UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

AVALIAO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE INFORMAO NO

SETOR DE RECURSOS HUMANOS DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

POR

CRIN CECLIA DA ROSA CARVALHO

PROF. ORIENTADOR HENRIQUE FREITAS

PORTO ALEGRE, 07 DE DEZEMBRO DE 1999

 SUMRIO

1. APRESENTAO 1

2. TEMA E JUSTIFICATIVA 2

3. OBJETIVOS 5
3.1. Objetivo Geral 5
3.2. Objetivos Especficos 5

4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 6

4.1 Administrao de Recursos Humanos 6
4.2 A responsabilidade de linha e de staff da ARH 9
4.3 Os subsistemas da ARH 10
4.4 Polticas de Recursos Humanos 11
4.5 Os objetivos da ARH 12

5. SISTEMA DE INFORMAO 16
5.1 O que so sistemas 16
5.2 Informao 17
5.3 Sistemas de Informao 17
5.4 Sistemas de Informao de Recursos Humanos 20
5.5 Os cuidados no momento da implantao do Sistema de Informao 22
5.6 Resistncia 32

6. METODOLOGIA 39

7. HOSPITAL MOINHOS DE VENTO 40

7.1 Dados Cadastrais da Empresa 40
7.2 Histrico 41
7.3 Situao Atual 42
7.3.1 Negcio do Hospital Moinhos de Vento 43
7.3.2 Porte 43
7.3.3 Histrico da Qualidade 44
7.3.4 Sistema de Liderana 46
7.3.5 Trabalho Social 49
7.4 Gesto de Pessoas no Hospital Moinhos de Vento 50
7.4.1Educao, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 54
7.4.2 Bem-estar e satisfao das pessoas 56
7.4.3 Situao Problemtica 57

8. ANLISE DOS RESULTADOS 59

8.1Conhecendo o Sistema 59
8.2 Perfil dos Colaboradores 62
8.3 Funcionamento da Gerncia de Recursos Humanos antes da adoo do
sistema 63
8.4 O modo de implantao do sistema 63
8.5 Anlise do sistema frente s atividades dirias dos colaboradores da
 Gerncia de Recursos Humanos 64
8.6 Opinio dos colaboradores sobre o sistema 69
8.7 Mudanas percebidas pelos colaboradores 71

9. CONCLUSO 77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 79

ANEXOS 83
A - Organograma do Hospital Moinhos de Vento
B - Organograma da UGB Assistncia Educacional
C - Organograma da UGB Administrao de Pessoal
D - Grficos de Recursos Humanos
E - Sistema de Recursos Humanos
F - Questionrio
 LISTA DE QUADROS

1. Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos 7

2. Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos X decises 8

3. Subsistemas da Administrao de Recursos Humanos 10

4. Comparao de vocabulrios entre autores 11

5. Aes necessrias para implantao de um Sistema de Informao 27

6. Nveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas 33

7. Explicaes para resistncia 34

8. Sintomas detectados na mudana 35

9. Aes para sintomas detectados na mudana 36

10. A questo da qualidade no Hospital Moinhos de Vento 45

11. Grupos de cargos do Hospital Moinhos de Vento 52

12. Remunerao por tempo de servio 53

13. Objetivo dos treinamentos no Hospital Moinhos de Vento 55

14. Sistema de Informao de Recursos Humanos da Gerncia de Recursos Humanos do

Hospital Moinhos de Vento 61

15. Funes x Setores da Gerncia de Recursos Humanos 62

16. Levantamento de necessidades 64

17. Apresentao do Sistema 65

18. Apresentao ideal 65

19. Sexo x Apresentao do sistema 67

20. Escolaridade x Apresentao do sistema 67

21. Setor x Apresentao do sistema 68

22. Funo x Apresentao do sistema 68

23. O sistema em relao s atividades dirias dos colaboradores 69

24. Sexo x Atividades dirias 70

25. Setor x Atividades dirias 70

26. Funo x Atividades dirias 71

27. Uso do sistema 72

28. Opinio dos colaboradores sobre o sistema 73

29. O jogo das palavras 75

30. Sexo x Sistema 76

31. Setor x Sistema 76

32. Funo x Sistema 77

LISTA DE FIGURAS

1. Modelo de Sistema Aberto 16

2. Sistema de Informao de Recursos Humanos 21

3. Modelo de motivao 26

4. Os diferentes objetivos dos Sistemas de Informao 30

5. Modelo de mudana 32

6. Constituio da Gerncia de Recursos Humanos do Hospital Moinhos de Vento 50

1. APRESENTAO

Esta pesquisa foi desenvolvida no Hospital Moinhos de Vento (HMV), e

estudou o posicionamento dos colaboradores da Gerncia de Recursos Humanos
acerca da adoo de um Sistema de Informao (SI). O HMV no se divide por
departamentos, portanto oportuno ressaltar que, em virtude da terminologia
adotada pela organizao, este trabalho chamar de Gerncia de Recursos
Humanos a rea destinada administrao de pessoas do Hospital.

Para viabilizar o estudo foram realizadas visitas peridicas organizao.

Nestas visitas, a Gerente da UGB (Unidade de Gerncia Bsica) foi quem
disponibilizou as informaes necessrias em entrevistas realizadas. Durante este
mesmo perodo, foram levantados os referenciais bibliogrficos que dariam
suporte argumentao das anlises.

A primeira parte deste projeto apresenta sua temtica e justificativa. Em seguida,

so
apresentados os objetivos do estudo. Os dois captulos posteriores referem-se ao
levantamento bibliogrfico sobre o tema, seguido pela metodologia adotada no estudo. A
contextualizao do HMV, bem como da sua Gerncia de Recursos Humanos, encontram-
se relacionados em item especfico. Para finalizar, so apresentados os resultados obtidos
na pesquisa, a concluso e os anexos.
2. TEMA E JUSTIFICATIVA

Atualmente as empresas cada vez mais tm investido em novas

tecnologias, de forma que trabalhos rotineiros sejam automatizados ou, pelo
menos, agilizados. Com a competitividade e velocidade com que as mudanas
ocorrem hoje, preciso estar sempre frente dos concorrentes para no se
perder a fatia de mercado j conquistada e ainda conquistar para si uma parte
maior pertencente a esses concorrentes. , portanto, imprescindvel no se perder
tempo com tarefas de pouca importncia e que no agregam valor ao produto ou
servio oferecido pela empresa.

A lei que impera hoje nas organizaes a de que quem possui a informao
comanda. A informao hoje um precioso recurso.

sabido que gerentes tm que tomar decises a todo instante, o que no constitui
uma tarefa fcil. Para suprir os gerentes de empresas com informaes que lhes sejam
essenciais no processo, tm surgido sistemas computadorizados que auxiliam no processo
de tomada de deciso. Essa ferramenta tem sido adotada por grande parte das organizaes.

Adotar um sistema de informao numa organizao no muito simples. No h

como falar em adoo de uma nova tecnologia sem entrar no mrito da mudana
organizacional que isso provoca. Toda organizao tem sua cultura, que pode ser tanto
conservadora como inovadora, ou seja, estar ou no mais predisposta a se adaptar a
mudanas.

Quando se fala em mudanas, lembramos que toda mudana vem acompanhada de

resistncias. O ser humano , por natureza, resistente a mudanas.

Como foi dito acima, implantar um sistema de informao no to simples como

parece. Principalmente quando, ao se tomar a deciso de implant-lo, esquece-se do
principal fator do processo: as pessoas, que nesse caso so quem iro de fato, fazer a
adoo acontecer. Se no se considerar as pessoas no processo de adoo, as possibilidades
de que o empreendimento falhe so grandes.

Uma nova tecnologia vai sempre trazer consigo sentimentos de insegurana em

funo de que pessoas sejam demitidas pelo fato da mquina substitu-las em suas
atividades e a prpria tenso que gerada por ter que aprender a lidar com a novidade. H
pessoas que no se sentem vontade diante do computador, ficando tensas e irritadas
quando algo no sai a contento. Tambm por se sentirem pressionadas por saberem que a
gerncia deposita expectativas em relao produtividade e desenvolvimento das funes.

O trabalho aqui exposto se preocupou em identificar qual a perspectiva e opinio

dos funcionrios de uma determinada organizao onde estivesse ocorrendo a adoo de
um sistema de informao e comprovar se existe algum tipo de resistncia. Para isso,
necessrio que se verifique tambm como ocorreu o processo de adoo, uma vez que
nesse estgio que se negligenciam os detalhes que, no final, fazem a diferena entre o
sucesso e a falncia do processo.

Desde outubro de 1996, vem ocorrendo um processo de adoo de um SI na

Gerncia de Recursos Humanos do HMV. O objetivo desta adoo melhorar o
desempenho das atividades dos colaboradores da Gerncia, alm de proporcionar ao gestor
um sistema que seja um instrumento mais gil e fidedigno s suas atividades de tomada de
deciso.

Conforme foi mencionado anteriormente, a finalidade de um SI auxiliar no

momento da tomada de deciso, alavancando uma gama de informaes relevantes. O
sistema que vem sendo adotado na Gerncia de Recursos Humanos do HMV abrange
atividades que vo desde o recrutamento at o desligamento do colaborador da organizao.
No entanto, este sistema no tem sido explorado na sua potencialidade, e o resultado disso
que os objetivos no tm sido atingidos da maneira esperada.
 A relevncia deste projeto, portanto, est em procurar possibilitar que se venha a
conhecer as causas que impedem a plena utilizao da nova ferramenta de trabalho a
tecnologia da informao nos moldes de um SI, investigando o posicionamento dos
colaboradores em relao a ele.

O projeto mostrou-se oportuno para a Gerncia de Recursos Humanos, uma vez que
a coordenao percebe a importncia do recurso "informao" como diferencial
competitivo. O sistema em adoo tem capacidade de suprir toda a organizao de
informaes relativas aos seus funcionrios. Portanto, torna-se fundamental para que se
atinja esse estgio, que o sistema seja dominado pelos colaboradores de forma confivel e
com competncia.

Tendo em vista que o projeto era de interesse da Gerncia de Recursos Humanos do

HMV, o acesso s informaes foi facilitado, havendo tambm abertura para entrevistas
junto aos colaboradores, o que viabilizou o estudo em sua totalidade.
- Questo de Pesquisa

Tendo por base o exposto no tpico acima, podemos agora definir a questo de
pesquisa deste estudo:

Como a adoo de um sistema de informaes pode influenciar no desempenho das

atividades dos funcionrios de um setor?
3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GERAL

Avaliar de que forma a adoo de um Sistema de Informao (SI) afeta o

desempenho das atividades dos colaboradores da Unidade de Gerncia Bsica de Recursos
Humanos do Complexo Hospitalar Moinhos de Vento, visando prover uma melhor
utilizao desta ferramenta em prol das atividades desenvolvidas pelos mesmos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Descrever o funcionamento da Gerncia de Recursos Humanos antes da adoo do

Sistema de Informao - o RH Universal;
2. Descrever o modo de adoo do Sistema de Informao na Gerncia de Recursos
Humanos;
3. Analisar o Sistema de Informao em relao s atividades dos colaboradores da
Gerncia de Recursos Humanos;
4. Levantar a opinio dos colaboradores da Gerncia de Recursos Humanos em relao ao
Sistema de Informao;
5. Propor sugestes para que a mudana provocada pela adoo do Sistema de Informao
na Gerncia de Recursos Humanos ocorra com maiores possibilidades de sucesso.
4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

Nos pargrafos seguintes sero expostos alguns tpicos referentes administrao

de recursos humanos. As atividades desenvolvidas por esta parte da organizao, bem como
suas metas sero identificados. O objetivo deste captulo justificar a relevncia da
administrao de recursos humanos nas organizaes.

4.1. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Com o advento da Escola de Relaes Humanas, a prtica de recursos humanos tem

se modificado. De uma viso centralizadora, preocupada em cuidar do lado burocrtico
existente em toda organizao que tem pessoas trabalhando, passa a se preocupar em
manter bons funcionrios, com habilidades e competncias para aumentar a produtividade e
constituir o diferencial competitivo da mesma. Antes o objetivo era somente policiar os
funcionrios, pun-los quando algo no saa a contento, demitir ou contratar ou fazer com
que se cumprisse a legislao. Atualmente se pensa em recompensas, participao,
treinamento para suprir a necessidade da organizao e dos funcionrios, propiciando desta
forma o desenvolvimento destes.

Gil (1994), define a ARH como sendo a parte da Cincia da Administrao que
envolve aes que visam integrar o trabalhador no contexto da organizao e aumentar sua
produtividade. a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao de pessoal.

As organizaes hoje tm conscincia que os objetivos empresariais so atingidos

atravs das pessoas. Por isso, a preocupao da administrao com as pessoas deve ser
estratgica, ou seja, recrutar, selecionar, treinar e orientar os funcionrios sempre de forma
clara, coerente e proativa.
 A melhor forma das organizaes lutarem contra a concorrncia ter em seu quadro
funcional pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos da mesma. Isso se ao fato
de que informaes transparentes envolvem mais o pessoal com os objetivos, aplicando
suas habilidades e conhecimentos. Quando isso ocorre, so os funcionrios que acabam
tomando decises que conduzem ao resultado pretendido pela organizao.

a partir disso que podemos expor a misso da Administrao de Recursos

Humanos. Orlickas (1998, p 19), diz que "a gesto de recursos humanos tem como misso
identificar competncias, potencializar seus talentos humanos e retroaliment-los". Quando
um indivduo ingressa na organizao, leva consigo a expectativa de superar a satisfao
das suas necessidades, e a organizao por sua vez, espera que aquele funcionrio contribua
tanto que supere os custos despendidos para mant-lo.

Os assuntos tratados pela ARH, segundo Chiavenato (1998), referem-se tanto a

aspectos internos como externos organizao. Para cada um destes aspectos, existe uma
tcnica de ARH utilizada, sendo que umas incidem diretamente sobre as pessoas e outras
indiretamente. Algumas destas tcnicas visam a obteno e o fornecimento de dados,
enquanto que outras so decises tomadas sobre dados. Esse processo pode ser melhor
visualizado atravs da figura abaixo:
Recrutamento
Aplicadas Entrevista
diretamente Seleo
sobre as pessoas Integrao
Avaliao do desempenho
Treinamento
Desenvolvimento de pessoas
TCNICAS DE
ADMINISTRAO DE Anlise e descrio de cargos
RECURSOS HUMANOS Cargos ocupados Avaliao e classificao de cargos
Aplicadas Higiene e Segurana
indiretamente Planejamento de recursos humanos
sobre as pessoas Planos genricos Banco de dados
atravs de: Plano de benefcios sociais
Plano de carreiras
Administrao de salrios
Quadro1: Tcnicas de ARH. Fonte: Adaptao Chiavenato, 1998, p. 144.
 No quadro 1, podemos observar as tcnicas de ARH que incidem sobre as pessoas,
seja de forma direta ou indireta. J no quadro 2, apresentado a seguir, especificam-se quais
as tcnicas que fornecem dados e quais as decises que so tomadas em cima destes dados.

Tcnicas de ARH que fornecem dados Decises baseadas em dados

1. Anlise e descrio de cargos 1. Admisso de pessoal
Recrutamento e seleo
Entrevista
2. Estudo de tempos e movimentos 2. Estabelecimento de padres de produo
3. Avaliao do desempenho 3. Promoes, transferncias, readmisses e
Banco de Dados desligamentos
Entrevista de desligamento
Registros de rotao de pessoal
Registros de queixas e reclamaes
4. Avaliao de cargos 4. Determinao de salrios
Anlise do mercado de salrios
5. Treinamento de supervisores 5. Superviso
Quadro 2: Tcnicas de ARH x Decises baseadas em dados. Fonte: Adaptao Chiavenato, p. 145.

Uma outra caracterstica da ARH seu carter contingencial. Isto significa que
depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia, das polticas e diretrizes,
da filosofia administrativa, da concepo organizacional acerca do homem e de sua
natureza, mais ainda, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos. Mudando estes
elementos, muda a forma de administrar.

Pois bem, a ARH no possui regras rgidas, imutveis. A forma bem sucedida de
administrar os recursos humanos em uma organizao pode no ser eficiente em outra. Este
ponto, das organizaes serem diferentes entre si, em conjunto com o fato de que as
pessoas tambm possuem diferenas individuais, faz ressaltar ainda mais o carter
contingencial da ARH.

A ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a

eficincia dos objetivos organizacionais por meio das pessoas, ao mesmo tempo que estas
tm possibilidade de alcanar os seus prprios objetivos.
4.2 A RESPONSABILIDADE DE LINHA E A FUNO DE STAFF DA ARH

Cada gerente de unidade, setor ou departamento responsvel pela administrao

do seu pessoal. Quem decide admitir, demitir, promover, transferir, bem como quem faz a
avaliao de desempenho so os gerentes. Da mesma forma que cabe ao gerente orientar,
repassar decises da alta gerncia, informar seus colaboradores. Enfim, a ARH uma
responsabilidade de linha por ser uma responsabilidade de cada chefe.

No entanto, para que a chefia ou gerentes possam exercer essa autoridade de linha
perante seus funcionrios, necessrio a presena de um orgo de staff, que lhes
proporcione as devidas orientaes, normas e procedimentos para administrar seu pessoal.
Alm do que, esse rgo de staff deve prestar servios como recrutamento, seleo,
treinamento, entre outros. E ainda, deve suprir as gerncias com informaes, propostas e
recomendaes de modo que aqueles tenham condies de tomar decises adequadas.

Ento, a ARH uma responsabilidade de linha, pois cada gerente administra o seu
pessoal, e um rgo de staff no momento em que assessora os gerentes na condio de sua
administrador de pessoal.

Ora, sendo assim, porque existem conflitos entre o pessoal de linha e o rgo de
staff? A resposta para esta questo seria porque os gerentes tendem a considerar o pessoal
da ARH como intrusos, e no como parceiros no processo.

