ al eficienei grupului (care expliciteaz cele mai
importante prghii de performan pe care organizaia le-ar putea organiza pentru a ntri eficiena
grupului), iar Shea i Guzzo au conceput eficiena grupului ca pe o consecin a trei factori:
interdependena rezultatelor, interdependena sarcinilor si potena.
Campion, Medsker i Higgs, trecnd n revist literatura de specialitate, au propus un model care
reprezint o sintez a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un metamodel al eficacitii
grupului, deoarece reprezint un model hibrid al altora.
n esen, se consider c eficiena grupului este determinat direct de cinci categorii de factori:
- designul jobului (centrat pe natura sarcinii);
- interdependena (gradul n care fiecare membru al grupului interacioneaz cu ceilali n privina
realizrii scopurilor/ sarcinilor);

91
- compoziia grupului (eterogenitate, flexibilitate, preferine pentru munca n grup);
- contextul organizaional (oportuniti de perfecionare, suport managerial, comunicare);
- procese (susinere i suport social).

4. Eficiena/ eficacitatea organizaional

Eficiena/ eficacitatea organizaional reprezint, pe de o parte, un fel de sumum al tuturor

celorlalte de pn acum, pe de alt parte, ea le depete pe toate, aducnd o serie de elemente noi.
n primul rnd, avem n vedere specificul resurselor ce urmeaz a fi gestionate n vederea
obinerii ei. n cazul eficienei organizaionale, resursele gestionate nu sunt exclusiv subiective sau
exclusiv obiective de natur psihologic sau exclusiv de natur organizaional. Dimpotriv, ele nu
sunt resurse complexe ce presupun mbinarea, mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului
cu materialul. Mai mult, ntlnim o predominan a resurselor materiale, de natur strict
organizaional, care constituie nu numai condiii indispensabile desfurrii proceselor
organizaionale, ci i am putea spune materia prim a unor asemenea procese. Orict de motivai ar
fi membrii organizaiei, orict de bune ar fi relaiile dintre ei, dac lipsesc resursele material-
financiare, cele informaionale, dac tehnologia este nvechit, dac produsele realizate sunt
necompetitive, atunci este greu de presupus c organizaia n ntregul ei ar fi eficient.
n al doilea rnd, eficiena organizaional are un grad de extensie mult mai mare spre
deosebire de celelalte care sunt localizate la nivelul unui singur individ, a doi indivizi aflai n relaie
sau al unui grup mic. Eficiena organizaional se extinde la nivelul organizaiei i chiar dincolo de
graniele ei, asupra altor organizaii care apar n calitate de clieni, furnizori, consumatori, parteneri
de afaceri, concureni.
n al treilea rnd, avem n vedere gradul de semnificaie a eficienei organizaionale, evident,
mult mai mare, cel puin pentru mediile, procesele i finalitile organizaionale, dect celelalte.
Eficiena organizaional are valoare de simbol i constituie unul dintre elementele eseniale care
contribuie la formarea identitii de sine a membrilor organizaiei. Oamenii triesc succesele i
eecurile organizaiei din care fac parte, se identific cu ea, fapt care prezint o mare valoare
motivant sau demotivant.
Aadar, nu avem n vedere eficiena organizaional n sine, mrirea sau nivelul ei absolut, ci
efectele pe care ea le produce asupra indivizilor i grupurilor, acestea fiind de fapt, cele care acord
eficacitate mediilor organizaionale.
Dintr-o perspectiv organizaional, cea mai captivant problem a eficienei/ eficacitii
organizaionale este cea a condiiilor care concur la funcionalitatea ei distinct. n acest context
desprindem dou grupe de cercetri: unele centrate pe studiul factorilor ocupaionali, altele pe
investigarea constrngerilor situaionale, ambele ncercnd s surprind att cauzele generatoare de
eficien, ct i efectele n raport cu indivizii, grupurile i organizaia ca atare.
Cercetarea factorilor ocupaionali se axeaz pe surprinderea rolului diferitelor caracteristici
ale postului asupra eficienei organizaionale. ntr-un plan mai general teoretic s-a propus chiar un
model al caracteristicilor postului, care considera existena unor relaii cauzale n trei categorii de
variabile: caracteristicile postului, strile psihologice, rezultate profesionale i personale.

Nu toate cercetrile empirice au descoperit existena unor relaii semnificative ntre aceste
variabile, i mai ales unor relaii de tip cauzal. Totui, sigur este faptul c designul profesiei sugerat
de modelul caracteristicilor postului are efecte pozitive asupra performanelor organizaiei.

