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ELEMENTOS VIABILIZADORES GESTO DO CONHECIMENTO:

PERCEPO DE UMA INSTITUIO PBLICA DE SADE FEDERAL

Prof. Francisco Jos Batista de Sousa, D.Sc (UFF)


Pmela da Silva Lopes Clemente (UFF)

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo avaliar os elementos viabilizadores implementao da


Gesto do Conhecimento - GC em uma Instituio Pblica de Sade Federal - IPSF. Para
obteno dos dados foram entrevistados individualmente quatro gestores da IPSF, acerca da
sua percepo com relao ao tema GC na instituio. Aps uma anlise qualitativa dos
resultados das quatro entrevistas, concluiu-se que a GC est estritamente ligada com a misso,
viso e objetivos estratgicos da IPSF, contudo as tentativas anteriores de implementao da
GC no obtiveram sucesso, pois foram baseadas apenas na Tecnologia da Informao, sem
um Plano de Trabalho, um Projeto estruturado ou uma base conceitual terica. Foram
identificadas ainda, inmeras aes alinhadas com a GC na IPSF, porm fragmentadas por
toda instituio. Com vistas a uma implementao estruturada da GC na IPSF foi elaborada
nesta pesquisa uma proposta de implementao, decomposta em seis etapas.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Implementao da Gesto do Conhecimento.


Administrao Pblica.

ABSTRACT

This objective in this article is available the elements enablers to the implementation of
Knowledge Management - KM in a Public Institution of Federal Health. To obtain the data,
were individually interviewed four managers of Public Institution of Federal Health, about
their perception regarding the theme KM at the institution. After a qualitative analysis of the
results of the interviews, it was concluded that the GC is closely connected with the mission,
vision and strategic objectives of the Public Institution of Federal Health, but previous
attempts to implement the KM were unsuccessful because they were based on Information
Technology, without a Work Plan, a structured project or a conceptual basis. Been identified
yet many actions aligned with the KM in Public Institution of Federal Health but fragmented
throughout the institution. With a view to an implementation of structured KM in Public
Institution of Federal Health was elaborated in this research a proposal for the implementation
of KM in this Institution, divided into six stages.

Keywords: Knowledge Management. Implementation of Knowledge Management. Public


Administration.
1. INTRODUO
O tema Gesto do Conhecimento - GC tem sido considerado cada vez mais
fundamental para as empresas, em virtude de um cenrio de rpidas e constantes mudanas. A
criao de novos conhecimentos, o compartilhamento destes e a real aplicao para o alcance
dos objetivos institucionais tem se tornado um diferencial competitivo e um requisito
primordial de sustentabilidade das empresas. Neste mesmo contexto enquadram-se os rgos
da Administrao Pblica, que para o aprimoramento das suas atividades e a oferta de
servios pblicos de excelncia ao cidado necessitam gerir o conhecimento individual e
organizacional de forma eficiente e eficaz.
Analisando as referncias sobre o tema, percebe-se um nmero incipiente de
publicaes relacionadas ao tema GC em Sade na Administrao Pblica, demonstrando que
se trata de um tema ainda com um vasto campo de pesquisa. A maioria das pesquisas
acadmicas identificadas foi desenvolvida tendo como cerne a Tecnologia da Informao e
prticas de GC, por este motivo, percebe-se uma carncia de referencial terico que possa
fundamentar a elaborao de um Plano estruturado de implementao da GC. Acredita-se que
a falta de um Plano de GC seja o principal motivo, do insucesso na implementao da GC por
parte de vrios rgos pblicos.
Com o objetivo de embasar um Plano de GC, este artigo prope identificar quais so
os principais elementos viabilizadores implementao estruturada e bem sucedida da GC em
uma Instituio. Este trabalho concentra-se em uma Instituio Pblica de Sade Federal -
IPSF de grande porte (cuja identidade foi preservada neste trabalho).
Este artigo est estruturado em cinco partes. Na prxima seo ser apresentado um
breve referencial terico. Logo aps, descrita a metodologia de pesquisa. Em seguida, a
Instituio Pblica de Sade Federal IPSF objeto de pesquisa foi apresentada; foram
discutidos os resultados do trabalho, baseados em entrevistas concedidas pelos gestores da
IPSF e por fim, neste captulo, foi elaborada uma proposta de implementao prtica da GC
na IPSF, que poder servir como base para outras instituies pblicas. Ao final, so
apresentadas as consideraes finais e a recomendao de estudos futuros.

2. GC NA ADMINISTRAO PBLICA DE SADE


No mbito do Ministrio da Sade (MS), a Organizao Pan-Americana de Sade do
Brasil (OPAS) em 2007, iniciou esforos de construo da gesto da informao e do
conhecimento na rea da sade, em parceria com o MS e demais instituies do SUS.
Percebe-se em uma pesquisa elaborada por Moya et al., (2009), que as aes
realizadas pelo Ministrio da Sade, foram apenas iniciativas sem um Modelo de GC
institucionalizado, alm disto, estas iniciativas apesar de inter-relacionadas com a GC, so
direcionadas no sentido de uma gesto eficaz da informao, e no propriamente de uma
poltica de GC. Em um site disponibilizado pelo MS em 10 de setembro de 2009, intitulado
Plano de Gesto do Conhecimento, apenas a pgina inicial est disponvel, os demais links
esto desativados. Alguns eventos e ferramentas tecnolgicas relacionados GC foram
tambm divulgados no site do MS, porm tambm desvinculados de uma Poltica de GC
institucional.

2.1 MODELO DE IMPLEMENTAO DA GC


Em virtude da escassez e da complexidade dos modelos de implementao da GC
aplicveis especificamente Administrao Pblica, disponveis na literatura, foram definidos
pelos autores desta pesquisa, a avaliao de dois modelos de implementao da GC, com o
objetivo de elaborar uma proposio de um Plano de implementao da GC para IPSF em
estudo. Estes modelos foram escolhidos devido clareza das informaes fornecidas e a
possibilidade de aplicao na IPSF pesquisada.
O primeiro modelo foi construdo pela pesquisadora Rossatto (2003). Ela foi uma das
primeiras autoras a propor um Modelo e uma Metodologia de implementao da GC, em uma
rea de negcios da Centrais Eltricas Brasileiras - Eletrobrs. A metodologia proposta pela
autora baseada em cinco fases: Estratgia organizacional, Ambiente organizacional,
Competncia dos colaboradores, Infra-estrutura tecnolgica e Indicadores de avaliao.
Um segundo trabalho sobre o desenvolvimento de um modelo, foi realizado por
Batista (2012). Os diferenciais com relao ao trabalho de Rossatto (2003) foram a construo
de um modelo aplicvel especificamente para Administrao Pblica direta, bem como, na
riqueza dos detalhes e instrumentos de apoio para formulao de um modelo institucional de
GC, conforme a figura 1 abaixo:

Figura 1: Modelo de GC proposto por Batista (2012).