Da a dependncia do sucesso da ARH: deve ser considerada pelos chefes de linha

como fonte de ajuda, que deve ser por eles procurada, nunca imposta. O administrador de
RH no transmite ordens aos gerentes, tampouco aos empregados, exceto dentro de seu
prrpio departamento. Enfim, o alcance de determinados objetivos depende do gerente de
cada unidade e no ao administrador de RH.
4.3 OS SUBSISTEMAS DA ARH

Podemos visualizar a ARH como sendo um subsistema que faz parte de um sistema
maior, que no caso a organizao. Mas a ARH tambm pode ser vista como um sistema
que constitudo de vrios subsistemas. E essa a caracterstica da viso sistmica das
empresas, ou seja, so sistemas dentro de sistemas todos interagindo e interligados. A cada
um destes subsistemas cabe uma funo dentro da funo maior que a ARH.

So vrios os impactos provocados pela ARH na organizao e nas pessoas que

nela trabalham. Depende da ARH a maneira como as pessoas sero recrutadas,
selecionadas, treinadas, avaliadas, integradas, enfim, do modo como cada pessoa assumir
o comportamento que a organizao espera dela para que sejam plenamente atingidos os
objetivos organizacionais. A maneira como as pessoas so geridas dentro da organizao
crucial para a competitividade organizacional.

O quadro abaixo resume os subsistemas da ARH, que so cinco: suprimento,

aplicao, manuteno, capacitao e desenvolvimento e avaliao e controle, melhor
especificados na tabela que segue.
 SUBSISTEMAS ATIVIDADES
Suprimento Identificao das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento
Seleo
Aplicao Anlise e descrio dos cargos
Planejamento e alocao interna de pessoal
Plano de carreiras
Manuteno Administrao de salrios
Benefcios
Higiene e segurana do trabalho

Capacitao e Treinamento
desenvolvimento Desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento organizacional
Avaliao e controle Avaliao e desempenho
Banco de dados
Sistemas de informao
Auditoria de recursos humanos
Tabela 3: Subsistemas de ARH. Fonte: Gil, 1994, p. 19.

Esse sistema, nem sempre se apresenta na ordem exposta acima, pois como j foi
mencionado anteriormente, a ARH um processo dinmico e contingencial, que se
comporta conforme a situao.

Vrios autores j trataram sobre o sistema de ARH, mudam os vocabulrios, mas a

essncia a mesma. Gil (1994), faz uma reunio das vrias vises de autores nacionais em
um quadro comparativo:

Aquino (1979) Lobos (1979) Chiavenato (1989) Toledo (1989)

Procura Planejamento Suprimento Atrao
Desenvolvimento Execuo Aplicao Manuteno
Manuteno Controle Manuteno Motivao
Pesquisa Correo Desenvolvimento Treinamento e
Controle desenvolvimento
Tabela 4: Comparao de vocabulrios utilizados pelos autores. Fonte: Gil, 1994, p 18.

Portanto, a ARH juntamente com as demais reas que compem a organizao,

formam o todo. Cada subsistema tem a responsabilidade de manter o todo em perfeito
funcionamento. Assim tambm, os subsistemas da ARH realizam uma tarefa fundamental
para seu funcionamento.
4.4 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos (cargos e salrios, treinamento, avaliao, etc.)

devem ser flexveis o bastante para se ajustarem aos objetivos organizacionais sempre que
necessrio. Dependem e se modificam em funo das "reaes do mercado, mudanas na
legislao (novas conquistas, por exemplo) e da situao do pas" (Carvalho e Nascimento,
1997, p. 9). A implantao de uma poltica de recursos humanos em uma organizao tem o
propsito de estabelecer programas e incentivos para manuteno dos empregados de forma
a reduzir a rotatividade destes, minimizando os custos com pessoal; flexibilizar o
recrutamento, seleo, treinamento e avaliao do funcionrio; adequar a administrao de
cargos e salrios dinmica do mercado de trabalho.

As polticas constituem tambm uma orientao para impedir que os empregados

desempenhem funes indesejveis que ponham em risco o sucesso de funes especficas.
Servem para prover respostas s questes ou problemas que podem ocorrer com certa
frequncia, assim os empregados no tero que recorrer aos seus subordinados para
esclarecimentos desnecessariamente.

As organizaes so diferentes entre si, por isso as polticas de Recursos Humanos

so desenvolvidas conforme suas necessidades e filosofia. Tendo definidas as polticas de
Recursos Humanos, podemos estabelecer os procedimentos, que funcionam como cursos de
ao para orientar o desempenho.

4.5 OS OBJETIVOS DA ARH

Cabe ARH planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar as tcnicas que

conduzem ao desempenho eficiente do pessoal, assim como a organizao representa o
meio que prove todos os recursos necessrios para que as pessoas cumpram esse
desempenho, buscando satisfazer tambm seus desejos e necessidades. Por isso, est em
jogo tambm, a qualidade de vida que a organizao e seus participantes tero, bem como
quais as caractersticas das pessoas que a organizao pretende cultivar.

Analisando o pargrafo acima, podemos descrever quais seriam ento os objetivos

da ARH para atender os objetivos da organizao e os objetivos das pessoas. Vale ressaltar
que os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Logo,
considerando-se os objetivos individuais dos colaboradores da organizao em conjunto
com os objetivos gerais da organizao, os objetivos da ARH so:

1. Suprir as necessidades da organizao, selecionando funcionrios responsveis,

conscientes, motivados, dando um treinamento prvio, atravs de procedimentos
adequados para este fim.

2. Manter condies favorveis para o desenvolvimento, aplicao e satisfao das

pessoas.

3. Assistir os funcionrios na consecuo de suas metas pessoais.

4. Alcanar a eficincia e eficcia atravs das pessoas.

De uma forma mais especfica e simples, podemos visualizar os objetivos da

ARH como sendo trs metas a serem atingidas: atrair as pessoas para a organizao, mant-
las na mesma, e motivar as pessoas para que obtenham um desempenho timo e se
desenvolvam (Lobos, 1979).

Tendo em vista os objetivos e principais atividades da ARH expostos no tpico

acima, podemos pensar na interao desta no momento da implantao de um sistema de
informaes. Como veremos a seguir, os recursos humanos so fator crucial no momento
da adoo desta ferramenta.
5. SISTEMAS DE INFORMAO

Para que possamos compreender a essncia deste estudo, precisamos verificar o que
so sistemas de informao e qual o nvel de complexidade de sua implantao.

5.1 O QUE SO SISTEMAS

As organizaes estruturadas de forma departamentalizada adotam a filosofia de que

a diviso de tarefas complexas em partes menores vem facilitar o entendimento e a forma
de lidar com estas. Esse o segredo para o sucesso, segundo empresas que assim se
estruturam. A cada parte da diviso, seja de tarefas, ou de empresas, chama-se de
subsistema, enquanto que ao todo d-se o nome de SISTEMA.

Um sistema aberto quando existe uma troca com o ambiente, isto , quando se
retira e se devolve algo ao ambiente (como por exemplo: informaes e materiais), havendo
como consequncia, uma mudana nos componentes. Quando no existe essa troca, quando
nenhum material entra ou deixa o sistema, diz-se que ele fechado.

Pode-se representar um sistema aberto da seguinte forma:

AMBIENTE ENTRADAS PROCESSAMENTO SADAS AMBIENTE

RETROAO

Figura 1: Modelo de Sistema Aberto. Fonte: Chiavenato, 1998, p. 31.

No quadro acima, pode-se perceber que os componentes - entradas, processamento,

sadas, retroao e ambiente - constituem o sistema aberto, uma vez que h interao com o
ambiente.
 SISTEMA um conjunto de partes interrelacionadas que existe para atingir um
determinado objetivo, sendo que cada parte do sistema pode ser considerada como um
subsistema ou unidade. Esta, por sua vez, pode ser definida como uma parte estvel do
sistema que pode, a priori, ser retirada do sistema e inserida no ambiente sobrevivendo
independentemente como se um sistema fosse. Do mesmo modo que todo sistema uma
parte integrante de um sistema maior o macrossistema ou supra-sistema. Desta forma,
pode-se definir SISTEMAS como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a
realizao de um conjunto de objetivos.

5.2 INFORMAO

A necessidade de informaes aumenta conforme a complexidade da sociedade e

das organizaes (Freitas et al, 1997). A informao o resultado do tratamento dos dados.
Um dado sozinho no transmite nenhuma mensagem, no entanto quando processado, pode
prover informaes relevantes para a tomada de deciso. Podemos dizer ento, que o dado
a matria-prima da informao, do qual esta provm. Uma organizao pode ser rica em
dados, porm se ela no souber extrair deles aquilo que realmente interessa, de nada adianta
t-lo. A informao impulsiona uma ao, enquanto que dados so apenas um aglomerado
de caracteres que no provocam nenhuma reao (Murdick & Munson, apud Freitas, 1997).

Cada subsistema da organizao age como gerador, coletor e processador de dados.

Somente aqueles dados relevantes so transformados em informao.

5.3 Sistema de Informao (SI)

Tratam-se de sistemas que usam a tecnologia da informao para transformar dados em

informao. A tecnologia de informao (TI) vem a ser o conjunto de dispositivos
individuais como hardware, software, telecomunicaes ou qualquer outra tecnologia que
faa parte ou gere informao, ou ainda, que a contenha. A informao auxilia as
organizaes a sobreviver e prosperar num ambiente de mercado instvel e competitivo,
por isso precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de informao. Esta se
caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que
se refere diferenciao do produto ou servio.
A informao um dos recursos que a empresa dispe para que sejam alcanados
seus objetivos. Com isso muitos gastos so realizados com a construo de sistemas de
informao, que constituem um meio para aumentar a competitividade da empresa. a
nica vantagem competitiva sustentvel. Os SI so sistemas artificiais criados pelo homem,
e funcionam como sistemas abertos (interagem com o meio ambiente e se adaptam a suas
mudanas).

O objetivo dos SI agilizar, facilitar e otimizar o processo decisrio. Uma definio

dada por Freitas et al. (1997, p.77) diz que sistemas de informao so "mecanismos cuja
funo coletar, guardar e distribuir informaes para suportar as funes gerenciais e
operacionais das organizaes". Mais genericamente, a funo bsica dos sistemas de
informao o processamento de dados em informao.

Para se conceber e implantar um sistema de informao necessrio fazer antes um

levantamento das necessidades de informao da organizao. Com isso, fica mais fcil de
se alcanar o objetivo dos SI que fornecer suporte aos tomadores de deciso de forma que
o faam da melhor forma possvel.

De acordo com Walton (1994), a estrutura de um SI pode ser assim estabelecida:

1. equipamento de informtica,
2. programas,
3. base de dados (arquivos para consulta e gerenciadores),
4. procedimentos,
5. pessoal (usurio final - operadores, analistas, digitadores, dentre outros).

Dependendo das necessidades de informao da organizao, so desenvolvidos

diferentes Sistemas de Informao. Freitas (1997) e Walton (1994) fazem algumas
classificaes dos tipos de SI existentes: Sistemas de Informaes Transacionais (SIT),
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio Deciso (SAD), Sistemas
Especialistas (SE), Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE - EIS).

As empresas encontram-se estruturadas por funes, e a cada funo corresponde

um subsistema de informao. Cada subsistema tem suas necessidades prprias de
informaes, embora pertena ao sistema global. As bases de dados utilizadas so comuns a
todos os subsistemas, todos necessitam de informaes que advenham das outras reas. A
finalidade em se adotar um SI justifica-se pelo fato de que os tomadores de deciso teriam
sua tarefa mais simplificada, j que os SI funcionam como um alicerce no momento da
tomada de deciso, pois suprem de informaes todas as reas da empresa.

A importncia das informaes para as organizaes parece ser inquestionvel, ainda

que existam resistncias em se aceitar essa idia. As empresas so um conjunto de
subsistemas interrelacionados entre si e com o ambiente que as cerca, buscando um
objetivo comum. Para a eficcia desse relacionamento, necessrio que todas as reas da
empresa tenham conhecimento sobre os acontecimentos no seu interior, bem como no
ambiente no qual interagem. O fluxo de comunicaes outro aspecto que deve ser
considerado ao se adotar um SI, uma vez que tambm facilitado quando bem gerenciado.
Em outros termos, a qualidade do fluxo de comunicao das empresas pode alavancar o
seu sucesso e por isso deve ser gerenciado de perto, inclusive com a criao de uma funo
administrativa transversal, que cuide da gesto integrada da informao.

Enfim, a informao um recurso estratgico e deve ser tratado como tal pelas
empresas que esto dispostas a sobreviver. Tendo em vista que, a priori, todas as empresas
querem participar do mercado e fazem investimentos em tecnologias de informao para
isso, basta que se compreenda a abrangncia que a implantao de um sistema de
informaes deve ter para que a "mgica" possa acontecer.
5.4 Sistemas de Informao de Recursos Humanos

Um dos desafios futuros rea de recursos humanos prover a Administrao da

organizao de informaes que sejam realmente relevantes. Normalmente, os gerentes de
outras reas da organizao queixam-se que a rea de recursos disponibiliza apenas
informaes generalistas, nada especfico (Werther e Davis, 1983). A existncia de um
sistema de informaes que supra de informaes os demais gerentes da organizao pode
fazer com que os mesmos passem a considerar o fator humano em suas decises. Por
exemplo, podem saber quando o momento de um de seus funcionrios fazer um
treinamento.

Dentro de tudo o que foi relatado nos tpicos acima, pode-se pensar em um
sistema de informaes de recursos humanos, que auxilie na execuo dos processos que
compem a ARH. A formao de um sistema de informaes de recursos humanos parte da
existncia de um banco de dados.

O banco de dados um sistema que armazena e acumula dados devidamente

codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. na verdade,
um conjunto de arquivos ordenados de forma lgica, com o objetivo de facilitar o acesso
aos dados e eliminar a redundncia. O banco de dados relevante para a eficincia da
informao, pois estando os dados logicamente interligados permitem atualizao e
processamentos integrados e simultneos. O meio mais comum de interligar arquivos de
dados utilizando-se um software, que se encarrega de cri-los, atualiz-los, recuperar
dados e gerar relatrios.

Chiavenato (1998) expe em forma de desenho um sistema de informao de

recursos humanos. A figura a seguir mostra, de forma clara, os componentes envolvidos
 num sistema para auxiliar o gerente de recursos humanos no momento da tomada de
deciso:

INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS

Boletins de BANCO DE Relatrios legais.

excluso, incluso ou DADOS Folha de pagamento.
alterao no Relatrio de efetivo por
cadastro. Cadastros de: cargo e por seo.
Cartes ponto. Faltas, atrasos e
Vales emitidos. Pessoal, absentesmo.
Planos de conta. Cargos, Rotatividade por cargo
Softwares. Sees, e seo.
Outros. Acumulao de Situao de frias.
dados. Outros relatrios.

Figura 2: Sistema de Informao de RH. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1998, p. 566.

Atravs da figura 2, podemos verificar que os inputs, ou seja, os dados que entram,
esto relacionados na primeira coluna, eles sero processados no banco de dados
correspondente ao seu e, posteriormente ser emitido um relatrio. Por exemplo, cada novo
funcionrio contratado registrado no boletim de incluso, esse dado far parte do banco
de dados de pessoal, que aps ser processado, emitir um relatrio do nmero de
funcionrios por seo ou por cargo. A contribuio potencial do sistema nesse caso que
ficar fcil para o gerente identificar quantos funcionrios tm em cada cargo ou seo e
qual a necessidade de pessoal da organizao.

Um dos requisitos para que um sistema de informaes tenha sucesso seu

planejamento. Deve-se levar em considerao quais as necessidades de informao de cada
rea da organizao.
 Acredita-se que aps a teoria apresentada, tem-se insumos suficientes para a
realizao do estudo proposto. Durante a exposio terica, pode-se observar as sutilezas
no momento da implantao de um sistema de informao, e nesta ltima parte, as
implicaes da administrao de pessoal, ou seja, quais as necessidades de informao que
a ARH tem. Tendo isto como base, sero tomados todos os cuidados necessrios no
momento da realizao do estudo, observando se a teoria exposta condiz com a realidade
das organizaes.

5.5 OS CUIDADOS NO MOMENTO DA IMPLANTAO DO SI

As pessoas vivenciam experincias diferentes durante sua vida, experincias estas

que influenciaro no seu comportamento mais tarde. Mesmo quando as pessoas vivenciam
experincias semelhantes, como frequentar o mesmo clube, estar inserido num mesmo
grupo de amigos, estudar na mesma escola, etc, as percepes sobre estas vivncias so
distintas de pessoa para pessoa.

Estas influncias podem ser diagnosticadas mediante as diferentes reaes que cada
pessoa apresenta diante uma determinada situao. Mais especificamente, as necessidades,
desejos, dificuldades e ambies so diferentes para cada pessoa, e por isso refletem em
comportamentos variados no ambiente de trabalho. Por exemplo, quando a diretoria
convoca uma reunio, alguns participantes podem ficar inseguros e ansiosos, enquanto que
outros podem achar que esta uma oportunidade para expor suas idias.

E assim so tambm as reaes mediante um processo de mudana na organizao.

Cada pessoa a percebe de uma maneira diferente. Bio (1996, p. 178-179) destaca alguns
aspectos relativos mudana nos processos de trabalho, a saber:

- diferentes percepes e reaes;

- mobilizao dos grupos;
- normas e valores tomados como referncia para se avaliar a mudana pretendida;
- preocupao com a disponibilidade de informaes.

Mudanas em tcnicas de trabalho, neste caso adotando um sistema de informao,

mudam no s o teor das tarefas, como tambm as atividades realizadas pelo grupo.

A cultura organizacional um fator que em muito influencia no momento da adoo

de novas prticas de trabalho. A facilidade em se obter dados e a disponibilidade destes,
antes difceis de serem levantados, podem causar resistncia por parte do funcionrios.

A fase de implantao do sistema de suma importncia para seu sucesso, e por

isso deve receber uma ateno especial.

Para a implantao de uma ferramenta tecnolgica necessrio que se trace um

plano de implementao, e o primeiro passo pensar no que realmente se pretende
automatizar. Nessa fase, preciso se fazer um levantamento de possveis fornecedores, da
legislao pertinente e incentivos fiscais, informar-se sobre a tecnologia, alm de conhecer
o que aconteceu com outras empresas que buscaram a mesma soluo. Nesse momento se
definem as etapas posteriores e os investimentos necessrios.