92
 Cercetrile efectuate cu privire la rolul constrngerilor situaionale asupra eficienei aduc
informaii i argumente noi, din care deriv specificul eficienei organizaionale. Ele au demonstrat c
n prezena unor constrngeri situaionale (de ordin tehnic, informaional, financiar etc.) se
micoreaz eficiena pe post.
Cercetrile de ultim or sunt ceva mai nuanate. Fay i Sonnentag au artat c stresorii i
constrngerile situaionale pot avea, n anumite situaii, i mai ales n anumite planuri, influene
pozitive. De exemplu, ei produc efecte favorabile asupra iniiativei personale. Asemenea constatri
sunt importante deoarece atrag atenia asupra faptului c, uneori, factorii de optimizare a
performanelor sunt multe mai importani dect stresorii n sine. De pild, lipsa controlului la locul de
munc, lipsa sarcinilor complexe, semnificative i solicitante amenin mai mult performana dect
prezena unor constrngeri situaionale.
Cea mai important contribuie referitoare la conceperea eficienei organizaionale o constituie
diferenierea dintre dou tipuri de performan, i anume: performana de sarcin i performana
contextual.
Performana de sarcin se refer la aciunile care contribuie direct i indirect la realizarea
miezului tehnic al organizaiei, pe cnd performana contextual, la aciunile care sprijin mediul
organizaional, social, psihologic, n care sunt urmrite scopurile organizaiei actuale, dar i
comportamente proactive, care dintr-o perspectiv mai larg, vizeaz schimbarea i mbuntirea
proceselor de lucru i a proceselor organizaionale viitoare. Primele, care ar putea fi numite
stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ numea comportamente civice/ ceteniti sau comportamente
referitoare la spontaneitatea organizaional. Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: iniiativa
personal, exprimarea opiniilor, asumarea rspunderii.
ntre cele dou tipuri de performan exist urmtoarele tipuri de diferene:
- activitile relevante pentru performanele de sarcin variaz ntre posturi, n timp ce activitile
relevante pentru performanele contextuale sunt relativ similare ntre posturi;
- performanele de sarcin se bazeaz pe abiliti, performanele contextuale se bazeaz pe
personalitate i pe motivaie;
- performanele de sarcin sunt mai mult prescrise n comportamentele de rol, n timp ce
performanele contextuale sunt mult mai discreionare i extra-rol.
Dei diferite ntre ele, cele dou tipuri de performane sunt strns legate una de alta, ambele
condiionnd obinerea eficienei organizaionale. O asemenea relaie a fost descoperit n munca
managerial.
Toate cele de mai sus i gsesc expresia ntr-un concept propus de ctre Locke i Latham, i
anume conceptul de ciclu al naltei performane. Cei doi autori au considerat c performana, n
dinamica ei, parcurge un ciclu n care sunt interrelaionate urmtoarele variabile: cererile,
moderatorii, mediatorii, performana, recompensa, satisfacia.

5. Un model sintetic integrativ al eficienei/ eficacitii

Tipurile de eficien/ eficacitate schiate pn acum, dei distincte ntre ele printr-o serie de
caracteristici sunt interrelaionate i interdependente. Uneori, numai din raiuni strict didactice ele
sunt prezentate i analizate n sine, separat unul de altul. n mediile organizaionale, legtura dintre
ele este att de mare, nct nu numai c diferenierea lor devine greoaie, dar este chiar inutil. Fiecare
dintre cele patru tipuri de eficien poate s apar n calitate de condiie sau de factor determinativ
pentru toate celelalte. Ele se pot potena, amplifica sau bruia i diminua reciproc. Pentru organizaie,
ceea ce conteaz este gestiunea armonioas i, mai ales, raional a tuturor resurselor de care dispune,
indiferent dac acestea sunt de natur material sau psihologic.

93
 Asadar nu este vorba despre amestecarea i contopirea tipurilor de eficien, ci despre
elaborarea unei viziuni integrale asupra lor.
S-a elaborat un model sintetic integrativ al eficienei/ eficacitii, care are urmtoarele
caracteristici:
- conserv definiiile date eficienei i eficacitii;
- postuleaz existena a patru tipuri de eficien/ eficacitate, specificul fiecruia dintre acestea fiind
dat de natura resurselor gestionate;
- sugereaz relaia de ncapsulare treptat a unui tip de eficien n altul - rezult de aici ideea c
fiecare tip de eficien/ eficacitate constituie o premis/ condiie sau un factor determinativ
pentru urmatorul;
- presupune existena unor relaii de interdependen ntre fiecare dintre primele trei tipuri de
eficien i eficiena organizaional.
Orict ar prea de ciudat, sunt situaii cnd oamenii i organizaiile se antreneaz ntr-o cavalcad
nentrerupt de sarcini si activiti, multe dintre ele devenite rutiniere, far a mai fi preocupai de
rezultatele obinute i, mai ales, de eficiena/ineficiena lor.

