Tcnicas del manejo de conflictos

Integrantes:
Kemray Carrasquel
Javier Guillen
Becker Blandn
Prof: Omar Malav Xavier Tirado
Joselyn Villamizar
Mara Lpez
Javier Hernndez
Yosmary Rivas
Nairim Barrios.
El tigre Junio, 2016
 Introduccin

El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompaar al ser humano

durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en las distintas
interrelaciones que se den en la dinmica social y organizacional logren estar conscientes
de esta idea, puesto que ser comn que tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos
de nivel grave como de menor gravedad. Sin embargo, es cierto que cada quien vivir la
situacin desde su propia perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usar
procedimientos y evidenciar su propias maneras para resolver las situaciones que se le
presentan. El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las
interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la
sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el ncleo familiar no escapa de las distintas
manifestaciones de conflicto; se observa entre los conyugues, entre los padres con los hijos,
entre los hermanos. Evidentemente se puede apreciar en la dinmica de una institucin
pblica, entre sus empleados o entre los usuarios y uno o ms empleados; lo mismo
acontece cuando se trata de una organizacin privada, sea esta empresa o sin fines de lucro;
el conflicto estar presente, en donde haya interrelaciones humanas.

En el presente trabajo, se hace una investigacin relativa a los elementos que intervienen
en el manejo del conflicto organizacional y se ha precisado entre ellos los que se consideran
ms fundamentales para ser tratados en esta investigacin a saber: Conceptualizacin del
conflicto, Sus distintas tipologas, el conflicto organizacional, Clasificaciones del Conflicto
en las organizaciones, Manejo del Conflicto Organizacional; Procedimientos sugeridos para
manejar el Conflicto en una Organizacin, Estilos y Niveles de Conflictos.
Conflicto
El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos
que entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas,
con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron
dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontar en
relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a
otras personas.

Manejo de conflictos
El manejo de conflicto comprende:
El sostenimiento
El procesamiento
La solucin
Los resultados.
El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los origina; es decir,
el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus causas. Hay dos estrategias
fundamentales para el manejo de conflictos:
La asociativa
La disociativa.

Estrategia Asociativa: La estrategia asociativa trata de inducir a las partes en conflicto a

que se acerquen, que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a compromisos.

Instrumentos de la estrategia asociativa:

La eliminacin de interferencias en la comunicacin
La formacin de consensos
Los compromisos mediante la mediacin
Las estrategias de ganar-ganar
La transformacin de las posturas en necesidades
 La delegacin en rbitros (arbitrajes)
La creacin de dependencias mutuas

Estrategia disociativa:

La estrategia disociativa, parte de la base de separar a las partes en conflicto y de impedir

cualquier contacto entre ellas:

Instrumentos de la estrategia disociativa:

La votacin por mayora
La no intervencin
La separacin
La separacin espacial
La separacin de competencias
La amenaza de violencia
La lucha, la guerra

El conflicto puede tener cuatro salidas:

El caos
La destruccin de la postura de una de las partes
El acuerdo
La continuacin, sin cambios, del conflicto

Manejo individual de conflictos:

En realidad, esta forma de manejar conflictos es tarea de la psicologa y no tanto de la
planificacin estratgica. Sin embargo, como los conflictos aparecen de mltiples
maneras en la planificacin estratgica de las carreras de los polticos y pueden
observarse en las conductas de stos, es importante que el asesor los conozca; su solucin,
es y sigue siendo la tarea de los psiclogos. Dentro de la psicologa hay diferentes
conceptos para el manejo de conflictos y diferentes escuelas para explicarlos (sociologa
del conflicto).
 Teora del conflicto del campo de fuerzas
Segn esta teora, el estallido de conflictos implica un campo de fuerzas de diferentes
deseos, objetivos y pretensiones en competencia (campos de conflicto) .Pueden aparecer
los siguientes tipos de campos de conflicto:

Conflictos de aproximacin:
Aqu se trata de una eleccin entre dos alternativas positivas. En ltima instancia, quienes
parten en el conflicto deciden, por lo general, segn sus preferencias subjetivas.
La eleccin entre aceptar un cargo en el gobierno o una posicin dirigencial en la
economa .En general, se desea hacer carrera y este deseo es satisfecho por la oferta de un
cargo en el gobierno o de una posicin en la economa. La persona afectada decide
subjetivamente de acuerdo a lo que le resulta ms prometedor.