3. METODOLOGIA
Inicialmente foi utilizado como metodologia a pesquisa bibliogrfica, realizando uma
anlise documental nas principais referncias sobre o tema Gesto do Conhecimento de uma
forma abrangente e especificamente na rea da Administrao Pblica. Posteriormente, foram
consultados o Relatrio de Gesto de 2011 da IPSF e documentos complementares
disponveis no site da Instituio.
Utilizou-se ainda, o estudo de caso, com objetivo de avaliar a realidade do tema
Gesto do Conhecimento em uma Instituio Pblica de Sade Federal - IPSF, bem como,
diagnosticar os elementos viabilizadores implementao de uma poltica organizacional de
GC. Segundo Gil (2010), o estudo de caso uma modalidade de pesquisa, que consiste no
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento.
Contudo, percebeu-se que apenas a anlise documental no forneceria dados
suficientes que pudessem identificar com clareza, a situao do tema Gesto do
Conhecimento na Instituio, bem como, balizar a construo de uma proposta de
implementao da GC na IPSF.
Neste sentido, optou-se em incluir no estudo as percepes de gestores da IPSF com
relao ao tema GC. Para tanto, entrevistou-se 4 (quatro) gestores de nvel estratgico, das
principais reas envolvidas com a criao, reteno e disseminao do conhecimento na IPSF.
Com o objetivo de preservar a identidade dos entrevistados, os nomes dos gestores foram
mantidos em sigilo, identificando-os como: gestor 1 (G1), gestor 2 (G2), gestor 3 (G3) e
gestor 4 (G4).
Os dados foram coletados por meio de entrevistas abertas, de forma presencial e
individual, realizadas no perodo de dezembro de 2012 a fevereiro de 2013. As entrevistas
tiveram a durao de cerca de uma hora cada uma, onde foi solicitado que os gerentes
relatassem sobre como o tema Gesto do Conhecimento est inserido na realidade da IPSF.
Seguindo as instrues de Vergara (2010), as entrevistas foram gravadas e posteriormente
transcritas para facilitar o processo de anlise.
Para anlise do material, foram utilizados procedimentos qualitativos de avaliao dos
elementos relevantes no texto. A interpretao dos resultados foi realizada por meio do
emparelhamento, associando os resultados ao referencial terico desta pesquisa, procedendo-
se a comparao. (VERGARA, 2010).
Com a anlise das entrevistas, pretende-se identificar os principais elementos
viabilizadores implementao da GC na Instituio pesquisada, para que posteriormente seja
elaborada uma proposta de implementao da GC na IPSF.

4. SOBRE A INSTITUIO PBLICA DE SADE FEDERAL - IPSF


As informaes sobre a IPSF relatadas a seguir tiveram como fonte o Relatrio de
Gesto de 2011, pois o de 2012 ainda est em processo de elaborao e submisso aos rgos
de controle.
A IPSF em estudo est vinculada ao Ministrio da Sade - MS, inserida no Poder
Executivo, como Administrao Direta, pertencente ao Plano de Carreiras da Cincia e
Tecnologia. Foi inaugurada em 1937, como uma estrutura hospitalar. Em 19 de setembro de
1990 promulgada a Lei 8080 que institui o Sistema nico de Sade (SUS), no qual a IPSF
integrante.
Tem responsabilidades delegadas pelo Ministrio da Sade para o desenvolvimento
das aes nacionais no mbito da assistncia, do ensino, da pesquisa, da preveno, vigilncia
e desenvolvimento tecnolgico na rea de cncer, alm de ser o rgo coordenador e executor
da poltica nacional de controle do cncer no Brasil, Centro Nacional de referncia nesta rea
(IPSF Relatrio de Gesto, 2011).
A IPSF em estudo produz muito conhecimento tcito, contudo com o ingresso de mais
de 1.500 novos servidores em 2011/2012 est vivenciando um momento de substituio de
terceirizados, onde profissionais com 25 anos de experincia iro levar todo conhecimento
adquirido ao longo destes anos. Outra problemtica o alto nmero de servidores que podero
se aposentar em breve, conforme tabela 1 abaixo. Caso o conhecimento tcito destes
profissionais no seja transformado em explcito ou formas de sistematizao e
compartilhamento do conhecimento sejam adotadas, muito se perder, e conseqentemente o
paciente/cidado.
Tabela 1 - Quantidade de servidores por faixa etria: situao em 31/12/2011
Tipologias Faixa etria (anos)
do Cargo
At 30 De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60 Acima de 60
Servidores 416 800 717 888 180
Gestores 1 11 25 54 14
Total 417 811 742 942 194
Fonte: IPSF. Relatrio de Gesto, 2011
Neste sentido, percebendo a importncia da GC, a IPSF realizou tentativas de
implementar GC de forma estruturada, atravs da atuao de um Grupo de Trabalho - GT de
GC, criado para este fim, porm em todas as tentativas no obtiveram xito. Neste artigo
buscou-se resgatar o histrico dos trabalhos realizados por este GT de GC, porm, como a
maioria dos integrantes j no se encontra mais na instituio, houve uma limitao na
identificao dos registros das atividades realizadas poca.
Um dos integrantes do GT de GC (ex-funcionrio da IPSF), que participou das
tentativas de implementao, relatou que cerca de quatro tentativas foram realizadas. Duas
foram relacionadas Tecnologia da Informao, porm sem uma base conceitual e um Plano
de Trabalho estruturado, as quais, por este motivo, no chegaram a ser implementadas. As
outras duas sero descritas a seguir:
A primeira tentativa ocorreu no ano de 2007, aps a publicao do Projeto de Pesquisa
de Batista et al., (2007), intitulado de Gesto do Conhecimento em Organizaes de Sade.
A IPSF vislumbrou a oportunidade de utilizar como fonte este trabalho, para estruturar a
implementao da GC na instituio. Definiram em uma das reunies com a Diretoria Geral
da IPSF, quais seriam os prximos passos, foram eles: articulao com parceiros estratgicos,
principalmente o IPEA e rgos de fomento; capacitao do grupo de trabalho; elaborao do
plano prtico de implementao e posterior disseminao do mesmo; mapeamento da cultura
e das competncias organizacionais e adequao do portal da Rede de Ateno Oncolgica ao
modelo de GC.
Segundo relato deste mesmo integrante, nenhuma das etapas planejadas foram
realizadas, devido s novas frentes de trabalho prioritrias que surgiram poca.
A segunda tentativa ocorreu no final de 2011, onde um novo grupo de trabalho de GC
foi formado. Houve um compartilhamento de literaturas sobre o tema e cerca de cinco
reunies. Apesar de ter sido definido um grupo piloto para implementao do projeto, as
aes continuaram sendo norteadas apenas pela implementao de uma ferramenta
tecnolgica neste grupo piloto. Mais uma vez, as atividades foram interrompidas pelo
desligamento de pessoas estratgicas do grupo e por novas frentes de trabalho prioritrias.