94
 CAPITOLUL IX

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA.
ORGANIZAIILE NEVROTICE

1.STILURILE PATOLOGICE ALE MANAGERILOR

S-a constatat in timp c, personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea
sa n meninerea sau in schimbarea culturii organizaionale poate influena atat strategia, cat si structura
si funcionarea organizaiei (ntr-un segment sau altul al acesteia).
Organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de
la stilul sau decizional, pn la dispoziiile sale profunde de personalitate.
Astfel, unii manageri pot manifesta un stil de conducere patologic de tip:
- nevrotic, stil care reprezint o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de a se
raporta intr-o maniera nevrotica la diferite situaii problematice, solicitante, fiind o modalitate de
conducere dezadaptativa
- paranoid (caracteristici: lips de ncredere n ceilali, hipersensibilitate, hipervigilen,
promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute, preocupare pentru aspecte
particulare, n mod excesiv, concentrare, raionalitate, rceal afectiv)
- obsesiv (trasaturi: perfecionism, preocupare pentru detalii nesemnificative,
insisten ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a aciona, perceperea relaiilor cu
ceilali doar n termeni de dominare-supunere, lipsa spontaneitii, incapacitate de relaxare)
- isteric (caracteristici: manifestare excesiv a propriilor emoii, preocupare permanent pentru a
atrage atenia, narcisism, dorin de aciune/de stimulare, oscilaie ntre idealizarea/devalorizarea
altora, incapacitate de concentrare)
- depresiv (trasaturi: sentimente de vin, inutilitate, de inadecvare, autoreprouri, sentimentul
neputinei, disperare, senzaia de a fi la discreia evenimentelor, capacitate redus de a gndi
cu claritate, pierderea intereselor i a motivaiei, n general, incapacitate de a se bucura)
- schizoid (caracteristici: detaat, rece, cu lipsa implicrii, tendina de a se nchide n sine, senzaii
de instrainare, lipsa entuziasmului, indiferen la aprecierile sociale-laude/critici, lipsa interesului
pentru prezent/viitor, rceal afectiv, lipsa emoiilor).
n funcie de tipul de organizaie i de tipul de putere pe care o deine un manager este posibil
ca, trsturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil de conducere patologic,
comportamentele sale s se transfere la nivelul ntregii organizaii pe care o conduce, deci
organizatia in sine sa devina si sa functioneze ca una de tip patologic. Cel mai frecvent sunt
intalnite organizatiile de tip nevrotic.

2. ORGANIZAIILE NEVROTICE

Autorii care au introdus conceptul de organizaie nevrotic (De Vries, Miller-1992-

1993) considera intr-un sens larg ca, termenului de patologie organizaional i se pot subsuma toate
disfunciile unei organizaii, dac acceptm faptul c aceasta trebuie s funcioneze ca un sistem
eficient,sntos.

95
 In sens restrns insa, prin patologie organizaional se nelege ansamblul de manifestri
din organizaie, cauzate de stilul nevrotic al managerilor, aceste organizaii fiind organizaii cu risc,
pentru c, dei ele continu s funcioneze, potclaca ntr-o situaie critic, de tip urgenta.
Exista asadar mai multe tipuri de organizatie patologica:
- organizatie paranoid - centrat pe ceilali, caracterizata prin:
nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de
informare-control organizaional,
sisteme manageriale de informare foarte complexe, att n explorarea ambientului extern,
precum i pentru centralizarea proceselor interne,
explorarea permanenta a ambianei, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot
veni din partea concurenei, clienilor, dar n exces
o instituionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct i n exterior; n
domeniul deciziilor (pentru c nu exista ncredere, fiecare decizie fiind precedat de o
multitudine de analize aprofundate, luandu-se n considerare un mare numr de factori,
informaiile pentru autenticitate fiind cerute pe canale ct mai diferite; informaiile care
ajung la centrul de decizie fiind corecte, dar ducand la frustrri, pentru c oamenii percep
canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nii, consumandu-se mult timp/energie,
nencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterni si nivelul ierarhic de vrf,
care, simtindu-se ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra
subordonailor, convoaca multe edine manageriale, culege multe informaii, dar decizia
aparinand ntotdeauna nivelului de vrf)
reactivitate, mult mai mult dect proactivitate - dac alte organizaii reduc preul sau
schimb ceva, organizaia paranoid le va imita, aceast strategie avand o component
intrinsec, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului (comportament
reactiv, marjele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri,
posibilitile de dezvoltare organizaional sunt serios limitate, pe termen lung, controlul
excesiv asupra subordonailor afecteaz moralul).
- organizatie obsesiv (centrat pe sine), caracterizata prin:
faptul ca nimic nu se face la ntmplare, fr ritual, chiar i cele mai nesemnificative detalii
sunt planificate i executate ntr-o manier prestabilit/repetitiv, totul facandu-se
n conformitate cu standardele/procedurile consolidate,
seamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea
sunt concentrate asupra ambientului intern, totul este prestabilit/sistematizat/enunat n mod
formal, de la programul de producie, la regulile de comportament, activitile fiind
minuios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analize,
posibilitatea blocarii activitii: membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai
n edine de conducere -paralizie prin analize
ierarhizare excesiva,
preocuparea pentru dominare-supunere
evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate,
centrarea pe intern (ntr-o organizaie economic, poate fi duntoare, dup cum, n alte
tipuride organizaii-ex.: armata, uzeaz foarte mult personalul).
- organizatie isterica (impulsiv) caracterizata prin:
impulsivitate, lips de autocontrol evident,
predilecie pentru risc i diversificare,
n loc s se acioneze reactiv sau proactiv la stimulii externi, organizaia i
construiete propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti,

