Diseo organizacional

Segn (Andreani, 2005), Es til definir el concepto de diseo organizacional, el

que mayoritariamente se refiere a la estructura formal de una empresa,
incluyendo su planificacin, sus sistemas de control, administracin de recursos
humanos y muchas veces tambin a la cultura organizacional. Esta estructura
formal frecuentemente es la estructura intencional de funciones. Por
contraposicin, la estructura informal est compuesta por una red de relaciones
personales y sociales surgidas espontneamente y sin autorizacin de la
direccin.

(Hitt, 2006), Dice que la estructura organizacional se define como la suma de

las formas en las cuales una organizacin divide sus labores en distintas
actividades y luego las coordina. Por su parte diseo organizacional es el
proceso de evaluar la estrategia y las demandas ambientales, para determinar
la estructura organizacional adecuada. Con frecuencia a la estructura
organizacional se le refiere como organigrama.

Los organigramas son la ilustracin grafica de las relaciones que hay entre las
unidades, as como de las lneas de autoridad entre supervisores y subalternos,
mediante el uso de recuadros etiquetados y lneas de conexin.

Si bien, los organigramas representan los aspectos fundamentales de la

estructura de una organizacin, de ninguna manera son lo mismo que la
estructura organizacional. Tal como la estructura anatmica de un individuo es
ms compleja que lo visible ante nuestros ojos, una estructura organizacional
tambin es ms complicada de lo que puede describir un organigrama.

(Hellriegel, 2009)El diseo organizacional es el proceso de elegir una

estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o
departamentos de una organizacin en un organigrama.

Un organigrama es una representacin de la estructura interna de una

organizacin, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas
tareas o funciones.
Las decisiones de diseo organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnstico de mltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos polticos y el diseo de los puestos de una organizacin. El
diseo organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones
estratgicas. Especficamente, debe:

Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.

Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos,

equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una
rpida respuesta a cambios en el ambiente.

Diferencia entre estructura organizacional y diseo organizacional

La estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de

una organizacin, mientras que el diseo organizacional es el desarrollo o
cambio de la organizacin.

Importancia del diseo organizacional

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin de lograr los
resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la
distribucin adecuada de las cargas laborales.

A travs del diseo de la organizacin de busca el logro de un adecuado grado

de eficiencia y eficacia de la organizacin.
Factores Claves en el Diseo Organizacional

Todo diseo organizacional (con mayor descentralizacin y delegacin de

autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo
crea otros. Cada diseo organizacional presenta algunos inconvenientes, la
clave radica en seleccionar un diseo organizacional que los minimice.

Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores
primarios: ambientales, estratgicos y tecnolgicos, que afectan las decisiones
de diseo organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar tambin el diseo
organizacional.

Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:

las caractersticas de los ambientes presentes y posiblemente futuros.

la forma en que estas caractersticas afectan la capacidad de la
organizacin para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseo
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente.
Los cuatro factores que consideramos ms importantes son: proveedores,
distribuidores, competidores y consumidores.

Factores Estratgicos

Muchos factores estratgicos afectan las decisiones de diseo organizacional.

Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas ms
conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De
acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y
colocarse en posicin diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir
una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen
esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciacin y enfoque:
 Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la
organizacin para proporcionar un producto o servicio a un costo
inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo
costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para
ganar participacin en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a
vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente
promedio en un mercado amplio.

Diferenciacin: Una estrategia de diferenciacin se basa en

proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los
productos o servicios de la organizacin de los de la competencia. Una
organizacin que escoge una estrategia de diferenciacin suele usar un
diseo de organizacin por producto, por el cual cada producto tiene sus
propios departamentos de manufactura, comercializacin e investigacin
y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se disea para ayudar a que la

organizacin establezca como meta un nicho especfico en una
industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de
diferenciacin, que estn diseadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organizacin que escoge una estrategia enfocada puede
utilizar cualquiera de varios diseos de organizacin que van desde el
funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las
preferencias de sus consumidores. La eleccin de diseo organizacional
refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado
regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales.
 La organizacin

Segn (HAROLD & HEINZ, 2007), la organizacin es la parte de la

administracin que consiste en establecer una estructura deliberada de roles
para que los desempeen los miembros de una organizacin. Es deliberada en
el sentido de que ve que asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar
los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes mejor puedan
ejecutarlos.