Segundo Sanchs (1996), o planejamento estratgico de sistemas de informao tem

como finalidade atender s seguintes atividades:

- Determinar o usurio do sistema, suas necessidades e preferncias;

- Identificar as reas de interesse estratgico;
- Determinar o mbito operacional da organizao e seus objetivos;
- Identificar concorrentes, opositores e adversrios;
- Diagnosticar a situao dos sistemas de informao disponveis;
- Sistematizao da estrutura;
- Fixar objetivos e metas para o sistema e sua implantao;
- Capacitar os recursos humanos;
 - Determinar os recursos necessrios e os responsveis pelo desenvolvimento e
implantao do sistema;
- Definir requisitos mnimos a serem atendidos na aplicao do teste-piloto.

Segundo o mesmo autor, os fatores que condicionam e determinam o planejamento

estratgico de sistemas de informao seriam a vontade poltico-administrativa no sentido
de que o projeto acontea, a clara definio dos usurios, definir os objetivos da
implantao do sistema de informaes (sem deixar de relacionar com os da organizao) e,
por fim, a fidedignidade das fontes de informao (que devem ser atualizadas e relevantes
para o negcio).

Existem porm, verdades e mentiras quando da implantao de um sistema de

informaes. A seguir ser citado o que verdade e o que falso na estruturao de um
sistema de informaes. Sanchs (1996), expe que FALSO acreditar que:

- O que garante o bom funcionamento do sistema a qualidade tcnica de quem o

projetou.
- Operar o sistema atravs de microcomputadores garante sua efetividade.
- Normas iro assegurar a cooperao.
- A riqueza de dados e detalhe de informaes melhoram o sistema.
- Treinar usurios e operadores ir garantir a assimilao de forma igualitria de sua
terminologia peculiar.
- A simplicidade do sistema dispensa apresentaes elaboradas.
- O sistema ser de grande utilidade para quem o alimenta com dados e informaes.
- O sistema apresentar dados que correspondero s expectativas dos usurios.
- Os assessores dos usurios sero capazes de definir suas necessidades de informao.
- O usurio no precisa conhecer o sistema, e sim saber como ele funciona.
- Informaes relevantes estaro disponveis ou quem as detm no se importar de
repass-las.
 Dentro desta mesma tica, so a seguir citados os aspectos VERDADEIROS no
desenvolvimento e implantao de sistemas:

- Informaes somente instrumentalizam o processo decisrio, porm no solucionam;

- A implantao de um sistema de informao inicia pela clara definio dos resultados
desejados, de como dever operar, de seus usurios e dos fluxos de informaes;
- A simplicidade e especificidade do sistema garantem maior eficcia e confiabilidade;
- Compatibilidade do sistema com ambiente administrativo essencial;
- Estando a gerncia do sistema de informaes mais prxima do topo da estrutura de
poder, maior a garantia de que as informaes sero disponibilizadas com oportunidade;
- A funcionalidade dos sistemas depende muito das pessoas que os operam;
- Os nveis inferiores tendem a resistir ao fornecimento de informaes que lhes criem
vulnerabilidades;
- O melhor sistema aquele que oferece a informao no momento oportuno com
confiabilidade;
- Os conceitos devem ser uniformizados, principalmente quando os resultados oferecidos
pelo sistema estarem integrados para a produo de elementos gerenciais;
- Os dados devem ser processados de modo a permitir associaes legtimas e
comparaes vlidas;
- No se deve temer os erros para no inviabilizar o sistema.

Cada organizao possui suas caractersticas prprias, logo "cada organizao

constitui um contexto nico para implantao de novas tecnologias" (Sanchs, 1996). Para
informatizar uma organizao com vistas ao sucesso, as decises devem compreender dois
aspectos: organizao e tecnologia. Sendo assim no se conhecer a organizao sem antes
conhecer as pessoas que a integram.

Sob este ponto de vista, os recursos humanos so ponto crucial para implantao de
um sistema de informao. Enquanto os softwares e hardwares j se encontram bastante
evoludos, as pessoas ainda esto tmidas para o uso destas tecnologias. Sem contar que a
efetiva utilizao destas ferramentas depender da motivao e qualificao dos recursos
humanos da organizao.

Outro aspecto bastante importante o monitoramento do sistema com a realidade na

qual est inserido. Este um fator que deve ser constantemente revisado e atualizado.

O momento da implantao de extrema relevncia para o sucesso ou fracasso do

sistema. Sugere-se sempre o gradualismo como melhor opo, ou seja, fazer a implantao
gradativamente, sem pressa, pois assim os erros sero mais fceis de serem identificados e
corrigidos.

Saber lidar com a superabundncia de dados outro fator que compromete o

sucesso do sistema. importante saber quais so os dados que tm relevncia e quais no.
O decisor deve ser qualificado para tomar decises, e o instrumental que utiliza deve ser
confivel, pois de nada adianta que o sistema seja de excelente qualidade enquanto que
quem vai fazer uso dele, no est preparado para interpretar os dados oferecidos, ser
preconceituoso em relao tecnologia e, pior que isso, no pretender atualizar seus
conhecimentos.

Segundo Dias (1997), "a resistncia pessoal ao uso de microcomputadores aumenta

a percepo destes equipamentos como instrumentos difceis de serem usados e,
indiretamente, diminui a percepo de sua utilidade". Para demonstrar isso, ser
apresentado a seguir um modelo de motivao para o uso da tecnologia da informao:

Prazer
Facilidade
Utilidade
de uso

Resistncia

Figura 3: Modelo de motivao. Fonte: Dias, 1997, p. 2.

 No modelo acima, a utilidade a percepo do usurio de que utilizar um sistema
de informao melhora o desempenho do seu trabalho. A facilidade o menor esforo
mental para compreender o sistema. E o prazer, seria o grau de envolvimento, diverso e
excitao que o usurio sente ao utilizar um sistema (Dias, 1997). A resistncia ao uso de
um sistema de informao pode advir destas variveis acima expostas. Quando o usurio
no se sente vontade com o microcomputador, cria bloqueios que impedem de perceber
sua utilidade, no sentem facilidade e tampouco prazer em utiliz-lo.

De acordo com Dias (1997), o prazer em se utilizar um sistema de informao est

diretamente relacionado a sua utilidade, enquanto que a resistncia ao uso do mesmo
depende da facilidade de uso que se apresenta.

No quadro a seguir so demonstradas as aes necessrias para a implantao de um

sistema de informao:
 AO FATOR MOTIVACIONAL
Desenvolver sistemas amigveis Facilidade de uso/prazer
Participao do usurio no desenvolvimento Utilidade/facilidade de uso
Treinamento intensivo ao usurio Facilidade de uso
"Vender" o sistema para os usurios Utilidade
Acesso fcil aos microcomputadores Facilidade de uso
Responder s necessidades dos usurios Utilidade
Usar tecnologia atualizada Utilidade/prazer
Usar tecnologia alinhada ao negcio da Utilidade
empresa
Tabela 5: Aes necessrias para implantao de um SI. Fonte: Dias, 1997, p. 5.

Quanto melhor for o plano de implantao de um sistema e mais treinados forem os

responsveis pela execuo final do mesmo, maiores so as possibilidades de sucesso que
se apresentam.

Todo processo de implantao induz a certa mudana (e aqui vale lembrar que
impossvel referir-se a implantao de processos sem entrar no mrito da mudana
organizacional), e como sabido, o ser humano avesso a mudanas. Cassarro (1999), nos
regala com algumas dicas para reduzir os impactos de uma implantao de sistemas de
informao, minimizando os efeitos negativos que esta traz consigo, isto , resistncias.

- usar sempre de lealdade e sinceridade;

- mostrar que o trabalho visa uma melhora no desempenho das tarefas, e que o mrito do
projeto dar certo dos prprios usurios;
- informar exaustivamente o que est sendo feito;
- exigir a avaliao dos resultados.

Seguindo a lgica da implantao do sistema, o segundo passo a formatao do

projeto, ou seja, "a definio dos processos e atividades que devem ser informatizados" (PC
World, 1999, p. 50). Tambm sero definidos os fornecedores dos equipamentos e
aplicativos. importante verificar a capacidade dos equipamentos, pois um
subdimensionamento destes pode comprometer os resultados futuros.
 Em seguida, vem a fase da preparao, onde se redefinem as rotinas de trabalho e os
cadastros reorganizados. Nesta etapa se d incio ao treinamento dos funcionrios,
enfatizando-se aos aspectos que motivam a informatizao.

Por fim, faz-se a implantao. Esta s realizada de modo efetivo aps uma
experincia em laboratrio ou piloto.

A automao ou informatizao no pode ser considerada um fim em si mesmo, e

sim um "processo que permite o aperfeioamento de sistemas e processos, visando
aumentar a competitividade da empresa no mercado" (PC World, 1999, p 50). Nota-se
ento, que foi dada relevncia etapa de treinamento dos funcionrios, pois no h dvida
de que estes compem uma parte importante do processo devendo compreender bem qual o
verdadeiro sentido da implantao de uma nova ferramenta e a mudana que se est
prevendo.

Muito importante se faz tambm a presena de um agente de mudana, que a

pessoa responsvel pela implantao do sistema. Ao se admitir um profissional que sustenta
o saber tcnico, preciso que este tenha conscincia de que no apenas um sistema que
ser implantado, mas que o projeto envolve toda uma conjuntura scio-cultural da
organizao. O profissional deve estar sensvel a estas variveis que so imprescindveis no
processo de implantao e principalmente para o sucesso do mesmo.

Bio (1996, p. 180) salienta que, ao se sensibilizar com os aspectos acima citados, o
profissional pode se dar conta que:

- a mudana de sistema no somente um conjunto de solues tcnicas;

- sua tica profissional no a nica verdadeira;
- valores como um ttulo tcnico podem nada significar para um grupo de usurios;
- implantar um sistema implica percepes, sentimentos, aes grupais, questes
polticas;
- a cultura de cada organizao deve ser levada em considerao;
- implantar um sistema significa tambm um realinhamento de polticas.

Significa que, ao considerar os aspectos acima, o profissional pode ter maior

facilidade para se posicionar avaliando sua prpria conduta. Dessa forma, poder
considerar tambm sentimentos de ansiedade, insegurana , desqualificaes da mudana
pretendida, conflitos e disputas de poder, muito comuns num processo de mudana.

Como cada caso um caso, o profissional de sistemas deve dominar a situao e

avaliar se o processo de implantao do sistema est ocorrendo com participao efetiva
dos usurios, conduzir reunies constantes para mant-los a par do que vem ocorrendo.
Enfim, saber lidar com cada situao e no adotar posies simplistas e preconceituosas,
afinal so condies inerentes ao seu trabalho.

Quando no h coordenao na implantao do SI com a mudana organizacional,

alguns sintomas ou efeitos podem ser considerados. Dentre eles est o fato de os
empregados ignorarem o sistema. A consequncia disto a utilizao de forma no
confivel por parte dos usurios. O que se pode constatar que os planejadores no
proporcionam as condies organizacionais mnimas necessrias para o bom
funcionamento do sistema, tais como treinamento, conscientizao dos funcionrios sobre
os benefcios que o sistema pode trazer, suporte aos usurios, entre outros.

Um segundo sintoma sobre a existncia de coordenao ou no no desenvolvimento

do sistema em relao ao moral dos empregados. Se este est baixo, est ocorrendo
despreparo ou desmotivao para o uso do sistema. Os empregados sentem-se substitudos
ao terem suas funes automatizadas, a frustao evidente. Nesses casos, so
identificados at mesmo atos de sabotagem ao sistema.

Finalmente, um terceiro sintoma plausvel de ser verificado diz respeito aos

resultados desapontadores no uso do sistema. Muitas vezes esses resultados
desapontadores no tm relao com os dois primeiros, e so consequncia apenas da no-
realizao do potencial da tecnologia. Mais uma vez, nota-se aqui o despreparo dos
usurios finais, tanto no que se refere ao sistema, como no que se refere a procedimentos
quanto nova situao provocada pela implantao do SI.

Quando um SI voltado para a reduo de custos, ele busca automatizar tanto

quanto possvel. Quando o sistema voltado para agregar valor, no entanto, enfatiza-se a
interao dinmica entre tecnologia e seus funcionrios, com gerao de informao que
ser usada de forma cognitiva pelos usurios.
Em outras palavras, podemos salientar que quando um SI desenhado para
automatizao, ele reduz pessoal, treinamento, e a dependncia do sistema de produo no
julgamento do pessoal remanescente. O desempenho desejado conseguido com forte
superviso, recompensas e punies.

Por outro lado, quando um SI visa suprir seus usurios com novas informaes, com
a finalidade de melhorar o processo de deciso e a produo de bens e servios, a situao
distinta. Para que esse tipo de TI seja efetivo, exige-se o comprometimento dos
empregados, o que conseguido atravs de prticas e polticas de RH, que conduzam a um
clima favorvel criatividade e delegao de autonomia.

Tem-se ento o seguinte modelo:

 Reduz pessoal, Corta
custos, Forte
AUTOMATIZAO superviso, Punies
e recompensas

SI

Melhorar processo e
SUPRIR DE deciso e a produo de
INFORMAES bens e servios
Comprometimento dos
empregados

CONSIDERA NVEL DE
GRADUAO DOS
FUNCIONRIOS

Figura 4: Os diferentes objetivos dos SI. Fonte: Adaptao das idias de Walton, 1994.

Os resultados relevantes de uma efetiva implantao, so verificados no alcance

pleno dos objetivos econmicos, que se refletem em mudanas na produtividade, inovao
e servios e, ainda, o aspecto positivo detectado na satisfao e no desempenho das
pessoas.

Ainda referindo-se ao planejamento do SI, cabe aqui salientar que se vive hoje nos
pases em desenvolvimento, o surgimento de uma nova realidade onde h menos nveis
intermedirios, maior qualificao dos recursos humanos, flexibilidade nas estruturas,
grande controle de qualidade sobre produtos ou servios oferecidos e grande tendncia
descentralizao. O desenvolvimento de um sistema de informaes no pode deixar de
fora estes aspectos, principalmente porque deve se adequar s necessidades do usurio.

Desta forma, v-se que a implantao de um SI no constitui uma tarefa simples e

para seu efetivo sucesso necessita de algumas atenes primordiais. Deve-se tomar todas as
precaues, a comear pelo treinamento das pessoas que sero os usurios finais do
sistema. Se as pessoas no estiverem bem preparadas, treinadas e motivadas, o sucesso do
SI fica comprometido.

5.6 RESISTNCIA

A implantao de um sistema de informao, segundo Stair (1998), implica em

mudana organizacional. Isso ocorre porque influencia tanto a cultura como a estrutura
organizacional. Um novo procedimento permitido pelo sistema pode entrar em conflito com
alguma regra antiga, com a qual os funcionrios j esto acostumados.

Uma mudana organizacional pode ser produzida tanto por fatores internos quanto
externos. Nesse caso, estamos tratando de uma mudana causada por um fator interno, ou
seja, atividades iniciadas por funcionrios de todos os nveis, uma vez que um sistema de
informaes ser implantado na organizao.

Na maioria das vezes, a implantao de um sistema de informao falha porque

tanto os gerentes como os funcionrios no esto preparados para a mudana. comum
ocorrerem atos de sabotagem por parte dos funcionrios pelo fato de no estarem abertos ao
aprendizado de novos comandos e procedimentos exigidos pelo sistema. Decorre da, o
no envolvimento dos funcionrios na deciso de mudar, a falta de informao destes e o
desconhecimento dos benefcios que podem ser trazidos com a utilizao do sistema.

"A mudana trazida pelos sistemas de informao dentro da organizao resulta no

aprendizado organizacional" (Stair, 1998). Isto significa que, com o tempo, as novas regras
sero incorporadas pelo pessoal da organizao e sero executadas de forma to natural
quanto a antiga. As organizaes tm capacidade para absorver novos aprendizados,
mesmo oferecendo uma certa resistncia no incio.

Para entendermos a mudana, ser apresentado abaixo um modelo sugerido por

Kurt Lewin e Edgar Schein apud Stair (1998), onde o descongelamento significa remover
velhos hbitos, movimento o processo de aprendizado e o recongelamento a
estabilizao da mudana.

Descongela- Movimento Recongela-

mento mento
Figura 5: Modelo de mudana. Fonte: Stair, 1998

possvel se perceber que implantar um sistema de informao traz reflexos de

resistncia por parte dos funcionrios. Alter (1996), salienta que um sistema de informao
torna-se um desperdcio de tempo e esforo quando as pessoas da organizao no o
aceitam ou no o usam e mesmo quando o software funcione bem, muitos sistemas de
informao no tm sucesso.

Para que um sistema de informao funcione com sucesso, os participantes devem

ter determinadas habilidades e conhecimentos. Algumas organizaes no exigem de seus
funcionrios essas caractersticas, acreditando ser o projetista quem deve possu-las. O
envolvimento dos participantes, principalmente daqueles que vo utilizar o sistema para o
desempenho de suas atividades, fundamental. No quadro abaixo sero especificados
alguns nveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas.
 NVEL DE ENVOLVIMENTO
No envolvimento
Envolvimento atravs de conselho
Envolvimento atravs de "signoff"
Envolvimento atravs de sociedade do time de
projeto
Envolvimento atravs de sociedade de time do
projeto, administrao e propriedade do projeto
Quadro 6: Nveis de envolvimento no desenvolvimento de sistemas. Fonte: Adaptao de Alter, 1996.
DESCRIO DO ENVOLVIMENTO
Os usurios no esto dispostos a participar, so
incapazes de contribuir ou ainda no so
convidados a participar.
So solicitados conselhos dos usurios, no
entanto as caractersticas so pr-definidas.
Os usurios aprovam o sistema desenvolvido.
Usurios participam ativamente do time do
projeto, dando suas opinies atravs de
entrevistas ou especificaes relevantes.
Os usurios participam ao longo de todo projeto,
desde seu incio at a implementao e um
representante dos usurios administra o projeto.

oportuno, portanto, que se defina o termo resistncia para o entendimento de

como este vocabulrio utilizado neste caso. Segundo Alter (1996), "resistncia para
mudar toda ao ou omisso que obstrua um processo de mudana". Resistncia e atos de
sabotagem so efetuados com o objetivo de evitar perdas ou obter ganhos (Hehn, 1999).
Abaixo so citadas algumas explicaes para o fato das resistncias.

