UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

ASIGNATURA
PLANIFICACION ESTRATEGICA

2017
 ENTORNO ESPECFICO

ETAPA DEL ENTORNO ESPECFICO

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

EL ANLISIS SE LLEVA A CABO MEDIANTE LOS SIGUIENTES FACTORES

Chui Hnnos SRL
FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS
La finalidad de la estrategia competitiva es la de encontrar una posicin en la industria
desde la cual la compaa pueda defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o
bien pueda influir en ellas a su favor.
Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector sectores industriales en los cuales compite.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS BSICAS:
Para este informe hablaremos sobre la empresa Chiu Hnos. donde podemos ver las
competencias que tienen en el mercado de Pucallpa.

Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo
competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando ms difcil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
Yangali Automotriz
Automotriz Pizarro
Renta Car Prix S.R.L
Faga Motors

Economas de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compaas

tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una
operacin disminuye a medida que aumenta el volumen de produccin. Por lo
tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de
dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja
en sus costos en funcin de su menor tamao. Las economas de escala en
produccin, investigacin, marketing y servicio son probablemente barreras
fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informtica.

Diferenciacin de producto. Las empresa Chiu hnos tiene establecidas marcas

como la Nissan, venta de sierra para industrias Makita,Skill,Skill 5064 madereras
y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.

Necesidades de capital. Para esta empresa cuando mayores son los recursos
necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un
sector. Esto es particularmente cierto si la inversin inicial es arriesgada o
irrecuperable, como es el caso de la inversin en investigacin y desarrollo o en
publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compaa de
productos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de
una pequea empresa de consultora.
Esta empresa se abri en el ao 1976 ingreso con un capital de 100mil dlares
aproximadamente, literalmente con 3 vehculos, que a lo largo del tiempo fue
ganando clientes.
Los costos vinculados a los cambios. Se podran crear una barrera para entrar
en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados
de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas y en equipos
mdicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos
pacientes difieren segn los distintos productos competitivos y los sistemas de
suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles.

Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un nuevo canal de

TV tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia. Advierta, por
ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de
televisin para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado
la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las
nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de
nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que
luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los
supermercados.
Esta empresa tiene acceso de sus productos en las redes sociales como Facebook
donde lo podemos encontrarlo como chiu hnos.
Desventajas de los costos independientemente. Las empresas ya establecidas
pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de
la tecnologa, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas,
la ubicacin favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral,
etc.
Chiu hnos tiene una ventaja en lo que es la tecnologa informtica, pues tiene un
software donde el cliente al ir a hacer el mantenimiento de su vehculo hace que
puedan ver con rapidez dnde se encuentre la falla. Adems vende sus vehculos
4x4 a la municipalidad de Coronel Portillo.
Poltica del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbn o a terrenos pblicos, o bien con otro tipo de
regulaciones. Entre los sectores industriales regulados estn el transporte por
carretera, por tren y areo.
2. El poder negociador de los compradores
No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder
cuando hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo

que les permite exigir mejores precios
unitarios. Por ejemplo, pensemos en
el poder que tiene Wal-Mart a la hora
de pedir concesiones a uno de sus
proveedores, comparado con el poder
de una pequea tienda familiar.
Los costos derivados del cambio son
escasos. Cambiar de una marca de
papel higinico a otra normalmente
conlleva unos costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un
sistema informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en
cuenta que habr que reemplazar tanto el equipo como el software, y
convertir todos los archivos.
Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un
automvil nuevo despus de haberse informado en profundidad sobre el
costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano
probablemente conseguir mejores precios que otro cliente que cree que el
precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podra conseguir.
La estructura de esta empresa tiene una fuerte influencia al determinar las reglas
del juego competitivo as como las posibilidades estratgicas potencialmente.
Entre ellos tenemos:
- Hacer un seguimiento al cliente
- Visitas para fechas importantes como el da de la madre, da del padre
entre otros otorgarles un regalo a los clientes

3. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los
grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes
condiciones:

Estn dominados por unas pocas compaas y

estn ms concentrados que la industria a la que
abastecen, por lo tanto es bastante poco probable
que lo compradores hagan frente comn y les exijan
mejores precios, calidad o plazos.
 No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde
elegir.
El proveedor no depende del comprador porque ste represente una
fraccin importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le
resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

4. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador

puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se

convierten en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa
al comprador, sino que adems mejoran considerablemente el precio o los
resultados del producto en cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma
electrnicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en
guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos
costos sustancialmente inferiores.
5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad

entre los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en una
industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.
1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.

Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el
lder o lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas
compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las
empresas recortar precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja
respecto a los dems.
2. El sector industrial est creciendo muy lentamente.
Cuando el crecimiento de la industria se hace ms lenta o se detiene, entonces lo
nico que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles
negocios a las empresas competidoras.
La amenaza de productos o servicios sustitutos

- Toyota
- Kia
- Hyundai
- Chevrolet
Grado de concentracion del sector.

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados.

- industrial concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de

mercado, quedando el resto para un nmero amplio de empresas.(ej: industria
automovilstica)

b) Fragmentados.

- industria fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas medianas y

pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo
que es necesario acumular lo svolmenes de ventas de un gran nmero de
empresas para obtener una cuota demercado significativa. (ej: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas

(monopolio)ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan
grados intermedios.

Herramientas para medir el grado de concentracin:

ndice Discreto. Este ndice representa la proporcin de la cifra de ventas o la

cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.

ndice de importancia relativa .Este ndice establece el nmero de empresas

necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida
de la concentracin del sector.

ej.Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

Qu ES CUOTA DE MERCADO?

La idea bsica de la cuota de mercado es simple. La cuota de mercado es la

cantidad de un producto o servicio (generalmente expresado como porcentaje)
 que una empresa vende en un rea de mercado. Conocer la cuota de mercado
que una empresa tiene es til tanto para los inversores como para los
empresarios. La mayora de las veces una empresa con una cuota de mercado
grande tendr menores gastos de operacin y por lo tanto ser ms rentables que
los competidores ms pequeos. Los cambios en esta son una valiosa pista para
las perspectivas futuras de la empresa.

Grado de concentracin del sector

I. CONCEPTO
Variable que determina, en parte, la intensidad competitiva o grado de rivalidad del
sector en el que compite la empresa.
El grado de concentracin del sector viene dado, fundamentalmente, por el tamao
del sector, medido en funcin del nmero de empresas que lo componen y el mayor
o mejor equilibrio que existe entre ellas.
FACTORES DETERMINANTES
El grado de concentracin del sector puede ser alto o bajo en funcin del nmero
de empresas que lo componen.
El grado de concentracin alto corresponde a sectores constituidos por pocas
empresas, generalmente de gran tamao y con elevadas cuotas de mercado.
La rivalidad o intensidad competitiva en este tipo de sectores altamente
concentrados es baja. Existen dos grados de concentracin alto:
1) El monopolio, que corresponde al grado de concentracin mximo o absoluto, en
el que el mercado est formado por una nica empresa, de gran tamao y que
acapara la totalidad de la cuota de mercado. En este caso, la rivalidad competitiva
es nula. Por ejemplo, cuando en Espaa exista una nica televisin pblica (Radio
Televisin Espaola), en este sector no exista ninguna rivalidad. O tambin en el
caso de la telefona, cuando el mercado estaba dominado exclusivamente por
Telefnica.
2) El oligopolio, que corresponde a un grado alto de concentracin pero sin llegar al
mximo, dado que est formado por ms de una empresa, aunque son pocas.
Aunque la rivalidad es baja, existe una cierta rivalidad entre las empresas que lo
forman. Sin embargo, puede suceder que las empresas lleguen a un acuerdo de
reparto del mercado (cartel), en cuyo caso la rivalidad competitiva ser nula, aunque
exista ms de una empresa. Por ejemplo, hace algunos aos en Espaa, el sector
de la energa se reparta entre unas pocas grandes empresas (Iberdrola, Endesa,
Gas Natural), de manera que cada una de ellas realizaba su actividad en un
mercado geogrfico concreto, especializada bien en la energa elctrica (caso de
Iberdrola en la Comunidad Valenciana y Endesa en Madrid), bien en el gas natural
(Gas Natural).
Por otra parte, el grado de concentracin bajo corresponde a sectores formados por
un nmero considerable de empresas, generalmente de pequeo y mediano
tamao y con cuotas de mercado reducidas y similares. En este tipo de sector, la
rivalidad o intensidad competitiva es alta.
Por ltimo, el grado de concentracin del sector puede variar en la medida en que
se incorporen y/o abandonen empresas. La incorporacin de nuevas empresas al
sector depender de la existencia o no de barreras de entrada (que pueden crear
las mismas empresas que ya estn dentro del sector) y el abandono del sector por
parte de las empresas que ya estn dentro depender de la existencia o no de
barreras de salida (que vienen dadas por las caractersticas del propio sector y
producto o servicio).

