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MINISTRIO DA FAZENDA

ASSISTENTE TCNICO - ADMINISTRATIVO

CONHECIMENTOS ESPECFICOS

GESTO DE PESSOAS E DO ATENDIMENTO AO PBLICO.


1. Desafios da Ouvidoria Pblica no Brasil. ....................................................................................................................... 1
2. Carta de Servios ao Cidado. Decreto n 6.932/2009....................................................................................................3
3. Lei de Acesso a Informao - Lei 12.527/2011. ............................................................................................................. 3
4. Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais. ..................................................................................................... 9
5. Comunicao Eficaz. .................................................................................................................................................... 10
6. Motivao. .................................................................................................................................................................... 11
7. Formao e Desenvolvimento de Equipes. .................................................................................................................. 14
8. Administrao de Conflitos e Gesto da Mudana. Clima e Cultura Organizacionais. ................................................ 14

Assistente Tcnico Administrativo MIN FAZENDA


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tipo de mapeamento e identificao da problemtica para posteriormente
GESTO DE PESSOAS E DO apresentar o diagnstico.

ATENDIMENTO AO PBLICO. Para a garantia do direito das crianas e adolescentes, foram destaca-
dos dez Defensores Pblicos que traaram roteiros de visitas e estratgias
1. Desafios da Ouvidoria Pblica no Brasil. de atuao e abordagem da populao nas ruas. Uma ao conjunta para
2. Carta de Servios ao Cidado. Decreto n 6.932/2009. atender jovens, crianas e famlias em situao de risco social e pessoal.
3. Lei de Acesso a Informao - Lei 12.527/2011. Esta, contou com articulao entre UNICEF e Ministrio dos Direitos Hu-
4. Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais. manos.
5. Comunicao Eficaz. Sobre o Congresso, Helia Barbosa disse que espera um resultado mui-
6. Motivao. to positivo a partir deste evento, pois o alto nvel de competncia, capaci-
7. Formao e Desenvolvimento de Equipes. dade intelectual e comprometimento dos colegas, isso significa que o
8. Administrao de Conflitos e Gesto da Mudana. Clima e Cultu- contedo dos palestrantes e a integrao sem dvida nutrimos enriqueci-
ra Organizacionais. mento e solidificar ainda mais o nosso trabalho", acrescentou.
A Defensora Pblica, Daniela Skromov de Albuquerque trouxe a mesa
Os desafios da Defensoria Pblica a frente do exerccio e do aces- um tema bastante forte: Os desafios da Defensoria de So Paulo no com-
so cidadania so tema de Congresso bate violao dos direitos dos usurios de droga e lcool no centro da
cidade, local que se convencionou chamar de" Crackolndia "por abrigar
O segundo dia do III Congresso Nacional de Defensores Pblicos da dependentes qumicos.
Infncia e da Juventude, que est sendo realizado entre os dias 12 a 14 de
Setembro no Hotel Hilton em Belm do Par contou com momentos excep- Fazer o enfrentamento de uma situao onde o descaso impera e on-
cionais na programao no perodo vespertino. de os mais variados tipos de pessoas transitam, trazendo consigo marcas
deixadas pelo abandono e de exposio a inmeras violaes e pessoas
Durante o intervalo entre a apresentao das Mesas 1 e 2 houve a bela em situao de extrema vulnerabilidade, fez com que o trabalho desta
apresentao do grupo folclrico "Boi Bumb Malhadinho", coordenado Defensoria se intensificasse, mesmo no tendo nenhum tipo de planeja-
Eliana Soares. O grupo formado por crianas e adolescentes das mais mento estratgico que a situao demandava, porm era necessria aten-
variadas idades. dimentos urgentes, afinal o patrimnio maior da Instituio o cidado e
este precisava de ateno em carter emergencial, detalhou a Defensora.
Segundo a coordenadora, " importante a participao de crianas e
jovens neste projeto scio-educativo, estamos na terceira gerao, onde o Durante a tarde, partir de breve diagnstico, foram articulados vrios
maior legado que podemos deixar para esta gerao vai alm de passar a rgos para auxiliarem neste intuito, a princpio, foi feita a abordagem das
cultura paraense a eles, mas tambm os valores que caracterizam a nossa pessoas, que resultou na elaborao de uma micro cartilha que especifica-
misso como formadores de cidados", explica. va pragmaticamente os direitos dos cidados e como lidar com situaes
de represso e abuso por parte da Polcia Militar, que estava a realizar uma
O evento contou ainda com a palestra intitulada "Ateno a grandes truculenta medida de combate ao trfico de drogas na regio. Este trata-
demandas sociais: Defensoria Pblica Proativa e Criativa", que evidenciou mento dado pela Polcia caracterizou muitos relatos de torturas, abusos de
aes da Defensoria Pblica do Par em vrios Estados brasileiros atravs poder e inmeros casos de violncias mais absurdas possveis com aque-
de trabalhos realizados junto ao cidados de forma efetiva, inovadora e, les que de vtimas marginalizadas pela ao daqueles que deveriam lhe
principalmente para fins de preveno e garantia de assistncia humaniza- prestar segurana. Neste sentido, mostrando a todos que alm do atendi-
da populao. mento jurdico, a cartilha vinha no sentido de assegurar a esperana e
Na ocasio, estiveram presentes cerca de 100 congressistas de todo dignidade e, a priori classificar o que era e o que no era permitido, deter-
Brasil. A mesa composta pelos Defensores Pblicos Rodrigo de Castro minando com isso, como proceder em caso de ter seus direitos desrespei-
Fuly, do Rio de Janeiro; Andrea Macedo Barreto, do Par; Daniela Skromov tados.
de Albuquerque, de So Paulo; Hlia Maria Amorim Santos Barbosa, da
Em a minha viso, muito importante ampliar este momento de pro-
Bahia, e a frente da coordenao da mesa, esteve Josiane Fruent Bettini
duo de conhecimento durante o Congresso. Fugir um pouco do eixo
Lupion, da Defensoria Pblica do Paran. Rio/So Paulo e trazer uma discusso at a Regio Norte, em especfico ao
Para compor o primeiro painel da palestra, a Defensora Pblica para- Par engrandecedor" , concluiu a Defensora Daniela Albuquerque.
ense, Andrea Macedo trouxe sua experincia frente ao Grupo de Trabalho Com o tema "Acompanhamento s Unidades de Execuo de Medidas
Belo Monte, e retratou seu trabalho realizado na regio onde ser instalada Scioeducativas (UASE), o Defensor Pblico, Rodrigo de Castro Fuly (RJ),
a Hidreltrica de Belo Monte. O exposto tratou sobre o Ncleo de Atendi- trouxe mesa o relato de sua experincia sobre as unidades de interna-
mento Especializado Criana e ao Adolescente- NAECA e o atendimento es permanentes, temporrias e por sentena.
das famlias que esto condicionadas aos problemas de demanda ambien-
tal, e que seu cumprimento tem como prioridade oportunizar melhores Ele iniciou sua fala justificando que"nossa cultura traz um infeliz histri-
condies s crianas e adolescentes bem como seus familiares. co de prticas vistas como autoritrias pela opinio pblica, e que fazem
com que o trabalho da Defensoria seja visto como autoritrio, contrariando
" muito importante sentar e discutir sobre os direitos da crianas e a- o princpio maior que o de promover fiscalizao judicial. uma luta
dolescentes partindo da vertente da educao como um direito fundamen- diria, de afirmao de direitos de uma minoria bastante hostilizada como o
tal. As prticas pensadas a partir do contato e troca de experincias entre menor infrator e o dependente de drogas, acrescentou.
os Defensores de outros Estados colaboram pra somar na discusso dos
direitos humanos, e da garantia de fazer com que cada jovem ou cada Para fins de atendimento e resguardo de direitos, segundo Rodrigo
criana tenham atendimento digno", concluiu a Defensora. Fuly, os Defensores do Rio de Janeiro possuem a metodologia de recorrer
aos tribunais superiores, a fim de garantir os direitos dos jovens e crianas.
A Defensora Pblica, Hlia Maria Barbosa (BA) trouxe aos congressis- Possuem como abordagens: primeiramente listagem de atendimento;
tas seu relato documentado em foto e vdeo sobre as aes da Defensoria
anlise de pronturios, e incluso do menor em um banco de dados e
Pblica do Estado da Bahia durante os grandes eventos, notadamente no acompanhamentos que vo desde atendimentos mdicos atendimentos
perodo do carnaval, onde os mais variados abusos contra crianas e
psicossociais, jurdicos e familiares.
jovens ocorrem nos bastidores da festa, que mobiliza milhares de brincan-
tes de todo pas nos dias que precedem o feriado carnavalesco, configura- Ao fim de sua explanao, o Defensor acrescentou que a "excelente
do como pano de fundo para a elaborao de um projeto que visava muito troca de ideias importante que conheamos as peculiaridades de cada
mais do que autuao e informao, mas a preveno de abusos, explora- Estado, assim poderemos aprimorar o nosso trabalho. A dinmica das
o sexual e trabalho infantil, com isso, objetivou tambm servir como um tarefas tem sido satisfatria. Agradeo a oportunidade de poder participar
de uma mesa to rica quanto essa" , declarou.

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Ao fim das apresentaes, a coordenadora da mesa, a Defensora P- tncia jurdica integral e gratuita aos que comprovarem insuficincia de
blica do Paran, Josiane Lupion que conduziu todos os debates, fez ques- recursos (art. 5, LXXIV, da CF).
to de parabenizar os expositores dizendo estar "feliz por estar coordenan-
do uma mesa dessas com tantos temas de suma importncia e de discus- Para que o Estado pudesse cumprir com esse objetivo, a Constituio
ses de alto nvel. Temas valiosos e debates bem construdos, j o poder- inovou ao criar a Defensoria Pblica, instituio essencial funo jurisdi-
mos considerar o Congresso como um grande sucesso", concluiu a Defen- cional do Estado, incumbindo-lhe a orientao jurdica e a defesa, em todos
sora. Matria: Myriam Connor. os graus, dos necessitados, na forma do art. 5, LXXIV (art. 134).
Percebe-se que o modelo de assistncia jurdica aos necessitados por
Defensoria Pblica em Santa Catarina: o desafio da conso-
meio da Defensoria Pblica parte de um processo de afirmao da cida-
lidao do Estado Democrtico de Direito dania e consolidao da democracia, estabelecido na Constituio Federal
Alessandro da Silva de 1988.

Defensoria Pblica em Santa Catarina: o desafio da consolidao A adoo desse sistema foi objeto de profunda discusso durante a
do Estado Democrtico de Direito constituinte, tendo em vista a existncia de outros modelos, como a defen-
soria dativa, no qual advogados indicados pela OAB prestam assistncia
A Constituio Federal de 1988 refundou o Estado Brasileiro a partir de judiciria. Portanto, no cabe mais questionar se a opo pela Defensoria
bases democrticas. A funo jurisdicional foi uma das que mais recebeu Pblica foi ou no a mais adequada.
ateno, com significativas modificaes, o que revelou a inteno do
constituinte de fortalecer o Estado Democrtico de Direito. Como era de se esperar em um Estado Democrtico de Direito, esse
foi o caminho seguido pela imensa maioria dos entes federados da nossa
O Poder Judicirio foi transformado com ampliao de sua estrutura Repblica, com a nada honrosa exceo de Santa Catarina, nico que
material e de pessoal, modificao da organizao institucional e criao de ainda no instituiu a Defensoria Pblica.
mecanismos e instrumentos que visaram ampliar o acesso Justia e
permitir a soluo justa das lides, em prazo razovel. Dentre outros argumentos menos considerveis, o principal sustenta
que o sistema de defensoria dativa cumpriria de maneira mais eficaz o
O Ministrio Pblico tambm foi objeto de completa remodelao, pois dever de prestar assistncia jurdica aos necessitados.
deixou de ser arrolado como rgo do Poder Executivo, para figurar em um
captulo parte daqueles destinados aos demais Poderes, como funo O argumento claramente equivocado, j que a Defensoria Pblica vai
essencial justia. alm da mera atuao em processo judicial e tambm abrange o papel
preventivo, de orientao e educao. Como instituio goza de autonomia
Segundo Seplveda Pertence1, o Ministrio Pblico foi: funcional e administrativa, o que lhe permite inclusive atuar em face do
desvinculado do seu compromisso original com defesa judicial do Er- poder pblico.
rio e a defesa dos atos governamentais aos laos de confiana do Executi- J a defensoria dativa uma atividade pulverizada, sem uma diretriz de
vo, est agora cercado de contraforte de independncia e autonomia que o atuao definida, que se limita assistncia judiciria, pois os advogados
credenciam ao efetivo desempenho de uma magistratura ativa de defesa somente recebem seus honorrios do Estado se ajuizarem uma ao.
impessoal da ordem jurdica democrtica, dos direitos coletivos e dos
direitos da cidadania. De todo modo, essa discusso no tem sentido, pois se cada cidado
puder descumprir a Constituio com o singelo argumento de que tem uma
Em explcita oposio ao perodo autoritrio que a antecedeu, a Consti- soluo melhor do que a por ela adotada, nosso Estado Democrtico de
tuio Federal de 1988 declarou expressamente a existncia de direitos Direito estar com os dias contados. A prevalecer a posio catarinense,
sociais e individuais, como liberdade, igualdade, sade, educao, moradia logo teremos que admitir, por exemplo, que outro Estado possa extinguir o
e segurana. Tambm estabeleceu como objetivos fundamentais da Rep- Ministrio Pblico e transferir suas funes para os procuradores do estado.
blica a construo de uma sociedade livre, justa e solidria, sem pobreza e
livre de preconceitos de origem, raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras Ora, a escolha pelo modelo de Defensoria Pblica j foi feita pela
formas de discriminao. Constituio e cabe aos Estados cumprir o que ela estabeleceu!