La organizacin formal e informal

Organizacin formal: se refiere a la estructura intencional de funciones de una

empresa organizada de una manera formal. La estructura debe proporcionar un
ambiente en el cual el desempeo de los individuos, tanto actual como futuro,
contribuya de la mejor manera a las metas del grupo. La organizacin formal
debe ser flexible, en la ms formal de las organizaciones debe haber espacio
para la discrecin, el uso ventajoso de los talentos creativos y el
reconocimiento de los gustos y capacidades de cada individuo.

Organizaciones informales: se describe a la organizacin informal como

cualquier actividad personal deliberada sin un propsito consciente de
colaboracin, aun cuando contribuya a resultados colectivos, es mucho ms
fcil pedir ayuda sobre un problema de la organizacin a alguien que uno
conozca en forma personal, aun cuando trabaje en otro departamento, que a
alguien a quien solo conoce de nombre por haberlo escrito en un organigrama.

Divisin organizacional: EL DEPARTAMENTO

Un aspecto del acto de organizar es el establecimiento de departamentos. La

palabra departamento designa a una seccin, divisin o sucursal determinada
de una organizacin sobre la cual el gerente o administrador tiene autoridad
para el desempeo de actividades especficas, un departamento, como el
termino se usa de ordinario, puede ser la divisin de la produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad por cuentas por cobrar.
Niveles de la organizacin

Aunque el propsito de la organizacin es hacer eficaz la cooperacin humana,

la razn para los niveles de la organizacin est en las limitaciones del tramo
de control de la administracin. En otras palabras se separan niveles en las
organizaciones porque hay un lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar, aunque este lmite vara dependiendo de las
situaciones.

Problemas de los niveles de la organizacin

Existe la tendencia a considerar a la organizacin y la departamentalizacin

como fines en s mismo a medir la eficacia de la estructuras de la organizacin
en trminos de claridad y extensin de los departamentos y los niveles de cada
uno.

La divisin de actividades en departamentos y en organizaciones jerrquicas y

la creacin de niveles mltiples no son del todo deseable. Los niveles son
costosos. A medida que aumentan, se dedica cada vez ms esfuerzo y dinero
a la administracin, porque se contratan nuevos gerentes y personal que los
auxilie y es necesario coordinar la actividades departamentales, ms los costos
de las instalaciones para el personal.

Los niveles departamentales complican la comunicacin, una empresa con

muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar los objetivos, planes
y polticas a los niveles inferiores de la estructura de la organizacin.

Posiciones administrativas operacionales

Afirma que hay un lmite para el nmero de subordinados que un administrador

puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto
de los factores fundamentales.

Factores que determinan un tramo de control eficaz

Apartes de las facultades personales, tales como comprender rpidamente,

llevarse bien con las personas e inspirar lealtad y respeto, el determinante ms
importante es la capacidad de un administrador para reducir el tiempo que pasa
con los subordinados.
Necesidad de equilibrio

Los administradores pueden tener ms subordinados de los saben administrar,

aunque deleguen su autoridad, realicen capacitaciones, formulen planes y
polticas claramente y adopten un control y tcnicas de comunicacin eficaces.
Es igualmente verdad que a medida que una empresa crece, las limitaciones
del tramo de control obligan a u aumento en el nmero de niveles porque hay
personas que deben ser supervisadas.

Lo que requiere un equilibrio ms preciso, la extensin del tramo de control y la

reduccin de los niveles puede ser la respuesta en algunos casos, pero lo
opuesto en otros. Se debe equilibrar todos los costes para tomar una accin, y
no solo financiero, sino costos moral, desarrollo personal y el logro de los
objetivos de la empresa.

