Bases de la administracin

2. Estudie con atencin el desarrollo de la administracin a travs de la historia y

enfquelo a la gerencia de proyectos. Escriba sus apreciaciones en una hoja y determine
su punto de vista.

La gerencia de las organizaciones tal y como la conocemos hoy en da es producto de una evolucin
en el tiempo que ha sido aportada por personas que estuvieron a cargo de empresas las cuales
sufrieron una seria de embates del entorno segn las dinmicas del mercado y la geopoltica, en la
necesidad de mantenerse vigentes, sobrevivir en el tiempo, crecer y generar utilidades, las personas
a cargo de dichas organizaciones tuvieron que idear mecanismos para el gerenciamiento de las
mismas, uno de los primeros aportes fue el organigrama en forma de rbol, as como la transicin a
la organizacin general, la centralizacin, la contabilidad, anlisis de mercado, diversificacin, I+D,
el concepto de rendimiento de la inversin y creacin de departamentos son algunas de las primeras
adaptaciones que se tuvieron que hacer.

Debido a las continuas dinmicas se tendi de nuevo a la descentralizacin, pero uno de los mayores
aportes es un modelo de punto medio donde se mantiene una estructura jerrquica centralizada
con fuerte poder ejecutivo pero otorgndole suficiente autonoma e independencia a los distintas
departamentos que componen la organizacin.

Ms tarde se establecen principios como Propsito, o funcin desempeada, proceso, personas o

cosas atendidas por la organizacin, lugar, objetivo, correspondencia, responsabilidad, principio
escalar, amplitud de control, especializacin, coordinacin y definicin.

Otro aporte importante es el entendimiento de las capacidades y deseo de acumular poder propio
del hombre se deben limitar las personas que tiene a cargo, para ello estudio como se dan las
relaciones de subordinacin e ideo una ecuacin que permite determinar el nmero de relaciones
posibles. Gracias a esto concluye que el nmero adecuado de subordinados no debe superar los 5 y
que lo ideal son 4.

Ms adelante cuando las organizaciones presentan dificultades, para superarlas se idea el modelo
de reduccin de la plantilla (downsizing), que no es ms que reducir el personal con criterio para
optimizar el funcionamiento de la empresa.

Todos estos modelos, principios y mecanismos son la respuesta que en el tiempo se han ido
encontrando para gerenciar exitosamente una organizacin, cumpliendo de esta manera los
objetivos de la misma. En el tiempo estas tcnicas irn cambiando y dando lugar a nuevas maneras
de gerenciamiento que se adapten a las circunstancias del medio en el que se encuentre y los
clientes a los que sirve la organizacin con el fin de crecer y generar beneficios para sus propietarios
en el caso de empresas privadas o a las sociedad en el caso de organizaciones sociales o estatales.
3. Elabore un escrito de mximo tres pginas en el que muestre cuales son los principales
puntos de la administracin a travs del tiempo y cules fueron las
principales bases del desarrollo de la gerencia.

A medida que las organizaciones fueron creciendo demandaron una mayor orden y estructura en
cuento a du administracin, esto dio nacimiento a la gerencia de las organizaciones y la teora para
ello. Entre 1815-1878 Daniel McCallum, en la direccin general de un ferrocarril diseo el primer
organigrama conocido en forma de rbol, As anticip la teora situacional de la organizacin. Luego
entre 1873-1913 Harrington Emerson realizo aportes que le hicieron merecedor de ser uno de los
representantes de la transicin de la administracin cientfica hacia la administracin general,
administracin en la que se haba desempeado anterior mente y luego de sus aportes trabajo como
consultor para mltiples empresas. En gran escala Pierre du Pont (1870- 1954) y Alfred Sloan (1875-
1966) contribuyeron a la transicin de la administracin cientfica hacia la administracin general.
A principios del ciclo XX Pierre DuPoint cre una estructura organizacional jerrquica y centralizada,
desarroll tcnicas de contabilidad y previsin de mercado, adopt estrategias de diversificacin e
invirti en investigacin y desarrollo. Tambin introdujo el principio del rendimiento de la inversin,
que se convirti en la base de las decisiones de administracin financiera de la empresa. DuPoint
creo departamentos funcionales segn empresas que fue comprando paulatinamente en el tiempo,
en 1921, Pierre acab con el sistema de decisiones centralizadas en lo alto de la pirmide ejecutiva.
Cre 10 departamentos industriales subordinados directamente a sus gerentes generales, cada uno
con sus propias funciones de ventas, investigacin y apoyo. Esa estructura confera autonoma a los
gerentes de las divisiones, sin perjudicar el consenso sobre las directrices generales de la empresa.

En 1914, DuPont compr acciones de General Motors donde trabajaba Alfred Sloan, quien vena de
las compaas compradas por GM, Alfred Sloan haba producido uno de esos estudios. En 1920, una
crisis financiera oblig a Pierre DuPont a aumentar su inversin en GM. Entonces asumi la direccin
de la empresa y puso en prctica las recomendaciones de Sloan, quien fue nombrado presidente en
1923. En el periodo de 1920 a 1924, General Motors se reorganiz con base en las propuestas de
Sloan, que fueron:

Establecer un mecanismo de control central que no perjudicara la autonoma de las unidades de

negocios, el mecanismo fue; establecer que la responsabilidad del ejecutivo principal de cada
divisin no tendra limitantes y que determinadas funciones centrales seran necesarias para
promover el desarrollo lgico y el control adecuado de las actividades de la corporacin.