Preocupada no apenas em estabelecer uma declarao formal de di- O fato que em nosso estado at as pedras sabem que a grande
reitos, a Constituio tambm previu uma srie de medidas que buscaram resistncia, at agora bem sucedida, criao da Defensoria Pblica, se d
dar efetividade a eles, como a ampliao do acesso justia. pela cpula local da OAB. A defensoria dativa utilizada em grande medida
como um meio de subsistncia para advogados em incio de carreira e sua
Mas no bastava garantir o mero acesso via judiciria, j previsto nas manuteno serve de plataforma eleitoral nas eleies da seccional.
Constituies anteriores, a Carta Cidad buscou estabelecer o direito de
acesso a uma ordem jurdica justa, que segundo Kazuo Watana- O sistema tambm abastece os cofres da entidade, que fica com dez
be2 compreende: por cento de todos os valores pagos pelo Estado como honorrios aos
defensores dativos. So cerca de trs milhes de reais anuais destinados
1) o direito a informao e perfeito conhecimento do direito substancial OAB a ttulo de indenizao pelas despesas com administrao da defen-
e organizao de pesquisa permanente a cargo de especialistas e orien- soria dativa. Dinheiro pblico, cuja utilizao no est sujeita a nenhum tipo
tada aferio constante da adequao entre a ordem jurdica e a realida- de controle externo.
de socioeconmica do Pas; 2) direito de acesso justia adequadamente
organizada e formada por juzes inseridos na realidade social e comprome- Essa postura pequena, de um corporativismo mesquinho, contrria a
tidos com o objetivo de realizao da ordem jurdica justa; 3) direito a explcitas manifestaes de presidentes do Conselho Federal4, mancha a
preordenao dos instrumentos processuais capazes de promover a efetiva atuao da seccional da OAB em Santa Catarina e incompatvel com a
tutela de direitos; 4) direito remoo de todos os obstculos que se ante- grandeza dos posicionamentos que, ao longo da histria, essa instituio
ponham ao acesso efetivo Justia com tais caractersticas. assumiu.

Percebe-se que, alm do acesso ao Judicirio, nesse novo modelo h Essa conduta vai de encontro postura de vrias entidades com a
destaque para a educao que visa dar conhecimento acerca dos prprios quais a OAB, em regra, anda de braos dados na defesa das boas causas,
direitos e para o respeito aos direitos dos outros. Assim, o acesso justia pois a sociedade catarinense se organizou e apresentou na Assembleia
pode ser encarado como o requisito fundamental - o mais bsico dos direi- Legislativa um projeto de lei de iniciativa popular, com 48 mil assinaturas,
tos humanos - de um sistema jurdico moderno e igualitrio que pretenda para criao da Defensoria Pblica.
garantir e no apenas proclamar os direitos de todos3. Alm disso, tramitam no Supremo Tribunal Federal duas Aes Diretas
Dessa forma, o acesso ordem jurdica justa deve alcanar todos os de Inconstitucionalidade que tm por objeto o sistema de defensoria dativa
cidados e no somente queles que podem pagar por orientao jurdica adotado em Santa Catarina, sendo que na de nmero 3892 o Procurador
ou para o ajuizamento de aes, visto que cabe ao Estado prestar assis- Geral da Repblica apresentou parecer no qual afirma que:

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A olhos vistos, no Estado de Santa Catarina se ignora o modelo consti- Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput:
tucional de instituio autnoma funcional e administrativamente para a I - comprovao de antecedentes criminais;
Defensoria Pblica. Em suma, o Estado absolve-se, pelo sistema normativo II - informaes sobre pessoa jurdica; e
que adota, do dever de prestar assistncia jurdica aos necessitados, III - situaes expressamente previstas em lei.
remetendo tal papel a organismo estranho ao corpo estatal. Art. 3o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal no po-
dero exigir do cidado a apresentao de certides ou outros documentos
A obstinao de Santa Catarina em permanecer na ilegalidade faz expedidos por outro rgo ou entidade do Poder Executivo Federal, ressal-
lembrar a conhecida anedota da famlia que foi assistir a parada militar em vado o disposto no pargrafo nico do art. 2o. (Vigncia)
que o rapaz desfilava. Quando o seu regimento passava, o pai no se 1o O rgo ou entidade dever, quando necessrio, juntar aos
conteve de orgulho e exclamou: Puxa, no meio de tanta gente, o nosso autos do respectivo processo administrativo verso impressa da certido ou
filho o nico com o passo certo! documento obtido por meio eletrnico.
Tambm revela o tamanho do desafio que temos pela frente para criar 2o As certides ou outros documentos que contenham informa-
e consolidar instituies que so essenciais afirmao do Estado es sigilosas do cidado somente podero ser obtidas por meio de sua
Democrtico de Direito, em meio resistncia daqueles que, na expresso autorizao expressa.
de Raymundo Faoro, ex-presidente do Conselho Federal da OAB, insistem 3o Quando no for possvel a obteno de atestados, certides e
em se considerar donos do poder5. documentos comprobatrios de regularidade de situao diretamente do
rgo ou entidade expedidora, os fatos podero ser comprovados mediante
1 Apud MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 23. ed. So declarao escrita e assinada pelo cidado, que, em caso de declarao
Paulo: Atlas, 2008. p. 602. falsa, ficar sujeito s sanes administrativas, civis e penais aplicveis.
2 WATANABE, Kazuo. Acesso justia e sociedade moderna. So Art. 4o No mbito da administrao pblica federal, os rgos e
Paulo: RT, 1988. p. 128. entidades gestores de base de dados oficial colocaro disposio dos
rgos e entidades pblicos interessados as orientaes para acesso s
3 CAPPELLETTI, Mauro; GARTH, Bryant. Acesso justia. Traduo informaes constantes dessas bases de dados, observadas as disposi-
Ellen Gracie Northfleet. Porto Alegre: Sergio Antnio Fabris, 2002. p. 11-12. es legais aplicveis e as diretrizes, orientaes e procedimentos estabe-
lecidos pelo Comit Executivo do Governo Eletrnico, criado pelo Decreto
4 Braslia, 17/11/2004 - O presidente nacional da Ordem dos Advoga-
de 18 de outubro de 2000.
dos do Brasil, Roberto Busato, defendeu hoje (17) a concesso de maior
Art. 5o No atendimento aos requerimentos do cidado, os rgos e
autonomia Defensoria Pblica, um dos itens da Reforma do Judicirio
entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes prticas:
previstos para serem votados logo mais pelo Senado Federal. A autonomia
I - gratuidade dos atos necessrios ao exerccio da cidadania, nos
funcional e administrativa para a defensoria pblica perfeitamente cabvel.
termos da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996;
Mais do que cabvel, necessria, afirmou Busato, certo do avano do
II - padronizao de procedimentos referentes utilizao de for-
Senado tambm neste campo. (...) In Busato defende maior autonomia
mulrios, guias e outros documentos; e
para Defensoria Pblica. http://www.oab.org.br/noticia.asp?id=3180 .
III - vedao de recusa de recebimento de requerimentos pelos
Braslia, 25/02/2007 (...) Na ocasio, Brito tambm lembrou que do servios de protocolo, salvo quando o rgo ou entidade for manifestamen-
Estado a tarefa de garantir o acesso Justia e, por meio das defensorias te incompetente.
pblicas, assegurar assistncia aos mais necessitados. E garantiu que a 1o Na ocorrncia da hiptese referida no inciso III, os servios de
OAB cobrar esses compromissos. In Defensores Pblicos agradecem protocolo devero prover as informaes e orientaes necessrias para que o
apoio de Cezar Britto. http://www.oab.org.br/noticia.asp?id=9086 . cidado possa dar andamento ao requerimento.
2o Aps a protocolizao do requerimento, caso o agente pbli-
5 Cf. FAORO, Raymundo. Os donos do poder. Formao do patronato co verifique que o rgo ou entidade incompetente para o exame ou
poltico brasileiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Globo, 2001. deciso da matria, este dever providenciar a remessa imediata do reque-
DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009. rimento ao rgo ou entidade competente.
Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado, 3o Quando a remessa referida no 2o no for possvel, o inte-
ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos ressado dever ser comunicado imediatamente do fato para adoo das
no Brasil, institui a Carta de Servios ao Cidado e d outras providn- providncias a seu cargo.
cias. Art. 6o As exigncias necessrias para o requerimento sero feitas
desde logo e de uma s vez ao interessado, justificando-se exigncia
posterior apenas em caso de dvida superveniente.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe
Art. 7o No ser exigida prova de fato j comprovado pela apre-
confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio,
sentao de outro documento vlido.
DECRETA:
Art. 8o Para complementar informaes ou solicitar esclarecimen-
Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal obser-
tos, a comunicao entre o rgo ou entidade e o interessado poder ser
varo as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado:
feita por qualquer meio, inclusive comunicao verbal, direta ou telefnica,
I - presuno de boa-f;
correspondncia, telegrama, fax ou correio eletrnico, registrando-se a
II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei;
circunstncia no processo, caso necessrio.
III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, cer-
Art. 9o Salvo na existncia de dvida fundada quanto autentici-
tides e documentos comprobatrios de regularidade;
dade e no caso de imposio legal, fica dispensado o reconhecimento de
IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;
firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova
V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico
junto a rgos e entidades da administrao pblica federal, quando assi-
ou social seja superior ao risco envolvido;
nado perante o servidor pblico a quem deva ser apresentado.
VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar
Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposi-
processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melho-
o legal, poder ser feita por cpia autenticada, dispensada nova confe-
res condies para o compartilhamento das informaes;
rncia com o documento original.
VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o
1o A autenticao poder ser feita, mediante cotejo da cpia
uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e
com o original, pelo prprio servidor a quem o documento deva ser apre-
VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros
sentado.
poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao
2o Verificada, a qualquer tempo, falsificao de assinatura ou de
de servios pblicos prestados ao cidado.
autenticao de documento pblico ou particular, o rgo ou entidade
Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que ne-
considerar no satisfeita a exigncia documental respectiva e, dentro do
cessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do
prazo mximo de cinco dias, dar conhecimento do fato autoridade com-
cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que
petente para adoo das providncias administrativas, civis e penais cab-
constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero
veis.
obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade.

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Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que Art. 15. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto pode-
prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta r dispor sobre a implementao do disposto neste Decreto, inclusive sobre
de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia. mecanismos de acompanhamento, avaliao e incentivo.
1o A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas conti-
cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de das neste Decreto estar sujeito s penalidades previstas, respectivamen-
acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de te, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei no 6.880, de 9 de
qualidade de atendimento ao pblico. dezembro de1980.
2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes Pargrafo nico. O cidado que tiver os direitos garantidos neste
claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em espe- Decreto desrespeitados poder fazer representao junto Controladoria-
cial as relacionadas com: Geral da Unio.
I - o servio oferecido; Art. 17. Cabe Controladoria-Geral da Unio e aos rgos inte-
II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para a- grantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar
cessar o servio; pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as provi-
III - as principais etapas para processamento do servio; dncias para a responsabilizao dos dirigentes e dos servidores que
IV - o prazo mximo para a prestao do servio; praticarem atos em desacordo com as disposies aqui estabelecidas.
V - a forma de prestao do servio; Art. 18. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal tero
VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e prazo de cento e oitenta dias, aps a publicao deste Decreto, para cum-
VII - os locais e formas de acessar o servio. prir o disposto no art. 4o.
3o Alm das informaes descritas no 2o, a Carta de Servios Art. 19. Este Decreto entra em vigor:
ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento I - trezentos e sessenta dias aps a data de sua publicao, em re-
relativos aos seguintes aspectos: lao ao art. 3o; e
I - prioridades de atendimento; II - na data de sua publicao, em relao aos demais dispositi-
II - tempo de espera para atendimento; vos.
III - prazos para a realizao dos servios; Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos 63.166, de 26 de agosto
IV - mecanismos de comunicao com os usurios; de 1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de
V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s su- 2000.
gestes e reclamaes; Braslia, 11 de agosto de 2009; 188o da Independncia e 121o da
VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e Repblica.
futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de
prazos;
VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das
etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado; LEI N 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011.
VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendi- Regula o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art.
mento; 5o, no inciso II do 3o do art. 37 e no 2o do art. 216 da Consti-
IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das u- tuio Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
nidades de atendimento; 1990; revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositi-
X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de a- vos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e d outras provi-
tendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e con- dncias.
forto;
XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o siste-
ma informatizado se encontrar indisponvel; e A PRESIDENTA DA REPBLICA Fao saber que o Congresso
XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios. Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
4o A Carta de Servios ao Cidado ser objeto de permanente CAPTULO I
divulgao por meio de afixao em local de fcil acesso ao pblico, nos DISPOSIES GERAIS
respectivos locais de atendimento, e mediante publicao em stio eletrni- Art. 1o Esta Lei dispe sobre os procedimentos a serem observa-
co do rgo ou entidade na rede mundial de computadores. dos pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garan-
Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal deve- tir o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art. 5o, noincisoII
ro aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de do 3 do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal.
seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorien- Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime desta Lei:
tar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cum- I - os rgos pblicos integrantes da administrao direta dos Po-
primento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento deres Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judicirio e
divulgados na Carta de Servios ao Cidado. do Ministrio Pblico;
1o A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva partici- II - as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as
pao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identi- sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou
ficao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.
nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados. Art. 2o Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s en-
2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal deve- tidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realizao de aes
ro divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computa- de interesse pblico, recursos pblicos diretamente do oramento ou medi-
dores, os resultados da avaliao de seu desempenho na prestao de ante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de parceria, convnios,
servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado. Pargrafo nico. A publicidade a que esto submetidas as entida-
Art. 13. O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocrati- des citadas no caput refere-se parcela dos recursos pblicos recebidos e
zao - GESPBLICA, institudo pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro sua destinao, sem prejuzo das prestaes de contas a que estejam
de 2005, colocar disposio dos rgos e entidades do Poder Executivo legalmente obrigadas.
Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaborao da Carta de Art. 3o Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a asse-
Servio ao Cidado e instrumento padro de pesquisa de satisfao. gurar o direito fundamental de acesso informao e devem ser executa-
Art. 14. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que dos em conformidade com os princpios bsicos da administrao pblica e
prestam servios diretamente aos cidados devero envidar esforos para com as seguintes diretrizes:
manter esses servios disponveis s Centrais de Atendimento ao Cidado I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como
estaduais, municipais e do Distrito Federal. exceo;
II - divulgao de informaes de interesse pblico, independen-
temente de solicitaes;