4.1 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS


Para contribuir com uma melhor anlise dos resultados, este trabalho props a
categorizao da percepo dos gestores acerca do tema GC, considerando os principais
elementos viabilizadores dos Modelos de implementao da GC, propostos por Rossatto
(2003) e Batista (2012).
Destaca-se mais uma vez, que os sujeitos da pesquisa sero identificados como gestor
1 (G1), gestor 2 (G2), gestor 3 (G3) e gestor 4 (G4).
Quadro 1 - Categoria Estratgia Organizacional
Categoria Tema Citaes das entrevistas
A IPSF produz muito conhecimento
Importncia da GC para tcnico-cientfico e para que no se perca
estratgia organizacional este contedo fundamental que voc
gerencie isto. G1
A GC para a IPSF um divisor de guas,
Objetivos organizacionais est muito atrelada ao novo modelo
tcnico-cientfico. G2
Ambiente organizacional. Hoje o que faremos em termos de GC?
O que nos permitido Vamos ter que esperar. No adianta a gente
fazer? abrir essa frente de trabalho. G3
O modelo de gesto participativa e
compartilhada da instituio isso. A
Estratgias elaboradas de
direo da instituio feita com base em
forma integrada
uma direo executiva que tem
representaes das reas. G3
A misso da IPSF no assistncia
puramente, mas tambm criar protocolos de
tratamento, atender a populao nos casos
Propsito da Instituio mais difceis, a partir disto realizar
Estratgia (misso, viso, valores...) pesquisas e divulg-las para diversas
Organizacional instituies do pas. G2
Eu no vejo alternativa da IPSF trabalhar
sem um ambiente de GC. G3
O conhecimento em nossa Instituio tem
trs enfoques: conhecimento relacionado ao
Implementao da paciente, em termos de dados cientficos e
estratgia relacionado gesto. A GC precisa ser
implementada nestes trs nveis de
abrangncia. G4
Eu disse para o Diretor que nos temos n
iniciativas que so propcias a GC na
instituio, mas elas so pulverizadas, elas
Anlise interna. Quais so
no tm uma base conceitual. G3
minhas foras e fraquezas?
Ns j nos conscientizamos da necessidade
da GC, algumas coisas existem, mesmo que
pulverizadas. Tem que ter um setor
especfico para GC. G4
Acredito que nenhuma barreira possa
Capacitao para impedir a implementao da GC, desde que
execuo. Sabemos fazer? exista um projeto para valer na instituio.
G4
Fonte: Elaborado pelos autores
Tendo em vista uma das principais estratgias da IPSF que de promover a gerao e
disseminao do conhecimento em ateno oncolgica, preveno e controle do cncer,
percebe-se que unnime para os gestores, a importncia da GC para o alcance dos objetivos
organizacionais. Este reconhecimento corrobora com os resultados obtidos na pesquisa de
Batista et al., (2007), onde cerca de 92% das organizaes responderam afirmativamente as
questes: a GC tema de interesse para organizao e funcionrios j identificaram os
benefcios de GC. Contudo, apesar de reconhecerem esta importncia, houve divergncias
entre os gestores G3 e G4, com relao s condies de se implementar no momento, um
Projeto ou Poltica institucional de GC.
Apesar do gestor G3 acreditar que no h alternativa da instituio trabalhar sem GC e
diversas aes relacionadas GC, mesmo que pulverizadas j esto sendo realizadas, ele
optou por um posicionamento mais conservador ou at mesmo desacreditado com relao
implementao da GC de forma institucionalizada, no momento. Esta viso ratificada
quando ele declara que a instituio no poder abrir esta frente de trabalho no momento.
Como o gestor G3 participou ativamente das tentativas anteriores de implementao da GC,
supe-se que esta postura pode ter sido resultado de uma frustrao dos insucessos passados.
O gestor G4 j tem uma viso mais otimista com relao aos avanos da GC na IPSF.
Ele acredita que possvel institucionalizar desde que se tenha um setor especfico para isso e
um projeto eficiente de GC.
O gestor G1 reconhece a GC como uma forma de capturar e no deixar se perder todo
o conhecimento tcnico-cientfico produzido na Instituio. O gestor G2 compartilha da
mesma opinio quando menciona que o modelo tcnico cientifico da Instituio est atrelado
a GC.
Apesar do gestor G4 citar o grupo de discusso de tumores (reunies onde
profissionais de diversas reas discutem os casos clnicos), como uma das ferramentas do
modelo tcnico-cientfico, o gestor G2 tece uma crtica a efetividade dos resultados a longo
prazo destes grupos: "a IPSF j est fazendo GC quando criamos os grupos de tumores para
discutir, j so os grupos de compartilhamento de conhecimento tcito, sendo que isto fica ali,
se perde, depois de um ano se pergunta o que a gente fez"? G2
O gestor G2 conclui ainda, que as iniciativas de GC precisam deixar de ser isoladas
para serem mais bem estruturadas, atravs de uma Poltica de GC. O trecho a seguir ratifica
esta percepo: o que temos basicamente em nossa instituio so vrias iniciativas
totalmente fragmentadas, que so iniciativas de GC sem nenhum tipo de estruturao. G2
De acordo com a viso de Batista (2012), como ponto de partida do modelo de
implementao da GC, a IPSF precisa alinhar as estratgias da organizao: viso de futuro,
misso, objetivos estratgicos, estratgias e metas, com a GC.
Em sua pesquisa, Batista et al., (2005), conclui que com relao GC na
administrao pblica federal, os resultados ainda so tmidos, so iniciativas isoladas e
esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo Ministrio. Esta concluso ainda
ratificada atualmente, com as percepes dos gestores da IPSF com relao a GC. Eles
percebem tambm que a GC apresenta-se de forma desestruturada e pulverizada na
Instituio. Assim como o entendimento de Batista (2012), os gestores da IPSF entendem que
uma poltica de GC ampla se faz necessria, com direcionadores estratgicos, alocao de
recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis organizacionais.
A maioria das organizaes pesquisadas desconhece em que consiste a Gesto do
Conhecimento. Por isso, no existe uma preocupao estratgica para a sua implementao
(BATISTA et al., 2007). Apesar de existirem esforos isolados na implementao da GC,
notria na IPSF, a ausncia de uma base conceitual-terica compartilhada por toda a
Instituio.
Quadro 2 - Categoria Processos de Negcios
Categoria Tema Citaes das entrevistas
Temos tambm as Cmaras Tcnico-Poltica
(CTPs), onde so avaliados todos os projetos
Criao do conhecimento
inscritos nos Sistema de Planejamento. G3

