EL CASO KODAK, MUCHO QUE APRENDER

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas
de ellas evolucionan, se adaptan con xito a los cambios de su entorno y perduran. El resto,
desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qu factores determinan
la durabilidad de las empresas.
Siempre me ha resultado difcil entender cmo empresas que parecan prcticamente
indestructubles, lderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo que
fueron o incluso desapareciendo.

Mi inters en estos casos es doble. Por un parte, Netquest forma parte de la industria de
investigacin de mercados, una industria dedicada a orientar a las empresas para que tomen
sabias decisiones que les ayuden a perdurar. Y del mismo modo que como sector nos
atribumos mritos en las buenas decisiones empresariales de las cuales participamos, tambin
debemos cargar con parte de la culpa en estas clebres fallidas empresariales.
Por otra parte, me interesan estos casos en relacin a Netquest como empresa. Netquest se
enfrenta en los prximos aos a buenas oportunidades y a grandes retos, a entornos altamente
inestables, similares a los que han enfrentado algunas de las empresas trstemente clebres
por su falta de capacidad de adaptacin. xitos presentes no garantizan xitos futuros. Tal vez
entender porqu estas grandes corporaciones no pudieron sobreponerse a las dificultades
pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez a cometer otros diferentes, claro).

Muchos son los casos de empresas que parecan indestructibles y que han acabado ocupando
una posicin secundaria en sus mercados, absorbidas por sus competidores o desaparecidas:
Nokia, Olivetti, PanAm, Blockbuster, Arthur Andersen, Compaq, Rover,... Entre todas ellas, el
caso de Kodak me parece fascinante.

Kodak, 130 aos de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su
xito inicial se debi a la introduccin del carrete de papel en el mercado, reemplazando las
placas de cristal que se empleaban hasta entonces, as como al lanzamiento de las primeras
cmaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella poca describe bastante bien
su propuesta de valor: "Usted aprieta el botn, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparicin, Kodak lider el desarrollo comercial de la fotografa. Gracias a
innovaciones tecnolgicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrut durante 130
aos de una posicin envidable en el mercado. Un lder con todas las de la ley, casi un
monopolio (70% de cuota de mercado en los aos 90) que le permiti emplear una estrategia
orientada a la alta rentabilidad. Kodak lleg a ocupar la posicin n18 en la lista Forbes de
mayores empresas norteamericanas.
Esta situacin cambi con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensin del desastre,
basta decir que la accin de Kodak en el ao 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplom
hasta los 27 centavos.

Qu factores explican esta debacle? Cmo una empresa lder durante 130 aos puede
desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos aos? He aqu algunas explicaciones,
extradas de los mltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por
ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).
Una lectura limitada de su misin
La misin de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para
capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imgenes donde sea y cuando sea".
Resulta sorprendente: una misin as debera haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no
a liderar, el desarrollo de la fotografa digital.

Sin embargo, Kodak actu en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante
la irrupcin de las nuevas tecnolgicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de
inspirarse en su misin para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir
rentabilizando su antiguo know-how (imagen mdica, impresin rpida, impresin de libros bajo
demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a si mismos.

Orientacin a la rentabilidad, no al cliente

Saban que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cmara fotogrfica digital? Sin
embargo, la direccin de Kodak cuestionaba que la fotografa digital pudiese reemplazar a la
fotografa tradicional.

ste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: laresistencia al cambio y la

argumentacin sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se
avecina. La historia est plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran
mayora de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el
cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el da con un telfono en
el bolsillo", "los coches elctricos no tienen futuro",...
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolucin digital en los 90, pero opt por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografa tradicional. El negocio de los carretes y el revelado
era altamente rentable, mientras que la fotografa digital implicaba un concepto "do it yourself"
que requera pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, acaso el hecho de que el
nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisin de aferrarse al negocio de
siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es
mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenan poco a perder y su estrategia
fue mucho ms atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la
fotografa digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenmeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas
empleadas en empresas lderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros,
bsquedas en internet...) percibo cierto complejo de superioridad. Es un fenmeno curioso, en
cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial
que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa ms
dbil.

Kodak subestim a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que

podran sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendi
pronto quines eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y
an as, se volvern a producir. Hoy en da nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple,
Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnolgico o social repentino, y una
reaccin inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes
mencionadas. No tengo la menor duda