Estructura y proceso de organizacin

En primer lugar, la estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las
actividades se derivan de ellos. En segundo lugar debe expresar la autoridad
para administrar una empresa. En una organizacin dada, la autoridad es un
derecho determinado socialmente para ejercer esa facultad. En tercer lugar, la
estructura de la organizacin, como cualquier plan, debe reflejar as como las
premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales y
ticas. En cuarto lugar, ya que la organizacin se integra con personas, los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de la estructura
deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de esas personas. Esto
no significa que la estructura deba disearse en torno de los individuos y no a
las metas o sus actividades, sino que las personas que la componen son una
consideracin importante.

EVOLUCIN DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El tamao de la organizacin (nmero de personas, cantidad de recursos,

arquitectura y operaciones) determina su diseo. Las organizaciones pueden
clasificarse como grandes, medianas, pequeas y micro. El incremento de
tamao casi siempre es resultado del xito de la organizacin y se mide con
base en el nmero de trabajadores. La evolucin o ciclo de vida de las
organizaciones muestra las diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las
variaciones evidentes, a medida que las organizaciones crecen siguen una
pauta de evolucin. (Chiavenato, 2009).

Las principales etapas del ciclo de vida de las organizaciones son las
siguientes:

1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una

organizacin. La estructura es extremadamente simple. (Chiavenato, 2009).

2. Infancia. La organizacin empieza a crecer. La estructura se empieza a

expandir y las responsabilidades se distribuyen entre las personas. Aumentan
la especializacin vertical y la horizontal. (Chiavenato, 2009).

3. Juventud. La organizacin crece gracias a su xito. Se va haciendo

cada vez ms compleja y su estructura se fortalece. Surgen varios niveles
administrativos en la cadena de mando (mayor especializacin vertical) y el
fundador empieza a tener problemas para conservar el control total del
negocio. (Chiavenato, 2009).

4. Madurez. La organizacin se estabiliza en un tamao y por lo general

adopta una estructura ms vertical haciendo los procesos ms burocrticos. La
tendencia de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia pueden
llevarla al declive. Una forma de evitarlo es combatir el gigantismo mediante
una reduccin del tamao de la organizacin y del nmero de empleados. Esta
alternativa se aplica cuando la alta gerencia afronta el desafo de reducir costos
y aumentar la productividad rpidamente. Otra opcin es encarar las
desventajas del tamao mediante la formacin de pequeas unidades que
operen con suficiente autonoma dentro del esquema global de la organizacin.
Las estructuras simultneas, que combinan el diseo mecanicista y el orgnico,
se utilizan para satisfacer las necesidades opuestas de eficiencia (mantener el
statu quo) e innovacin continua (cambio). Este mtodo de apretar y soltar
(stop-and go) mantiene la estructura convencional y fomenta la creacin de
equipos multifuncionales en todas las reas. Otra forma de crear ejes creativos
es aprovechar el espritu emprendedor de las personas y subunidades de la
organizacin. (Chiavenato, 2009).

Principales beneficios de la organizacin

Segn (Jones, 2008), para manejar la poltica organizacional y obtener sus

beneficios, una organizacin debe establecer un equilibrio de poder en el cual
se puedan ofrecer y considerar soluciones y puntos de vista alternativos de
todas las partes y en el que se escuchen los puntos de vista discrepantes.

Tambin es importante para el equilibrio de poder que cambie con el tiempo,

inclinndose hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las
contingencias a las que se enfrenta la organizacin. Una organizacin que
confiere el poder a aqullos que pueden promover los cambios que ms la
ayudarn puede aprovechar el proceso poltico para mejorar la calidad de la
toma de decisiones organizacionales. Si una organizacin permite que los
gerentes usen su poder para avanzar en sus objetivos futuros y formar
coaliciones que compitan por el apoyo a favor de sus agendas, puede mejorar
la calidad de la toma de decisiones al fomentar un debate til y productivo
de las alternativas. As, la poltica puede mejorar la efectividad
organizacional si provoca el cambio que asigna los recursos a donde pueden
producir ms valor.