Um funcionrio ou outro interessado no tem


acesso para disponibilizao de material na
Biblioteca Virtual de Sade - BVS. G1
Compartilhamento do
As atas produzidas nas reunies dos grupos de
conhecimento
Processos tumores eram disponibilizadas na Intranet, mas
isso no mais disponibilizado. G4
Armazenamento do Nossa BVS guarda produes institucionais
conhecimento [...]. G1
Para conseguir o material para BVS,
solicitamos ao RH uma lista das pessoas que
Captao do
participaram de capacitao. Ento, de posse
conhecimento
desta lista, buscamos os trabalhos destas
pessoas, solicitando a elas atravs de e-mail. G1
Fonte: Elaborado pelos autores
Em toda pesquisa percebe-se o quanto a IPSF cria conhecimentos, atravs do
investimento na capacitao, grupos de tumores de discusso, CTPs e das suas prprias
rotinas de assistncia ligadas pesquisa e ao ensino. Contudo, nesta categoria, ficou evidente
que os processos da Instituio precisam ser alinhados com os processos de GC,
principalmente no que tange a captao e compartilhamento do conhecimento.
O gestor G1 relata que os responsveis pela BVS, se deslocam at os profissionais
para buscar os materiais para disponibilizao. E ainda assim, estes enfrentam uma
desconfiana por parte dos profissionais, que se sentem inseguros de disponibilizar a sua
produo cientfica. Denotando a necessidade de incorporar no Plano ou Poltica de GC, uma
medida de proteo dos conhecimentos (patentes, direitos autorais, etc.)
Ainda na fala do gestor G1 percebe-se uma falha no escopo da BVS, como o processo
de compartilhamento do conhecimento se tornar institucional, se os funcionrios no
possuem acesso para disponibilizao de material?
Nas consideraes do gestor G4, ele tambm admite uma falha no processo de
compartilhamento das atas dos grupos de discusso de tumores, uma das iniciativas mais
importantes de compartilhamento de conhecimento da instituio, de onde se espera como
resultado a formulao de polticas e protocolos para todo o Brasil.
Para Rossatto (2003), a metodologia de implementao da GC deve ser implementada,
inicialmente, em processos de negcios estratgicos para organizao e depois se propagar
por toda a organizao. Dessa forma, a IPSF precisa identificar em sua estrutura quais so os
processos de negcios crticos para incio da implementao da GC.
Conforme destaca Batista (2012) necessrio que a IPSF realize um trabalho de
estruturao dos seus processos organizacionais, pois estes funcionam como facilitadores na
identificao, criao, armazenamento, disseminao e aplicao do conhecimento
organizacional.
Quadro 3 - Categoria Caractersticas Estruturais
Categoria Tema Citaes das entrevistas
O que eu vejo a necessidade de criar uma rea
Criao setor de GC especfica uma estrutura de GC com pessoas
motivadas a isso... G2
Hoje ns temos uma disperso fsica. Isto no
bom para a gesto do conhecimento. G3
Layout fsico Temos uma grande oportunidade de reestruturao
com a criao do novo campus que possibilitar a
integrao de todas as reas. G3
Caractersticas Os instrumentos da administrao direta, eles so
estruturais absolutamente insuficientes e incapazes de manter
uma instituio que queira trabalhar com inovao
Modelo de Gesto e GC. G3
Embora, a instituio tenha internamente
iniciativas que propiciam a GC, tem coisas que
limitam. O modelo jurdico a principal delas. G3
Nas organizaes de sade, as pessoas s querem
Estrutura das trabalhar em regime de planto, como voc gera
rotinas de trabalho conhecimento se ningum discute entre si, se no
h compartilhamento. G3
Fonte: Elaborado pelos autores
Na percepo do G2, tendo em vista a importncia do conhecimento para IPSF,
necessria a criao de uma rea especfica de GC. Somente a partir disto, a instituio
comear a perceber os benefcios da GC.
O gestor G3 foi bastante enftico com relao s falhas do modelo de gesto da
Administrao pblica direta. Por este motivo, ele justifica que no ser possvel abrir a
frente de trabalho de implementao da GC.
As iniciativas e at a organizao de funcionamento da instituio so
propcias GC, mas tudo depender de como ficaremos em termos de
modelo de gesto. Estamos com uma Portaria publicada pelo MS, que
nos d 120 dias para apresentar uma proposta de um novo modelo de
gesto. G3
Ainda no foi divulgado o contedo desta proposta do novo modelo de gesto, mas j
se sabe que incluir mecanismos que ofeream mais autonomia para IPSF contratar atravs de
concurso e licitar. O gestor G3 defende ainda, que este modelo seja estendido para todas as
Instituies de sade pblica, uma vez que o modelo de gesto atual no adequado para
nenhuma delas: esse n do servio pblico reconhecido por todas as instncias, inclusive
pelo MPOG, s que eles reconhecem e no mudam, no se mexem, no prope. G3
Para exemplificar a falha no modelo de gesto das Instituies de sade pblica, o
gestor G3 utilizou o caso do Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Into:
Um exemplo da falha deste modelo jurdico o Into, depois de toda aquela obra
monumental, o que vemos aquela fila enorme. O Into hoje tem seis modalidades diferentes
de contratao, todas que voc possa imaginar: estatutrio, temporrio, Fespe, Cooperativa,
APH..". G3
O gestor G3 conclui o seu pensamento acerca do modelo de gesto, atribuindo a
deficincia da rede privada ao modelo de gesto decadente da rede pblica:
A deficincia da assistncia hospitalar privada proveniente da
decadncia da assistncia hospitalar da rede pblica, pois esta ltima
a formadora de profissionais para a rede particular. G3
Com relao ao momento para se implementar a GC na IPSF houve uma divergncia
entre os gestores, em particular entre o gestor G3 e os demais. O gestor G3 o nico que
acredita no ser o momento de implementar a GC na Instituio, em virtude do modelo de
gesto atual.
O gestor G3 entende que a estrutura de trabalho em regime de planto no favorece a
criao e o compartilhamento do conhecimento, uma vez que no h discusso sobre a
evoluo do paciente. O conhecimento permanece apenas com o indivduo, que no dinamiza