A resistncia se manifesta em trs fases: negao, defesa, aceitao e adaptao ou

assimilao. E as causas podem estar ligadas personalidade, ao sistema social ou ao modo
de implementao.

Alter (1996) cita outros motivos pelos quais se explicariam a existncia de resistncia,
aqui especificamente no caso do uso ou implantao dos sistemas de informao, a saber:

- Debate pblico, que so declaraes diretas sobre o sistema, normalmente onde se

detectam sinais de ansiedade, de expectativas frustadas em relao aos resultados e
prioridades de curto prazo;
- Negligncia benigna, no havendo reao quanto ao sistema;
- Desvio de recurso, dando-se nfase a outros projetos que no o de implantao do
sistema;
- Proviso de pessoal imprprio, com pouca qualificao e pouca autoridade para
realizao do trabalho;
 - Expanso do problema, de forma a retardar ou confundir o esforo do projeto
reinvindicando o envolvimento de outros departamentos;
- Sabotagem, dados incorretos ou outras formas de abuso.
Aqui vale ressaltar que, cada pessoa tem sua maneira de resistir, de "sabotar". Os
gerentes, por exemplo, podem no fazer questo de se envolver no programa, no
envolvendo tambm seus subordinados, uma vez que no repassa as informaes recebidas.
Podem simplesmente se anular do processo no participando de reunies, no dando
opinies a respeito, centralizando decises, exercendo controle, filtrando aquilo que lhe
conveniente, faltando aos compromissos, omitindo a verdade, dando prioridade ao que no
tm importncia naquele momento, desconsiderando propostas, influenciando
negativamente e desmotivando seus funcionrios (Hehn, 1999).

Segundo Alter (1996), as explicaes para resistncia podem ser assim visualizadas:

CAUSADAS PELAS PESSOAS CAUSADAS PELO SISTEMA CAUSADAS PELAS

Os usurios no so inteligentes o
bastante para entender o sistema.
Talvez usurios estejam envolvidos
em uma briga poltica.
Talvez os usurios sejam
preguiosos e prefiram continuar
fazendo as coisas da mesma
maneira.
Talvez os usurios reclamem das
caractersticas para no se
aprofundarem.
Talvez os usurios sejam
perfeccionistas demais nas suas
expectativas.
Quadro 7: Explicaes para resistncia. Fonte: Adaptao de Alter, 1996.
Talvez o sistema seja muito difcil
para se entender em um determinado
espao de tempo ou difcil de usar
efetivamente.
Talvez o sistema esteja causando um
problema poltico para os usurios.
Talvez o sistema no resolva o
problema de forma a fazer valer a
pena.
Talvez o projeto do sistema seja
pobre.
Talvez o sistema no resolva o
problema.
INTERAES
Talvez seja o sistema errado
para os usurios.
Talvez o sistema cause
mudana na distribuio
poltica de poder na
organizao.
Talvez o sistema seja bom para
uns usurios mas ruim para
outros.
Talvez as necessidades do
sistemas devam ser
aumentadas.
Talvez o sistema no satisfaa
as expectativas e necessidades
dos usurios.

Enfim, o que se pode concluir ao analisar a tabela acima, que a resistncia pode
advir da pessoas, do sistema ou da combinao destes dois fatores. Mais uma vez, nota-se
que o envolvimento e comprometimento dos funcionrios so fatores cruciais para o
sucesso ou falncia da implantao de um sistema de informao. As pessoas podem ter
diferentes percepes sobre a implantao de um sistema de informao e as vantagens e
desvantagens que este pode trazer para o desempenho de suas atividades. No entanto se
todo o projeto for desenvolvido sem que haja participao dos usurios finais (as pessoas),
esperando que eles apenas aceitem o sistema, as possibilidades de que os resultados no
sejam bons so grandes.

A resistncia para mudar no um problema a ser resolvido e sim um sintoma de

outros problemas que esto ocorrendo na organizao. Para poder solucionar o problema
que causa a resistncia devemos conhecer as causas bsicas que provocam a mesma.

Em relao mudana, possvel detectarmos alguns sintomas como os explanados

no quadro seguinte:

SINTOMA DESCRIO
Compulso Tentativa de influenciar o comportamento dos outros.
Persuaso Convencer uma pessoa de que fazendo algo s ter a ganhar.
Segurana Uma situao de mudana pode trazer consigo a ameaa de perda
de garantias que provocam sentimentos de insegurana nos
indivduos.
Compreenso Quanto mais as pessoas compreenderem sobre a mudana que est
se processando, menor ser a tendncia de haver resistncias.
Tempo Quanto maior o tempo para implantao da mudana, menor ser a
probabilidade de haver resistncia.
Envolvimento Quanto maior o envolvimento, menor a oposio.
Crticas Pessoas se ofendem ao se sentirem criticadas e colocam-se na
defensiva, por isso evitar crticas minimiza a resistncia.
Flexibilidade A execuo rgida e centralizada da implantao de uma mudana
sem considerar opinies e sugestes pode traduzir-se em
resistncia.
Quadro 8: Sintomas detectados na mudana. Fonte: Adaptao de Judson,http://www.sbdg.org.br/textos/artigo24.htm.

No entanto, existem mtodos para que se minimizem a resistncia dentro das

organizaes. O homem deve estar preparado psicologicamente para a mudana. Abaixo
sero apresentadas algumas alternativas de como possvel minimizar a resistncia com
base nos sintomas identificados no quadro acima:
 SINTOMAS AES
Persuaso Oferta de recompensas atravs da negociao.
Segurana Garantias de que no haver qualquer superfluidade e para minimizar os
temores de incapacidades, a gerncia pode oferecer programas de
treinamento de acordo com as necessidades do funcionrio.
Compreenso Com a mudana os canais de comunicao ficam prejudicados, por isso
fazer uso da mxima comunicao face a face a forma mais eficaz de
garantir que as dvidas que surgirem em decorrncia da mudana sejam
sanadas.
Tempo Quanto maior for o tempo para implantao de uma mudana, menor ser
o risco de que ocorram resistncias.
Envolvimento A participao a forma mais eficaz de se garantir que a mudana ocorrer
de forma branda.
Crticas Um gerente no deve ser compreensivo com situaes de cinismo que
podem se apresentar por parte de seus funcionrios em virtude da
mudana.
Flexibilidade Introduzir uma mudana primeiramente para experimentao, pode reduzir
os riscos de resistncia ao passo que so acatadas as opinies dos
envolvidos.

Quadro 9: Aes para sintomas da mudana. Fonte: Adaptao de Judson,

http://www.sbdg.org.br/textos/artigo24.htm.

Pois bem, mas quais seriam as razes para a resistncia mudanas? Um estudo
realizado pela Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo enumerou algumas destas
razes:

Temor a perdas econmicas Temor perda de segurana pessoal

Temores sociais Crenas culturais
Temor pela maior inconvenincia Irritaes quanto maneira de se fazer a
pessoal (as desvantagens so maiores mudana
que as vantagens)
Incompreenso quanto s razes da Temor quanto a menores satisfaes no
mudana, atribuio de motivos errneos trabalho

Podemos citar ainda um estudo realizado por Downing (1997). Neste estudo, o autor
tinha como objetivo identificar as reaes dos funcionrios de uma organizao frente
implantao de uma nova tecnologia (um sistema de informao). Para tanto, buscou
estudar trs hipteses: a idade dos usurios, tempo em que o usurio teria utilizado o antigo
mtodo de trabalho (antes da implantao) e a experincia anterior com sistemas. O
resultado do estudo foi que, aquelas pessoas que por mais tempo trabalharam com o antigo
mtodo, so as que mais resistiram ao uso da nova ferramenta.

Braustein e Mathieson (1998) tambm realizaram um estudo relacionando

implantao de sistemas e percepes dos usurios finais. Neste caso, o objetivo era
verificar se a percepo dos usurios finais se modifica com o passar do tempo. Concluram
que sim, que medida que o tempo passa, a aceitao do sistema por parte dos usurios
aumenta. No entanto, salientam que os gerentes no devem se deter nesta concluso, pois o
que realmente faz com que a aceitao de um sistema seja mais acelerada a quantidade de
informaes relevantes que os usurios recebero sobre o mesmo.

Enfim, o que se pode concluir sobre os estudos acima expostos que o apego aos
velhos mtodos de trabalho podem "travar" o pleno funcionamento do sistema. Alm disso,
implantar um sistema de forma muito rpida, sem considerar a individualidade de cada
funcionrio, tambm pode comprometer o sucesso do mesmo.

A resistncia no pode ser tratada como algo natural do ser humano, seno nada
teremos a fazer a no ser culp-los. Temos que interpret-la como efeito de algo maior que
est acontecendo.

Por isso importante gerar envolvimento, participao, fazer com que as pessoas,
principalmente aquelas que so a chave para o sucesso do sistema, sintam-se parte do
processo, sintam-se importantes. Os medos e receios devem ser tratados, a necessidade de
mudana e da implantao do sistema deve ser reafirmado e os funcionrios devem
compreender isso. iluso acreditar que com autoridade se conseguir lidar com a
resistncia.

Quando se fala em manter os funcionrios informados sobre a mudana, no

significa que o software deve ser tecnicamente explicado e eles devam saber tudo.
 Enfim, relevante para os funcionrios que suas perdas, e no somente no sentido
material da palavra, sejam minimizadas. Um exemplo de perda no material a auto-estima
da pessoa, sua posio dentro da organizao, o espao que ela tem conquistado. Toda
resistncia deve ser tratada buscando mostrar aos funcionrios que no sofrero perdas.
Desta forma, os medos e receios no vm tona e no chegam a ser um impeditivo para
que a implantao obtenha sucesso.

6. METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa qualitativa, mais especificamente, um estudo de caso com

carter descritivo. Segundo Roesch (1996), o carter descritivo significa a busca de
associaes entre variveis, normalmente com evidncia de carter quantitativo.
Escolheu-se fazer um estudo de caso pelo fato de este ser uma estratgia de pesquisa que
busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto (Yin, 1981 apud
Roesch, 1996). Alm do que, pode-se trabalhar com evidncias qualitativas e quantitativas.

A aplicao de um questionrio formado por questes abertas e fechadas (anexo F)

foi o instrumento adotado para a coleta de dados. O questionrio levantou dados acerca da
apresentao do sistema, do uso do mesmo, das modificaes que possa ter acarretado no
trabalho e do sistema propriamente dito. Foi entregue a cada um dos 30 funcionrios que
compem, conjuntamente, o Centro de Capacitao e Desenvolvimento (CCD) e a
Administrao de Pessoal do HMV. Optou-se por aplicar o instrumento totalidade dos
funcionrios do CCD e a Administrao de Pessoal por se tratar de um nmero reduzido
que propicia tal proposio.

De acordo com Gil (1995, p. 134), o questionrio uma tcnica de investigao

composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s
pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas, situaes vivenciadas, e outros.
 Posteriormente, os dados coletados foram analisados segundo um software
especfico Freitas, Cunha e Moscarola, 1997). A anlise que resultou do cruzamento de
dados nos permitiu concluir qual o posicionamento dos colaboradores da Gerncia de
Recursos Humanos do Hospital Moinhos de Vento frente adoo do SI.
7. HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

Neste captulo ser apresentada a organizao onde foi realizada a pesquisa

proposta nesse estudo - o Hospital Moinhos de Ventos. Os dados foram retirados do
Relatrio enviado ao PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade) em 1998.

7.1 DADOS CADASTRAIS DA EMPRESA

1. Razo Social

Hospital Moinhos de Vento

2. Data da Fundao

02 de outubro de 1927

3. Endereo

Rua Ramiro Barcelos, 910 - Porto Alegre / RS

4. CEP

90035-001

5. CGC

92.685.833/0001-51

6. Telefone

(051) 314.3434

7. Endereo Eletrnico

Hmvmkt@hmv.org.br

8. Pgina www na Internet

http://www.hmv.org.br

9. Executivo Responsvel

Gensio Antnio Krbes - Superintendente Geral

10. Pessoas para contato

ngela Cristina Lasch - Gerente de RH - (051) 314.3590

7. 2 HISTRICO

Fundado em 1912, com a finalidade de atender a comunidade germnica e teuto-

brasileira de Porto Alegre, recebeu em 1927 o nome de Hospital Alemo. Visava prestar
atendimento aos doentes, sempre respeitando a cultura, os valores e o idioma do Rio
Grande do Sul.

Na poca de sua fundao contava com 50 compartimentos. A capacidade de

acomodao era de 80 a 100 pacientes. Teve seu nome trocado em 1942, para Hospital
Moinhos de Vento, em funo da guerra e de influncias estatutrias. A escolha do nome,
deveu-se ao fato de localizar-se no bairro de mesmo nome.

No seu trigsimo aniversrio, o Hospital, que at ento era mais voltado para a
maternidade, inaugurou novos e sofisticados aparelhos como o Raio X. O atendimento
passou a ser, a partir desse momento, mais diversificado.

Em 1969, comearam as preocupaes com a qualidade total. A administrao do

Hospital foi profissionalizada, voltando-se para o resultado global. O Centro de Tratamento
Intensivo foi inaugurado em 1974. Foram trazidos para o Pas os primeiros respiradores
artificiais, controlados eletronicamente.

Em 1980 o Hospital adquire um moderno aparelho de Ecografia. O Hospital

passava a projetar-se na tecnologia. O Hospital Moinhos de Vento o nico do Sul do Pas
a possuir um heliponto. A construo deste ocorreu em 1981. Em 1985, foi inaugurado o
Centro de Neonatologia, um centro de tratamento intensivo para recm nascidos. Em 1987,
foi implantado o servio de Tomografia computadorizada.
 Em 1990, foi inaugurado o novo Centro de Tratamento intensivo para adultos,
considerado um dos melhores do Pas, por ser altamente equipado e moderno. Neste mesmo
ano, foi introduzido o terceiro Servio de Ressonncia Magntica do Pas, alm do servio
de Angiografia Digital. No ano de 1992, inaugurou-se o CTI pedritico.

No ano de 1994, foi formalmente adotada a Gesto pela Qualidade Total (GQT).
Tambm neste ano foi inaugurado o servio de Litotripsia Extracorprea. Dois anos depois,
em 1996, o Hospital adquire sua segunda Ressonncia Magntica. E, finalmente em 1997 e
1998, o Hospital recebe o "Prmio Qualidade RS", Trofu Bronze e Trofu Prata,
respectivamente.

7.3 SITUAO ATUAL

Os dados dispostos neste item foram retirados do relatrio enviado para avaliao
do PGQP Prmio Gacho de Qualidade e Produtividade, o qual concedeu ao Hospital,
pela segunda vez, o prmio prata, equivalente ao segundo lugar.

O Hospital Moinhos de Vento um hospital geral e privado, que conta atualmente

com 250 leitos. Destes, 217 esto localizados em Unidades de Internao e 33 nos
diferentes Centros de Tratamento Intensivo.

Seu quadro funcional composto de 1100 colaboradores diretos e 500 indiretos. O

corpo clnico compreende 3200 mdicos credenciados para atender a diversas
especialidades.

O Hospital est preparado para atender a pessoa humana durante todo seu ciclo
vital. Diferencia-se dos demais pela preocupao com recursos diagnsticos e teraputicos
de ltima gerao, designados para o atendimento ao paciente grave, grandes cirurgias,
tratamento do cncer e doenas cardiovasculares. Atende aos pacientes de todas as idades,
em regime de internao ou ambulatorial.
 A fase ps-hospitalar tambm considerada motivo de preocupao do Hospital.
So exemplos dessa preocupao, o atendimento a gestantes, diabticos, hipertensos,
portadores de ostomias e a senhoras mastectomizadas.

A estrutura organizacional do Hospital Moinhos de Vento moderna e adota a

gesto pela Qualidade Total. O Hospital Moinhos de Vento capacita-se para ser referncia
mdica para toda a regio do Mercosul.

A seguir sero apresentados o negcio do HMV, porte, a questo da qualidade, o

sistema de liderana e o trabalho social realizado pelo Hospital.

7.3.1. Negcio do Hospital Moinhos de Vento

O negcio do Hospital Moinhos de Vento definido como: "Solues para a

Qualidade de Vida". Isso deve-se ao fato de ser uma instituio hospitalar voltada para a
preservao da vida e da sade das pessoas.

Trata-se de um hospital geral, privado que atende a todas as especialidades, durante

todo o ciclo vital da pessoa humana. Oferece aos pacientes, mdicos e familiares, servios
mdico-hospitalares que vo do diagnstico teraputica, atravs de procedimentos e da
assistncia ao tratamento clnico, cirrgico, obstetrcio, peditrico e neonatal. Seu principal
processo o assistencial.

No que se refere tecnologia, o Hospital procura manter-se sempre atualizado.

equipado com modernos recursos de diagnsticos e de apoio teraputica. Destaca-se por
imagem e terapia intensiva.

Seus principais produtos:

 - Ressonncia magntica, tomografia computadorizada, ultra-sonografia e
radiologia;
- Laboratrio de Anlises Clnicas;
- Laboratrio de Patologia Clnica;
- Laboratrio de medicina nuclear;
- Laboratrio de Cardiologia;
- Laboratrio de Respirao;
- Laboratrio de Doenas Vasculares;
- Laboratrio de Fisiologia Digestiva;
- Internao clnica, cirrgica e obsttrica;
- Emergncia;
- Centro Cirrgico e Centro Obsttrico;
- Centros de Tratamento Intensivo Neonatal, Peditrico, Adulto e Ps-Cirrgico;
- Litotripsia Extracorprea, Endoscopia Digestiva e Respiratria, Angiografia
Digital e Check-up;
- Ambulatrio Assistencial;
- Servio de Fisioterapia;
- Centro de eventos e anfiteatro com capacidade para 250 pessoas.