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III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnolo- 2o Quando no for autorizado acesso integral informao por
gia da informao; ser ela parcialmente sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na por meio de certido, extrato ou cpia com ocultao da parte sob sigilo.
administrao pblica; 3o O direito de acesso aos documentos ou s informaes neles
V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica. contidas utilizados como fundamento da tomada de deciso e do ato admi-
Art. 4o Para os efeitos desta Lei, considera-se: nistrativo ser assegurado com a edio do ato decisrio respectivo.
I - informao: dados, processados ou no, que podem ser utiliza- 4o A negativa de acesso s informaes objeto de pedido formu-
dos para produo e transmisso de conhecimento, contidos em qualquer lado aos rgos e entidades referidas no art. 1o, quando no fundamenta-
meio, suporte ou formato; da, sujeitar o responsvel a medidas disciplinares, nos termos do art. 32
II - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que desta Lei.
seja o suporte ou formato; 5o Informado do extravio da informao solicitada, poder o inte-
III - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente res- ressado requerer autoridade competente a imediata abertura de sindicn-
trio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segu- cia para apurar o desaparecimento da respectiva documentao.
rana da sociedade e do Estado; 6o Verificada a hiptese prevista no 5o deste artigo, o respon-
IV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural iden- svel pela guarda da informao extraviada dever, no prazo de 10 (dez)
tificada ou identificvel; dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem sua alegao.
V - tratamento da informao: conjunto de aes referentes pro- Art. 8o dever dos rgos e entidades pblicas promover, inde-
duo, recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, pendentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no
transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento, eliminao, mbito de suas competncias, de informaes de interesse coletivo ou
avaliao, destinao ou controle da informao; geral por eles produzidas ou custodiadas.
VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhe- 1o Na divulgao das informaes a que se refere o caput, de-
cida e utilizada por indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados; vero constar, no mnimo:
VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produ- I - registro das competncias e estrutura organizacional, endereos
zida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo, equipa- e telefones das respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;
mento ou sistema; II - registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos
VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusi- financeiros;
ve quanto origem, trnsito e destino; III - registros das despesas;
IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com IV - informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusi-
o mximo de detalhamento possvel, sem modificaes. ve os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos
Art. 5o dever do Estado garantir o direito de acesso informa- celebrados;
o, que ser franqueada, mediante procedimentos objetivos e geis, de V - dados gerais para o acompanhamento de programas, aes,
forma transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso. projetos e obras de rgos e entidades; e
CAPTULO II VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
DO ACESSO A INFORMAES E DA SUA DIVULGAO 2o Para cumprimento do disposto no caput, os rgos e entida-
Art. 6o Cabe aos rgos e entidades do poder pblico, observadas des pblicas devero utilizar todos os meios e instrumentos legtimos de
as normas e procedimentos especficos aplicveis, assegurar a: que dispuserem, sendo obrigatria a divulgao em stios oficiais da rede
I - gesto transparente da informao, propiciando amplo acesso a mundial de computadores (internet).
ela e sua divulgao; 3o Os stios de que trata o 2o devero, na forma de regulamen-
II - proteo da informao, garantindo-se sua disponibilidade, au- to, atender, entre outros, aos seguintes requisitos:
tenticidade e integridade; e I - conter ferramenta de pesquisa de contedo que permita o aces-
III - proteo da informao sigilosa e da informao pessoal, ob- so informao de forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de
servada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restri- fcil compreenso;
o de acesso. II - possibilitar a gravao de relatrios em diversos formatos ele-
Art. 7o O acesso informao de que trata esta Lei compreende, trnicos, inclusive abertos e no proprietrios, tais como planilhas e texto,
entre outros, os direitos de obter: de modo a facilitar a anlise das informaes;
I - orientao sobre os procedimentos para a consecuo de aces- III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em
so, bem como sobre o local onde poder ser encontrada ou obtida a infor- formatos abertos, estruturados e legveis por mquina;
mao almejada; IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturao
II - informao contida em registros ou documentos, produzidos ou da informao;
acumulados por seus rgos ou entidades, recolhidos ou no a arquivos V - garantir a autenticidade e a integridade das informaes dispo-
pblicos; nveis para acesso;
III - informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou enti- VI - manter atualizadas as informaes disponveis para acesso;
dade privada decorrente de qualquer vnculo com seus rgos ou entida- VII - indicar local e instrues que permitam ao interessado comu-
des, mesmo que esse vnculo j tenha cessado; nicar-se, por via eletrnica ou telefnica, com o rgo ou entidade detento-
IV - informao primria, ntegra, autntica e atualizada; ra do stio; e
V - informao sobre atividades exercidas pelos rgos e entida- VIII - adotar as medidas necessrias para garantir a acessibilidade
des, inclusive as relativas sua poltica, organizao e servios; de contedo para pessoas com deficincia, nos termos do art.17daLei
VI - informao pertinente administrao do patrimnio pblico, no 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9o da Conveno sobre os
utilizao de recursos pblicos, licitao, contratos administrativos; e DireitosdasPessoascom Deficincia,aprovadapelo DecretoLegislativo
VII - informao relativa: no 186, de 9 de julho de 2008.
a) implementao, acompanhamento e resultados dos progra- 4o Os Municpios com populao de at 10.000 (dez mil) habi-
mas, projetos e aes dos rgos e entidades pblicas, bem como metas e tantes ficam dispensados da divulgao obrigatria na internet a que se
indicadores propostos; refere o 2o, mantida a obrigatoriedade de divulgao, em tempo real, de
b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de informaes relativas execuo oramentria e financeira, nos critrios e
contas realizadas pelos rgos de controle interno e externo, incluindo prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de
prestaes de contas relativas a exerccios anteriores. 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
1o O acesso informao previsto no caput no compreende as Art. 9o O acesso a informaes pblicas ser assegurado median-
informaes referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfi- te:
cos ou tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel segurana da socieda- I - criao de servio de informaes ao cidado, nos rgos e en-
de e do Estado. tidades do poder pblico, em local com condies apropriadas para:
a) atender e orientar o pblico quanto ao acesso a informaes;

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b) informar sobre a tramitao de documentos nas suas respecti- servidor pblico, a reproduo seja feita por outro meio que no ponha em
vas unidades; risco a conservao do documento original.
c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a informa- Art. 14. direito do requerente obter o inteiro teor de deciso de
es; e negativa de acesso, por certido ou cpia.
II - realizao de audincias ou consultas pblicas, incentivo par- Seo II
ticipao popular ou a outras formas de divulgao. Dos Recursos
CAPTULO III Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informaes ou s
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO INFORMAO razes da negativa do acesso, poder o interessado interpor recurso contra
Seo I a deciso no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua cincia.
Do Pedido de Acesso Pargrafo nico. O recurso ser dirigido autoridade hierarquica-
Art. 10. Qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso mente superior que exarou a deciso impugnada, que dever se manifes-
a informaes aos rgos e entidades referidos no art. 1o desta Lei, por tar no prazo de 5 (cinco) dias.
qualquer meio legtimo, devendo o pedido conter a identificao do reque- Art. 16. Negado o acesso a informao pelos rgos ou entidades
rente e a especificao da informao requerida. do Poder Executivo Federal, o requerente poder recorrer Controladoria-
1o Para o acesso a informaes de interesse pblico, a identifi- Geral da Unio, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias se:
cao do requerente no pode conter exigncias que inviabilizem a solicita- I - o acesso informao no classificada como sigilosa for nega-
o. do;
2o Os rgos e entidades do poder pblico devem viabilizar al- II - a deciso de negativa de acesso informao total ou parcial-
ternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus stios mente classificada como sigilosa no indicar a autoridade classificadora ou
oficiais na internet. a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido pedido de acesso ou
3o So vedadas quaisquer exigncias relativas aos motivos de- desclassificao;
terminantes da solicitao de informaes de interesse pblico. III - os procedimentos de classificao de informao sigilosa esta-
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar ou conceder belecidos nesta Lei no tiverem sido observados; e
o acesso imediato informao disponvel. IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimen-
1o No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma tos previstos nesta Lei.
disposta no caput, o rgo ou entidade que receber o pedido dever, em 1o O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido
prazo no superior a 20 (vinte) dias: Controladoria-Geral da Unio depois de submetido apreciao de pelo
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efe- menos uma autoridade hierarquicamente superior quela que exarou a
tuar a reproduo ou obter a certido; deciso impugnada, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias.
II - indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parci- 2o Verificada a procedncia das razes do recurso, a Controla-
al, do acesso pretendido; ou doria-Geral da Unio determinar ao rgo ou entidade que adote as
III - comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu providncias necessrias para dar cumprimento ao disposto nesta Lei.
conhecimento, o rgo ou a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o 3o Negado o acesso informao pela Controladoria-Geral da
requerimento a esse rgo ou entidade, cientificando o interessado da Unio, poder ser interposto recurso Comisso Mista de Reavaliao de
remessa de seu pedido de informao. Informaes, a que se refere o art. 35.
2o O prazo referido no 1o poder ser prorrogado por mais 10 Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificao
(dez) dias, mediante justificativa expressa, da qual ser cientificado o de informao protocolado em rgo da administrao pblica federal,
requerente. poder o requerente recorrer ao Ministro de Estado da rea, sem prejuzo
3o Sem prejuzo da segurana e da proteo das informaes e das competncias da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes,
do cumprimento da legislao aplicvel, o rgo ou entidade poder ofere- previstas no art. 35, e do disposto no art. 16.
cer meios para que o prprio requerente possa pesquisar a informao de 1o O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido
que necessitar. s autoridades mencionadas depois de submetido apreciao de pelo
4o Quando no for autorizado o acesso por se tratar de informa- menos uma autoridade hierarquicamente superior autoridade que exarou
o total ou parcialmente sigilosa, o requerente dever ser informado sobre a deciso impugnada e, no caso das Foras Armadas, ao respectivo Co-
a possibilidade de recurso, prazos e condies para sua interposio, mando.
devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua apreci- 2o Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto
ao. a desclassificao de informao secreta ou ultrassecreta, caber recurso
5o A informao armazenada em formato digital ser fornecida Comisso Mista de Reavaliao de Informaes prevista no art. 35.
nesse formato, caso haja anuncia do requerente. Art. 18. Os procedimentos de reviso de decises denegatrias
6o Caso a informao solicitada esteja disponvel ao pblico em proferidas no recurso previsto no art. 15 e de reviso de classificao de
formato impresso, eletrnico ou em qualquer outro meio de acesso univer- documentos sigilosos sero objeto de regulamentao prpria dos Poderes
sal, sero informados ao requerente, por escrito, o lugar e a forma pela qual Legislativo e Judicirio e do Ministrio Pblico, em seus respectivos mbi-
se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao, procedimen- tos, assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado
to esse que desonerar o rgo ou entidade pblica da obrigao de seu sobre o andamento de seu pedido.
fornecimento direto, salvo se o requerente declarar no dispor de meios Art. 19. (VETADO).
para realizar por si mesmo tais procedimentos. 1o (VETADO).
Art. 12. O servio de busca e fornecimento da informao gratui- 2o Os rgos do Poder Judicirio e do Ministrio Pblico infor-
to, salvo nas hipteses de reproduo de documentos pelo rgo ou enti- maro ao Conselho Nacional de Justia e ao Conselho Nacional do Minist-
dade pblica consultada, situao em que poder ser cobrado exclusiva- rio Pblico, respectivamente, as decises que, em grau de recurso, nega-
mente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos servios e dos rem acesso a informaes de interesse pblico.
materiais utilizados. Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei no 9.784,
Pargrafo nico. Estar isento de ressarcir os custos previstos de29dejaneirode1999, ao procedimento de que trata este Captulo.
no caput todo aquele cuja situao econmica no lhe permita faz-lo sem CAPTULO IV
prejuzo do sustento prprio ou da famlia, declarada nos termos da Lei DAS RESTRIES DE ACESSO INFORMAO
no 7.115, de 29 de agosto de 1983. Seo I
Art. 13. Quando se tratar de acesso informao contida em do- Disposies Gerais
cumento cuja manipulao possa prejudicar sua integridade, dever ser Art. 21. No poder ser negado acesso informao necessria
oferecida a consulta de cpia, com certificao de que esta confere com o tutela judicial ou administrativa de direitos fundamentais.
original. Pargrafo nico. As informaes ou documentos que versem so-
Pargrafo nico. Na impossibilidade de obteno de cpias, o in- bre condutas que impliquem violao dos direitos humanos praticada por
teressado poder solicitar que, a suas expensas e sob superviso de agentes pblicos ou a mando de autoridades pblicas no podero ser
objeto de restrio de acesso.