96
 sloganul utilizat: dezvoltare fr limite, aceast dezvoltare facandu-se insa n exces
i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia asupra sa .

97
 BIBLIOGRAFIE

Avram, E., Cooper, L.C. (2008), Psihologie organizaional-managerial - Tendine actuale, Editura Polirom,
Iai
Avramescu, Monica Delicia (2010), Personalitati accentuate in activitatile organizationale (teza de doctorat)
Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbrii, Editura ALL Educational, Bucureti
Bogathy, Z. (coord.) (2007), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Editura
Polirom, Iai
Bonciu, Ctlina (2000), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, Bucureti
Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologic a personalului. Editura Polirom, Iai
Cornelius, Helena, Faire, Shoshana (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti
Covey, Stephen, R., Eficiena n 7 trepte. Editura Alfa, Bucureti, 2003.
De Visscher, P., Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor -Texte de baz, Editura Polirom, Iai.
Neculau, A. (2007), Dinamica grupului i a echipei, Editura Polirom, Iai.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, Anne (2005), Inteligena emoional n leadership, Editura Curtea Veche,
Bucureti
Harrison, M.I. (1994), Diagnosing organizations: Methods, models and processes, Sage Publications, Londra
Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu (2004). Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editura
Polirom, Iai.
Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu (2005). Motivarea eficient - Ghid practic. Editura Polirom, Iai.
Pu, Viorica, Ana (2006), Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Iai.
Preda, M. (2006), Comportament organizaional. Teorii, Exerciii i Studii de caz, Editura Polirom, Iai
uu, Mihaela, Corina (2007), Leadership styles as decisional strategies, n Centenary of Psychlogy at the
University of Bucharest, Editura Universitii din Bucureti
Vlsceanu, Mihaela (1999), Organizaiile i cultura organizaional, Editura Trei, Bucureti
Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti
Zlate, Mielu - Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed. Polirom, Iasi, Vol I (2004), vol. II (2007).
Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i
Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca
Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana (2002). Managementul Resurselor Umane; ghid practic i
instrumente pentru responsabili de resurse umane i manageri, Editura Institutul European, Iai
Cornescu, V. (2001), Management: teorie i practic, Editura Actami, Bucureti
Covey, Stephen, R. (2006). Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii. Bucureti: Editura
Allfa.
Curseu, P.L. (2007), Grupurile n organizaii, Editura Polirom, Iai
Dagot, L. (2007), Experimente de psihologie organizaional, Editura Polirom, Iai
Dygert, Charles. B., Jacobs, Richard, A. (2006), Managementul culturii organizaaionale - Pai spre succes,
Editura Polirom, Iai
Desreumaux, A. (1992), Structures d'entreprise, Vuibert, Paris
Harrison, M.I., Shiron, A. (1999), Organizational diagnosis and assesment: Bridging theory and practice,
Sage Publications, Londra
Johansson, J.A. (1996), Organization Diagnosis Synapses, Sage Publications, Londra
Kohlrieser, G. (2007), Soluionarea conflictelor i creterea performanei, Editura Polirom, Iai
Kim, S. (2002), Participative management and job satisfaction: Lessons for management leadership, Public
Administration Review, 62 (2), pp. 231-241
Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, Iulia, et al. (1999), Managementul resurselor umane Studii de caz,
Probleme, Teste, Editura Economic, Bucureti
Mucchielli, Alex (2008), Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai
Robbins, S.P. (2005), Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Pearson, Prentice-Hall, New Jersey

98
Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Paideia, Bucureti
West, Michael, A. (2005), Lucrul n echip Lecii practice, Editura Polirom, Iai
Zamfir, Catalin, (1980), Dezvoltarea umana a intreprinderii, Editura RSR
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Editura Polirom, Iasi, Vol. I (2004) si vol II
(2007).

99