GRADO DE ESTABILIDAD DE LA EMPRESA

Puntos dbiles y fuertes de la empresa

CONSUMIDOSRES MS FRECUENTES

EN CARROS:

-los que tiene un estatus econmico, la municipalidad, patrullas de policas

-EN FORESTALES

Clientes que tienen aserraderos y empresas madereras, aguaytia hasta Hunuco

son sus clientes

-PUERTO

Carga y descarga en transporte por agua a Iquitos

-INFORMATICA

Hacer aplicaciones para empresas pequeas para un manejo eficaz y organizado.

PROVEDORES DE LA EMPRESA

-Es Nissan maquinarias ubicado en lima, de no haber se hacen pedidos para el

extranjero sea en Mxico o directamente de Japn

-En lo forestal:

Son producto en que se compra de Italia, Alemania, se desconoce de este tema

Puntos ms fuertes

-el tiempo de vigencia en el mercado, a comparacin de otras

los productos q venden es de calidad ,a pesar de q venden es escasa vez

presentan fallas y si hay, contamos con un respaldo q valla ms all de l, lima,
Japn ,Mxico

-equipo de trabajo, q ha aprendido a realizar sus funciones, personales con

experiencia por que trabajan desde q se fund la empresa, cuentan con 20
trabajadores aproximadamente,

-cultivan el tema de confianza, porque se mueven bastante dinero, cosas de valor,

el que lava tiene q ser cuidadoso, lograr q la gente se comprometan, porque de
acuerdo eso depende la identidad de la empresa

Punto dbil

-el cambio de personal, porque uno capacita y luego este se va y se tiene a

hacerlo d nuevo

-cuando uno tiene bastante tiempo se acostumbra a un ritmo y no busca superarse

ms, en infraestructura dela empresa, el jefe te pide si yo hago lo q me ests
diciendo cuanto ms voy a ganar de lo q estoy ganando, x eso es importante
presentarlo bien sustentado la propuesta

-la novedad, de las empresas nuevas y sus productos nuevos, porque la gente se
interesa por lo nuevo, frente a eso la empresa trata de reinventarse, en sus
presentaciones

Crecimiento de la empresa

- el dueo es gerente se llamas ALEX CHIU no ha sido mucha la trascendencia

porque estn en la segunda generacin el hijo del fundador, sus dueos son de
origen chino.

-se ha ido habilitando el puerto buscando ingresos a inicio de este ao se abri la

parte informtica, se est proyectando en abrir una sucursal por la carretera, entre
Pucallpa y aguaytia, por los clientes que viven lejos, o trabajadores de minivan
para sus rutas, estn en sus primeros pasos
Sus productos

-TIENES LLAVES INTELIGENTES, al presionar un botn, cmaras incluida q

estos depende el consumidor que tipo de vehculos quiere comprar

-presentan gamas de vehculos desde lo ms econmicos hasta lo ms caro

-picab (camionetas cerradas)

Minivan (urban) para el mercado

-camionetas con tres filas de asiento, para familia. Todo esto depende de su uso

-deportivos, para el trabajo.

ANEXO