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Art. 22. O disposto nesta Lei no exclui as demais hipteses le- g-la contra perda, alterao indevida, acesso, transmisso e divulgao
gais de sigilo e de segredo de justia nem as hipteses de segredo indus- no autorizados.
trial decorrentes da explorao direta de atividade econmica pelo Estado Art. 26. As autoridades pblicas adotaro as providncias neces-
ou por pessoa fsica ou entidade privada que tenha qualquer vnculo com o srias para que o pessoal a elas subordinado hierarquicamente conhea as
poder pblico. normas e observe as medidas e procedimentos de segurana para trata-
Seo II mento de informaes sigilosas.
Da Classificao da Informao quanto ao Grau e Prazos de Sigilo Pargrafo nico. A pessoa fsica ou entidade privada que, em ra-
Art. 23. So consideradas imprescindveis segurana da socie- zo de qualquer vnculo com o poder pblico, executar atividades de trata-
dade ou do Estado e, portanto, passveis de classificao as informaes mento de informaes sigilosas adotar as providncias necessrias para
cuja divulgao ou acesso irrestrito possam: que seus empregados, prepostos ou representantes observem as medidas
I - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade e procedimentos de segurana das informaes resultantes da aplicao
do territrio nacional; desta Lei.
II - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as Seo IV
relaes internacionais do Pas, ou as que tenham sido fornecidas em Dos Procedimentos de Classificao, Reclassificao e Desclassificao
carter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais; Art. 27. A classificao do sigilo de informaes no mbito da ad-
III - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao; ministrao pblica federal de competncia: (Regulamento)
IV - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
monetria do Pas; a) Presidente da Repblica;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos b) Vice-Presidente da Repblica;
das Foras Armadas; c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogati-
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvol- vas;
vimento cientfico ou tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e
ou reas de interesse estratgico nacional; e) Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no
VII - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autorida- exterior;
des nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos ti-
VIII - comprometer atividades de inteligncia, bem como de inves- tulares de autarquias, fundaes ou empresas pblicas e sociedades de
tigao ou fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou economia mista; e
represso de infraes. III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e
Art. 24. A informao em poder dos rgos e entidades pblicas, II e das que exeram funes de direo, comando ou chefia, nvel DAS
observado o seu teor e em razo de sua imprescindibilidade segurana 101.5, ou superior, do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores, ou de
da sociedade ou do Estado, poder ser classificada como ultrassecreta, hierarquia equivalente, de acordo com regulamentao especfica de cada
secreta ou reservada. rgo ou entidade, observado o disposto nesta Lei.
1o Os prazos mximos de restrio de acesso informao, 1o A competncia prevista nos incisos I e II, no que se refere
conforme a classificao prevista no caput, vigoram a partir da data de sua classificao como ultrassecreta e secreta, poder ser delegada pela
produo e so os seguintes: autoridade responsvel a agente pblico, inclusive em misso no exterior,
I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos; vedada a subdelegao.
II - secreta: 15 (quinze) anos; e 2o A classificao de informao no grau de sigilo ultrassecreto
III - reservada: 5 (cinco) anos. pelas autoridades previstas nas alneas d e e do inciso I dever ser
2o As informaes que puderem colocar em risco a segurana ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no prazo previsto em
do Presidente e Vice-Presidente da Repblica e respectivos cnjuges e regulamento.
filhos(as) sero classificadas como reservadas e ficaro sob sigilo at o 3o A autoridade ou outro agente pblico que classificar informa-
trmino do mandato em exerccio ou do ltimo mandato, em caso de reelei- o como ultrassecreta dever encaminhar a deciso de que trata o art. 28
o. Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, a que se refere o art.
3o Alternativamente aos prazos previstos no 1o, poder ser es- 35, no prazo previsto em regulamento.
tabelecida como termo final de restrio de acesso a ocorrncia de deter- Art. 28. A classificao de informao em qualquer grau de sigilo
minado evento, desde que este ocorra antes do transcurso do prazo mxi- dever ser formalizada em deciso que conter, no mnimo, os seguintes
mo de classificao. elementos:
4o Transcorrido o prazo de classificao ou consumado o evento I - assunto sobre o qual versa a informao;
que defina o seu termo final, a informao tornar-se-, automaticamente, de II - fundamento da classificao, observados os critrios estabele-
acesso pblico. cidos no art. 24;
5o Para a classificao da informao em determinado grau de III - indicao do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias,
sigilo, dever ser observado o interesse pblico da informao e utilizado o ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites previstos no art.
critrio menos restritivo possvel, considerados: 24; e
I - a gravidade do risco ou dano segurana da sociedade e do IV - identificao da autoridade que a classificou.
Estado; e Pargrafo nico. A deciso referida no caput ser mantida no
II - o prazo mximo de restrio de acesso ou o evento que defina mesmo grau de sigilo da informao classificada.
seu termo final. Art. 29. A classificao das informaes ser reavaliada pela auto-
Seo III ridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente superior, mediante
Da Proteo e do Controle de Informaes Sigilosas provocao ou de ofcio, nos termos e prazos previstos em regulamento,
Art. 25. dever do Estado controlar o acesso e a divulgao de com vistas sua desclassificao ou reduo do prazo de sigilo, obser-
informaes sigilosas produzidas por seus rgos e entidades, asseguran- vado o disposto no art. 24. (Regulamento)
do a sua proteo.(Regulamento) 1o O regulamento a que se refere o caput dever considerar as
1o O acesso, a divulgao e o tratamento de informao classifi- peculiaridades das informaes produzidas no exterior por autoridades ou
cada como sigilosa ficaro restritos a pessoas que tenham necessidade de agentes pblicos.
conhec-la e que sejam devidamente credenciadas na forma do regula- 2o Na reavaliao a que se refere o caput, devero ser exami-
mento, sem prejuzo das atribuies dos agentes pblicos autorizados por nadas a permanncia dos motivos do sigilo e a possibilidade de danos
lei. decorrentes do acesso ou da divulgao da informao.
2o O acesso informao classificada como sigilosa cria a obri- 3o Na hiptese de reduo do prazo de sigilo da informao, o
gao para aquele que a obteve de resguardar o sigilo. novo prazo de restrio manter como termo inicial a data da sua produ-
3o Regulamento dispor sobre procedimentos e medidas a se- o.
rem adotados para o tratamento de informao sigilosa, de modo a prote-

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Art. 30. A autoridade mxima de cada rgo ou entidade publica- 1o Atendido o princpio do contraditrio, da ampla defesa e do
r, anualmente, em stio disposio na internet e destinado veiculao devido processo legal, as condutas descritas no caput sero considera-
de dados e informaes administrativas, nos termos de regulamento: das:
I - rol das informaes que tenham sido desclassificadas nos lti- I - para fins dos regulamentos disciplinares das Foras Armadas,
mos 12 (doze) meses; transgresses militares mdias ou graves, segundo os critrios neles esta-
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com belecidos, desde que no tipificadas em lei como crime ou contraveno
identificao para referncia futura; penal; ou
III - relatrio estatstico contendo a quantidade de pedidos de in- II - para fins do disposto na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
formao recebidos, atendidos e indeferidos, bem como informaes gen- 1990, e suas alteraes, infraes administrativas, que devero ser apena-
ricas sobre os solicitantes. das, no mnimo, com suspenso, segundo os critrios nela estabelecidos.
1o Os rgos e entidades devero manter exemplar da publica- 2o Pelas condutas descritas no caput, poder o militar ou agente
o prevista no caput para consulta pblica em suas sedes. pblico responder, tambm, por improbidade administrativa, conforme o
2o Os rgos e entidades mantero extrato com a lista de infor- disposto nas Leis nos 1.079, de 10 de abril de 1950, e 8.429,de2dejunho
maes classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos de1992.
fundamentos da classificao. Art. 33. A pessoa fsica ou entidade privada que detiver informa-
Seo V es em virtude de vnculo de qualquer natureza com o poder pblico e
Das Informaes Pessoais deixar de observar o disposto nesta Lei estar sujeita s seguintes san-
Art. 31. O tratamento das informaes pessoais deve ser feito de es:
forma transparente e com respeito intimidade, vida privada, honra e I - advertncia;
imagem das pessoas, bem como s liberdades e garantias individuais. II - multa;
1o As informaes pessoais, a que se refere este artigo, relativas III - resciso do vnculo com o poder pblico;
intimidade, vida privada, honra e imagem: IV - suspenso temporria de participar em licitao e impedimento
I - tero seu acesso restrito, independentemente de classificao de contratar com a administrao pblica por prazo no superior a 2 (dois)
de sigilo e pelo prazo mximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de anos; e
produo, a agentes pblicos legalmente autorizados e pessoa a que elas V - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a ad-
se referirem; e ministrao pblica, at que seja promovida a reabilitao perante a prpria
II - podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros autoridade que aplicou a penalidade.
diante de previso legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas 1o As sanes previstas nos incisos I, III e IV podero ser apli-
se referirem. cadas juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa do
2o Aquele que obtiver acesso s informaes de que trata este interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias.
artigo ser responsabilizado por seu uso indevido. 2o A reabilitao referida no inciso V ser autorizada somente
3o O consentimento referido no inciso II do 1o no ser exigido quando o interessado efetivar o ressarcimento ao rgo ou entidade dos
quando as informaes forem necessrias: prejuzos resultantes e aps decorrido o prazo da sano aplicada com
I - preveno e diagnstico mdico, quando a pessoa estiver fsi- base no inciso IV.
ca ou legalmente incapaz, e para utilizao nica e exclusivamente para o 3o A aplicao da sano prevista no inciso V de competncia
tratamento mdico; exclusiva da autoridade mxima do rgo ou entidade pblica, facultada a
II - realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias
interesse pblico ou geral, previstos em lei, sendo vedada a identificao da abertura de vista.
da pessoa a que as informaes se referirem; Art. 34. Os rgos e entidades pblicas respondem diretamente
III - ao cumprimento de ordem judicial; pelos danos causados em decorrncia da divulgao no autorizada ou
IV - defesa de direitos humanos; ou utilizao indevida de informaes sigilosas ou informaes pessoais,
V - proteo do interesse pblico e geral preponderante. cabendo a apurao de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou
4o A restrio de acesso informao relativa vida privada, culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
honra e imagem de pessoa no poder ser invocada com o intuito de Pargrafo nico. O disposto neste artigo aplica-se pessoa fsica
prejudicar processo de apurao de irregularidades em que o titular das ou entidade privada que, em virtude de vnculo de qualquer natureza com
informaes estiver envolvido, bem como em aes voltadas para a recupe- rgos ou entidades, tenha acesso a informao sigilosa ou pessoal e a
rao de fatos histricos de maior relevncia. submeta a tratamento indevido.
5o Regulamento dispor sobre os procedimentos para tratamen- CAPTULO VI
to de informao pessoal. DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
CAPTULO V Art. 35. (VETADO).
DAS RESPONSABILIDADES 1o instituda a Comisso Mista de Reavaliao de Informa-
Art. 32. Constituem condutas ilcitas que ensejam responsabilida- es, que decidir, no mbito da administrao pblica federal, sobre o
de do agente pblico ou militar: tratamento e a classificao de informaes sigilosas e ter competncia
I - recusar-se a fornecer informao requerida nos termos desta para:
Lei, retardar deliberadamente o seu fornecimento ou fornec-la intencio- I - requisitar da autoridade que classificar informao como ultras-
nalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa; secreta e secreta esclarecimento ou contedo, parcial ou integral da infor-
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar, mao;
desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informao que se II - rever a classificao de informaes ultrassecretas ou secretas,
encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conhecimento em de ofcio ou mediante provocao de pessoa interessada, observado o
razo do exerccio das atribuies de cargo, emprego ou funo pblica; disposto no art. 7o e demais dispositivos desta Lei; e
III - agir com dolo ou m-f na anlise das solicitaes de acesso III - prorrogar o prazo de sigilo de informao classificada como ul-
informao; trassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou
IV - divulgar ou permitir a divulgao ou acessar ou permitir acesso divulgao puder ocasionar ameaa externa soberania nacional ou
indevido informao sigilosa ou informao pessoal; integridade do territrio nacional ou grave risco s relaes internacionais
V - impor sigilo informao para obter proveito pessoal ou de ter- do Pas, observado o prazo previsto no 1o do art. 24.
ceiro, ou para fins de ocultao de ato ilegal cometido por si ou por outrem; 2o O prazo referido no inciso III limitado a uma nica renova-
VI - ocultar da reviso de autoridade superior competente informa- o.
o sigilosa para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuzo de terceiros; e 3o A reviso de ofcio a que se refere o inciso II do 1o dever
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concer- ocorrer, no mximo, a cada 4 (quatro) anos, aps a reavaliao prevista no
nentes a possveis violaes de direitos humanos por parte de agentes do art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos ou secretos.
Estado.