7.3.2 Porte

O Hospital Moinhos de Vento tem um faturamento anual de R$ 60.000.000,00

(sessenta milhes de reais), e possui dimenses como as que sero citadas abaixo:

- rea construda: 38.000m2

- rea verde nativa: 15.000 m2
- Mdicos credenciados: 3.200
- Instituies conveniadas: 82
- N de leitos para internaes cirrgicas, clnicas e obstrticas: 250
- 1100 colaboradores prprios, dos quais 20% tm curso superior completo, 55% tm
segundo grau completo e 25% tm o primeiro grau completo.
- 500 colaboradores de servios terceirizados.

Realizaes anuais do HMV:

1. 14 mil internaes;
2. 24 mil cirurgias;
3. 2.600 partos.

Dentre os principais fornecedores do Hospital, pode-se citar:

- Laboratrios para suprimentos de medicamentos e materiais mdico-hospitalares

(Johnson e Johnson, Laboratrio B. Braun, Abbott Laboratrios do Brasil, Ely Lylli do
Brasil, Laboratrio Britol, Cremer e Rhodia Farma do Brasil, entre outros);
- Fabricantes de equipamentos hospitalares (Siemens, Phillips do Brasil, General Eletric,
Hill Rom e outros);
- Estatais como a Petrobrs, a Cia Estadual de Energia Eltrica e o DMAE.

Os clientes do HMV so divididos em grupos:

a. Cliente final - pacientes e acompanhantes;

b. Clientes intermedirios - mdicos e convnios (seguradoras, fundaes, cooperativas
mdicas);
c. Clientes internos - os colaboradores.

No geral, so definidos como clientes todo o pblico que acessa o Hospital, sejam
familiares de pacientes, visitantes ou a comunidade.

Os mdicos credenciados utilizam a infra-estrutura do HMV para diagnosticar e

tratar seus pacientes, uma vez que estes j foram atendidos em seus consultrios. Isso
significa que o Corpo Clnico do Hospital se caracteriza por ser aberto. Pesquisas realizadas
indicam que o principal influenciador na escolha do Hospital so os mdicos. Vale ressaltar
ainda que os convnios firmados com administradoras de planos de sade, disponibilizam
as instalaes do hospital aos seus beneficirios.

7.3.3 Histrico da Qualidade

O HMV exemplo de gesto hospitalar. A gesto da qualidade foi adotada pela

organizao em 1993, e hoje j est to absorvida no cotidiano de seus funcionrios, que
muitas vezes estes esquecem de citar o fato como grande realizao do Hospital. O HMV
hoje se situa entre os melhores hospitais da Amrica Latina, posio conquistada em grande
parte pelo modelo de gesto adotado.

Por isso, relevante, para um perfeita caracterizao do Hospital, a apresentao da

trajetria da qualidade, com as principais aes adotadas, conforme segue:
ANO AES
1987 Redirecionamento das aes, focalizando o cliente.
1989 Definio e Implantao pioneira no Brasil do Processo de Hospedagem em
hospitais.
1991 Implantao da Assistncia Integral.
1993 Definio do planejamento Estratgico, Misso, Negcio e Princpios;
Assinatura do Termo de Adeso n 95 ao PGQP.
1994 Estabelecimento do Plano Diretor de Obras do HMV;
Formalizao da estrutura do sistema de GQT-HMV;
Participao no sistema de avaliao do PGQP.
1995 Contratao de Consultoria da Fundao Christiano Ottoni (MG) para
acompanhamento da implantao da GQT;
Capacitao de 200 colaboradores com curso de 40h sobre GQT;
Capacitao de 900 colaboradores com curso de 5S;
Implantao do Programa 5S-HMV;
Criao do FAS - Fundo de Amparo Social, para a assistncia sade dos
colaboradores e seus familiares;
Elaborao do Oramento Setorial para 1996, com a primeira experincia
completa de Desdobramento de Diretrizes;
Apresentao do HMV no 5 Congresso Brasileiro de Qualidade Hospitalar.
1996 Implementao do Programa "Visite o HMV";
Recebimento do Diploma "Destaque em Qualidade" do PGQP;
Recebimento do Prmio Jornal do Comrcio como Destaque do Ano 1995 na
rea da sade;
Apresentao do HMV no Congresso Brasileiro de Administrao Total da
Qualidade Hospitalar;
Adoo do Sistema de Pesquisa de Clima Organizacional, e aperfeioamento
do sistema de informaes no mercado;
Lanamento do Trofu "5S-HMV";
O HMV citado pela revista Exame VIP como o 9 hospital entre os 11
melhores hospitais do Pas;
Apresentao do HMV no VII Seminrio de Desdobramento da Qualidade,
da FCO, em So Paulo;
Segunda experincia de Desdobramento de Diretrizes do HMV, com trs
nveis de desdobramento, at os Planos de Ao de cada Unidade Gerncial
Bsica;
Apresentao do HMV na reunio de planejamento dos Coordenadores dos
Comits Regionais e Setoriais do PGQP.
1997 Distribuio de resultado aos colaboradores pelo bom desempenho do HMV
em 1996;
Apresentao do HMV na 14 Reunio da Comisso Estadual da Qualidade e
Produtividade;
Integrao do Comit Qualidade;
Conquista do Trofu Bronze - Prmio Qualidade RS 97;
Apresentao do HMV no Lanamento do Prmio Qualidade Bahia;
 Aperfeioamento do Gerenciamento da Rotina e Implantao do Sistema de
Padronizao na Intranet;
Implantao de auditorias internas no Programa 5S e entrega do Trofu "5S-
HMV".
1998 Aperfeioamento e sistematizao do Sistema de Oramento para
Investimentos;
Desenvolvimento e sistematizao do processo de anlise crtica do
Desempenho do Hospital;
Conquista do Trofu Prata - Prmio Qualidade RS;
Implantao do Sistema de Indicadores Comparativos;
Implementao da Matriz de Capacitao Gerencial e operacional;
Apresentao do Hospital no Hospital Business - RJ;
Apresentao do Hospital no Seminrio Internacional da Qualidade - SP;
Apresentao no Seminrio do PNQ - SP.
Quadro 10: A questo da qualidade no HMV. Fonte: Manual do PGQP - Hospital Moinhos de
Vento.

7.3.4 Sistema de Liderana

A vocao para liderana do HMV est expressa na sua Misso:

"Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfao das pessoas, praticando a

melhor medicina, atravs de uma organizao hospitalar auto-sustentvel."

Sendo assim, para que se cumpra esta Misso, foram delimitados os Princpios de
Atuao do Hospital, os quais tornaram-se referenciais no comportamento institucional. Os
Princpios foram assim expressos:

- Cliente como centro das atenes;

- Qualidade e competitividade na prestao de servios;
- Gerao de recursos como condio para o desenvolvimento auto-sustentvel;
- Desenvolvimento e participao dos colaboradores;
- Valorizao do Corpo Clnico;
- Vanguarda em tecnologia;
- Comportamento tico, privacidade do paciente e sigilo profissional;
 - Honestidade e respeito nas relaes internas e externas e no trato com o
patrimnio;
- Interao com a comunidade e respeito ao meio ambiente;
- Preservao da histria e da cultura da Instituio.

O padro do Sistema de Liderana do HMV est estabelecido no Regulamento do

Sistema de Liderana. Este Regulamento abrange questes vitais como viso, misso,
princpios, estratgias, clientes e mercados, gesto de processos e de pessoas, anlise de
desempenho da organizao, da prpria liderana e sistemtica de avaliao e melhoria dos
processos da instituio.

Os organismos que compem o Sistema de Liderana so:

- Assemblia Geral dos Associados

Composta de 20 (vinte) associados e at 10 (dez) associados temporrios, regida

pelo Estatuto da Associao Hospitalar Moinhos de Vento. Esta Assemblia que elege o
Conselho Diretor, avalia o relatrio e o balano do ano anterior e decide questes como
aquisio de bens imveis ou a prpria reforma do Estatuto.

- Conselho Diretor

Formado por cinco funcionrios no remunerados, conforme define o Estatuto. Ao

Conselho cabe representar o HMV nos mbitos ativo, passivo, jurdico e extra-jurdico. Na
semana que antecede a Assemblia Geral, o Conselho Diretor aprova a Constituio do
Comit de Superintendentes. Alm disso, o Conselho rene-se com o Comit
Superintendente para avaliar a metodologia e revisar o Planejamento Estratgico. O
acompanhamento das estratgias realizado a cada trs meses.
- Comit de Superintendentes

constitudo pelo Superintendente Geral e pelos Superintendentes Tcnico-

Assistencial e Administrativo-Operacional. Para efeito de gesto organizacional, a
Direo Executiva do Hospital. Este Comit rene-se duas vezes por semana para tratar dos
assuntos relativos gesto do hospital, acompanhar o Plano Diretor de Obras, de
Automao e de Investimentos. Ainda, discute sobre negociaes com Operadoras de
Sade e questes jurdicas, entre outros assuntos. No ms de Outubro, durante um
seminrio que tem a durao de um dia, o Comit avalia propostas de melhorias e decide
aperfeioamento de processos vitais da organizao. Neste mesmo seminrio so decididas
as metas e medidas das diretrizes da instituio para o prximo ano, que posteriormente
sero comunicadas ao grupo gerencial. O grupo gerencial, por sua vez, encaminhar o
desdobramento e a operacionalizao das estratgias.

-Superintendncias

As Superintendncias so presididas por um Superintendente e constitudas pelas

Gerncias e Supervises das Unidades Gerenciais Bsicas (UGB's) do Hospital. Cada
Superintendncia rene suas Gerncias e Supervisores duas vezes por semana para
comunicar as decises do Comit de Superintendentes.

- Gerncia e Supervises

Os gerentes e supervisores, aps a reunio com a Superintendncia, repassam as

decises que devem ser implementadas ao seu pessoal operacional. Nessas reunies
tambm so avaliados assuntos competentes, como avaliao de consecuo das metas,
andamento dos planos de ao, entre outros. da competncia das gerncias e supervises
executar as estratgias e diretrizes estabelecidas e operacionalizar os processos do Hospital.
 Vale ressaltar que, no processo de Anlise de Desempenho da Organizao as
informaes fluem no sentido down-top. Isso significa que, em primeira instncia so
analisadas as UGBs (Unidades de Gerncia Bsica), depois as Superintendncias e assim
por diante. No entanto, o gerenciamento segue a linha top-down, ou seja, as decises so
tomadas pelos escales mais altos e vo sendo comunicadas aos nveis inferiores, para que
sejam implementadas.

O envolvimento pessoal da alta direo no exerccio da liderana, em todos

os nveis da organizao, fator incisivo para a melhoria do desempenho global.
Nos momentos em que ocorrem esses envolvimentos pessoais so reforados a
Misso, Viso e os Princpios do Hospital, de forma que fique interiorizado em
cada um que faa parte da organizao. Como exemplo de situaes em que
ocorrem este tipo de relao, pode-se citar:

a. Programa de Integrao Inicial dos novos colaboradores;

b. Aula inaugural do Curso de Tcnicos de Enfermagem;
c. Formaturas dos Cursos de Tcnicos de Enfermagem, Camareira e Auxiliar de Produo
de Material Esterelizado;
d. Encontros de final de ano;
e. Visitas s diversas reas do Hospital, liderando o movimento de certificao do "5S-
HMV";
f. Formao de Grupos de Ao a partir do Comit de Superintendentes;
g. Reunies semanais com Superintendentes;
h. Reunio anual para apresentao das diretrizes.

7.3.5 Trabalho Social

Os laos que o Hospital mantm com a comunidade so estreitos e se justificam

pelo fato de que desde o momento de sua fundao, sua finalidade era atender uma
necessidade da comunidade germnica. Abaixo sero descritos alguns mtodos que o
Hospital utiliza como forma de atender comunidade em geral.
 Uma nova forma de atendimento comunitrio foi iniciada em 1998. Nesse ano
implantou-se a Unidade Bsica de Sade do Morro da Cruz, uma das comunidades mais
pobres de Porto Alegre, onde profissionais especializados em Medicina Comunitria
encontraram condies ideais de exercerem suas atividades, oferecendo um atendimento de
qualidade, acessvel a mais de 3 mil pessoas cadastradas. So mdicos, odontlogos,
enfermeiros e nutricionistas que praticam medicina preventiva, realizando debates para
discusso de vrios problemas que afetam a populao oferecendo ainda, servios
personalizados como atendimento nutricional, participao nos Programas Pr Crescer e
Pr Nen (parceria com a SMS), visitas domiciliares, vacinao, entre outros.

O Hospital mantm uma creche para os filhos dos funcionrios. Formao

pedaggica e acompanhamento completo so servios oferecidos a 74 crianas. Em um
trabalho conjunto com a Comunidade Evanglica, o Hospital mantm trs creches em
diferentes reas da Grande Porto Alegre (Alvorada, Viamo e no Bairro Sarandi). Nestes
locais, mil crianas em fase de crescimento recebem atendimento mdico, nutricional e
enfermagem.

Em sua sede, o Hospital oferece um curso para Tcnicos em Enfermagem, que

aberto comunidade. O curso tem durao de 14 meses, assim como a formao de
Camareiras.

Os esforos citados acima so alguns dos muitos que o HMV tem feito para manter
um vnculo com a comunidade. , portanto, uma demonstrao de que as atividades do
Hospital se estendem para fora de suas fronteiras, e que no somente seus pacientes so
motivo de preocupao.

7.4 GESTO DE PESSOAS NO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

A Gerncia de Recursos Humanos do HMV composto por um total de 30

funcionrios. Estes encontram-se distribudos nas duas reas que compem a Gerncia: o
CCD (Centro de Capacitao e Desenvolvimento) e a Administrao de Pessoal. Cada uma
destas partes tem uma Unidade de Gerncia Bsica (UGB), com sua viso e misso
prprias, como ser relatado mais adiante. relevante salientar que cada UGB constitui
uma unidade de negcio para o Hospital. O esquema seguinte mostra de modo singular a
constituio da Gerncia de Recursos Humanos do HMV:

GRH

UGB UGB
Assistncia Administrao
Educacional de Pessoal

SERVIO DE
CCD PESSOAL

SERVIOS DE
SELEO E MEDICINA E
RECRUTAMENT SEGURANA NO
TRABALHO
FORMAO

CAPACITAO

Figura 6: Constituio da Gerncia de Recursos Humanos do HMV.

A misso do Sistema de Recursos Humanos do HMV diz:

manter o foco no fator humano como recurso estratgico da empresa, tendo a

responsabilidade de orientar, estimular, assessorar e dar suporte s pessoas e gestores,
assim contribuindo para o atingimento dos objetivos e resultados organizacionais.

A misso assim estabelecida, vem reforar um dos objetivos assumidos pelo

Hospital na Carta da Qualidade Total, que o de oferecer aos seus colaboradores
oportunidade de realizao a cada um, como pessoas em primeiro lugar e, por extenso,
como profissionais. Refora tambm um de seus Princpios de atuao, que aponta o
ideal de desenvolvimento e participao dos colaboradores.
 Quanto s Polticas de Recursos Humanos do HMV, esto expressas da seguinte
forma (dados retirados do Relatrio enviado para avaliao do PGQP, 1998):

1. Relaes no trabalho pautadas pelo respeito ao ser humano com suas caractersticas
individuais, potencialidades e limitaes;
2. Prtica de salrios justos e coerentes de acordo com o mercado hospitalar de Porto
Alegre, bem como participao nos resultados da empresa;
3. Manuteno de um ambiente propcio ao crescimento do ser humano atravs da
educao, treinamento, programas participativos e incentivo ao autodesenvolvimento;
4. Preservao da sade, da integridade e do bem estar dos colaboradores, bem como a
proteo do patrimnio, meio ambiente e dos recursos naturais.

No objetivo de atingir as metas de desempenho e aprendizado estabelecidas, o HMV

adota as seguintes medidas para estimular a motivao de seus colaboradores:

- A gesto do Hospital transparente, ou seja, os colaboradores tm acesso aos

dados de desempenho operacional e financeiro da organizao, bem como do
atingimento ou no das metas;
- Educao, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores;
- Participao nos resultados, de acordo com as metas atingidas. distribudo
anualmente, sempre no ms de fevereiro. oportuno salientar que a
remunerao do HMV est associada tambm ao tempo de empresa;
- Implementao do Programa 5S nos setores de trabalho, visando a melhoria do
ambiente e da organizao do trabalho;
- Formao de grupos integrados para soluo de problemas ou melhoria de
processos;
- Incentivo participao em congressos e eventos externos;
- Registro no Bisturi (jornal de circulao interna) e divulgao de realizaes e
trabalhos cientficos premiados em eventos externos;
- Programa de Trainee para Enfermeiros, Farmacuticos e Nutricionistas;
- Programa de Integrao Social;
 - Programa de apoio a cursos de Ps-Graduao;
- Participao na Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA e brigada
de incndio.

Quanto ao planejamento de cargos e salrios, o HMV oferece oportunidade de

crescimento aos seus colaboradores. Eles podem evoluir de seu cargo para um de nvel e
complexidade superior. dada maior nfase quelas carreiras cujo desempenho de
atividades tem relao direta com o paciente.

A seguir so apontados os critrios do HMV para promoo:

- Estar desempenhando atividades no cargo atual h pelo menos doze meses;

- Cumprir os pr-requisitos exigidos do cargo que se pretende;
- Ter registro de habilitao profissional, quando for o caso;
- Existir disponibilidade no Quadro de Lotao;
- Existir disponibilidade de verba no Oramento Setorial.

A remunerao fixa do Hospital tem relao direta com a estrutura de Cargos e

Salrios adotada. Os cargos esto subdivididos em cinco grandes grupos:

GRUPO FUNES
Executivo Gerenciais: Superintendentes,
Gerentes, Supervisores,
Tcnico-Cientfico Tcnicas com exigncia de
graduao especfica
Operacional Relacionadas atividade-fim da
organizao
Administrativo Administrativas
Servios Apoio
Quadro 11: Grupos de cargos do HMV. Fonte: Relatrio PGQP 1998.