este com o restante da equipe. Ele acredita que este um dos motivos de diagnsticos tardios
e ineficientes: "como pode no ter rotina no servio assistencial, no discuto caso com
ningum, no h uma seqncia do que voc est fazendo com o paciente para se chegar a um
diagnstico". G3
Thoben, Weber e Wunram (2002), compartilham da mesma viso do G3, quando
citam os horrios de trabalho diferentes como uma barreira organizacional que pode limitar ou
dificultar a comunicao direta entre os funcionrios.
O gestor G3 destaca ainda, que preciso eliminar as estruturas isoladas a
fragmentao das reas que no olham para o todo, no sabem o que est acontecendo no
setor ao lado. Ressalta ainda, a importncia de se ter um espao fsico propcio interao das
pessoas, fator fundamental a consecuo da GC: "eu acredito que o compartilhamento do
conhecimento deve ser estimulado entre todos os funcionrios, criando ambientes propcios:
local fsico de bate papo, de tomar um caf. Est previsto no novo campus locais assim..." G3
Todos os funcionrios, independente da hierarquia que ocupa, tm o seu papel na
criao do conhecimento. Este um produto da interao dinmica dos papis. A criao do
conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento
tcito e o explicito. (TAKEUCHI e NONAKA, 2008).
Confirmando este entendimento, Davenport e Prusak (2003) destacam que a empresa
deve estimular a aproximao no hierrquica do conhecimento; a qualidade das ideias mais
importante que o cargo da fonte.
Para Floriano (2009), a distncia fsica e estruturas organizacionais fechadas podem
ser barreiras ao contato e dilogo entre as pessoas.
Quadro 4 - Categoria Cultura
Categoria Tema Citaes das entrevistas
O fato da Instituio ter um setor que apia a
elaborao do material para mostrar fora da
Apoio elaborao de instituio, isto uma diferenciao cultural e
Cultura
material tcnico-cientfico foi abrindo espao para que a divulgao
cientfica fosse uma das prioridades da IPSF.
G1
A cultura de transferncia do conhecimento
Transferncia do falha. As pessoas no so motivadas, no so
conhecimento reconhecidas, no um indicador de
produtividade. G2
Temos que ter uma cultura propensa ao risco,
que enxerga o erro como uma oportunidade de
Propenso ao risco
melhoria. As lideranas precisam ter essa viso.
G3
Fonte: Elaborado pelos autores
No entendimento do gestor G1 o fato da instituio apoiar a confeco dos materiais
que so utilizados nas apresentaes e participaes em eventos, contribui com o fator
cultural para disseminao do conhecimento. Percebe-se que a disponibilizao da produo
cientifica por parte do funcionrio uma imposio da IPSF, como condio para produzir os
materiais para apresentaes. Este processo no ocorre de maneira voluntria, de onde
subentende-se, que se a pessoa no precisar de material, ela no ir compartilhar a sua
produo cientfica.
Para Floriano (2009), as organizaes podem usar vrios mtodos para estimular o
compartilhamento do conhecimento entre seus colaboradores, mas independente deles,
imprescindvel que o compartilhamento seja incorporado como um valor da organizao e que
as pessoas se sintam bem em trocar conhecimento entre elas e, mais ainda, que percebam os
benefcios envolvidos, seja para sua trajetria profissional e para a prpria organizao. Dessa
forma, a IPSF no pode continuar impondo condies para o compartilhamento do
conhecimento, ela deve atuar atravs da sensibilizao e da conscientizao da importncia e
dos benefcios da troca de conhecimentos, para que os funcionrios faam isso
voluntariamente.
Segundo o gestor G2, enquanto no houver uma cultura de reconhecimento das
pessoas que compartilham conhecimento, os profissionais sero motivados a se capacitarem
para o mercado externo e no tero estmulo para transferncia do conhecimento dentro da
IPSF: "a pessoa que faz vrias cirurgias complexas fica bom para o mercado, a pessoa que
escreve vrios artigos ele reconhecido por isto e a pessoa que transfere conhecimento, o que
ele ganha"? G2
Conforme Leonard-Barton e Sensiper citados por Floriano (2009), a motivao para o
compartilhamento bastante influenciada pelos sistemas de recompensa da organizao. Se
estes mtodos privilegiarem os detentores do conhecimento, estas pessoas no se sentiro
motivadas a compartilhar, visto que possuem uma importante fonte de poder. Percebe-se que
necessrio que o compartilhamento faa parte dos sistemas de recompensa da IPSF, pois
dessa forma as pessoas sero estimuladas a compartilhar.
Para G3, a IPSF precisa construir uma cultura propensa ao risco, para que as pessoas
tenham autonomia de criar e inovar. necessrio desenvolver uma cultura propensa ao risco,
que enxerga o erro como uma oportunidade de melhoria. As lideranas precisam ter essa
viso, ressalta o gestor G3.
Ratificando o entendimento do gestor G3, Davenport e Prusak (2003) afirmam que a
intolerncia com erros deve ser evitada e que os gestores devem aceitar e recompensar erros
criativos e colaborao; no h perda de status por no saber tudo.
Quadro 5 - Categoria Liderana ou Alta Administrao
Categoria Tema Citaes das entrevistas
A principal barreira GC hoje uma melhor
divulgao por parte dos gestores, porque hoje a
direo apia. G1
Precisamos de uma capacitao do corpo gerencial,
Liderana ou Capacitao e para utilizao da base de conhecimentos analtica
Alta sensibilizao dos na tomada de deciso. Hoje a IPSF no vive sem
Administrao gestores informao, porm as informaes mais utilizadas
so as operacionais. G2
O diretor geral acredita que a GC seja importante,
porm os ouros gestores no entendem bem o que
GC. G2
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme relatos do quadro 5, o diretor geral da instituio reconhece a importncia
da GC para IPSF. O apoio da Direo Geral fundamental para qualquer Plano de
implementao da GC. No entanto, no suficiente. necessrio institucionalizar a GC,
capacitando e sensibilizando os gestores com relao ao tema, para que estes disseminem para