La capacidad de una organizacin de obtener beneficios de la poltica depende

del supuesto de que el poder fluye hacia aquellos que pueden ser de ms
ayuda a la organizacin. Este supuesto significa que los gerentes no exitosos
pierden poder ante los que s lo son, y que existe un movimiento constante de
poder en la organizacin a medida que el de un individuo o grupo fluye y
refluye. Sin embargo, suponga que el equipo de la alta gerencia en el poder se
afianza y puede defender su poder y derechos de propiedad en contra de sus
oponentes, aunque el desempeo de la organizacin est tambalendose.
Imagine que el equipo de la alta gerencia ha institucionalizado su poder
ocupando todas las funciones importantes en los comits organizacionales y
seleccionando cuidadosamente a sus partidarios para que ocupen los altos
puestos organizacionales. Suponga que el director general ocupa la funcin de
presidente del consejo para que pueda dominarlo. En esta situacin, la alta
gerencia puede usar su poder para rechazar los intentos de los accionistas por
reestructurar la organizacin y hacer mejor uso de los recursos
organizacionales.

De manera similar, la alta administracin, lejos de animar la disensin entre los

gerentes medios prometedores, puede negarles el ascenso o el poder en la
toma de decisiones. Al hacerlo as, la alta gerencia fomenta la salida de los que
amenazan su posicin dominante. En esta situacin, el poder que el equipo de
la alta gerencia ha conseguido como resultado de su capacidad para controlar
la distribucin de los derechos de propiedad amenaza el desempeo y la
supervivencia organizacional. Los que tienen el poder son notoriamente reacios
a renunciar a las posiciones que les han dado el derecho a asignar los recursos
y enriquecerse a s mismos. Los directores generales en particular rara vez
renuncian a sus posiciones voluntariamente.
Cuando el equilibrio de poder entre las partes interesadas o las subunidades no
obliga a la asignacin de recursos a donde puedan crear el mayor valor, la
efectividad organizacional se ve perjudicada. Cuando los gerentes poderosos
pueden contener los puntos de vista de aquellos que se oponen a sus
intereses, el debate se restringe, la revisin y el equilibrio se desvanecen y los
conflictos malos y la inercia organizacional aumentan.

Hay un creciente apoyo a favor de tomar medidas que aumentaran el poder de

las partes interesadas para eliminar a los ineficientes equipos de la alta
gerencia y los directores generales que se pagan exorbitantes salarios que con
frecuencia no estn relacionados con el desempeo organizacional. As,
finalmente, si el poder y la poltica benefician o perjudican a una
organizacin est en funcin del equilibrio de poder entre sus partes
interesadas, (Jones, 2008).
 Qu es la estructura organizacional?

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los
directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de su organizacin:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, extensin
del control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. (Robbins &
Judge, 2009)

Especializacin del trabajo.

A principios del siglo veinte, Henry Ford se hizo rico y famoso con la
construccin de automviles en una lnea de montaje. Se asign a cada
trabajador de Ford una tarea especfica y repetitiva. Por ejemplo, una persona
slo colocaba la rueda delantera derecha, y otra instalaba la puerta del frente a
la derecha. Al descomponer los trabajos en tareas pequeas y estandarizadas,
para hacerlas una y otra vez, Ford pudo producir automviles a razn de uno
cada 10 segundos, con empleados que tenan aptitudes relativamente
limitadas. Ford demostr que el trabajo se puede realizar de manera ms
eficiente si se permite que los empleados se especialicen. Actualmente usamos
el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo, para describir el
grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos
separados. La esencia de la especializacin del trabajo es que en vez de que
un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto
nmero de etapas para que cada una de stas las efecte una persona. En
esencia, los individuos se especializan en la realizacin de una actividad en
lugar de toda sta. Hacia finales de la dcada de 1940, en los pases
industrializados se haca la mayor parte de trabajos de manufactura por medio
de una gran especializacin del trabajo. Como no todos los empleados de una
organizacin tienen las mismas aptitudes, la direccin vio en la especializacin
un medio para hacer un uso ms eficiente de las capacidades de sus
trabajadores. (Robbins & Judge, 2009)
Departamentalizacin.

Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas
comunes. La base para agrupar los puestos se llama departamentalizacin.
Una de las maneras ms populares de agrupar actividades es por las funciones
realizadas. Un gerente de manufactura tal vez desee organizar una planta por
medio de separar a los profesionales de la ingeniera, contabilidad,
manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. Por supuesto,
la departamentalizacin por funciones se puede usar en todo tipo de
organizaciones. Solo cambian las funciones a fin de que reflejen los objetivos y
actividades de la organizacin. Un hospital tal vez tenga departamentos
dedicados a la investigacin, cuidado de los pacientes, contabilidad, etc. Una
franquicia de ftbol profesional tendr departamentos con los nombres de
Personal de Juego, Venta de Boletos, y Viajes y Hospedaje. La mayor ventaja
de este tipo de agrupamiento es que se logran eficiencias por reunir a
especialistas parecidos. La departamentalizacin por funciones busca tener
economas de escala por colocar en unidades comunes al personal con
aptitudes y orientaciones en comn. (Robbins & Judge, 2009)

Cadena de mando.

Hace treinta y cinco aos, el concepto de cadena de mando era una de las
piedras angulares del diseo de las organizaciones. Como veremos, hoy da
tiene mucha menos importancia. Pero los gerentes contemporneos deban
considerar sus implicaciones cuando deciden la mejor estructura para sus
organizaciones. La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad
que desciende del mximo nivel de la organizacin al escaln ms bajo, y
aclara quin reporta a quin. Responde preguntas de los empleados tales
como A quin acudo si tengo un problema?, y Ante quin soy
responsable? No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos
conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad
se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y
esperar que stas se obedezcan. Para facilitar la coordinacin, se asigna a
cada puesto de direccin un lugar en la cadena de mando, y cada directivo
recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus
responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el
concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona
debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. Si
se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vrselas
con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.

Extensin del control.

Cuntos empleados pueden dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta

pregunta sobre la extensin del control es importante porque determina en gran
medida el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Si todo lo
dems permanece igual, entre ms amplia o profunda sea la extensin, ms
eficiente es la organizacin. Un ejemplo ilustrar la validez de este enunciado.
Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales tiene
aproximadamente 4,100 empleados de nivel operativo. Como se ilustra en la
figura 16-3, si una tiene una extensin uniforme de cuatro y la otra de ocho, la
extensin ms amplia tendra dos niveles menos y aproximadamente 800
gerentes menos. Si el gerente promedio gana $50,000 al ao, la extensin ms
amplia ahorrara $40 millones anuales en salarios administrativos Es obvio
que en trminos de costo las extensiones ms amplias son ms eficientes, sin
embargo llega un punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la
extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye
porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y
apoyo necesarios.

Las extensiones angostas, o pequeas, tienen sus seguidores. Al mantener la

extensin del control de cinco a seis empleados, un gerente mantiene un
control cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas
grandes.

La primera ya se mencion, son caras debido a que agregan niveles de

direccin.

La segunda es que forman comunicaciones verticales en las organizaciones

ms complejas. Los niveles de jerarqua agregados hacen lenta la toma de
decisiones y tienden a aislar a la alta direccin.

La tercera desventaja es que las extensiones de control estrechas estimulan

demasiado la supervisin estrecha y desalientan la autonoma de los
empleados.

Centralizacin y descentralizacin.

En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes toman todas las
decisiones, y los gerentes de bajo nivel slo ejecutan las directivas de ellos. En
el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones es
llevada hacia abajo, con los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las
primeras organizaciones estn muy centralizadas, las segundas estn
descentralizadas. El trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma
de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. El
concepto solo incluye la autoridad formal es decir, los derechos inherentes a
la posicin de alguien. Es comn decir que si es la alta direccin la que toma
las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los
niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En contraste,
entre ms participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar
decisiones, ms descentralizacin hay. Una organizacin caracterizada por la
centralizacin tiene una esencia estructural diferente de otra descentralizada.
En esta ltima, las decisiones se toman con ms rapidez para resolver
problemas, ms personas hacen aportes a las decisiones y es menos probable
que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones
que afectan sus vidas laborales. En consistencia con los esfuerzos recientes de
la direccin para tomar decisiones ms flexibles y responsables, ha habido una
tendencia del mercado hacia la descentralizacin de la toma de decisiones. En
las compaas grandes, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de la
accin y es comn que tengan un conocimiento ms detallado de los
problemas que el que poseen los altos directivos. Por ejemplo, los grandes
minoristas, como Sears y JCPenney, han dado a sus gerentes de piso un poder
considerable para elegir cul mercanca adquirir para su venta. Esto permite
que esas tiendas compitan con ms eficacia contra los comerciantes locales.
(Robbins & Judge, 2009)

Formalizacin.