Dentro de cada grupo, os cargos so hierarquizados em nveis ou classes, exceto os

cargos Executivos e Tcnico-administrativos. Esta hierarquia estabelecida conforme a
pontuao obtida na avaliao interna. A avaliao interna juntamente com a pesquisa
salarial, determina o salrio de cada nvel ou classe. Todos os cargos pertencentes ao
mesmo nvel ou classe, dentro de seu grupo, tm o mesmo salrio. A combinao destes d
origem Tabela de Cargos e Salrios do HMV.

O adicional por tempo de servio distribudo da seguinte forma:

a) Ao completar o segundo ano de empresa, o funcionrio passa a ganhar 2% sobre o seu

salrio base a ttulo de trinio.
b) A partir do quinto ano, passa a ganhar quinqunios que crescem a 5% sobre o salrio
base a cada cinco anos de atividades na organizao.

No final de cada ano, o Superintendente Geral apresenta aos colaboradores o

resultado anual atingido e junto a isso, a meta para o ano seguinte. Como j foi dito, a
remunerao varivel est vinculada a esta meta, denominada Meta de Sobrevivncia. O
pagamento da participao nos resultados efetuada no ms de fevereiro de cada ano,
quando a meta estabelecida para aquele ano for no s atingida como tambm superada. A
quantia corresponde a 50% da valor da ultrapassagem, limitada ao nmero de salrios
estabelecidos. A ttulo de curiosidade, em 1997 foi pago um salrio a cada colaborador, em
1998 a 1,5 salrios e em 1999, 1,13 salrios. Para 2000, foi estabelecido que o total da meta
de ultrapassagem ser distribudo aos colaboradores at o limite de 1,5 salrios.

Alm dessa forma de remunerao varivel (participao nos lucros), o HMV adota
ainda a remunerao por tempo de servio prestado organizao. Esse sistema adotado
como forma de reconhecimento aos funcionrios. Vejamos no quadro abaixo como
aplicado esse mtodo:

TEMPO DE CASA PRMIO

10 anos 50% do salrio base
15 anos 75% do salrio base
20 anos ou mais 100% do salrio base
Quadro 12: Remunerao por tempo de servio. Fonte: Adaptado do relatrio PGQP

Ainda como forma de reconhecimento, os colaboradores ao completarem cinco anos

de casa so homenageados e tm seus nomes relacionados nos murais da Instituio e no
jornal interno. Em datas especiais, o HMV entrega cartes de felicitao (assinados pelo
Superintendente e entregues pelo superior imediato do colaborador), e quando se tratar de
aniversrio de um colaborador seu, este recebe o carto acompanhado de um presente: uma
camiseta HMV.

No final de cada ano realizado um grande churrasco que rene colaboradores,

mdicos e servios terceirizados. Tradicionalmente, os Diretores, Superintendentes,
Gerentes e Supervisores servem os demais colaboradores.

Quanto aos indicadores de Recursos Humanos no HMV, podemos citar os

seguintes:

- ndice de Absentesmo
- ndice de Turnover
- ndice de Desligamentos
- Taxa de Frequncia de Acidentes
- Taxa de Gravidade de Acidentes

7.4.1 EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

O CCD responsvel pela formao e capacitao dos colaboradores. Na parte de

formao esto os cursos que visam atender os candidatos a funcionrio do Hospital. O
CCD mantido pelo Hospital com destino a selecionar, formar e capacitar seus recursos
humanos. Nos cursos que so oferecidos comunidade, so formados Auxiliares de
Alimentao e Camareiras. A finalidade dos cursos introduzir no candidato valores da
organizao como Misso, Viso, Polticas, ou seja, comportamentos desejveis no
desempenho da funo, portanto, nenhum funcionrio ingressa no hospital sem antes ter
sido aprovado no curso.
 Enfim, o curso visa a preparao do funcionrio conforme o perfil exigido pelo
HMV, definido em seus Princpios de atuao, com vistas a atingir as necessidades das
diversas reas da organizao. No curso de camareira, por exemplo, ensina-se desde o
modo como bater na porta de um quarto at a maneira como se referir a um paciente,
uniformes, etc. Isso deve-se dificuldade de se encontrar no mercado de trabalho o
candidato ideal que apresente estas caractersticas. Tanto assim, que os Enfermeiros
Professores tambm monitoram a execuo padronizada dos processos assistenciais junto
s Unidades de Internao.

A equipe responsvel pela capacitao multidisciplinar, com especializao em

licenciatura para ensino. composta por Enfermeiros, Psiclogos, Mdicos e
Nutricionistas.

A liderana das equipes diagnostica as necessidades de treinamento, conjuntamente

com a superviso da unidade. Aps ter sido identificada esta necessidade, encaminha-se a
mesma gerncia, que avalia e define a reviso da rotina ou o esforo dos conhecimentos
atravs de um treinamento especfico, visando o atingimento das metas especficas.

O CCD organiza o programa de treinamento didtica e pedagogicamente. O

acompanhamento das etapas e os resultados so efetuados pelos Gerentes e Supervisores.

O HMV em funo da qualificao do atendimento, tem obtido resultados

satisfatrios. O CCD se preocupa em preparar Enfermeiros lderes de equipe naquelas
rotinas que merecem ateno especial. Os Enfermeiros lderes atuam depois como
monitores dos prprios colegas repassando os contedos aos Auxiliares de Enfermagem. A
troca de experincias e prticas possibilita a adequao das rotinas que traz como
consequncia a padronizao, dando segurana aos colaboradores na execuo dos
procedimentos junto ao paciente e credibilidade no cumprimento das ordens mdicas.

Em 1998, foi aprovada e colocada em prtica a Matriz de Capacitao das principais

funes do HMV. A Matriz de Capacitao um instrumento til para o planejamento e
acompanhamento do desenvolvimento dos colaboradores, alm de orientar as
possibilidades de carreira. da responsabilidade de cada UGB revisar anualmente a Matriz
de Capacitao de suas equipes, de forma que estejam preparadas para alcanar as metas
pretendidas. No quadro abaixo, temos alguns exemplos de treinamentos aplicados e os
objetivos aos quais se destinavam os mesmos:

OBJETIVO
Implantao e Manuteno do programa
5S-HMV
Conhecimento da Gesto pela Qualidade
Total
Educao para o descarte de resduos slidos
Migrao do sistema Oracle Grfico
Desenvolvimento de trabalhos utilizando MS
Project
Implantao da Prescrio Eletrnica
Adoo de Bomba de Infuso para Analgesia
Conquista do ttulo Hospital Amigo da
Criana
Aperfeioamento do atendimento em
Obstetrcia
Implantao do Alojamento Conjunto
Reduo de erros nos dbitos hospitalares
Quadro 13: Objetivos dos treinamentos no HMV. Fonte: HMV - Relatrio PGQP 98
TREINAMENTO
5S
Noes Bsicas de GQT
Descarte de resduos slidos
Oracle Grfico
Treinamento em MS Project
Treinamento para Prescrio Eletrnica
Treinamento de Bomba de infuso para
Analgesia
Treinamento em Aleitamento Materno
Aperfeioamento em instrumentao
cirrgica em obstetrcia
Cuidados com RN e purperas
Dbito no HMV

A avaliao dos treinamentos realizada pelos prprios alunos e pelos gerentes

atravs da colocao na prtica do que foi aprendido. Os programas so analisados
anualmente de forma a sofrerem melhorias e atualizaes constantes. A implementao da
Matriz de Capacitao pode ser citada como exemplo do resultado da avaliao realizada.

7.4.2 Bem-estar e satisfao das pessoas

Podemos citar como prticas do HMV para manuteno do bem-estar e satisfao

das pessoas, principalmente colaboradores do HMV o seguinte:

Assistncia mdico-hospitalar exclusiva para os colaboradores e seus familiares;

 Associao dos Funcionrios do Hospital Moinhos de Vento AFHMV, que oferece
atividades de lazer e integrao, bem como convnios com estabelecimentos comerciais
e emprstimos bancrios com taxas de juros menores do que as praticadas no mercado;
Programa 5S-HMV, que visa melhorar as condies do ambiente de trabalho;
Confraternizao quadrimestral do Grupo Tcnico-Cientfico;
Semana da Assistncia Integral;
Semana da Preveno de Acidentes;
Outras aes que o HMV pratica como forma de reconhecimento aos seus
colaboradores que j foram citadas anteriormente como carto de felicitao, churrasco
de final de ano e prmios por tempo de servio;

A satisfao dos colaboradores avaliada desde 1996. Sempre no segundo semestre

do ano realizada uma pesquisa de clima organizacional. O sistema de comunicao
interna, neste caso os murais, utilizado pelos Gerentes e Supervisores para incentivar os
colaboradores de sua UGB. Instituiu-se de forma a se manter a privacidade e a liberdade de
expresso dos colaboradores, que uma empresa externa conduzir o processo desde a
elaborao do instrumento que ser aplicado na pesquisa at o relatrio final.

Os fatores-chave abordados na pesquisa de clima organizacional so os seguintes:

Organizao no trabalho Oportunidade de crescimento

Compensao Comunicao

Imagem Fatores comportamentais

Relao chefia-subordinado Gesto pela Qualidade Total

Condies de trabalho Prtica da Misso e Princpios

Posicionamento sobre qualidade de vida Benefcios

no trabalho

Aos resultados dada relevncia devido reviso do Planejamento Estratgico e

formulao das diretrizes institucionais. Os Gerentes ao receberem o relatrio analisam a
parte correspondente sua UGB, discutindo os resultados com sua equipe. Em seguida so
estabelecidas metas especficas de modo que aqueles ndices que obtiveram uma pontuao
muito baixa recebam ateno especial uma vez que precisam de melhoria.

Em 1998, foram feitas inovaes no mtodo de se verificar a satisfao dos

colaboradores. Houve ampliao do escopo da pesquisa, e o instrumento desta passou a ser
objetivo seguido de uma entrevista em profundidade com 5% dos colaboradores. A
entrevista foi adotada com vistas a validar o instrumento aplicado.

7.4.3 SITUAO PROBLEMTICA

Conforme visto acima, a Gerncia de Recursos Humanos do HMV composta por

um total de 30 funcionrios. Estes encontram-se distribudos nas duas reas que compem
a Gerncia: o CCD (Centro de Capacitao e Desenvolvimento) e a Administrao de
Pessoal. Cada uma destas partes tem seu conjunto de atribuies.

O CCD, conforme foi visto no item anterior, responsvel pela formao e

capacitao dos funcionrios. A Adm. de Pessoal responsvel pela parte burocrtica como
folha de pagamento, cargos e salrios e demisso. Tambm ficam a seu encargo a
definio de polticas e estratgias do departamento.

H cerca de dois anos atrs, alguns aspectos comearam a mudar. Com a inteno
de transformar as duas partes que compem o departamento (o CCD e a Adm. de Pessoal)
numa nica rea, a Gerncia deparou-se com a necessidade de repensar o RH.

Para se atingir esse objetivo, esto sendo realizados estudos e visitas a empresas que
tm seu RH j estruturado. A inteno de conhecer o que est sendo feito nessa rea para
se atingir a excelncia.

Tambm h dois anos atrs, foi adquirido um Sistema de Informao para a

Gerncia - o RH-Universal. O sistema tem o potencial de gerir automaticamente todas as
informaes pertinentes e relevantes para a Gerncia de Recursos Humanos. Isso significa
que ele aborda desde o recrutamento at o desligamento do funcionrio da organizao.

No entanto, conforme avaliao interna, o potencial do Sistema no tem sido

plenamente explorado. A explicao para o fato de que inexiste, por parte da alta gerncia
do hospital, determinao para se levar adiante o projeto (no HMV assim como em diversas
organizaes, as decises fluem de cima para baixo). Os funcionrios, bem como os
gestores de rea, demonstram certa hostilidade em relao ao Sistema, no se interessando
em explorar seu contedo e suas potencilidades. Um possvel entendimento para isto
encontra-se em Chiavenato (1996, pg 22-23) ao referir que"... os paradigmas bitolam as
pessoas e as mantm amarradas em velhos hbitos ou maneiras de pensar ou agir". Isto ,
leva tempo at que as pessoas entendam que uma outra forma de se fazer e pensar as coisas
pode ser mais eficiente. No ficam de fora tambm sentimentos de resistncia em se utilizar
o Sistema.

Conforme mostrou-se no item anterior essa , atualmente, uma das questes a ser
compreendida pela Gerncia de de Recursos Humanos do HMV: qual o posicionamento
dos seus colaboradores em relao ao sistema em implantao?

Pensa-se que tal questionamento poder encontrar subsdios sua compreenso a

partir do que os colaboradores do HMV pensam acerca do Sistema.
8. ANLISE DOS RESULTADOS

Para concretizar o projeto de pesquisa, foi aplicado um questionrio a todo o

universo de colaboradores que juntos constituem o CCD e a Administrao de Pessoal. O
nmero de respondentes estimado seria de 30, no entanto o departamento sofreu algumas
mudanas, e por isso o nmero foi reduzido para 22.

importante, no entanto, que se conhea antes o sistema adotado pela Gerncia de

Recursos Humanos do HMV, para melhor compreender o que se pretende descobrir e qual
o teor das respostas.

8.1 CONHECENDO O SISTEMA

O sistema adotado pela Gerncia de Recursos Humanos do Complexo Hospitalar

Moinhos de Vento dividido por mdulos que visam atender cada atividade desenvolvida
dentro da mesma.

Vale lembrar, que o sistema no se compe apenas deste ltimo, pois agrega
tambm o For Ponto, que se destina a realizar a tarefa antes desempenhada pelo relgio de
ponto, ou seja, atravs dele se controla a frequncia dos colaboradores da UGB, e de
mdulos desenvolvidos pelo prprio Hospital, para atender suas necessidades especficas.
Pois bem, os mdulos que constituem o sistema de informaes RH-Universal da UGB de
Recursos Humanos so 9: recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento,
administrao de pessoal, avaliao de pessoal, benefcios, convnios, segurana do
trabalho e medicina do trabalho. Abaixo ser melhor detalhado o contedo que cada um
destes mdulos abrange.
 Recrutamento e Seleo
Candidatos Pessoa fsica
Registro de candidatura
Captura do currculo
Restries admissionais
Requisies Histrico
Registro de testes
Controle de aprovao
Cargos e Salrios
Cargos Descrio dos cargos e funes
Definio das habilidades
Definio do perfil (ainda em construo pelo
HMV)
Descrio das atividades
Definio dos requisitos
Salrios Definio de tabelas
Faixas ou pontos (avaliao interna)
Nveis
Conceito de regio (filiais)
Treinamentos
Avaliao Individual Usando as habilidades para o cargo
Nvel requisitado na habilidade
Avaliando a performance
D.N.T. - Diagrama de Necessidades de
Treinamento
Definindo prioridades
Prescrio de treinamento
Treinamento Registro dos eventos efetuados
Avaliao de reao
Acompanhamento de custos
Formao do funcionrio
Atualizao automtica do currculo
Administrao de Pessoal
Funcionrio Documentos (escaneados)
Registros de emprego
Histricos funcionais
Registro de dependentes
Histrico de compromissos
Folha de Pagamento Histrico da movimentao
Frias individuais e coletivas
Rescises
Integrao de ponto (liberado em junho o
ForPonto integrado com o RH_Universal)
Controle de restaurante
Vale transporte e refeio, penso alimentcia.
O mdulo Administrao de Pessoal integra: contabilizaes, provisionamentos, oramentos, arquivos para
bancos, arquivos legais. Em relao aos relatrios o sistema emite guias, relatrios pr-impressos e tem
disponvel mais de 200 tipos de relatrios operacionais.
 Avaliao de Pessoal
Avaliao Criao de Avaliaes (criao de itens)
Seleo do pblico a ser avaliado
Questionrio Pode ser emitido em papel ou no
Preenchimento on-line
Resultados objetivos e subjetivos
Demonstrativos Uso de ferramentas para tabulao de resultados
e demonstrativos
Benefcios
Definio De cada benefcio
Critrios de uso
Registro Da utilizao do benefcio por funcionrio
Integrao Gerao automtica do provento ou desconto
para folha de pagamento
Convnios
Definio De cada convnio com verbas especficas
Parcelamento Automtico
Com ou sem correo das parcelas
Uso de qualquer ndice ou cotao
Fechamento Com o conveniado
Demonstrativo para o funcionrio
Integrao Gerao automtica de provento ou desconto
para a folha de pagamento
Segurana do Trabalho
Definio De unidade fsica
De agente agressivo
De EPA para o curso
De EPA para o local
Registro De medies e de laudos
De acidentes
De estabilidade
Da formao de equipes
Emisso CAT - Comunicado de Acidente de Trabalho
Medicina do Trabalho
Definio Dos pedidos de exames
Para agente agressivo
Idade
Exames Pedidos
Com receiturio automtico
Agendamento mdico
Audiometrias em formato grfico
Registro De exames
Do histrico clnico
Da ficha mdica
De atestados
Quadro 14: O Sistema de RH da UGB de Recursos Humanos do HMV.

possvel observarmos que o sistema bastante completo e complexo. Por ser

extenso, pode causar dvidas aos colaboradores no momento de decidirem que informao
pretendem obter, como por exemplo, dos 200 tipos de relatrios que o sistema
disponibiliza, qual deles relevante para as atividades do colaborador.

8.2 PERFIL DOS COLABORADORES

O grupo de colaboradores da UGB de Recursos Humanos formado por 26

pessoas, das quais 22 responderam. Os respondentes tm idade mnima de 21 e mxima de
42 anos, com uma mdia de idade de 34 anos. A maioria dos colaboradores que
responderam so mulheres (de 22 respondentes, 17 so mulheres).

O nvel de escolaridade dos colaboradores de 3 grau (8/11) sendo que a maior

parte deles tm ps-graduao (11/22) e apenas 3 de um total de 22, tm 2 grau. Isto
indica que a UGB de Recursos Humanos tm um bom nvel de qualificao.

A tabela a seguir destina-se a elucidar o nmero de colaboradores por funo e por

UGB (CCD ou Administrao de Pessoal).