Conflictos de Evitacin:
Aqu se trata de elegir entre dos males. Primero, la persona afectada buscar evitar o
eludir la eleccin; si eso no es posible, deber decidir: elegir el mal menor, segn su
opinin (subjetiva).

Teora de la disonancia (LeonFestinger)

Esta teora se basa en la reflexin de que los conflictos aparecen cuando existen
disonancias entre el conocimiento y la actuacin de una persona. Se desarrollan
estrategias que deben eliminar las contradicciones; la direccin queda abierta .Hay casos
en los cuales la persona, que debe vivir en un conflicto entre la percepcin que tiene del
mundo y la realidad, se inclina apercibir la realidad de forma distinta a como es. Las
realidad es no slo son desplazadas, sino que en parte la percepcin se invierte
(disonancia cognitiva).

Modelo psicoanaltico del conflicto (SigmundFreud)

En el modelo psicoanaltico del conflicto, las necesidades y las pulsiones
determinadas por el principio del placer urgen a ser satisfechas inmediatamente, mientras
que el entorno (sociedad) exige renunciar a la pulsin o adoptar las formas de
 satisfaccin socialmente prescritas, lo que provoca tensiones internas, conflictos .Para la
persona afectada, la solucin consiste en hacer concesiones; ellas son:
La postergacin de la pulsin
El aumento de la tolerancia a la frustracin
Nuevas formas de satisfacer las necesidades.

Comunicacin interpersonal

La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto

promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible por los
sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos mismos
contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes
intencionalmente".

La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el

hombre. Desde muy pequeos comenzamos a formar parte de ella, ya que una de las
primeras relaciones que establecemos es de tipo afectivo(cuidadores) y aunque al inicio de
nuestras vidas no tenemos un lenguaje estructurado la comunicacin no verbal nos permite
establecer estas primeras relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras
vidas podramos encontrar que los momentos ms importantes de nuestra existencia, desde
las decisiones ms trascendentales de nuestra vida (hasta algunas que no lo son tanto) giran
alrededor de un dilogo, de alguna influencia personal.

Es por esto que es muy importante conocer bien los elementos esenciales de la
comunicacin interpersonal y el modelo de comunicacin circular nos lo muestra de forma
ms fcil de comprender:

Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor quiere que el receptor sepa, el
emisor es la persona que est comunicando algo, el cdigo es la forma en que lo dice
(palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el descodigo es lo que el receptor entiende
del mensaje, el receptor es el que est recibiendo el mensaje, y la intencin es lo que
finalmente entendi el receptor.
Esto es muy importante porque nos da una muestra de que muchas veces es una cosa lo que
queremos expresar y es otra lo que las dems personas entienden de aqu es tambin de
donde muchas veces surgen las barreras de la comunicacin.

Estas son algunas de las barreras ms comunes

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto
negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla
incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien
con tos, ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo

de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas
que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es
incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel
de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un
mdico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o
persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal,
cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la

comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones
incorrectas, y las percepciones distintas.

UNA SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin

ser una barrera en la comunicacin.

La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas
pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como
un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Estilos de comunicacin interpersonal

Conversacin breve

Conversacin de taller.

Conversacin de pelea.

Conversacin de resentimiento.

Conversacin directa.

Conversacin breve.

Intencin de ser: amistoso, sociable, entretenido, crear confianza. Acciones:

felicitaciones, cuentos, chistes, comentarios. Estado de nimo: relajado, cmodo.
Contenido: noticias, tiempo, deportes, tpicos de cada da.

Impactos del estilo de conversacin breve:

Comienza a crear confianza.

Aligera tensiones.
Descubre cuestiones comunes y diferencias.

Recomendaciones. No encuentre difcil la conversacin breve (recuerde que mucho de la

conversacin breve es plantear lo obvio). Haga que los dems cuenten su historia. Cuente
alguna historia de s mismo.
Conversacin de taller.

Intencin de ser: recoger informacin, ofrecer informacin, monitorear, Mantenerse en

contacto. Acciones: describir, informar, chequear y seguimiento. Estado de nimo:
cuestiones de hechos y en funciones del trabajo. Palabras claves: que, quien como, cuando,
donde.
Impactos del estilo de conversacin de taller.