La formalizacin se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los

puestos en una organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces en
el trabajo respectivo hay una cantidad mnima de libertad para lo que se hace,
cundo se hace y cmo se hace. Se espera que los empleados siempre
manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que
da como resultado una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones
explcitas del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos
definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en las
organizaciones en las que hay mucha formalizacin. Donde la formalizacin es
poca, los comportamientos en el puesto estn relativamente no programados y
los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente
con la cantidad de comportamiento programado por la organizacin, entre
mayor es la estandarizacin menor es la aportacin que tiene que introducir en
la forma de ejecutar el trabajo. La estandarizacin no slo elimina la posibilidad
de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que incluso
cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuacin. El grado de
formalizacin vara mucho entre organizaciones y al interior de una dada. Por
ejemplo, es bien conocido que ciertos puestos tienen poca formalizacin. Los
agentes viajeros de libreras los representantes de editoriales que buscan a
los profesores para informarles acerca de las nuevas publicaciones de sus
empresas tienen gran libertad de accin en sus trabajos. No tienen un
discurso estndar de ventas, y las reglas y procedimientos que rigen su
comportamiento tal vez sean poco ms que el requerimiento de que enven un
informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre dnde hacer nfasis
respecto de los nuevos ttulos. En el otro extremo, en las mismas compaas
hay puestos de oficina y de edicin en los que se requiere que los empleados
estn en sus escritorios a las 8:00 A.M. o se les descuenta media hora de su
salario, y una vez en su lugar se pide que sigan un conjunto de procedimientos
precisos dictados por la administracin.

Diseos organizacionales comunes.

Ahora pasaremos a describir tres de los diseos organizacionales ms

comunes que estn en uso: La estructura simple, la burocracia y la estructura
matricial.

Estructura simple.

Qu tienen en comn una pequea tienda al menudeo, una empresa de

electrnica operada por un empresario estricto, y una aerolnea en medio de
una huelga de pilotos? Es probable que utilicen la estructura simple. Se dice
que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es que por lo que s
es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalizacin,
extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona, y
poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin plana; por lo
general slo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores,
y un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza ms en negocios pequeos en los que el director
y el propietario son la misma persona. Un ejemplo de esto se ilustra en la figura
16-4, organigrama de una tienda al menudeo para caballeros. Jack Gold posee
y dirige esta tienda. Aunque emplea a cinco vendedores de tiempo completo,
un cajero y personal adicional para los fines de semana y das festivos, es l
quien dirige el show. Pero es frecuente que en tiempos de crisis las
compaas grandes simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el
uso de sus recursos. Por ejemplo, cuando Anne Mulcay lleg a Xerox para
dirigirla, la mezcla de productos y la estructura administrativa eran
excesivamente complejas, por lo que simplific ambas y redujo los costos
indirectos corporativos en un 26 por ciento. En tales pocas de crisis se trata
de hacer tus apuestas en unas cuantas reas. La fortaleza de la estructura
simple est en su simplicidad. Es rpida, flexible y barata de mantener, y la
contabilidad est clara. Una de sus debilidades importantes es que es difcil de
aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues a medida que stas crecen
se hace cada vez ms inadecuada debido a su poca formalizacin y a que la
mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de informacin en la
direccin. Conforme aumenta el tamao, es comn que la toma de decisiones
se haga ms lenta y con el tiempo se detenga cuando el director nico trata de
seguir tomando todas las decisiones. Esto es lo que pasa con frecuencia en
muchas compaas pequeas. Cuando una organizacin comienza a emplear a
50 o 100 personas, es muy difcil que el propietario-director tome todas las
decisiones. Si la estructura no cambia y se hace ms elaborada, no es raro que
la empresa pierda impulso y llegue a fracasar. La otra debilidad de la estructura
simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un ataque al
corazn puede destruir, literalmente, la informacin de la compaa y en centro
de la toma de decisiones.
La Burocracia.