SETOR FUNES N DE PESSOAS

CCD Gerente 1
Enfermeiro Professor 7
Nutricionista 1
Psicloga 1
Bibliotecria 1
Secretria 2
Analistas de RH 2
ADMINISTRAO Mdico do trabalho 1
DE PESSOAL Engenheiro de Segurana do Trabalho 1
Enfermeiro do Trabalho 1
Tcnico de Segurana no Trabalho 3
Analista de RH 2
Auxiliar Administrativo 1
Quadro 15: Funes por Setor dentro da Gerncia de Recursos Humanos. Fonte: Organogramas HMV

Nota-se que ao lado da funo Gerente o valor atribudo zero, isso se deve ao fato
de a gerente da UGB ter preferido no responder, uma vez que considerou que suas
respostas seriam muito tendenciosas. Vemos tambm que no h respostas para o mdico
do trabalho, neste caso o responsvel pelo cargo no respondeu o questionrio, bem como o
nutricionista que est em outro departamento do HMV.

Mais adiante, para convenincia de anlise, essas funes sero agrupadas em trs
blocos: Administrativo, que se referir quelas funes relacionadas com a parte
burocrtica da UGB (Secretaria, Analistas de RH, Gerente, Supervisor); Mdica, na qual
estaro agrupadas as funes de Mdico do trabalho, Enfermeiros, Nutricionista e, por fim;
Segurana, que sero Tcnicos em Segurana do Trabalho e Engenheiro de Segurana no
Trabalho.

Quanto ao setor, 11 pessoas de cada setor respondeu ao questionrio, isto , 11

colaboradores do CCD e 11 da Administrao de Pessoal, totalizando 22 pessoas. Contando
os outros 4 que no participaram por no se encontrarem na UGB ou por no querer se
manifestar, temos 26 colaboradores na UGB.

O tempo que os colaboradores da Gerncia tm no HMV est entre 5 e 10 anos na

sua maioria. Em relao ao tempo de trabalho na prpria Gerncia, o tempo mdio de
menos de 5 anos. De 22 colaboradores, 9 j trabalharam em outro setor do Hospital.

Podemos concluir que os colaboradores da Gerncia de Recursos Humanos so

pessoas com bom nvel de instruo, maduras e com experincia no setor que trabalham.
Tambm identificou-se que alguns dos colaboradores advm de outros setores do HMV.
Tendo classificado o grupo de colaboradores, podemos agora, partir para a prxima fase,
que ser responder aos objetivos propostos no incio deste estudo.
8.3 FUNCIONAMENTO DA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS ANTES DA ADOO DO

SISTEMA.

Antes do sistema ser adotado, os colaboradores utilizavam outros programas como o

Quatro Pro e o Database para registrarem e desempenharem suas atividades. As fichas dos
candidatos e outros dados com os quais havia necessidade de manusear, tinham que ser
procurados manualmente o que demandava muito tempo dos colaboradores.

Inclusive os registros que deveriam ser feitos eram processados manualmente,

quando eram feitos, pois por vezes faltavam registros. Isso se explica pelo fato de no haver
tempo suficiente entre uma tarefa e outra para se realizarem os registros necessrios.

possvel verificarmos que os colaboradores tinham dificuldade de informaes

antes da adoo do sistema. Havia perda de informao no momento que se deixava de
fazer um registro. E em relao ao tempo para se fazer uma busca manual, certamente se
perdia at que se encontrasse o desejado.

8.4 O MODO DE IMPLANTAO DO SISTEMA

Para podermos verificar o modo de implantao do sistema, a primeira preocupao

foi conhecer se teria sido realizado um levantamento de necessidades junto aos
colaboradores da UGB para a adoo do sistema. Conforme foi levantado na literatura, esse
um passo muito importante para o processo de implantao (nesse caso adoo) do
sistema de informao, pois quando os usurios aceitam o sistema e participam de todo o
processo, as chances de se obter sucesso so maiores. Principalmente, quando sabem que o
sistema tem o propsito de atender s necessidades especficas de cada um.

Os dados levantados proporcionaram as seguintes respostas: 11 respondentes

discordam que tenha sido levantadas as necessidades! Outros 8 respondentes concordam
que o levantamento de necessidades foi realizado.
Voc foi questionado sobre a necessidade da No. cit. Freq.
implantao do sistema de informao na
Gerncia de Recursos Humanos.
Discordo 11 50,00%
Indiferente 3 13,64%
Concordo 8 36,36%
TOTAL OBS. 22 100%
Quadro16: Levantamento de necessidades.

Temos ainda que saber se o sistema foi apresentado aos colaboradores. Este tambm
constitui um passo relevante para o sucesso da implantao. A questo apresentada aos
colaboradores para identificarmos a resposta foi : "O sistema lhe foi apresentado". De
acordo com o questionrio aplicado foram levantados os seguintes dados:

O sistema lhe foi apresentado No. cit. Freq.

Discordo 7 31,82%
Indiferente 1 4,55%
Concordo 14 63,64%
TOTAL OBS. 22 100%
Quadro17: Apresentao do sistema.

Aqui vemos que a maioria dos respondentes (14/22) concordam que o sistema foi
apresentado. No entanto, queramos ainda investigar se essa apresentao foi considerada
ideal, ou seja, suficiente. oportuno salientar que no basta que os colaboradores
conheam tecnicamente o software, isto , como funciona. Normalmente quando o sistema
"apresentado" por quem o forneceu, essa apresentao no realizada da forma que
deveria ser, ou seja enfatizando como poder contribuir com as atividades de cada
colaborador ou o que cada um pode extrair do sistema.

Pelo quadro seguinte, nota-se uma visvel discordncia de que a apresentao do

sistema tenha sido suficiente ou ideal. Dos 22 respondentes 13 discordam que a
apresentao tenha sido feita de modo ideal.
 O sistema lhe foi apresentado de forma No. Cit. Freq.
ideal.
Discordo 13 59,09%
Indiferente 2 9,09%
Concordo 7 31,82%
TOTAL OBS. 22 100%
Quadro18: Apresentao ideal.

Como foi realizada ento a apresentao do sistema? Das respostas levantadas

atravs do questionrio, 12 se referem a treinamento ou demonstrao pelo fornecedor. Ou
seja, o sistema foi adquirido e o fornecedor deu as primeiras explicaes (suporte) sobre
como ele funcionaria, para que serviria e que resultados se poderia esperar. Depois, a
prpria gerncia se incumbiu de dar treinamentos para expor cada um dos mdulos que
compem o sistema, foram verificadas 8 das 22 respostas que comprovam o fato.

Aps ter sido analisado o modo de apresentao do sistema e a viso dos

colaboradores em relao a esse fato, resta saber ento, que mdulos do sistema so mais
conhecidos.

O mdulo de treinamento visivelmente o mais conhecido entre os colaboradores

da Gerncia de Recursos Humanos. Dentre 22 respondentes, 11 afirmaram que conhecem o
mdulo treinamento. O segundo mdulo mais citado o de Administrao de Pessoal com
5 respostas, seguido pelo de Segurana do Trabalho com 4 respostas. Recrutamento e
Seleo e Rescises tm, cada um, 3 respostas. Os mdulos restantes obtiveram 2 respostas
e so: Convnios, Medicina do Trabalho, Folha de Pagamento, Processos Trabalhistas,
Cargos e Salrios e o ForPonto. Vale observar que, os mdulos Benefcios e Avaliao de
Pessoal no so conhecidos por nenhum colaborador.

Para aprofundar a compreenso, cruzamos alguns dados referentes ao perfil dos

colaboradores com aquelas variveis utilizadas para se identificar o modo de implantao
do sistema. Vale lembrar que, a escala utilizada para medir as respostas de 1 para
discordo e 5 para concordo. Isso significa que quanto mais a mdia se aproxima do nmero
 1, mais os colaboradores discordam com a afirmao apresentada, e quanto mais se
aproxima do nmero 5, mais concordam. Os resultados so bastante interessantes.

Podemos observar que as mulheres concordam mais (1,94) que haja empenho dos
superiores para que a implantao do sistema realmente ocorra. Vale ressaltar ainda, que a
mdia de respostas do item referente ao empenho dos superiores baixa em relao s
demais. Analisando a varivel sobre a apresentao, se ela foi ideal ou no, vemos que os
homens so mais favorveis (3,00) que a apresentao tenha sido realizada de modo ideal.

Voc foi questionado sobre a O sistema lhe foi O sistema lhe foi Falta empenho de
necessidade da implantao apresentado. apresentado de seus superiores
do sistema de informao na modo ideal. para que o
Gerncia de Recursos sistema funcione.
Humanos.
Masculino 2,80 3,40 3,00 2,20
Feminino 2,65 3,41 2,59 1,94
CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro 21: Sexo x Apresentao do sistema.

De acordo com o quadro que segue, podemos verificar que aqueles colaboradores
que que menos concordam com o fato de que falte empenho por parte dos superiores tm o
3 grau (1,57). J os que possuem o 2 grau esto acima da mdia (3,00) no que diz respeito
ao empenho dos superiores, na viso deles falta empenho dos superiores mais do que para
os outros grupos.

Voc foi questionado O sistema lhe foi O sistema lhe foi Falta empenho de
sobre a necessidade da apresentado. apresentado de seus superiores
implantao do sistema de modo ideal. para que o
informao na Gerncia de sistema funcione.
Recursos Humanos.
2 grau 2,33 3,00 2,67 3,00
3 grau 2,50 3,13 2,88 1,57
Ps-grad. 2,91 3,73 2,55 2,00
CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro 22: Escolaridade X Apresentao do sistema.
 Atravs do prximo quadro podemos visualizar que o CCD concentra grande parte
do pessoal menos favorvel ao fato de que houve levantamento de necessidades (2,09) e
discordam mais que falte empenho dos superiores (1,60) para o processo de implantao do
sistemas.

Voc foi questionado sobre O sistema lhe O sistema lhe Falta empenho
a necessidade da foi apresentado. foi apresentado de seus
implantao do sistema de de modo ideal. superiores para
informao na Gerncia de que o sistema
Recursos Humanos. funcione.
CCD 2,09 3,09 2,45 1,60
Adm. de 3,27 3,73 2,91 2,36
Pessoal
CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro23: Setor x Apresentao do Sistema.

No quadro 24 verificamos que, na viso dos colaboradores engajados em atividades

administrativas, foi feito um levantamento de necessidades mais do que para as outras
funes (3,33), para a segurana alis, a concordncia para este fato est abaixo da mdia
(2,00). A realizao da apresentao do sistema tem o aval mais positivo para as funes
administrativas (3,67) e mdicas - enfermeiros - (3,56) da Gerncia, enquanto que para as
funes de segurana a mdia para essa varivel mais baixa (2,50). Podemos constatar
que para essas mesmas funes (segurana) a mdia que representa falta de empenho dos
superiores maior que para as demais funes (3,00), ou seja, na viso destes
colaboradores tambm falta empenho dos superiores.

Voc foi questionado sobre a O sistema lhe O sistema lhe foi Falta empenho
necessidade da implantao foi apresentado de de seus
do sistema de informao na apresentado. modo ideal. superiores para
Gerncia de Recursos que o sistema
Humanos. funcione.
Administrativo 3,33 3,67 3,22 1,63
rea fim 2,33 3,56 2,44 1,89
(md./enf.)
Segurana 2,00 2,50 2,00 3,00
CONJUNTO 2,68 3,41 2,68 2,00
Quadro24: Funo x Apresentao do Sistema.
8.5 ANLISE DO SISTEMA FRENTE S ATIVIDADES DIRIAS DOS COLABORADORES DA

UGB

Foi questionado aos colaboradores se eles conheciam o sistema (considerando que o

Sistema compreende o RH Universal, ForPonto e os demais mdulos definidos para atender
as necessidades da UGB). Essa pergunta iniciava o questionrio que lhes foi aplicado. De
acordo com os resultados, dos 22 colaboradores que responderam, 18 conhecem o sistema,
ou seja, a grande maioria.

Em relao ao fato de eles utilizarem esse mdulo (o que mais conhecem),

constatamos que, dos 22 colaboradores, 17 utilizam o sistema em suas atividades dirias.
No s aqueles que conhecem apenas o mdulo Treinamento, que o mais conhecido, mas
todos os que conhecem algum mdulo do sistema, utilizam-no. Outro dado levantado pela
pesquisa foi que todos os colaboradores (de 22 respondentes, apenas 1 disse no utilizar
com essa frequncia) utilizam microcomputadores diariamente, e isso no os deixa tensos,
trabalhar com a mquina algo rotineiro para os colaboradores.

Para avaliar o sistema em relao s atividades dirias dos colaboradores, foram

utilizadas quatro variveis, identificadas na tabela abaixo. Verifica-se que os colaboradores
concordam que o sistema contribui para as atividades dirias, que provoca melhoria nas
mesmas e proporciona mais agilidade. Diante disso, discordam que o sistema no tenha
alterado o ritmo de trabalho. Isso at lgico, pois uma vez que admitiram todas as
variveis anteriores, que justamente provam que o sistema um aliado para a realizao das
tarefas dirias, seria contraditrio dizer que no ocorreram mudanas no ritmo de trabalho.
 Discordo Indiferente Concordo TOTAL
O sistema contribui para a realizao 2 2 17 22
das suas atividades.
Suas atividades melhoraram coma 2 7 12 22
utilizao do Sistema.
O sistema agiliza seu trabalho que, 3 7 11 22
agora, necessita de menos tempo
para ser executado.
No houve mudana no seu ritmo de 12 2 7 22
trabalho em funo do Sistema.
Quadro25: O sistema em relao s atividades dirias

Vimos, nos quadros 17 e 18, que o sistema foi apresentado de forma considerada
no ideal pelos colaboradores, e que, mesmo assim, utilizam o mdulo que conhecem em
suas atividades dirias. At o presente momento, o que se pode concluir que as opinies
so favorveis ao sistema.

Seguindo a escala de 1 a 5, onde 1 significa discordo e 5 concordo, foram realizados

outros cruzamentos para tornar a anlise mais coesa. Podemos observar que para os homens
(4,20) o sistema contribui mais para a realizao de suas atividades do que para as mulheres
(3,69). Vale lembrar ainda, que o nmero de mulheres bastante superior ao de homens na
Gerncia.

O sistema contribui Suas atividades O sistema agiliza seu No houve

para a realizao de melhoraram com trabalho que, agora, mudanas no seu
suas atividades. a utilizao do necessita de menos ritmo de trabalho
Sistema. tempo para ser em funo do
executado. sistema.
Masculino 4,20 3,60 3,40 2,80
Feminino 3,69 3,56 3,44 2,50
CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57
Quadro26: Sexo x Atividades dirias.

No quadro 27, podemos observar que a Administrao de Pessoal apresenta maior

concordncia (4,09) com a contribuio do sistema na realizao das tarefas dirias.
Podemos verificar tambm que a mdia da varivel que analisa o ritmo de trabalho
bastante baixa (2,57), o que significa haver concordncia com relao a mudana causada
pelo sistema.
 O sistema contribui Suas atividades O sistema agiliza seu No houve
para a realizao de melhoraram com trabalho que, agora, mudanas no seu
suas atividades. a utilizao do necessita de menos ritmo de trabalho
Sistema. tempo para ser em funo do
executado. sistema.
CCD 3,50 3,60 3,40 2,60
Adm. de 4,09 3,55 3,45 2,55
Pessoal
CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57
Quadro27: Setor x Atividades Dirias.

Considerando os diferentes tipos de atividades existentes dentro da UGB de

Recursos Humanos, verifica-se no quadro abaixo que, para o grupo administrativo, as
mudanas no ritmo de trabalho existem (1,88). J para as atividades de segurana (4,00),
essas mudanas no foram sentidas da mesma forma que para a primeira. Devemos
observar que questiona-se o fato de no haver ocorrido mudanas no ritmo de trabalho em
funo do sistema. Tambm esto abaixo da mdia a melhoria nas atividades (3,00) e a
agilidade (3,00) proporcionadas pelo sistema, na percepo dos colaboradores das
atividades de segurana.

O sistema Suas atividades O sistema agiliza seu No houve

contribui para a melhoraram com a trabalho que, agora, mudanas no
realizao de utilizao do necessita de menos seu ritmo de
suas atividades. Sistema. tempo para ser trabalho em
executado. funo do
sistema.
Administrativo 3,75 3,50 3,38 1,88
rea fim 3,78 3,89 3,67 2,56
(md./enf.)
Segurana 4,00 3,00 3,00 4,00
CONJUNTO 3,81 3,57 3,43 2,57
Quadro28: Funo x Atividades dirias.
8.6 OPINIO DOS COLABORADORES SOBRE O SISTEMA

Nos interessava saber o que os colaboradores pensam de fato sobre o sistema. Para
isso, eles foram questionados sobre o sistema, sua utilidade e as vantagens e desvantagens
do mesmo. Pedimos tambm que se manifestassem sobre as modificaes ocorridas no
desenvolvimento de suas atividades.

O quadro seguinte mostra o que os colaboradores pensam em relao ao uso do

sistema e sua utilidade no dia-a-dia dentro da Gerncia. Verificou-se concordncia nas
variveis colocadas para responder essa questo, ou seja, os colaboradores utilizam o
sistema em suas atividades dirias (ponto j salientado acima), verificando-se 17 respostas
concordando, e tm facilidade para manuse-lo (11/22). A varivel treinamento salienta a
necessidade de maiores instrues para otimizar a aprendizagem do sistema, qual os
colaboradores foram favorveis, 17 dos 22 respondentes concordam com a afirmao
colocada. Os colaboradores tm como meta aprender a manusear melhor o sistema (18/22),
o que muito bom, pois identifica-se uma predisposio para uma utilizao potencial.

Discordo Indiferente Concordo TOTAL

Voc utiliza o sistema nas suas 3 1 17 22
atividades dirias.
Voc tem facilidade para 7 3 11 22
manusear o sistema.
Voc considera serem 2 2 17 22
necessrios mais treinamentos
em relao ao sistema.
Aprender a manusear o sistema 2 0 18 22
uma meta sua.
Quadro29: Uso do sistema.

Dos demais cruzamentos realizados entre as variveis que identificam a opinio dos
colaboradores em relao ao uso do sistema, os dados obtidos no foram muito relevantes.
Devemos lembrar-nos sempre da escala utilizada: 1 para discordo e 5 para concordo.