Gesto de Pessoas 8
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4o A no deliberao sobre a reviso pela Comisso Mista de Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro
Reavaliao de Informaes nos prazos previstos no 3o implicar a de 1990, passa a vigorar com a seguinte redao:
desclassificao automtica das informaes. Art. 116. ...................................................................
5o Regulamento dispor sobre a composio, organizao e VI- levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao
funcionamento da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, obser- conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de
vado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais disposi- envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente
es desta Lei. (Regulamento) para apurao;
Art. 36. O tratamento de informao sigilosa resultante de trata- Art. 44. O Captulo IV do Ttulo IV da Lei no 8.112, de 1990,
dos, acordos ou atos internacionais atender s normas e recomendaes passa a vigorar acrescido do seguinte art. 126-A:
constantes desses instrumentos. Art.126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal
Art. 37. institudo, no mbito do Gabinete de Segurana Institu- ou administrativamente por dar cincia autoridade superior ou, quan-
cional da Presidncia da Repblica, o Ncleo de Segurana e Credencia- do houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade compe-
mento (NSC), que tem por objetivos: (Regulamento) tente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou
I - promover e propor a regulamentao do credenciamento de se- improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do
gurana de pessoas fsicas, empresas, rgos e entidades para tratamento exerccio de cargo, emprego ou funo pblica.
de informaes sigilosas; e Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios,
II - garantir a segurana de informaes sigilosas, inclusive aque- em legislao prpria, obedecidas as normas gerais estabelecidas nesta
las provenientes de pases ou organizaes internacionais com os quais a Lei, definir regras especficas, especialmente quanto ao disposto no art.
Repblica Federativa do Brasil tenha firmado tratado, acordo, contrato ou 9o e na Seo II do Captulo III.
qualquer outro ato internacional, sem prejuzo das atribuies do Ministrio Art. 46. Revogam-se:
das Relaes Exteriores e dos demais rgos competentes. I - a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005; e
Pargrafo nico. Regulamento dispor sobre a composio, orga- II - os arts. 22 a 24 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991.
nizao e funcionamento do NSC. Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias aps a
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no 9.507, de 12 de novem- data de sua publicao.
brode1997, em relao informao de pessoa, fsica ou jurdica, cons- Braslia, 18 de novembro de 2011; 190o da Independncia e
tante de registro ou banco de dados de entidades governamentais ou de 123o da Repblica.
carter pblico.
Art. 39. Os rgos e entidades pblicas devero proceder reava-
liao das informaes classificadas como ultrassecretas e secretas no APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZA-
prazo mximo de 2 (dois) anos, contado do termo inicial de vigncia desta
CIONAIS
Lei.
1o A restrio de acesso a informaes, em razo da reavalia-
o prevista no caput, dever observar os prazos e condies previstos COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS Amanda C. Ribeiro e Mariana
nesta Lei. Cadore COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS Formalismo: atua nas
2o No mbito da administrao pblica federal, a reavaliao pessoas de forma padronizada e comportamento estabelecido por outros,
prevista no caput poder ser revista, a qualquer tempo, pela Comisso sendo este um superior;
Mista de Reavaliao de Informaes, observados os termos desta Lei.
3o Enquanto no transcorrido o prazo de reavaliao previsto Impessoalidade: no so as pessoas que se relacionam entre si, mas sim
no caput, ser mantida a classificao da informao nos termos da legis- os cargos e funes que se comunicam;
lao precedente.
4o As informaes classificadas como secretas e ultrassecretas Profissionalismo: as pessoas tm que ser especializadas em determinadas
no reavaliadas no prazo previsto no caput sero consideradas, automati- carreiras; Modelos organizacionais: Organizaes contemporneas:
camente, de acesso pblico. As organizaes esto cada vez mais motivando seus colaboradores.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigncia desta Os resultados empresariais mostram que com isso h mais satisfao em
Lei, o dirigente mximo de cada rgo ou entidade da administrao pbli- seus clientes.
ca federal direta e indireta designar autoridade que lhe seja diretamente
subordinada para, no mbito do respectivo rgo ou entidade, exercer as A globalizao da economia imps modelos na gesto das organizaes
seguintes atribuies: que traz maior participao e autonomia dos colaboradores.
I - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a in-
formao, de forma eficiente e adequada aos objetivos desta Lei; Atualmente as empresas dependem da inovao para prosseguir no mer-
II - monitorar a implementao do disposto nesta Lei e apresentar cado, sendo esta uma contribuio humana. Para isso, o processo educa-
relatrios peridicos sobre o seu cumprimento; cional tem que, no s compreender o desenvolvimento humano mas sim
III - recomendar as medidas indispensveis implementao e ao entender suas habilidades, para assim entender a organizao como um
aperfeioamento das normas e procedimentos necessrios ao correto sistema aberto. APRENDIZAGEM Segundo Mednick (1973) Aprendizado
cumprimento do disposto nesta Lei; e no ambiente familiar: De acordo com Lenhard (1985), a famlia monopoliza
IV - orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumpri- as possibilidades de experincia da criana, que varia conforme os costu-
mento do disposto nesta Lei e seus regulamentos. mes onde ela vive.
Art. 41. O Poder Executivo Federal designar rgo da adminis-
trao pblica federal responsvel:
O desempenho escolar depende do nvel de conhecimentos que ela traz do
I - pela promoo de campanha de abrangncia nacional de fo-
lar. O que a criana quer depende do que v os outros quererem; a sua
mento cultura da transparncia na administrao pblica e conscientiza-
vontade organiza-se em funo dos padres mentais da famlia. Podem-se
o do direito fundamental de acesso informao;
observar certas caractersticas: A aprendizagem decorre da pratica; A
II - pelo treinamento de agentes pblicos no que se refere ao de-
mudana produzida quase permanente; O processo resulta em mudana
senvolvimento de prticas relacionadas transparncia na administrao
de comportamento; O processo de aprendizagem no diretamente obser-
pblica;
vvel; A aprendizagem no diretamente observvel: S possvel com-
III - pelo monitoramento da aplicao da lei no mbito da adminis-
provar o sucesso da aprendizagem quando o indivduo exerce a atividade
trao pblica federal, concentrando e consolidando a publicao de infor-
para a qual foi treinado. A prtica: Permanncia do comportamento adquiri-
maes estatsticas relacionadas no art. 30;
do: Mudana de comportamento: S se aprende aquilo que se praticou
IV - pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatrio a-
repetidamente at alcanar
nual com informaes atinentes implementao desta Lei.
Art. 42. O Poder Executivo regulamentar o disposto nesta Lei no
prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da data de sua publicao.

Gesto de Pessoas 9
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o nvel desejado de percia. A permanncia de um novo comportamento atue cada vez mais em equipe e transparea naturalidade, segurana,
est diretamente relacionada permanncia da recompensa da decorren- persuaso, credibilidade e fidedignidade, levando as empresas a oferecer
te. A aprendizagem apenas uma das variveis que influenciam o de mais transparncia na prestao de servio.
sempenho.Nem toda a alterao de comportamento corresponde a uma
aprendizagem. Ao contrrio, a aprendizagem que ser observada por Um outro efeito deste processo macroeconmico a necessidade de
meio da mudana de comportamento. Aprendizado no ambiente escolar: segurana na transmisso de informaes a clientes e parceiros, dado a
Segundo Enguita (1989), a escola realiza um tipo de preparao para o insegurana geral em que vivemos. Para tanto, a contratao de profissio-
trabalho que a famlia no capaz de fazer. Atualmente experimentam-se nais exige que estes sejam cada vez mais especializados em comunicao,
mudanas nas formas de legitimar o poder e de controlar equipes, tornan- capaz de realizar mediaes entre diferentes pblicos internos e externos
do-as mais participativas. respondendo as expectativas da assistncia, de uma forma objetiva e
coerente.
O modelo educacional da Revoluo Industrial est ultrapassado, visto que
se baseia na obedincia cega e na padronizao em oposio criativida- A pluralidade mercadolgica, a competitividade social, a busca acirrada
de. Esforo nesse sentido foi feito por Carl Rogers, defensor de uma a- pelo desenvolvimento de produtos e marcas com qualidade e funcionalida-
prendizagem centrada na pessoa. Para ele, a boa aprendizagem ocorre de respondendo as expectativas de consumo, necessita de profissionais
quando esto presentes as seguintes condies: Autenticidade do profes- capacitados com um bom exerccio da comunicao, sendo este profissio-
sor: deve ser uma pessoa coerente e transparente; Aceitao e compreen- nal capaz de oferecer informaes reais que atendam as solicitaes do
so: aceitar os alunos como so, e no como gostaria que fossem; Recur- consumidor o deixando altamente seguro do produto que adquiriu.
sos disponveis: deve expor seu conhecimento e experincia da disciplina;
Motivo fundamental: o bom aprendizado ocorrer quando o professor Para tanto preciso investir em atualizao, ps-graduao, redefinir
desenvolver uma relao que permita aos alunos tomarem conhecimento polticas, estratgias e metas por parte da empresa, bem como recorrer a
dos reais problemas de suas vidas. A socializao dos indivduos: assessorias e consultorias por profissionais capacitados a diagnosticar
falhas, a gerenciar conflitos e a propor solues.
Geralmente tem incio no seio da famlia, na escola e instituies sociais Neste sentido, por meio de consultorias. assessoria e treinamentos, por
muito presentes na vida das pessoas. Por isso fundamental entender exemplo, podemos conhecer o perfil comunicativo de determinada empresa
como elas intervm no processo de aprendizagem comportamental. Com- e traar um planejamento para desenvolver ou simplesmente lapidar as
portamento Inovador habilidades comunicativas dos colaboradores em prol da credibilidade e
O ambiente organizacional tem que ser favorvel para possvel inovao, efetividade nas relaes e negociaes da corporao.
importncia da atitude de aprendizado, liderana, trabalho em equipe,
comunicao participativa e prazer em realizar o trabalho. Obstculos ao Por meio de consultorias, internas ou externas, levanta-se o perfil do contri-
comportamento inovador As pessoas que no tm domnio de conhecimen- buinte, e as competncias que deveria possuir na rea de comunicao.
tos relacionados ao seu trabalho, dificilmente ter comportamento inovador. Aps o diagnstico, trabalham-se os pontos falhos e potencializam-se as
So pessoas que no cultivam o habito de pensar e preferem solues habilidades comunicativas existentes em cada indivduo, que muitas vezes
prontas, ou que sofrem de bloqueio mental diante da opinio o lder. A no so valorizadas no cotidiano sistmico em que este est inserido.
realizao de um trabalho estrutura alienada um fator essencial na forma- Mas ser que atualmente este cuidado com as informaes e meios comu-
o de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos financeiros. nicativos de multimdia de grande massa realizado? Vejamos, quando
voc liga na central de atendimento ao consumidor daquele carto de
Uma educao voltada para especializao tecnolgica produz profissio- crdito que adquiriu. Atende uma gravao, normalmente com uma voz
nais alienados em relao ao todo da organizacional. Alienao e compor- feminina, que oferece um menu de opes, no entanto, algumas vezes as
tamento organizacional: O lder como educador As empresas esto inves- opes no correspondem ao seu desejo, ento voc aguarda at a opo
tindo cada vez mais em capital intelectual, para com isso atrair e preservar fale com um dos nossos atendentes.
o conhecimento, assim adquirindo novas inovaes por meio da criativida-
de. Coloca-se em prtica um exerccio de pacincia e educao, afinal de
contas, o consumidor deseja que todas as suas dvidas sejam sanadas por
Ensinar promover condies para que os conhecimentos sejam constru- meio de respostas rpidas. Mas no acaba por a, voc obrigado a escu-
dos pelo aprendiz. O lder promove a construo do conhecimento e prope tar uma musiquinha e ficar com o telefone ocupado por alguns, quando no
desafios, acompanha a realizao das tarefas, avalia criticamente. muitos, minutos.
Para ensinar, o lder deve pensar certo, respeitando os saberes do liderado Aps um tempo, o atendente informa o seu nome, menciona que a grava-
e sua conscincia crtica, ao ensinar o lder dever partir do nvel de conhe- o est sendo registrada e voc j prestes a explodir por ficar ao telefone
cimento em que se encontra o liderado. com pendncias outras a resolver, verbaliza sua insatisfao por algum
servio prestado, ento o atendente diz que no pode resolver, que a
central no a responsvel por aquele tipo de informao e sugere que
ligue novamente e digite a tecla x. Neste momento sua pacincia foi para
IMPORTNCIA DA COMUNICAO EFICAZ NO SCULO XXI o espao! Voc j pagou por um produto, e sabe que ao invs de resolver
Fonoaudiloga Roberta, seu problema a preocupao do atendente cumprir uma meta de ligaes
que pouco tem haver com sua satisfao. No adianta nem explodir com o
A comunicao, desde os primrdios, um instrumento de integrao, atendente, que em ltima anlise, menos que um parafuso nesta mquina
instruo, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer de moer gente.
atividades realizadas. Com o passar dos tempos, este novo milnio vem
exigindo cada vez mais das peculiaridades e capacitaes do ser humano, Neste cenrio corriqueiro brasileiro, as empresas ainda pecam no atendi-
sendo a forma como nos comunicamos a ferramenta mais importante no mento, principalmente na ps-venda, esquecendo que o termo comunica-
processo de expanso das organizaes em todo o mundo. o significa colocar em comum, compartilhar informaes e ideias. E
todos aqueles valores, competncias, know how empresarial mencionado,
A partir da primeira metade dos anos 90 o contexto social mercadolgico alis, compartilhado, no momento do atendimento para a venda, no exis-
passou por incrveis mutaes, em decorrncia das mudanas sociais, tem mais. Sendo substitudos por insatisfao, falta de credibilidade e
polticas e econmicas. A globalizao, essa transformao social macia respeito.
na realidade capitalista, acirrou a competitividade entre as corporaes, e
tambm entre as pessoas, procura de estabilidade financeira e mercantil. Por meio de estratgias comunicativas elaboradas conjuntamente por uma
equipe transdisciplinar de profissionais da comunicao, pode-se propiciar
Neste sentido, a sociedade globalizada atual demanda que o profissional a integrao e motivao de todas as equipes; capacitar os participantes a