Mantiene a todos informados

Le ayuda a usted a mantenerse en contacto con la gente.

Recomendaciones. Como jefe o como empleado, insista en reuniones informativas,

regulares e informales. Caer donde laboran los empleados, es especialmente til para
recoger informacin acerca de cmo van las cosas.

Conversacin de pelea.

Intencin de ser: forzar el cambio, defenderse, esconder el miedo, intimidar. Acciones:

demandar, ordenar, asumir, culpar, amenazar, escucha acusatoria, derrumbar a los dems.
Estado de nimo: tenso, ansioso, agresivo Palabras claves: debiera, imperativos, preguntas
dirigidas, siempre, nunca, todos, porque...

Impactos del estilo de conversacin de pelea:

Genera temor y resentimiento en los dems y los arrastra al desquite.

Mina las relaciones y a veces las destruye.

Recomendaciones. No se deje atrapar en la conversacin de pelea, utilcela como una seal,

la conversacin de pelea le dice que hay una cuestin ms profunda en marcha. Tome
seriamente las seales de su cuerpo. El significado de un mensaje esta principalmente en su
impacto no en su intencin, la conversacin de pelea no es siempre en tono alto y agresivo.
Conversacin de resentimiento.

Intencin de ser: hacer que los dems se sientan culpables, resistir el cambio, cubrir el
dolor, desquitarse. Acciones: disparar, hurao, demorado, evadiendo, quejndose,
chismorreo, auto derrotas Estado de nimo: indiferente, resentido, desafiante, cnico,
desesperado. Palabras claves: debiera, planteamientos, preguntas de orientacin, siempre,
nunca, jams

Impactos del estilo de conversacin de resentimiento:

Se lastima a s mismo descontando su propio poder

La Energa y la informacin se disipan en lugar de orientarse hacia un fn
productivo.
El resentimiento se convierte en venganza.

Recomendaciones. Trate la persona con seriedad, llegue a la razn subyacente Da seales

de una situacin temporal o de vida de una persona.

Conversacin directa.

Intencin de ser: trata con lo que es, se directo, responsable, colaborar, cuidar, comprender
Acciones: observando, oyendo, respondiendo, descubriendo, tratando con las emociones
Estado de nimo: respetuosa, involucrado, atento, serio. Palabras claves: planteamientos,
sentimientos, deseos.

Impactos del estilo de conversacin directa.

Va al centro de la cuestin y llega a los deseos y sentimientos de las personas.

Le ayuda a usted y a los dems a sacar las cosas de su pecho en una forma
productiva.
Le ayuda a usted y a los dems a manejar directamente las diferencias y las
tensiones.
Incrementa el compromiso de la gente y la confianza.
 Recomendaciones. Es la forma ms efectiva y satisfactoria para hablar de una cuestin o un
problema. Lo obvio en la conversacin directa es lo que est ocurriendo, lo que las
personas conocen pero teme decir directamente. La conversacin directa no es un cralo
todo, hablar directamente no garantiza que usted logre su propsito.

.
Tcnicas para resolver conflictos:

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto para identificar el
problema y resolverlo en una discusin franca.

Metas de orden superior: Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin
de las partes en conflicto.

Ampliacin de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de recursos (digamos,

dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solucin
buena para todos.

Evasin: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses
comunes de las partes del conflicto.

Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato: La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y

comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana: Aplicar las tcnicas del cambio conducta, como capacitacin
en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los
conflictos.

Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organizacin y los

esquemas de relacionarse de las partes del conflicto mediante el cambio en el diseo de los
puestos, transferencias, creacin de posiciones de coordinacin, etc.
 Tcnicas de estimulacin de conflictos

Comunicacin: Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos.

Traer gente de fuera: Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes
o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.

Reestructurar la organizacin: Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y

normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para
alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo: Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora

de los miembros.

Conflictos tpicos son:

El conflicto entre socios,
Los conflictos entre compaeros de trabajo.
Conflicto grupal y en el conflicto jerrquico.

Para solucionar conflictos de contenido, resultan apropiados;

El discurso racional.
Las concesiones mutuas con una nueva definicin de objetivos y el llamado a una instancia
arbitral. Para solucionar los conflictos de relaciones, resultan apropiadas las
reestructuraciones y la disolucin de la relacin. Segn A . Rapoport, en esos conflictos se
recurre a luchas, juegos y debates: las luchas representan el intento de someter o de
destruir al otro; los juegos son intentos de cooperar con reglas, empleando artimaas para
someter al otro; los debates implican un intercambio de argumentos.