Os homens apresentaram maior mdia nos itens que se referem utilizao do

sistema nas atividades dirias (4.40) e a facilidade de manuse-lo (3,40). Enquanto que,
para as mulheres existe maior necessidade de treinamento (4,19) ao mesmo tempo que
apresentam maior predisposio para aprender a dominar o sistema (4,13).

Os colaboradores que possuem o 2 grau utilizam mais o sistema em suas atividades

dirias do que as demais categorias (4,33), tambm o grupo que apresenta menos
facilidade de lidar com ele (2,67), logo a mdia para a varivel relacionada necessidade
de treinamento mais alta (4,00). Alm disso, o grupo que tem a mdia mais alta para a
questo do aprendizado (4,33), isso significa que tm mais interesse em aprender o sistema.

Em relao aos setores dentro da UGB de Recursos Humanos, a mdia para as

variveis so praticamente as mesmas, no aparecendo distores. A nica ressalva que
pode ser feita que os colaboradores da Administrao de Pessoal so os que mais
utilizam o sistema em suas atividades dirias (4,18).

Especificando por funo, o sistema utilizado diariamente pelos colaboradores da

categoria que agrupa as atividades de segurana (4,00) mais do que para as demais. Mas
esta mesma categoria que tem dificuldade de manusear a nova ferramenta (2,25), sendo
portanto, na opinio deles, necessrios mais treinamentos (4,25). A categoria que apresenta
a menor mdia para esta varivel (treinamento) a que agrupa as atividades administrativas
(3,88). A categoria segurana tambm a que apresenta maior predisposio para o
aprendizado (4,25), enquanto que o grupo das atividades administrativas tem a menor
mdia para este item (3,86).

Em relao ao sistema e sua operacionalidade, como os colaboradores opinam?

Aqui busca-se identificar se o sistema amigvel, ou seja, se ao acess-lo ele mostra-se
compreensvel, auto-explicativo. Sobre essa questo obtivemos as seguintes respostas:
 No-resp. Discordo Indiferente Concordo TOTAL
A disposio dos dados na 3 3 6 10 22
tela compreensvel.
Voc considera que o 2 9 3 8 22
contedo abordado pelo
sistema para o desempenho
das suas atividades
suficiente.
O sistema precisa ser 1 0 4 17 22
aprimorado.
O sistema uma ferramenta 1 2 4 15 22
essencial para o desempenho
de suas atividades.
O uso do sistema facilita muito 2 1 3 16 22
as atividades dentro da
Gerncia de Recursos
Humanos nos dias atuais.
Quadro 30: Opinio sobre o sistema.

Em relao disposio dos dados na tela a maioria dos respondentes concorda que
compreensvel (10/22), no entanto, um grande nmero (6/22) mostra indiferena a essa
questo. O contedo abordado, na viso dos colaboradores insuficiente para o
desempenho das atividades (9/22), por isso a concordncia quando perguntamos sobre a
necessidade de aprimoramento do sistema (17/22). O sistema considerado uma ferramenta
essencial de trabalho para a Gerncia de Recursos Humanos (15/22), facilitando a
realizao das atividades na mesma nos dias atuais (16/22).

Tendo visto as opinies sobre a utilidade, facilidade e contribuio do sistema para

as atividades dos colaboradores da Gerncia, resta-nos conhecer quais as vantagens
percebidas pelos mesmos.

possvel identificarmos alguns pontos mais salientes no que diz respeito s

vantagens vistas pelos colaboradores: utilidade, disponibilidade de informaes,
padronizao de registros, agilidade, facilidade, confiabilidade, permite ter um banco de
dados e acessibilidade. Estes so os pontos mais citados pelos colaboradores (incidncia de
4 a 3 respostas coletadas), no entanto ainda surgiram outros como: objetividade, auto-
explicao (o sistema fcil de manusear), segurana, otimizao de informaes e
organizao. Estes ltimos com menor incidncia de respostas (2 a 1 respostas). O que
confirma mais uma vez a questo relatada acima de que o sistema amigvel, til e fcil.
 Com relao as desvantagens, observamos a manifestao de pontos como: o
sistema no se adapta realidade da Gerncia, dificuldade de emitir relatrios, lanamentos
complicados no sistema e o fato de o sistema ser parcial, isso significa, no estar
completamente adotado tendo apenas alguns mdulos em uso.

Aqui s a ttulo de curiosidade, observemos o quadro que segue:

Item Nmero de palavras Nmero mdio de palavras

Vantagens 234 11,70
Desvantagens 358 18,84
Quadro 33: O jogo das palavras entre vantagens e desvantagens.

Para enunciar as vantagens oferecidas pelo sistema, foram utilizadas 234 palavras,
com um nmero mdio de 12 palavras por resposta, enquanto que, para as desvantagens
foram utilizadas 358 palavras e um nmero mdio de 19 palavras. Isso s a ttulo de
curiosidade, para ressaltar que os respondentes detiveram-se mais tempo respondendo
questo referente s desvantagens do que s vantagens.

Seguindo a lgica da escala de 1 a 5 (1 para discordo e 5 para concordo),

detalhamos os cruzamentos para extrairmos mais informaes sobre o uso do sistema.

Para os homens existe maior necessidade de aprimoramento do sistema (4,40), uma

vez que no consideram o contedo abordado suficiente (2,60), tampouco a disposio dos
dados compreensvel (3,00), no entanto concordam mais que as mulheres que a
ferramenta seja essencial para suas atividades (4,40), mas consideram menos verdade que a
mesma facilite as atividades da UGB de Recursos Humanos (4,00).
 A disposio Voc considera O sistema O sistema uma O uso do sistema
dos dados na que o contedo precisa se ferramenta facilita muito as
tela abordado pelo aprimorado. essencial para o atividades dentro
compreensvel. sistema para o desempenho de da Gerncia de
desempenho das suas atividades. Recursos Humanos
suas atividades nos dias atuais.
suficiente.
Masculino 3,00 2,60 4,40 4,40 4,00
Feminino 3,64 3,13 3,94 3,56 4,27
CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20
Quadro 34: Sexo x Sistema.

Podemos verificar que h maior insatisfao em relao disposio dos dados e

contedo abordado para os colaboradores da Administrao de Pessoal (3,33). Este mesmo
setor acredita na necessidade de aprimoramento do sistema (4,27) e o que considera a
ferramenta essencial para a realizao de suas atividades dirias (4,09). Com relao a
constituir um facilitador para as atividades da UGB a mdia menor (4,09) quando
comparada com o CCD (4,33).

A disposio Voc considera que o O sistema O sistema uma O uso do sistema

dos dados na contedo abordado precisa se ferramenta facilita muito as
tela pelo sistema para o aprimorado. essencial para o atividades dentro da
compreensvel desempenho das desempenho de Gerncia de Recursos
suas atividades suas atividades. Humanos nos dias
suficiente. atuais.
CCD 3,60 3,30 3,80 3,40 4,33
Adm. de 3,33 2,70 4,27 4,09 4,09
Pessoal
CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20
Quadro35: Setor x Sistema.

As funes relacionadas segurana so as que mais vem problemas com relao

ao sistema. Para estas funes, as mdias para as variveis disposio dos dados (2,75) e
contedo abordado (2,00) so inferiores s dos demais grupos. Logo, para essas funes o
sistema precisa de aprimoramentos (4,25). No entanto, o sistema considerado uma
ferramenta essencial s suas atividades (4,00). J para as funes mdicas a mdia menor
(3,44), ou seja, no consideram tanto quanto os demais grupos que o sistema seja essencial
para suas atividades. Com o fato de o sistema ser um facilitador ou no para as atividades
da UGB, as funes agrupadas no "administrativo" apresentam maior aceitao (4,50).

A disposio Voc considera que o O sistema O sistema uma O uso do sistema

dos dados na contedo abordado precisa se ferramenta facilita muito as
tela pelo sistema para o aprimorado. essencial para o atividades dentro da
compreensvel desempenho das desempenho de Gerncia de Recursos
suas atividades suas atividades. Humanos nos dias
suficiente. atuais.
Administrativo 3,67 3,29 4,00 4,00 4,50
rea fim 3,67 3,22 4,00 3,44 4,38
(md./enf.)
Segurana 2,75 2,00 4,25 4,00 3,25
CONJUNTO 3,47 3,00 4,05 3,76 4,20
Quadro 36: Funo x Sistema.

8.7 MUDANAS PERCEBIDAS PELOS COLABORADORES

Os dados levantados atravs das respostas dos colaboradores da UGB de Recursos

Humanos, apontam como mudanas trazidas pelo sistema o fato da atual existncia de
registros, alm da rapidez e agilidade na conduo dos processos. Tambm foi levantada a
questo da otimizao das informaes com o sistema. No entanto, foi bastante grande o
nmero de no citaes para essa questo. As mudanas percebidas foram muito poucas,
perto do que poderia ter sido no caso da adoo de um sistema de informao. No entanto,
esse resultado um tanto desapontador em virtude do no conhecimento do sistema e pela
falta de treinamento aos colaboradores. A melhoria na execuo de tarefas como registros e
busca dos mesmos (no so mais realizadas manualmente) parece relevante para os
colaboradores da UGB.

As sugestes para melhoria do sistema apontadas pelo colaboradores so as

seguintes:

Rever treinamentos Definir um poltica de utilizao do

sistema
 Agilizar os clculos e relatrios Mais incentivo
Disponibilizar informaes Envolver as pessoas
Rever os demais itens Disponibilizar mais terminais
Rever o cadastramento Terminar a implantao
Adaptar o sistema realidade do Programas mais especficos s
Hospital necessidades

De acordo com as anlises realizadas, nota-se que no existe resistncia por parte
dos colaboradores. Ao contrrio, estes se mostraram bastante receptivos adoo da nova
ferramenta, ao mesmo tempo que esto um pouco perdidos, por no conhecerem de fato
que benefcios podem ter com a utilizao do sistema. No prximo tpico sero
apresentadas as concluses do trabalho.
9. CONCLUSO

Este estudo buscou conhecer porque a adoo de um sistema de informaes na

Unidade de Gerncia Bsica (UGB) de Recursos Humanos, nome dado pelo Hospital
Moinhos de Vento ao setor mais conhecido como Administrao de Pessoal, no obteve at
agora o sucesso almejado, bem como de que forma essa adoo influenciaria no
desempenho dos colaboradores daquela Gerncia.

Segundo dados levantados na literatura, existem pontos que no podem ser

esquecidos para que a implantao de um sistema saia a contento. O primeiro deles
conhecer quem so os usurios finais e fazer um levantamento de suas necessidades, para
depois desenvolver o sistema.

Constatamos que no primeiro ponto a UGB falhou, pois segundo a pesquisa

realizada houve quase unanimidade na questo de no haver sido realizado um
levantamento de necessidades.

Um sistema de informaes tem o objetivo de auxiliar no momento da deciso, ele

funciona como um suporte. Mas para que possa cumprir sua funo, deve antes atender s
necessidades de informao de seus usurios. Os usurios devem saber que tipo de
informaes obtero ao acessar o sistema.

Os colaboradores da UGB de Recursos Humanos salientaram a dificuldade de se

introduzir dados, a no compatibilidade com a realidade da UGB e do Hospital, a
insuficincia do contedo abordado para que possam desempenhar suas tarefas, a
dificuldade de se emitir relatrios e o tempo que o sistema leva para realizar um clculo.

Se h dificuldade de se introduzir dados significa que os colaboradores no tm

conhecimento do sistema. Esse foi outro ponto diagnosticado na anlise de resultados. O
sistema foi adquirido e o treinamento que receberam foi proveniente do fornecedor. Ou
seja, o sistema foi apresentado tecnicamente aos usurios. Segundo a literatura pesquisada,
isso no pode ocorrer. Vale reforar o que Sanchs (1996) diz neste estudo sobre as
verdades e mentiras quando da implantao de um sistema de informaes. Aqui nos
referimos ao fato de que apenas informaes tcnicas no so suficientes para que o usurio
conhea o sistema, de que regras impostas no garantiro o sucesso do sistema, que o
usurio deve interagir durante todo o processo, entre outros.

Os usurios tm que saber como podem utilizar o sistema em prol daquelas

atividades que desempenham diariamente a fim de que sejam otimizadas. Com isso, tero
condies de disponibilizar informaes relevantes e manipulveis no momento que
considerarem oportuno.

Quando se pensa em fazer a implantao de uma ferramenta como um sistema de

informao, deve-se fazer um planejamento da infra-estrutura que sustentar o projeto. Os
colaboradores da UGB disseram no haver terminais suficientes e disponveis para uma
consulta. Ora, se o objetivo de se implantar um sistema de informao, visando
disponibilizar informaes em tempo real, o que no pode faltar a mquina para consulta
dos dados.

Utilizar a mquina e o sistema no constituem um problema para os colaboradores.

No foi identificado nenhum tipo de resistncia. Podemos comprovar isso resgatando o
modelo apresentado por Dias (1997) na pgina 25 deste relatrio. Neste modelo, utilizou-se
trs variveis que auxiliam na identificao de resistncia ao uso de computadores, aqui
utilizado para identificar resistncia ao uso de um sistema: facilidade de uso, prazer e
utilidade.

Segundo a anlise realizada, os colaboradores dizem ter facilidade em usar o

sistema e que os dados na tela so compreensveis. Detectamos que o grupo que apresenta
maior dificuldade para manusear o sistema tem o 2 grau e desempenham atividades
agrupadas na categoria "segurana", que so os Tcnicos de Segurana no Trabalho e
Engenheiro de Segurana no Trabalho, cujas atividades integram a Administrao de
Pessoal. A esse grupo deveria ser dada maior ateno, pois tambm identificamos ser esse
grupo o que mais utiliza o sistema em suas atividades dirias.

Com relao utilidade, tambm no foram encontrados problemas, mesmo com o

pouco conhecimento que os colaboradores tm acerca do sistema. A maioria dos
colaboradores considera que o sistema seja til em suas atividades, e um facilitador para as
atividades da UGB em geral. No entanto, cabe aqui lembrarmos que os colaboradores no
consideram que o sistema esteja de acordo com a realidade na qual o HMV est inserido.

Visto que os colaboradores no ficam tensos ao lidar com a mquina, muito

provavelmente isto indica que eles tm prazer em utilizar o sistema. Diagnosticamos
poucas respostas que se referiam a que, dependendo da tarefa, lidar com a mquina era
motivo para tenso.

Outro ponto positivo que os colaboradores consideram, que seus superiores esto
empenhados em fazer com que o projeto d certo. Isso ressalta o aspecto do envolvimento
das camadas superiores, o que sem dvida muito importante para o sucesso da adoo.

Ao solicitarmos sugestes aos colaboradores para melhoria do sistema, ou seja, o

que era necessrio mudar ou ser feito para que o sistema tivesse condies de colaborar
mais para a realizao de suas atividades, pudemos observar que grande parte pede o
aprimoramento do sistema. Entendemos que aprimorar o sistema, na viso dos
colaboradores, seria fazer com que ele seja mais pertinente realidade na qual esto
inseridos. Mais do que isso, seria atender s atividades dos colaboradores, de forma que, ao
acessarem o sistema, saibam o que querem buscar e onde encontrar, ou que dados
introduzir, e ainda que relatrio emitir.

Tambm constatamos vrios pedidos de treinamento. Ora, se os prprios

colaboradores pedem por treinamento, onde est a resistncia? De fato, esta no existe na
UGB.
 Muito importante tambm seria que os colaboradores estivessem engajados no
processo, isto , se o sistema for revisto, que eles sejam consultados para que se conhea o
que necessrio. Quando se implanta ou se adota um sistema de informao, se deve ter em
mente quais processos se deseja automatizar. Lembremos que o objetivo da adoo de um
sistema de informao melhorar as atividades e proporcionar informaes confiveis aos
gerentes.

Nossas sugestes para a Unidade de Gerncia Bsica de Recursos Humanos do

Hospital Moinhos de Vento so de, em primeiro lugar, rever o sistema. Ver se ele est de
acordo com aquilo que se props ao se considerar a possibilidade de adoo de um sistema
de informao. Sim, porque quando se pensou em adotar um sistema, deveriam haver
objetivos a serem alcanados e isso deve ser revisto. Bem como deve ser revisto a que
realidade ele atende. O sistema deve estar o mais prximo possvel do contexto da
organizao.

Depois disso, se forem realizadas mudanas no sistema ou no, o treinamento dos

colaboradores deve ser enfatizado. Os usurios devem ter presentes os benefcios da adoo
do sistema. Devem saber que todo o processo depende deles, principalmente o sucesso do
empreendimento. Aqui entramos no mrito da comunicao que deve fluir bem entre as
camadas. As dvidas devem ser sanadas da melhor forma possvel e de forma alguma
ignoradas.

Quando nos referimos a treinamento, no estamos dizendo que sejam repassadas

todas as informaes tcnicas sobre o software. Saber como o software funciona no basta
para que os usurios conheam o sistema. Como j foi dito, cada um deve conhecer no que
o sistema pode ser til para suas atividades dirias.

Ao realizar um treinamento no podemos esquecer das limitaes de cada indivduo

no processo de aprendizado. Por exemplo, quanto mais simples for o sistema, no significa
que a necessidade de treinamento seja menor. O que considerado simples para uma
pessoa, pode no ser considerado assim por outra.
 As necessidades e prioridades so especficas para cada organizao. Quando se
adquire um pacote fechado como foi o caso do HMV na compra do RH-Universal, se corre
o risco de acontecer o que foi verificado neste estudo. O sistema no condizente com a
realidade da organizao e os usurios ficam um pouco perdidos. Da a necessidade de um
levantamento de necessidades.

So estas as consideraes que podemos fazer sobre o assunto que se procurou

estudar. Gostaramos ainda, de ter entrado mais no mrito da confiabilidade do sistema para
os colaboradores, para sabermos por exemplo, se a dificuldade em se emitir relatrios est
no sistema, ou de saber qual relatrio se pretende emitir. Temos a conscincia de que
apesar de todo o esforo, muito mais poderia ter sido feito, mas esperamos com o que se
apresenta aqui, ter atingido as expectativas, pelo menos em parte.
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