Gesto de Pessoas 10
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realizar boas apresentaes, de forma a elaborar e organizar o discurso de FIGURA 1 O processo da motivao.
forma objetiva, com incio, meio e fim; fazendo uso da palavra de forma Motivo Comportament Necessidade
lcita a identidade da empresa. Afinal de contas, saber O QUE falar to o humana
importante como saber COMO falar. (tenso)
(atividade) (reduo da
por exemplo,
importante conscientizar as empresas sobre a importncia da comunica- estudar, tenso)
desejo de
o emptica e natural, seja atravs das palavras, seja atravs do corpo; aprender auto-realizao
prosperar
demonstrar posturas, formas de apresentao e vestimentas adequadas a
cada contexto, desta forma, se obtm o equilbrio entre pensamento, fisio- Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio apresentado a
logia corporal e coerncia ao contexto situacional. Afinal de contas, todos seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis itens da lista
os funcionrios so a imagem de uma empresa, mesmo aqueles que no que voc acredita serem OS mais importantes em sua motivao para voc
realizam o atendimento direto ao cliente. realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar aproximadamente cinco
minutos.
A comunicao empresarial advm com mltiplas estratgias comunicati- FATORES QUE ME MOTIVAM
vas, com viso e ao transdisciplinar, a qual objetiva a maximizao da
informao, sendo esta congruente com os valores, viso e misso da Assinale com um X os seis itens da lista abaixo que voc considera os
empresa, bem como com as estratgias, planejamentos e aes daqueles mais importantes para motiv-lo a realizar melhor seu trabalho.
que compe a corporao. Neste sentido h a ecloso da comunicao 1. Estabilidade no emprego
eficaz, principal ferramenta inter-relacional entre funcionrios, clientes, 2. Respeito por mim como pessoa
fornecedores e parceiros nos processos de negociao. 3. Perodos adequados de descanso ou pausas para caf
4. timo salrio
A comunicao no sculo XXI deve ser concebida de forma holstica, sendo 5. Boas condies fsicas de trabalho
uma ferramenta estratgica de suporte administrativo para quaisquer seto- 6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
res da empresa. esta comunicao a maior aliada ausncia de erros e 7. Bom relacionamento com os colegas de trabalho
conflitos empresariais considerada em extino. A responsabilidade por 8. Ter um jornal local dos funcionrios
oferecer uma boa informao e instruo de ao deve ser incorporada e 9. Oportunidade de promoo
homognea, por todos os funcionrios de uma organizao, instituio ou 10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
corporao. Afinal de contas ficar horas ao telefone esperando por respos- 11. Aposentadoria e outros benefcios
tas medocres e insatisfatrias no o que voc deseja, no mesmo? 12. No ter de trabalhar demais
13. Saber o que est acontecendo na organizao
MOTIVAO: TEORIA E PRTICA 14. Sentir que meu trabalho importante
Patrick J Montna 15. Ter um conselho de funcionrios
16. Ter uma descrio do cargo por escrito
Hierarquia das necessidades: Os cinco nveis diferentes de necessida- 17. Meu chefe me dizer quando fao um bom trabalho
des individuais identificados por Abraham H. Maslow em sua teoria da 18. Receber uma avaliao de desempenho
motivao so: fisiolgico, de segurana, social, de estima (ou do ego) e 19. Participar de reunies de assessoria
auto-realizao. 20. Concordar com os objetivos da organizao
Motivao: Processo de estimular um indivduo a empreender ao que 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
realizar uma meta desejada. 22. Planos justos de frias
23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim
Teoria das expectativas: Teoria da motivao desenvolvida por Victor 24. Trabalhar sob estreita superviso
Vroom que tenta explicar o comportamento em termos dos objetivos do 25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem
indivduo ou de suas expectativas de realiz-los. superviso direta)
Teoria dos dois fatores ou de Teoria da motivao formulada por Fre- Um entendimento bsico das teorias da motivao pode ser til aos
derick Herzberg motivao e higiene e que afirma que todos os fatores gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas organizaes.
relacionados ao trabalho podem ser agrupados em uma dentre duas cate- Consequentemente, apresentaremos detalhadamente vrias teorias que
gorias: os fatores higinicos, que no produzem motivao, mas podem possuem relevncia e aplicao para o cargo de gerente e resumiremos
impedi-la, e os fatores de motivao, que podem estimular a motivao. algumas das mais populares dos ltimos anos.
Satisfao no cargo: Atitude e impresso geral de um indivduo sobre Lembre-se
seu trabalho.
Motivao um processo de estimular um indivduo a empreender
A teoria e a prtica da motivao h muito fazem parte de nossa vida. ao que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da
Indivduos altamente motivados podem resultar em aumentos substanciais motivao, e uma das mais antigas a teoria tradicional baseada na
na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de considervel reduo premissa de que o dinheiro o principal motivador.
no absentesmo, nos atrasos, queixas e assim por diante. Por isso,
importante que compreendamos algumas teorias bsicas da motivao e TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
que, ao mesmo tempo, sejamos capazes de aplicar algumas. Provavelmente o modelo de motivao mais difundido seja o estudo de
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas geram Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as necessidades
tenso, que produz estmulos que provocam comportamento ou atividade insatisfeitas so fontes primordiais de motivao. Isso quer dizer que
voltada a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. Esse apenas quando voc sentir fome voc ir comprar, cultivar ou
processo ilustrado na Figura 1. A motivao pode ser descrita como o dependendo do tamanho ou durao de sua fome at roubar comida
processo de estimular um indivduo para empreender ao que conduza para satisfazer a necessidade fisiolgica primitiva de sobreviver. Da mesma
satisfao de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada. maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar voc
estudar e aprender o mximo possvel para satisfazer essa ambio.
No curso dos anos surgiram muitas teorias da motivao. A teoria tra-
dicional da motivao, que evoluiu a partir do movimento da Administrao Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade responsveis
Cientfica na virada do sculo XIX para o sculo XX, baseia-se na premissa pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em
de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas em termos do
suficientemente grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as comportamento que promovem at as mais civilizadas e maduras. A
recompensas financeiras devem estar diretamente relacionadas ao desem- Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco nveis de
penho.

Gesto de Pessoas 11
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necessidades: sobrevivncia; proteo ou segurana; ato de pertencer; seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de
estima e, finalmente, auto-realizao. comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade.
Segundo Maslow, existe uma tendncia natural na qual os indivduos Lembre -se
se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades, sendo
motivados por elas em ordem ascendente. A elevao na hierarquia de A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que
Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada vez; a existem cinco sistemas de necessidades responsveis pela maior parte de
percepo do degrau seguinte pressupe a superao bem-sucedida do nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia
degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que
fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em promovem at o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades
seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa partem dos fatores fisiolgicos ou mais primitivos para as necessidades de
preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau segurana, ato de pertencer, estima e auto-realizao, nessa ordem.
representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAO-HIGIENE
de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para
necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no senti-
os esforos do grupo em troca das muitas formas de recompensa que o do da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de
reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada o das motivao que pareciam pertinentes ao trabalho e realizao no trabalho.
necessidades de auto-realizao, que so satisfeitas quando o indivduo Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que
consegue experimentar uma sensao de crescimento e realizao necessidades muito similares s sugeridas por Maslow estavam operando
pessoal, de satisfao e conquista por meio da ao. no contexto do trabalho.
Figura 2 Necessidades e estmulos. A seo A mostra a teoria da Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de
hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relao entre a necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de
teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estmulos em Maslow funcionam como fontes diretas de motivao para se trabalhar com
termos de sua relao com o local de trabalho. Como se pode ver, eficcia. As necessidades de pertencer, segundo ele, so de certa forma
Herzberg achava que as necessidades de nvel superior identificadas por ligadas motivao para o trabalho, particularmente na rea das relaes
Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as entre supervisor e subordinado, e as questes extratrabalho relacionadas
necessidades de nvel inferior, ou bsicas, agiam como fatores higinicos, com as satisfaes pessoais. Essas necessidades de nvel superior na
talvez de insatisfao; e que a necessidade de pertencer ora podia hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores.
funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfao.
Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que dizem
respeito s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, foram
chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivao
para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na
interseo entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B).
Herzherg achava que os fatores de motivao do nvel superior
levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser
realizado, enquanto os fatores de frustrao dos nveis inferiores
promoviam comportamentos voltados a questes perifricas ao trabalho em
si. Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades
dos nveis inferiores so satisfeitas e, desse modo, de acordo com
Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos
ainda assim no h razo para se esperar que as pessoas tero
desempenho mais eficaz no trabalho. Por qu? Porque as necessidades
dos nveis inferiores frustradores funcionam principalmente como
fatores higinicos, as necessidades que as pessoas supem que, em sua
maior parte, sero atendidas. Um bom chefe e boas condies de trabalho
so exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais
citariam essas condies como fatores que mais as motivam em um
trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condies de
trabalho se tornam uma preocupao principal, fatores como trabalho
interessante e oportunidade de promoo perdem seu poder de motivao,
e o empregador se v em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no
trabalho depende da adequao tanto das necessidades motivadoras
quanto das de higiene.
Lembre-se
A teoria dos dois fatores ou da motivao-higiene de Herzberg afirmava
que as necessidades bsicas que correspondem s necessidades de
sobrevivncia e segurana de Maslow funcionavam como frustradores, ou
fatores higinicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do nvel
superior, de estima e auto-realizao eram fatores motivadores.
FATORES DE MOTIVAO E DE DESESTIMULO NA SITUAO DE
TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG)
MOTIVADORES (DE SATISFAO)
Maslow no queria dizer que toda necessidade sempre recebe
satisfao completa. Ao contrrio, ele acreditava que preciso algum grau Trabalho em si
mnimo de satisfao antes que a necessidade deixe de preocupar o Responsabilidade
indivduo excluso de necessidades mais elevadas. Uma vez alcanado
esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as tenses associadas ao nvel Realizao
Reconhecimento

Gesto de Pessoas 12
Editora Tradio .
Promoo 14. Sentir que meu trabalho importante
Crescimento 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
FATORES HIGINICOS (DE INSATISFAO) No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro que
voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase a
Poltica e Administrao da Organizao mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre.
Condies de Trabalho O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999)
Relaes Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas) classificou os fatores motivacionais da seguinte forma:

Salrio 1. Estabilidade no emprego

Status 2. Respeito por mim como pessoa

Segurana no emprego 4. timo salrio

Vida pessoal 9. Oportunidade de promoo

FATORES DE MOTIVAO: IGUAIS E DIFERENTES 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento

Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria? Porque 25. Grande autonomia no trabalho
isso ser importante quando voc pensar sobre as respostas que deu no Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X
exerccio chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que (nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao
realmente o motivam? Voc deve lembrar-se de que fatores diferentes contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas
podem ter pesos diferentes conforme as vrias etapas de sua vida. Vamos com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou
dizer, por exemplo), que voc seja jovem, casado e tenha dois filhos empregos de melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles
pequenos. Um bom salrio ser, sem sombra de dvida, uma considerao assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos
fundamental, mas a oportunidade de promoo pode ser ainda mais anteriores.
decisiva se voc estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a
empresa para a qual voc trabalha foi fundida com outra e voc, um alto Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes
executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Voc ter de assumir universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada
um novo emprego. Certamente voc ter de sustentar a si e sua famlia, em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recm-
mas se olhar as coisas de modo realista perceber que provavelmente no formados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a
conseguir igualar seu antigo status e seu salrio. Desse modo, possvel chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX,
que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes
se tornem os principais motivadores para voc. anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de
longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no
Alm disso, quer se trate da realizao de metas pessoais ou de metas emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta
de carreira, a motivao auxiliada ou obstada pelas condies existentes, entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os
pelo ambiente no qual operamos. Por isso, no faria mais sentido procurar crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a
condies, criar um ambiente no qual sejam dominantes os fatores que nos relao empregatcia. Os empregadores devem, portanto, criar um
motivam a realizar, em lugar dos fatores higinicos que mencionamos? ambiente no qual os fatores que motivam os funcionrios a realizar
Voc pode estar interessado em comparar o modo como classificou os compensem os fatores higinicos, os potenciais frustradores.
fatores naquele exerccio com a classificao de outras pessoas. Como Dissemos que a motivao influenciada pela idade e por
ficamos em relao norma, por assim dizer? Sabemos que no existe circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando em sua
uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos, mas s vezes as vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso no tudo. O
comparaes so divertidas e esclarecedoras. ambiente externo tambm afeta a motivao. Nos perodos de recesso
Gordon Lippitt, que tem feito considerveis estudos nessa rea, pediu a econmica, por exemplo, o item 1 estabilidade no emprego
6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exerccio. E quais foram os apontado com muita frequncia, bem como um timo salrio. Quando a
resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da lista economia est prosperando, as pessoas geralmente tomam como
Fatores que me motivam como os mais importantes em sua motivao garantidos tanto o seu salrio como o seu emprego.
para realizar um trabalho melhor. Lembre-se
2. Respeito por mim como pessoa Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as
4. timo salrio diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando
esto prestes a se aposentar), mas muitos estudos tm constatado
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade semelhanas surpreendentes no modo como as pessoas classificam os
14. Sentir que meu trabalho importante fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa um fator
frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento emprego um fator motivador mais importante para as pessoas nos
perodos de recesso econmica.
25. Grande autonomia no trabalho
O que o futuro nos reserva? Quais mudanas tendem a ocorrer na
Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a motivao dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O
500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias grfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando
governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.
desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os
resultados foram os seguintes:
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante

Gesto de Pessoas 13
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Ao longo da histria, as equipes tm sido um componente chave da reali-
dade organizacional. Seja numa fazenda familiar, uma escola ou peloto do
exrcito, as organizaes precisavam trabalhar como equipes; a diferena
era que, uma pessoa era designada a ser o lder, e as demais a receberem
e executarem as ordens.
O principio para uma equipe de alto desempenho, que esta, seja formada
por grupos que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o
planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo claro e definido o prop-
sito de seu trabalho.
Segundo Parker (1994 p. 53), "a equipe eficaz est interessada na execu-
o do trabalho e na maneira pela qual executado: tanto os meios como
Em termos de 1965, o grfico retrata uma sociedade bastante segura os fins".
embora, naturalmente, isso no fosse verdade para os pases subdesen-
Concordam com esta informao Carvalhal e Ferreira (2001) quando asse-
volvidos em 1965 e no o seja hoje. Mas consideremos as previses para
guram que as equipes esto no melhor de seu desempenho quando basei-
os anos de 1990. Observe que a segurana de forma alguma se torna um
am aes numa viso comum e num forte senso de propsito em transfor-
motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as res-
mar sua viso em realidade, desenvolvem suas relaes atravs de uma
postas no sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que esto hoje.
comunicao aberta, fortalecem a confiana e o respeito mtuo entre seus
As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas no
membros, a liderana compartilhada, seus procedimentos so eficazes,
na mesma medida. As necessidades sociais de estima como vemos o
criam e inovam a partir das diferenas individuais.
valor de nosso trabalho, nossa contribuio para o mundo em que vivemos,
nossa importncia geral na ordem das coisas sero muito mais importan- O que se deve esclarecer, que em uma equipe de Alto Desempenho, os
tes. Nossas necessidades de auto-realizao so encaradas como quatro propsitos tm que ser extremamente claros, principalmente em relao
vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperssemos dispor de meta, viso e misso da organizao. Quando a viso geral da equipe se
mais tempo de lazer. torna a mesma, at o clima tende a se tornar mais favorvel e propicio a um
maior rendimento da equipe; eles se respeitam, ouvem e so mais recepti-
Em suma, temos aqui uma estrutura mutvel de valores, de ideias
vos s informaes recebidas; as divergncias tendem a ser melhor recebi-
sobre o significado da vida. Quais so as implicaes desse quadro? Bem,
das; e o mais importante " a liderana compartilhada".
se considerarmos a crescente importncia atribuda satisfao das
necessidades da estima e da auto-realizao, parece que o futuro exigir O sucesso dessas equipes, na maioria das vezes, atribudo a capacidade
constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanas nas de talentos que as completam, o contrrio tambm ocorre. Tudo vai depen-
necessidades e oportunidades da carreira alm de constante ateno ao der do quanto esto envolvidos equipe e objetivos. Para Parker (1994) as
enriquecimento de nossas vidas. equipes que no funcionam bem, no so simplesmente o inverso das
equipes de alto desempenho. Um equipe pode ter alto desempenho em
Nesse ponto, considere novamente os itens que voc assinalou como
algumas dimenses e no estar se concentrando em outras reas ou
os 6 fatores que o motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora, compare-
tarefas que estejam crticas na organizao. Mesmo se houver um bom
os com os fatores assinalados pelos grupos acima mencionados. Somos
resultado e alcance das metas, a equipe ainda no ser de alto desempe-
capazes de apostar que seu pensamento estar muito prximo do
nho se no apresentar misso e metas bem definidas e compreendidas por
consenso geral, bem como das concluses de Maslow e de Herzberg e dos
todos de um mesmo modo.
resultados encontrados pelo Stanford Research Institute .
Os conceitos e prticas utilizados so diversos, e promovem a prtica de
FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEM- diagnsticos organizacionais e do estabelecimento de metas. O objetivo
PENHO principal sempre o de incrementar a afetividade de um grupo, que precisa
O trabalho individual h certo tempo vem dando espao para a rea- trabalhar unido para alcanar a meta.
lizao de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam Para que a equipe se desenvolva e alcance nveis de alto desempenho,
cada vez mais de conhecimentos diferenciados para a obteno dos resul- necessrio que se crie um ambiente de dialogo aberto e saudvel. Isso
tados almejados, o que leva a formao de equipes de pessoas que se acaba gerando uma relao de transparncia entre todos, gerando um
completam. ambiente tico e honesto. Portanto, uma equipe de alto desempenho man-
Diante uma era de informatizao, conhecimento, de mudanas cada vez tm o enfoque nos resultados, nos objetivos comuns, tanto do individuo
mais corriqueiras e da globalizao, se torna fundamental que dentro das como das organizaes, a administrao por princpios para a tomada de
organizaes, tais mudanas entre as relaes pessoais e o desenvolvi- decises e solues de problemas, o trabalho em equipe, a integrao das
mento dos colaboradores sejam atendidas de forma criativa e imediata. habilidades, o reforo do compromisso total, o uso produtividade das dife-
renas de pensamento e o desenvolvimento do individuo atravs do fazer,
Nesse novo contexto em que fomos inseridos, algumas dvidas pairam no saber fazer e saber estar. Vanderlei Moraes
ar: como as empresas esto se portando hoje, e como elas esto se prepa-
rando para o futuro? E como fazer para que todos trabalhem sempre bus-
cando o mesmo norte? Em busca destas respostas, alguns modelos de ADMINISTRAO DE CONFLITOS E GESTO DA MUDANA.
gesto vm se aperfeioando. Com o caminhar dos tempos, novas ferra- CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS.
mentas sendo desenvolvidas e outras se aprimorando, especialmente as
que se referem ao mbito comportamental. GESTO DE CONFLITOS
Uma das novas ferramentas utilizadas neste novo contexto de gesto, trata- certo que onde h pessoas reunidas com os mesmos interesses e
se das Equipes de Alto Desempenho. O trabalho individual h certo propsitos, independentemente das condies ou preposies de cada
tempo vem dando espao para a realizao de tarefas em grupo. Isto uma, haver a existncia de conflitos.
ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de conhecimentos
diferenciados para a obteno dos resultados almejados, o que leva a Nas empresas no diferente. Todo ser humano, mesmo que incons-
formao de equipes de pessoas que se completam nos diferentes depar- cientemente, em algum momento se v em conflito consigo mesmo. Se
tamentos organizacionais. colocarmos esses embates sob uma tica positiva no dia-a-dia profissional,
poderemos afirmar que discusses saudveis promovem a troca de conhe-
Com isso, a importncia da valorizao do trabalho em equipe cresce, e cimentos e contribuem para a homogeneizao da equipe e melhoria do
sua importncia cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que clima organizacional. Porm, quando as situaes de conflito ocasionam
as empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e antipatia e afronta recprocas entre os envolvidos, o ambiente empresarial
consequentemente atinjam os resultados desejados. fica comprometido.

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A gesto de pessoas uma arte. Envolve entre outros fatores, prti- Equilibradas.
cas e processos que buscam minimizar conflitos entre os membros de uma
organizao. Para que exista uma evoluo no ambiente corporativo, as Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar
empresas devem disseminar as caractersticas comportamentais esperadas encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se
pelos seus profissionais. Podemos citar algumas delas, como: comunicar- verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a
se de forma direta, clara e objetiva; saber escutar; discutir ideias, mas empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas.
respeitar a opinio das partes envolvidas; utilizar a intuio e o auto- Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.
conhecimento para expor da melhor forma seus pensamentos; transmitir
credibilidade no momento da argumentao; e persuadir pelo convencimen- Conflito e Ambiguidade do Trabalho
to. Definio de Trabalho
Os conflitos so importantes e essenciais para o crescimento de todos Trabalho o conjunto de tarefas e atividades que um indivduo su-
e da empresa. A expectativa quanto soluo. Por exemplo, quando um posto desempenhar
cliente entra em contato com a empresa ele quer que o profissional resolva
o seu problema. O fato pode demonstrar se a empresa competente ou O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a
no. A empresa saudvel aquela que prioriza de forma inteligente o presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.
cliente interno. Isto , o ambiente interno saudvel vai espelhar o bom
A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:
atendimento ao cliente externo.
No existe informao adequada;
impossvel imaginar que existe uma empresa sem conflitos, at por-
que somos seres humanos e temos uma histria milenar que influencia o A informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa
nosso inconsciente coletivo e individual. Necessitamos do conflito para pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente,
sobreviver, provar nossas competncias, elevar a auto-estima e sermos conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.
respeitados como indivduos que se relacionam com a sociedade. Patrcia
Regina A informao confusa ou incompleta;

Gesto de Conflitos e Gesto de Stress A Informao transmitida ao indivduo no revela os pormenores mais
importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que
Introduo de facto o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi
mencionado.
Desde pequenos que somos confrontados com situaes quer de con-
flito, quer de stress. Inicialmente essas situaes so pouco significantes No se sabe as suas consequncias;
mas, assim como as pessoas crescem, tambm crescem os seus proble-
mas. Quando no se conseguem saber os resultados quer para a prpria
pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade
De certeza que pela vossa vida fora vocs vo ter muitas situaes aparece novamente.
onde vo necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas.
Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-
Porque no comear a aprende-lo j antes que seja tarde demais?
se em uma das seguinte categorias:
Gesto de Conflitos
Conflitos Intrapessoais;
O que o conflito?
Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o
Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organizao)
quando temos de o definir.
Conflitos Interpessoais;
Efetuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no
Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organiza-
livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:
o.
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre
Como exemplo apresenta-se a seguinte situao: O Diretor de Ven-
indivduos, equipas, departamentos ou organizaes"
das comunica ao indivduo que pretende que se tenha pronta mais quanti-
E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resul- dade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja
tar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: muito mais testado de forma a no ter falhas.
Conflitos de Objetivos; Conflitos com outros trabalhos;
Conflitos Cognitivos; Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organiza-
o, que no possibilitam que o trabalho seja efetuado devidamente.
Conflitos Afetivos;
Conflitos entre necessidades e valores.
Tipos de Atuao face a Conflitos
Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso traba-
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, exis- lho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que preza-
tem trs tipos formas actuar perante um conflito: mos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.
Negativas; Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produ-
O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou o vamos lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em
estado deficiente. Esta situao pode levar existncia de um conflito
O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma com- deste tipo.
petio intensiva.
Estilos de Gesto e de Conflitos
Positivas;
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de
O Indivduo tenta manter sempre um conflito o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua es-
O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo sncia existem Cinco estilos de gesto de Conflitos:

O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas Estilo "Evitar"
de opinio entres os diversos participantes. Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos.