Conflictos de roles
En los conflictos de roles se distingue entre los conflictos intrarroles (conflicto dentro
de un rol debido a expectativas diferentes) como, por ejemplo, las expectativas de los
ciudadanos con respecto al poltico elegido y las del partido con respecto al mismo
 poltico, y los conflictos interroles (conflictos entre los diversos roles) como, por
ejemplo, entre los roles familiar y profesional.
El manejo de conflictos es posible tanto a nivel individual como social.
En el nivel individual mediante:
La decisin en favor de un rol,
La aceptacin de las tensiones y el distanciamiento del rol (abandono del
compromiso).
En el nivel social mediante:
La tolerancia del comportamiento poco claro de la persona y el cambio de la
descripcin de roles.

Conflictos entre grupos

Los conflictos entre grupos puede significar un dficit comunicacional tanto a nivel
de contenido como de relacin, as como conflictos de roles y su ritualizacin. Estas
ritualizacin se hallan a menudo en el parlamento entre las bancadas o entre el gobierno
y la oposicin; entre ellas figuran tambin el importante desarrollo de dinmicas
grupales, como los sentimientos de pertenencia que surgen al mostrarse las diferencias
con otros grupos.
Tales desarrollos pueden, aunque no necesariamente, llevar a la enemistad. Son
importantes cuando hay grupos en competencia y la ganancia de uno slo puede lograrse
mediante la prdida del otro. Por ejemplo, en el ftbol y en otros deportes por equipo:
mientras un partido de ftbol puede disputarse con un comportamiento moderado gracias
a las reglas y al rbitro, los hinchas actan sin reglas, lo que lleva regularmente al
estallido de conflictos masivos; tales conflictos entre grupos deben ser reducidos
mediante la delimitacin de sectores en las graderas y otras reglas (leyes).

Conflictos sociales
Las estrategias para el manejo de conflictos sociales dependen, en gran medida, de la
imagen es socio-filosficas de la sociedad.
 Th. Hobbes opina al respecto que la guerra de todos contra todos representa el estado
natural; por eso, para el manejo de conflictos, recomienda que el Estado tenga autoridad
para dominar los conflictos, que exista un monopolio estatal de las fuerzas del orden
(polica, militares) y que hay a una legislacin y una administracin de justicia estatales.
Para Karl Marx los conflictos surgen debido a las luchas por la distribucin, en constante
aumento, entre las clases poseedora y dominante, por un lado, y la clase desposeda y/o
deprimida, que para, la solucin de los conflictos consiste en crear una sociedad sin
clase.
Hobbes y Marx perciben los conflictos de forma negativa y quieren eliminarlos.
Dahrendorf, en cambio seala sus aspectos positivos. Segn l, la coaccin y la
dominacin caracterizan la convivencia, y si bien stas pueden manejar conflictos,
tambin generan constantemente nuevos .Dahrendorf considera la capacidad de
conflicto de la sociedad como indicio y medida de la capacidad de modernizacin de un
sistema social.
Los sistemas rgidos desplazan los conflictos hacia afuera (creacin de chivos
expiatorios y de imgenes del enemigo hasta llegar a la guerra); los sistemas abiertos y
mviles cambian con los conflictos. Por lo general, los conflictos sociales no tienen
solucin, slo son atenuables; al respecto tambin se aplican instrumentos tales como el
desplazamiento y el ocultamiento de conflictos.

Hay dos estrategias tpicas para procesos polticos:

La bsqueda de compromiso (asociativo)
La solucin disociativa

Conflictos internacionales
A diferencia de los conflictos personales y sociales, en los internacionales no hay, la
mayora de veces, una instancia superior que modere o imponga la calma. Los estados se
hallan en un orden de poder anrquico, en el que los intereses deben ser garantizados
o impuestos. Hay una actitud defensiva y una ofensiva La actitud defensiva implica la
autoafirmacin (Israel frente a los vecinos rabes) y la no adaptacin (Tibet frente a
China). La actitud ofensiva implica la ampliacin de la posesin territorial (Alemania en
la Segunda Guerra Mundial), La ampliacin del rea de dominacin (Argentina en la
Guerra de las Malvinas) o la ampliacin del rea de influencia (mltiples intervenciones
de EEUU en Amrica Central: Repblica Dominicana, Nicaragua, Panam,etc.). Por lo
general, los conflictos internacionales por territorios son violentos, siendo decisivos los
siguientes hechos: Los conflictos por territorios son juegos de suma cero, la existencia
de los estados nacionales se define por los ttulos de posesin territorial y, en la era
preindustrial, la posesin de territorios signific tambin riqueza y poder estatales.