Para implantar esos principios cre cuatro grupos de divisiones, en forma paralela a la modificacin
de la estructura, Sloan procur resolver en GM el problema bsico de cualquier negocio: desarrollar
y comercializar una lnea rentable de productos.

Mejorar la calidad de los productos.

Tomar decisiones sobre la cantidad y la variedad de vehculos y modelos.

En 1922, Sloan reforz la autoridad del ejecutivo de cada divisin y de las funciones centrales
corporativas. Adems, hizo una distincin entre la administracin y la definicin de polticas. Sloan
consideraba que los ejecutivos de nivel corporativo no se deban ocupar de los detalles de cada
centro de utilidad, sino concentrarse en la evaluacin de los resultados. Cre el concepto de
administracin por objetivos. Las ideas de Sloan se implantaron en la dcada de 1920, pero se dieron
a conocer en su totalidad durante la dcada de 1960, cuando Sloan, ya cerca de los 90 aos, escribi
sus memorias.

Entre 1884-1957 James Mooney fue ejecutivo de General Motors, a donde ingres en 1920. l y
Alan C. Reiley (1869-1947) escribieron el libro Onward Industry! (El progreso de la industria),
publicado en 1931. Sus aportes en esta obra fueron:

Coordinacin: la distribucin ordenada del esfuerzo del grupo para formar una unidad de accin
en busca de un objetivo en comn. La coordinacin se origina en la autoridad.

Principio escalar: en toda organizacin existe una jerarqua de niveles de autoridad y de la

responsabilidad correspondiente. Los lderes y los representantes de la autoridad son designados
por medio de la delegacin.

Principio funcional: distincin entre diversos tipos de deberes. Todas las organizaciones tienen
una diferenciacin funcional, en el sentido de que las personas desempean diferentes tipos de
tareas, como produccin, ventas, contabilidad, etc. La diferenciacin crea la necesidad de
coordinacin.

En 1937 Luther Gulick y Lyndall Urwick desarrollaron teoras para el entendimiento y la

administracin de las organizaciones, Gulick comienza con la idea de que el objetivo principal de
una organizacin es la coordinacin. As, las actividades similares deberan agruparse bajo una sola
jefatura para evitar conflictos e ineficiencia. Para esto se deben cumplir 4 principios:

Propsito, o funcin desempeada: el objetivo principal de la organizacin.

Proceso: ingeniera, medicina, estadstica, contabilidad, etctera.

Personas o cosas atendidas por la organizacin: clientes.

Lugar: la ubicacin del lugar en el que se ofrece el producto o servicio.

A finales de la dcada de 1930, Urwick desarrollo principios de organizacin identificando 8

principios que se aplicaban a todas las organizaciones:

Objetivo: toda organizacin debera ser la expresin de un propsito.

Correspondencia: autoridad y responsabilidad deberan ser iguales.

Responsabilidad: cada persona es responsable del trabajo de sus subordinados.

Principio escalar: cadena de mando.

Amplitud de control: ningn jefe puede supervisar el trabajo de ms de cinco o seis subordinados.

Especializacin: cada persona debe tener slo una funcin.

Coordinacin.

Definicin: cada tarea debe estar claramente especificada.

Urwick puede considerarse uno de los principales arquitectos de la teora general moderna de la
administracin de las organizaciones.

Vytautas Graicunas descubri que por el deseo de acumular poder y prestigio, los gerentes
intentaban supervisar a cada vez ms subordinados, aadiendo secciones y departamentos a su
rea de autoridad, esto incrementaba tambin los problemas, con lo que se comprometa la
capacidad de coordinacin y se provocaban atrasos en el proceso de tomar decisiones. Entonces
creo una ecuacin para calcular el nmero de relaciones en la que n es el nmero de personas
supervisadas:

As, si un jefe tiene tres personas en su equipo, el nmero total de relaciones es:

Graicunas defendi la tesis de que la amplitud de control deba quedar limitada a cinco o, de ser
posible, a slo cuatro subordinados.

A finales del siglo XX, la situacin motiv que se reformularan las grandes estructuras. Al preservar
los principios de los pioneros de la organizacin, sus sucesores se vieron obligados a adaptar la
estructura a la situacin a fin de sobrevivir y mantener su eficacia. Se hizo mediante la reduccin de
la plantilla. La reduccin de la plantilla (downsizing) es la prctica que consiste en disminuir el
tamao de las organizaciones mediante la reduccin del nmero de niveles jerrquicos y de la
cantidad de funcionarios.

En el tercer milenio las mismas empresas que haban creado la tendencia a las estructuras grandes
se vieron forzadas a seguir una nueva tendencia a las estructuras esbeltas. Las limitaciones de la
estructura de DuPont, se volvieron evidentes a mediados de la dcada de 1960, cuando quedaron
sin efecto muchas de las patentes de la compaa GM. En 1990, el comit desapareci y en su lugar
surgi una oficina de presidencia, con cinco personas. Se eliminaron diversos rangos gerenciales,
entre el presidente y los supervisores de primera lnea.