Estandarizacin Este es el concepto clave en que se basan todas las

burocracias. Observe el banco en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de
departamentos donde adquiere su ropa, o las oficinas gubernamentales que
recaudan impuestos, establecen regulaciones sanitarias, o brindan proteccin
contra incendios en la localidad. Todas se basan en procesos de trabajo
estandarizados para la coordinacin y el control. La burocracia se caracteriza
por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especializacin,
reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos
por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el epgrafe
con que abre este captulo, en la mente de muchas personas la burocracia es
una palabra sucia. Sin embargo, tiene sus ventajas. Su principal fortaleza es su
capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente.
La colocacin de especialidades semejantes en departamentos por funcin da
como resultado economas de escala, mnima duplicacin de personal y
equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje
con sus colegas. Adems, las burocracias funcionan bien con gerentes de
niveles medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos.
La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin.

La estructura matricial.

Otra opcin de diseo estructural popular es la estructura matricial, que se

encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales,
laboratorios de investigacin y desarrollo, compaas de construccin,
hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultora
en administracin, y compaas de entretenimiento.8 En esencia, la matriz
combina dos formas de departamentalizacin: por funcin y por producto. La
fortaleza de la departamentalizacin por funciones estriba en que rene a los
especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al mismo tiempo que
permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. Su
desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas de cada funcin de modo que sus actividades se terminen a
tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por
producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la
coordinacin entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de
los objetivos del presupuesto. Adems, asigna responsabilidades claras para
todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de
actividades y costos. La matriz intenta obtener las fortalezas de cada enfoque
mientras trata de evitar sus debilidades. La caracterstica estructural ms obvia
de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en
la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y
aquellos segn el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando
dual.

Nuevas opciones de diseo.

Durante la dcada pasada, quiz las dos ltimas, los gerentes de algunas
organizaciones han estado trabajando para desarrollar nuevas opciones
estructurales que ayuden a sus empresas a competir de manera eficaz. En esta
seccin se describirn dos de esos diseos estructurales: la organizacin
virtual y la organizacin sin fronteras. La organizacin virtual Por qu poseer
si se puede rentar? La pregunta captura la esencia de la organizacin virtual
(en ocasiones tambin llamada organizacin en red o modular), que por lo
regular es una empresa pequea con un ncleo que subcontrata sus
principales funciones de negocios.10 En trminos estructurales, la organizacin
virtual es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. El
prototipo de la estructura virtual es la organizacin que hace pel- culas en el
presente. En la era dorada de Hollywood, las pelculas eran realizadas por
corporaciones grandes integradas verticalmente. Estudios tales como MGM,
Warner Brothers y 20th Century Fox, posean estudios de cine y empleaban a
miles de especialistas de tiempo completo: diseadores de foros,
camargrafos, guionistas, directores y hasta actores. (Robbins & Judge, 2009)

La organizacin sin fronteras

Fue Jack Welch, antiguo director general de General Electric, quien acu el
trmino organizacin sin fronteras para describir su idea de aquello en que
quera que se convirtiera GE. Welch pretenda que su compaa fuera una
tienda de abarrotes familiar.12 Es decir, a pesar de su monstruoso tamao
(sus ingresos en 2006 fueron de $163 mil millones de dlares), quera eliminar
las fronteras verticales y horizontales dentro de GE y eliminar las barreras
externas entre la compaa y sus clientes y proveedores. La organizacin sin
fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control
ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder,
(Robbins & Judge, 2009).

Bibliografa
Andreani, A. (2005). Organizacin liviana y gestin participativa. Santiago de Chile:
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Hellriegel, D. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico: Doceava.
Hitt, M. (2006). ADMINISTRACION. Mxico: Pearson Educacin.
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Mxico: Pearson Educacin.
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