toda a instituio: "os gestores das unidades precisam estar ligados no tema GC o tempo
inteiro em suas reunies est sempre plantando isso. G1
O gestor G2 compartilha da mesma opinio do gestor G1 no que se refere ao apoio da
Direo e da necessidade de atuar junto aos gestores. Ele destaca a necessidade de uma
capacitao do corpo gerencial para o desenvolvimento das competncias necessrias
implementao da GC na IPSF. Ele acredita ainda que no basta o Diretor Geral apoiar, so
necessrias diretrizes estratgicas vindas da Direo Geral, para institucionalizao da GC na
IPSF, alm de investimento de recursos.
Floriano (2009) fortalece a ideia dos gestores G1 e G2, quando defende que a
liderana deve ter um papel ativo no processo de GC. Os lderes e gerentes devem estar
convencidos dos resultados do compartilhamento do conhecimento e engajados no processo.
Batista (2012), complementa o entendimento de Floriano (2009), destacando o papel
da liderana na implementao da GC: ela deve dirigir os esforos de implementao da GC;
estabelecer a estrutura para formalizar as iniciativas de GC; alocar recursos financeiros e
devem servir de exemplo fora de trabalho.
Quadro 6 - Categoria Pessoas
Categoria Tema Citaes das entrevistas
O que precisamos motivar as pessoas. Temos que treinar
o corpo funcional para explicar o que GC na rea de
sade. O RH ainda no enxergou a necessidade disto. G2
Pessoas Capacitao
No adianta criarmos um ambiente de GC e daqui h um
ms est tudo desatualizado. Ento assim: capacitao,
capacitao e capacitao... No h outra forma. G2
Mudamos as ferramentas, mas no mudamos a motivao e
mentalidade das pessoas. G2
Motivao O que motivaria o compartilhamento do conhecimento
uma campanha de sensibilizao. Toda iniciativa requer
muito trabalho, porque ningum quer sair da sua zona de
conforto, h resistncias. G4
Fonte: Elaborado pelos autores
Para G2, necessrio uma interveno ativa e eficaz da rea de Recursos Humanos na
implementao da GC. Ele entende que as pessoas precisam ser capacitadas, motivadas e
reconhecidas. Para tanto, sero necessrias estratgias de RH neste sentido. Na fala do G2
percebe-se que ele atribui a rea de RH uma grande responsabilidade na implementao da
GC. Ele acredita que a capacitao formal resolveria o problema de motivao dos
funcionrios, com relao GC. No entanto, constata-se nas referncias analisadas que
existem outras ferramentas mais eficazes que podem ser utilizadas para motivar os
funcionrios, que no necessariamente a capacitao.
O G4 corrobora o entendimento do G2 de que necessrio motivar os funcionrios,
porm complementa que as pessoas precisam ser sensibilizadas para sarem de sua zona de
conforto e minimizar as resistncias. Para Rodriguez (2002), o sucesso da prtica da gesto do
conhecimento na organizao est relacionado diretamente com as pessoas.
Leonard-Barton e Sensiper citados por Floriano (2009), acrescentam a ideia dos
gestores G2 e G4, destacando que a motivao para o compartilhamento bastante
influenciada pelos sistemas de recompensa da organizao. Se estes mtodos privilegiarem os
detentores do conhecimento, estas pessoas no se sentiro motivadas a compartilhar, visto que
possuem uma importante fonte de poder. Ao contrrio, se o compartilhamento fizer parte
destes sistemas de recompensa, as pessoas sero induzidas a compartilhar.
A ideia de Batista (2012), tambm concorda com os gestores G2 e G4, quando declara
que as pessoas exercem um papel primordial na institucionalizao da GC, e portanto,
necessrio um forte investimento em capacitao e na disseminao da poltica da GC e seus
benefcios.
Quadro 7 - Categoria Infra-estrutura tecnolgica
Categoria Tema Citaes das entrevistas
GC no Tecnologia da Um dos grandes erros confundir GC
Informao - TI com TI. G2
Temos um grande projeto que o
Projetos de TI ligados GC pronturio eletrnico. O grande
desafio o mdico utilizar. G2
Infra-estrutura A seduo criar um portal atrs do
tecnolgica Obsolescncia das outro, mas a atualizao prxima de
ferramentas zero. Vrias iniciativas que
comearam e pararam. G2
Criamos sistemas, mas no temos uma
Treinamento das
estrutura para treinar este grande
ferramentas
pblico. G2
Fonte: Elaborado pelos autores
Com base no quadro 7 pode se constatar que os gestores que mencionaram sobre os
fatores tecnolgicos, entendem que a GC no TI. Eles entendem que esta oferece apenas as
ferramentas tecnolgicas para promover a GC. apenas um dos pilares.
Contudo, mesmo sem um Modelo institucional da GC, percebe-se pelos relatos do G2,
que iniciativas, alm do pronturio eletrnico, tendo como base apenas a ferramenta
tecnolgica vo continuar sendo implementadas na IPSF. Contudo, incorrero nos mesmos
riscos ora relatados: sistemas no utilizados pelas pessoas, falta de gesto e atualizao dos
mesmos.
Batista et al., (2005), entende que um dos principais obstculos encontrados para
implementao da GC a tendncia das organizaes concentrarem esforos na Tecnologia
de Informao e em comunicao, fato que constatado na IPSF. Primordialmente, as
instituies deveriam envidar esforos em questes organizacionais ou ligadas as pessoas.
Quadro 8 - Categoria Avaliao dos Resultados
Categoria Tema Citaes das entrevistas
No temos nenhum tipo de indicador.
Ainda perdemos muito tempo com a
Avaliao dos captao de trabalhos cientficos. G1
Indicadores
resultados
Tenho indicadores em planilhas
rudimentares no meu computador. G4
Fonte: Elaborado pelos autores
Apenas dois gestores abordaram sobre a importncia de indicadores, como ferramenta
de avaliao dos resultados de seus processos e aes de GC. Ambos relataram uma
fragilidade nesta categoria. O G1 disse que no possui nenhum indicador e o G4 explanou que
realiza um controle feito por ele e no algo institucional.
Na interpretao de Rossatto (2003), indicadores de avaliao so de suma
importncia, pois so mtricas que objetivam avaliar cada uma das categorias anteriores,
quanto ao alcance dos resultados estabelecidos no Plano ou Poltica de GC. Se no houver
uma avaliao no possvel promover adequaes e melhorias.