Estrategias para disminuir la violencia en los conflictos internacionales

Diversas estrategias han sido desarrolladas para eludir el automatismo de la
confrontacin violenta en los conflictos internacionales. Se trata de las siguientes:

Estados poderosos se declaran rbitros o policas mundiales de un orden pacfico

regional o global (Pax Romana, Pax Americana)
Creacin de una forma supranacional de gobierno mundial (Sociedad de
Naciones, ONU, pero tambin OMC, etc.)
Desarrollo de formas no violentas de sostener conflictos, como:
1. La creacin de dependencias mutuas crecientes, como la integracin europea (UE) u
otras uniones regionales.
2. La disuasin mediante la amenaza de violencia (Guerra Fra, resolucin de rearme,
etc.).
3. La cooperacin antagnica (tratado de fuerzas nucleares de alcance intermedio, INFT
reaty; convenios de desarme, CSCE-OSCE, generacin desconfianza).
4. Las estrategias disociativa en el conflicto Norte-Sur, como la no intervencin o el
desarrollo autnomo y el desarrollo del Derecho Internacional Pblico y del Derecho
Internacional de la Guerra.
 Principios para solucionar conflictos:
Hay buenas y malas soluciones de conflictos y no es rara que una misma solucin sea
considerada buena por una de las partes y mala por la otra. Los criterios principales para
juzgar la utilidad de las soluciones de conflictos rezan:
1. Calidad (el criterio lgico)
2. Aceptabilidad (el criterio psicolgico).
Esto significa que la solucin de un conflicto es tanto ms til cuanto mejor satisfaga
pretensiones lgicamente racionales por ejemplo ,con respecto a los costos que genera y
cuanto ms sea aceptada por todos los involucrados con menos reparos.
Este es slo uno de los muchos conocimientos adquiridos en la investigacin de
conflictos, una de cuyas reas importantes es el de la disolucin de conflictos. Para
juzgarlo son particularmente importantes dos aspectos de la investigacin:
1. El proceso de la solucin de conflictos en sus diversas fases
2. Los diversos resultados posibles de las soluciones de conflictos.

En lo esencial, el proceso de solucin de conflictos est determinado por dos

variables:

*Por el nivel del valor, es decir, el valor material o ideal del bien sobre el cual debe decidir
la solucin.
*Por la posibilidad existente o no de conciliar intereses.
El siguiente esquema muestra dos posibles procesos de solucin de conflictos a la luz
de esas dos variables:
 La posibilidad de conciliar intereses
No existe Existe
Nivel del valor El acuerdo es El acuerdo no es
necesario necesario

Alto Instancia superior Retirada/abandonarel Bsqueda conjunta de

(Victoria /derrota) campo solucin

Mediano Juez sabio/mediador Distribuir atribuciones Negociar (tomar/dar)

Bajo Sorteo/casualidad Ficcin: no hay Coexistencia Pacifica

conflicto

Este esquema muestra el comportamiento realmente observado de las partes en conflicto

en los intentos de solucin.

Discusin del esquema

El caso ms problemtico es, con seguridad, aquel en el que hay que decidir respecto a
un conflicto considerado de gran importancia por todas las partes y en el que no es
posible lograr un acuerdo mediante, por ejemplo, con sesiones mutuas.
Normalmente, sino hay una instancia superior, este conflicto lleva a confrontaciones
violentas que terminan con la victoria o con la derrota, o bien se llega a la aceptacin de
una instancia superior como mediadora, cuando las partes en conflicto estn agotadas.
No obstante, si existe una instancia superior, deber ser llamada para tomar una decisin.
Si para ambas partes el nivel del valor del conflicto es alto, debe tomarse una decisin
que para una de las partes signifique la victoria y para la otra la derrota. La calidad de la
decisin aumenta cuando es aceptada por el grupo o por la persona derrotada.
Si el conflicto posee un valor media no para las partes, es ms sensato que lo solucione
un mediador, cuya tarea consistir en examinar los intereses divergentes de ambas partes
de tal modo que, en lo posible, se llegue a una decisin que beneficie a las dos (estrategia)
Si para las partes en conflicto es escaso el valor de una situacin en la que se necesita
llegar a un acuerdo sin que sea posible conciliar los intereses, pueden elegirse soluciones
aleatorias (sorteo).
En la eleccin de los arcos antes de que se inicie el partido de ftbol, una decisin
aleatoria es posible y tambin aceptada. Ese no es el caso, empero, cuando se trata de
un tiro penal: Aqu el valor es demasiado alto para ambas partes

Cuando no se requiere un acuerdo, las decisin es que se toman son muy distintas .Se
dan resultados de alto valor que consisten en abandonar el campo (huida) o en excluir
(despido). Si el valor es escaso, es posible fingir que no hay conflicto; generalmente esta
solucin no da resultados satisfactorios: tarde o temprano el conflicto volver a estallar o
se manifestar en otros mbitos.
Siempre que se puedan conciliar intereses, se buscan soluciones autnticas. Si el valor
es alto, puede llevarse a cabo de forma conjunta o con la ayuda de un mediador; si el
valor es mediano, pueden negociarse estrategias ganar-ganar, tambin consistentes; si el
valores bajo, se puede llegar una coexistencia pacfica. Tal coexistencia pacfica, sin
embargo, tambin puede darse en casos en los que el valor es muy alto y no existe la
posibilidad de conciliar intereses; pero esta solucin slo ser efectiva hasta que una de
las partes en conflicto se sienta ms fuerte y tenga un beneficio estratgico.
 Conclusin

Finalmente, el conflicto llega a una serie de conclusiones, las cuales son el resultado de
la investigacin de la temtica planteada y que permite realizar cierto nivel de abstraccin,
como un cumulo de reflexiones e inferencias, con base en la extensa bibliografa examinada
y las observaciones realizadas en distintas organizaciones en donde el autor forma parte
activa, especialmente en ONG, no gubernamentales. A continuacin se enumeran distintos
aspectos conclusivos para este trabajo.
1- El conflicto es inevitable para la vida de la organizacin
2- Los que dirigen las distintas organizaciones debern adquirir cierta pericia para el
manejo apropiado del conflicto dentro de las organizaciones que dirigen.
3- La organizacin debe educar a su integrante en materia de Resolucin de Conflicto.
4- Cada organizacin deber aprender a formar una actitud positiva frente al conflicto para
sacar el mayor provecho del mismo. Esto implica fortalecer la formacin del cumulo de
aprendizajes como dividendo positivo de cada situacin resuelta apropiadamente.
5- No hay metodologa nica como no existe un solo tipo de conflictos, los mismos son
muy variados, como variada es la personalidad de los integrantes de las organizaciones; en
consecuencia debern entenderse los distintos estilos y procedimientos para la intervencin
de conflictos.
6- Es mantener cierto entrenamiento personal en lo que respecta a los medios alternativos
para la resolucin de conflictos. Esto hace que la mitad del camino se ande en lo que a
lograr una solucin satisfactoria entre las partes se refiere.
7- Una de las estrategia ms positiva para resolver de mutuo acuerdo un conflicto es la de
ganar-ganar. La ms nociva es la de ganar-perder; seguida sta por el servilismo o el estilo
de evitacin.
8- Las instituciones pblicas y el Estado, deben procurar la aplicacin de las alternativas
para la resolucin de conflictos, esto sin duda descongestionara las trabas burocrticas ante
el uso de los servicios que las mismas deben ofrecer a los ciudadanos y sera un medio
eficaz para luchar y desenmascarar la corrupcin en estos ambientes.
9- La honestidad y la bsqueda del bien comn parecen ser virtudes promovidas por los
medios alternativos para la resolucin del conflicto; lo cual hace que los mismos sean un
poderoso instrumento para que la sociedad se deslastre del individualismo y del egosmo y
se esfuerce por aplicar la regla de oro enseada por el ms grande de los maestros y Seor
del Universo: Jesucristo. Que expreso (parfrasis) como quieres que los hombres hagan
contigo as debes hacer tu con ellos.