4.2 PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DA GC NA IPSF


Na IPSF estudada a GC no algo novo. As aes e iniciativas em curso, melhor
estruturadas poderiam iniciar um modelo de Gesto do Conhecimento na instituio.
A implementao da GC nesta IPSF no obteve resultados satisfatrios, pois as
tentativas anteriores foram baseadas na Tecnologia da Informao. Com o objetivo de
colaborar com a implementao da GC na IPSF estudada foi elaborado uma proposta de
implementao da GC na IPSF, tendo como base as referncias e as declaraes dos gestores
contidas nas entrevistas, as quais demonstraram a situao da GC na IPSF.
Baseado nos relatos dos gestores, a proposta de implementao da GC elaborada por
esta pesquisa, adotou como pressuposto que a IPSF ainda no possui maturidade em seus
processos e na gesto de pessoas, dois principais pilares para o sucesso da GC. Neste sentido,
prope-se estruturar primeiramente estas reas, para posteriormente implementar a GC de
maneira estruturada na IPSF.
Figura 3 - Proposta de implementao da GC na IPSF. Fonte: Elaborado pelos autores

Nesta proposta de implementao da GC na IPSF, o principal componente a cultura.


A cultura foi identificada nas entrevistas, como um dos principais elementos a ser trabalhado.
Ela permeia por todas as etapas, devendo ser observada e trabalhada com aes de
comunicao, campanhas de sensibilizao e motivao. Ela deve ser trabalhada com muita
transparncia, demonstrando os benefcios para as pessoas e para instituio. Esta
comunicao dever ser realizada atravs das ferramentas de comunicao interna disponveis
na IPSF. Ser necessrio tambm, uma aproximao com o setor de RH, para articulao de
estratgias de reconhecimento e estmulo das pessoas ao compartilhamento do conhecimento.
Todas as aes devero constar detalhadamente no Plano de Trabalho.
Nesta etapa de trabalho da cultura, considerando a importncia da autonomia para
gerao do conhecimento, a IPSF deve envidar esforos para desconstruir a viso de que o
conhecimento somente poder ser gerado e compartilhado por um pequeno grupo de pessoas,
ao contrrio, todos so eletivos a produzir conhecimento de relevncia institucional e no
somente pessoas de determinados cargos. O conhecimento no est associado hierarquia. A
IPSF em estudo possui uma estrutura hierrquica muito forte, portanto preciso tratar a
questo com muita cautela, pois os que possuem o poder podem se sentir ameaados. As
questes de relacionamento precisam ser tratadas como o principal fator da GC, tanto entre
chefes e subordinados, quanto com os pares, bem como, entre os diferentes vnculos de
contratao existentes na Instituio. Aes para melhoria na qualidade dos relacionamentos e
interao entre as pessoas precisam ser planejadas e executadas urgentemente.
necessria ainda, uma mudana de paradigmas institucionais, pois no ter nenhuma
utilidade se esta IPSF conseguir adquirir e gerir o conhecimento, se efetivamente ele no for
aplicado nas tomadas de deciso (conforme relatado por um dos gestores), visando o alcance
dos objetivos estratgicos da instituio. Relacionar o conhecimento prtica, caso contrrio,
continuar incidindo na mesma questo, altos investimentos na criao do conhecimento,
porm sem um retorno proporcional.
A primeira etapa de implementao da GC a criao de um setor, assessoria ou outra
estrutura que a IPSF acredite ser mais adequada. Esta etapa foi identificada pelos gestores da
IPSF como um elemento primordial implementao da GC. Eles acreditam que seria a
maneira mais eficiente de iniciar um Projeto de implementao da GC. Ter profissionais
treinados e focados nas atividades de GC de suma importncia, pois entende-se que no
possvel conduzir um projeto desta complexidade, comprometido em inmeras outras tarefas.
verdade que todos devem gerir o conhecimento, mas ser papel do grupo de trabalho ou
setor de GC articular todas as aes necessrias para isto. Dessa forma, vital que esta IPSF
identifique profissionais que se dedicaro exclusivamente a esta atividade, pessoas motivadas,
com perfil adequado ao Projeto. Poder ser realizado um processo seletivo interno para
escolha destes profissionais. Apesar do grupo de trabalho da GC ser o condutor de todas as
etapas do Projeto, ele contar com o apoio de pessoas chaves nas reas envolvidas com a
implementao (multiplicadores).
A segunda etapa a elaborao do Plano de Trabalho - PT de GC, que deve conter
todos os componentes de um Projeto: escopo, conceitos, objetivos, recursos, prazos
responsabilidades, qualidade, indicadores, cronograma, dentre outros. O PT de GC deve ser
elaborado em conjunto com as reas que sero definidas como estratgicas para
implementao da GC, visando uma maior adeso das pessoas ao Projeto. Ele ser construdo
em partes, conforme o avano das etapas. Contudo, a primeira parte contendo os componentes
de um Projeto descritos acima, dever ser construdo e validado pela alta direo
imediatamente. Como anexos ao Projeto sero elaborados Planos de Ao para cada etapa,
que podero ser flexveis e na quantidade necessria perfeita consecuo do Projeto. Nesta
etapa podero ser estabelecidas parcerias com universidades e instituies envolvidas com o
tema, como benchmarking.
A terceira etapa o mapeamento dos processos. Nessa fase de suma importncia a
descrio e o detalhamento de todas as atividades inerentes s reas onde ser inicialmente
implementado a GC. Inmeras ferramentas de Gesto de Processos podero ser utilizadas:
5W1H, SIPOC, benchmarking, dentre outros. Este trabalho servir como base para identificar
quais so os produtos de cada rea e como ocorre a espiral do conhecimento nelas. Desta
etapa, espera-se tambm criar uma cultura de anlise e melhoria de processos na instituio. O
Ministrio da Sade j sinalizou para IPSF a necessidade de realizar um trabalho de
mapeamento de processos visando identificao de oportunidades de melhorias, bem como,
para preparao para o novo campus, uma vez que haver a fuso de diversas reas. A
descrio dos processos tambm ser uma importante fonte de informaes para a etapa
posterior.
A quarta etapa o mapeamento de competncias. O MPOG direcionou para que seja
implementado nos rgos pblicos, o mais breve possvel, inclusive na IPSF, as diretrizes do
Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que Institui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal por competncias. Dessa
forma, um trabalho de mapeamento de competncias dever ser realizado, objetivando
levantar quais os conhecimentos, habilidades e atitudes individuais (organizacionais, setoriais
e individuais) CHA, que os servidores possuem e quais devero ser desenvolvidos,
objetivando elaborao do Plano de Capacitao em consonncia com os objetivos
estratgicos da Instituio.
Recomendvel tambm seria o desenvolvimento de um sistema informatizado, que
armazenasse os CHA's dos funcionrios e demonstrasse quais so as lacunas de
desenvolvimento. Alm disso, poderia ser utilizado como uma fonte de consulta e localizao
do conhecimento disponvel na organizao, uma espcie de Pginas Amarelas do
conhecimento.
Este trabalho de mapeamento de competncias poder servir como base para
elaborao de diversas estratgias de GC, como por exemplo, o Mapa do Conhecimento, uma
vez que ser feito um trabalho individual de mapeamento de quais os conhecimentos cada
servidor possui. A partir deste mapa, outras ferramentas como Comunidades de Prtica
podero ser implementadas tambm.
Como o trabalho de mapeamento de competncias obrigatrio para IPSF, alinh-lo a
GC poder constituir-se como uma excelente estratgia implementao da GC. O SERPRO
foi um exemplo de Instituio que alinhou a GC com a Gesto de Capacitao por
competncias. (SCHLESINGER et al., 2008, cita SOUSA et al., 2001).
A quinta etapa inclui a fase de seleo das ferramentas de GC adequadas a cada rea
ou processo estratgico da IPSF. Como a IPSF j possui algumas aes de GC pulverizadas
(conforme visto anteriormente), estas aes podero ser melhor estruturadas, incluindo-as no
escopo do Plano de Trabalho de GC, como por exemplo, o grupo de tumores, as Cmaras
Tcnicas, a BVS.
Da mesma forma, dever ser feita uma anlise de quais so as ferramentas
tecnolgicas, como softwares e sistemas, necessrios como suporte as aes planejadas de
implementao da GC. Pelos relatos dos gestores, percebe-se que a IPSF j possui inmeros
sistemas em funcionamento, porm inutilizados. Nesta etapa, estes devero ser analisados,
com o objetivo de adequ-los ao PT de GC, como por exemplo, os repositrios institucionais
j existentes. Estes repositrios alm de armazenar os trabalhos acadmicos, poderiam
armazenar tambm os produtos (relatrios) gerados nas reunies dos grupos de discusses de
tumores, por exemplo.
A sexta e ltima etapa a efetiva implementao das prticas de GC. Esta
implementao dever ser realizada em uma rea-piloto, para posteriormente ser expandida
para as demais. Um cronograma de implementao em blocos de reas dever ser elaborado e
constar no PT de GC. To importante quanto implementao a avaliao de cada etapa,
visando realizar as correes e adequaes necessrias no PT de GC. Para tanto, devem ser
analisados os indicadores existentes nas reas e os definidos especificamente para a GC.
Por fim, importante ressaltar que todas as etapas mencionadas atuam de forma
cclica e algumas aes devero ser realizadas de forma concomitante. Alm disso, durante a
elaborao e implementao do PT de GC poder surgir a necessidade de retornar uma das
etapas anteriores, com o objetivo de revis-la.

5. CONSIDERAES FINAIS
Uma das principais concluses deste trabalho foi a necessidade da IPSF criar um
Plano ou Poltica de GC que contenha uma base conceitual terica para implementao da
GC.
Percebe-se que na IPSF tentativas anteriores de implementao da GC no
apresentaram os resultados esperados, pois ficaram apenas na ferramenta tecnolgica,
desprezando os demais elementos viabilizadores da GC propostos por Batista, (2012).
Elementos que so de suma importncia para o sucesso e a efetividade de um plano de
implementao da GC. Os resultados das entrevistas demonstraram ainda, a importncia de se
criar um setor especfico que possa capitanear esta implementao na Instituio.
A implementao da GC isoladamente, no pode ser vista como soluo para os
problemas institucionais, ela precisa ser alinhada com as outras atividades tais como: aes de
planejamento, de gesto de processos, de recursos humanos, dentre outras, conforme
sinalizado nas etapas de implementao da GC propostas por esta pesquisa.
Apesar das barreiras que sero enfrentadas, bem como, o dispndio de tempo e
recursos para implementao da GC na IPSF, os benefcios sero notrios, tanto para
instituio quanto para os atores governamentais, no governamentais e para sociedade.
Sugere-se para estudos futuros, um aprofundamento terico e metodolgico para cada
uma das etapas de implementao da GC na IPSF proposta por esta pesquisa.

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