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Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates;
s para que esse conflito no aparea.
Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elemen-
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo tos do grupo;
quando:
A tomada de uma ao desse tipo seria ma vista pela empresa caso
Os assuntos so pouco significantes; se trata-se de uma empresa cuja gesto se baseia-se em mtodos antiqua-
dos.
Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes
que podem-se revelar erradas; Negociao e gesto de conflitos
A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio Definio
seja tida em considerao;
Negociar o processo necessrio que os indivduos com objetivos
Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para
atingir um acordo.
Estilo "Calmo"
Caractersticas
Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses
sobre o assunto. Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pes-
da sua posio. soas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.
So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso: Divergncias em pelo menos um aspecto
Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas Se no houvessem diferenas entre as entidades envolvidas, no ha-
veria necessidade de negociar. Essas diferenas costuma surgir quando h
Ser fundamental que a harmonia se mantenha diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.
O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos Partilha de aspectos comuns
objetivos ou meios utilizados.
extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham al-
Estilo "Ditador" guns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se no
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar
da ditadura. a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo.

Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de
de "vencer" sempre. basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das
partes se preocupou com os interesses mtuos, mas sim, apenas com os
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situa- seus prprios interesses.
es onde a sua utilizao se revela benfica.
um processo sequencial
A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma ao
imediata; As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contra-
postas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de
necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posi- negociao haver troca de informao, e dever haver flexibilidade, confi-
o dos outros elementos. ana e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.
As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmen- Implica uma soluo partilhada
te para nos.
A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de re-
Estilo "Compromisso" cursos relativos s duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde
Difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um compro- h por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa
misso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. organizao e do outro esto os pagamentos e benefcios para os traba-
lhadores.
Exemplos de situaes onde este tipo de ao se torna eficaz so:
Diagnosticar a situao: 6 questes a ter em conta
A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram
No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que a necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no
no nos possvel ganhar; diagnstico da situao, pode causar hostilidade durante o processo e
consequente fracasso. Para diagnosticar a situao devem ser respondidas
Os pontos de vista existentes so muito diferentes.
algumas questes, tendo em conta as causas, mais do que as personalida-
Estilo "Colaborativo" des envolvidas. No mnimo, deveram ser encontradas respostas para as
seguintes 6 questes:
O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colabo-
rar. O que se quer? isso mesmo?

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
minimize as perdas para todas as partes envolvidas. H divergncias relativamente a fatos, objetivos, mtodos ou funes?
Este tipo de atitude muito til quando:
O que se perde se o conflito reinar?
O objetivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como
Que objetivos so partilhados por ambas as partes?
o obter;
Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros
Existe necessidade de se obter um consenso
passos a dar?
A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
Negociao e estilos de conflitos
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que
no se devem resolver com base neste mtodo.

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A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante de gesto de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmen-
interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou te o indivduo no d conta da reao que est a ter face s exigncias que
pioram a negociao. Se no, vejamos o caso tradicional, onde cada parte sofre.
envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima
instncia, com algum compromisso. Tipos de Stress

portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores Mas o stress nem sempre algo de negativo nem de prejudicial,
resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos
Greenhalgh (professor de negociao no Dartmounth's Tuck School of separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos so negativos.
Business Administration) ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista: H que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress
"Os gestores precisam de fazer negcios, baseados nas relaes com agradvel e construtivo (emoes positivas devido a bons feitos). O
os outros." distress por outro lado, desagradvel, prejudicial e causador de doenas
Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de confli- relacionadas com o stress.
tos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e atividade ou ao que provoca stress, normal denominar por s-
compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se tressante.
a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do
estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante Causas do Stress
para a outra parte, e pouco penosa para a ns. Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referi-
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compro- mos, so potenciais causadores de stress.
misso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo. possvel identificar trs tipos principais de causas, sendas elas:
Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras
negociaes os pontos de discrdia. O ambiente fsico
Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a ne- Os conflitos de trabalho
gociao durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam
As ambiguidades de trabalho.
o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando
hostilidade. Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfao
que um indivduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de
Mecanismos para resolver impasses
abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distrao.
Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para aju-
Efeitos do Stress
dar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos
so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao. H cinco principais categorias de efeitos negativos:
Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos Efeitos Subjetivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paci-
pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ncia, depresso, fatiga, frustrao, nervosismo e solido, de entre outros.
ou coletiva).
Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distrbios e-
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a mocionais, excesso do tabaco e de lcool, instabilidade, etc.
aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um en-
tendimento e colaborao. Efeitos Cognitivos: Falta de concentrao, incapacidade para tomar
de decises, lapsos de memria, etc.
Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas
preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a nego- Efeitos Fisiolgicos: Aumento da presso arterial, suores, falta de
ciao. ar, etc.

Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a Efeitos sobre a Organizao: Distrao, ms relaes, m produtivi-
cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e dade, m qualidade do trabalho, insatisfao pelo emprego, etc.
ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado Apesar de ser possvel um indivduo apresentar efeitos em mais que
antes da negociao. uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situa-
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um proces- o quando o stress frequente e intenso.
so em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer Esgotamento
como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao
de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm O esgotamento pode ocorrer quando algum fica sujeito a um elevado
dos custos tempo e dinheiro envolvidos. grau de stress durante um perodo de tempo mais alargado. Esta situao
claramente bastante prejudicial para a sade. Mas no se atinge este nvel
Dilemas ticos sem mais nem menos. resultado de problemas pessoais, no emprego, no
Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resolu- trabalho em equipa ou ainda das caractersticas culturais da organizao
o est claramente dependente do estado de esprito das partes envolvi- onde se insere.
das no conflito. Um dos dilemas mais comuns a partilha de informao, Essas pessoas, normalmente seguem este trs estgios:
por parte duma entidade. Partilhar informao at que nvel?
Confuso, resoluo difcil de problemas e aparecimento de frustra-
Ou seja, se no so revelados todos os fatos envolventes, no tico, o.
mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa
parte. de fato um compromisso. Frustrao intensa e raiva.

Gesto de Stress Apatia, desordem e perca de esperana.

Nesta seco, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado Aes Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress
com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo. Para que cada indivduo saiba gerir o stress muito importante o co-
Definio nhecimento das causas do stress e das reaes s situaes stressantes.

a reao emocional, fsica e cognitiva que um indivduo tem, para H 7 aes principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do
com uma situao que lhe exige demais dele prprio. O stress, pode ser stress. Se elas:
provocado pela existncia de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos

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Clarifique os seus valores: no faa as coisas ao seu ritmo Programas especiais
Melhore a relao consigo prprio: sabido que todos as pessoas A criao de programas de sade, de exerccio fsico, de treino de li-
falam consigo mesmas, s que muitas vezes negativamente, prevendo o derana, de trabalho em equipa e de restruturao do trabalho, so exem-
fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo. plos de atividades que as organizaes podem levar a cabo como preven-
o de estados avanados de stress.
Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortvel e tente
relaxar afastando todas as distraes por 10 a 15 minutos. Dentro deste conjunto de programas especiais, h que dar tambm
importncia a programas que flexibilizem o horrio dos empregados com
Faa exerccio regularmente: Tente fazer exerccio fsico pelo me- situaes especiais, tais como pais que tm que levar os filhos escola,
nos trs vezes por semana. quando ao mesmo tempo j deveriam estar a entrar ao servio. Este tipo de
Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento divertir-se um programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido s
pouco de modo a renovar a sua orientao no trabalho e para recarregar as preocupaes com os filhos.
baterias. Os programas de sade so igualmente muito teis, para prevenir o
Faa dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoo aparecimento de doenas devido ao trabalho. Programas deste tipo inclu-
normal. em normalmente seminrios sobre gesto de stress, reduo de peso,
deixar de fumar e exerccio fsico, tal como o aerbica. Jos Paulo Henri-
Evite as "substncias": Evite o abuso da tabaco, do lcool e de dro- ques/Paulo Srgio Santos
gas.
Gesto da mudana
Mudanas de comportamento e de atitude
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Muitas das vezes so as atitudes das prprias pessoas perante a si-
tuao, que a torna stressante. Se cada indivduo melhorar o seu compor- Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que
tamento perante as situaes, poder gerir mais facilmente o stress. possui o enfoque na necessidade de constante adaptao das
organizaes contemporneas. Pois, so dotadas de paradigmas que
Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compro-
fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas so comuns e
misso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a
regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no
presso causa pelo conflito.
estabelecimento de culturas burocrticas e funcionais, as quais exigem
Comportamentos TipoA e TipoB uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das
presses internas e externas impem esses desafios para as empresas,
Os indivduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de
agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos paradigmas.
tempo, passando por cima do que for preciso.
A mudana organizacional pode significar desde uma alterao de
Do outro lado est o comportamento Tipo B, que mais contemplati- posio no mercado, mudana na sua funo social, modificao no seu
vo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objetivos e no demasiado direcionamento estratgico com possvel alterao na sua misso e viso e
critico consigo e com os outros. reavaliao das suas prticas nos diferentes nveis de autoridade e
Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opos- responsabilidade. A mudana tida como processo natural ao longo da
tos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermdio. existncia das organizaes. Para que um processo de mudana tenha
sucesso, deve existir liderana, confiana dos acionistas e tempo.
Retirada estratgica
O Processo de mudana
A maneira mais fcil de reagir face ao stress fugir das situaes.
Pode ser atravs de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou at A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos,
mesmo de carreira. de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua
eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de
No entanto, esta estratgia pode no ser a melhor, por se estar cons- mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a empresa
tantemente a fugir realidade, fugindo sempre aos problemas. dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana,
Medidas anti-stress na organizao qualidade da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social,
tecnolgica, ambiental e legal.
Nas organizaes e nas equipas, convm que os gestores sejam ca-
Habitualmente, torna-se necessrio promover um processo de
pazes de reduzir o nmero de situaes stressantes com as quais os
mudana quando a organizao no satisfaz os stakeholders,
empregados se deparam. Se no as reduzem, convm que pelo menos
consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress. nomeadamente os acionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma
interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou qualitativo.
Para tal existem algumas tcnicas, tais como: Diminuio das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos,
reduo de rendibilidade, podero ser claros sinais de uma deficiente
Definir os objetivos gesto. Insatisfaes dos clientes, fornecedores e colaboradores, so
Fazer com que os empregados participem na definio dos objetivos, tambm srios alertas de carter qualitativo. De forma a validar e enquadrar
ajuda na reduo de conflitos e de incertezas face s funes de cada um. a deficiente performance individual da empresa ou organizao, ser de
Juntando a isto a delegao de responsabilidades ligadas ao trabalho de capital importncia, a realizao de um trabalho debenchmark com as
cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decises empresas concorrentes.
em que ele e o seu prprio trabalho so envolvidos. As necessidades de mudana, podero revestir diversas formas, entre
Dar apoio emocional as quais destaco:
O apoio emocional nesta situao, a preocupao e a confiana que Mudana Incremental
se tem com um indivduo. No gera habitualmente grandes impactos na organizao, a
As organizaes onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura con- interveno efetua-se atravs de ligeiros ajustamentos organizativos.
seguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem s Mudana Transformacional
presses e expectativas criadas sobre o seu desempenho.
Procede-se a mudanas no clima e cultura da organizao, com
O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gesto alteraes profundas dos processos de gesto, estruturao e de
dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupao e confiana para concepo de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.
com o empregado.

Gesto de Pessoas 18
Editora Tradio .
Mudana Planejada/Planeada Mudanas Estruturais
Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas, as
Quando a empresa reformula a sua estratgia, de uma forma
caractersticas estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas
claramente pacfica, normalmente ocorre quando a organizao apresenta
administrativos. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada por
um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras
uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria
melhorias com a indicada reformulao. administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O
Mudana Improvisada processo de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor
tctica de implementao. As tcticas de implementao incluem instruo,
um tipo de mudana deliberada, mas no resulta de decises pr- participao e negociao com todos os empregados.
ativas, mas de decises tomadas em tempo real.
Mudanas Culturais
Mudana Emergente Referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e
Processo habitualmente complexo, no planejado/planeado, no qual a comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os
organizao vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaas ou os colaboradores da organizao pensam.
desafios com que se vai deparando. O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais utilizadas
Mudana Radical para mudar o pensamento dominante na organizao. Uma empresa pode
oferecer programas de formao aos seus colaboradores em assuntos
Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar como trabalho em equipa, qualidade, administrao participativa,
acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanas nas
dos diversos tipos de gesto de mudana referidos, existe um conjunto de pessoas e culturas o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento
etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenes. organizacional, sugere a aplicao da cincia do comportamento num
esforo conjugado para melhorar a capacidade de uma organizao em
Tipos de Mudana
confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver
Existem diferentes tipos de mudanas organizacionais, problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relaes de
nomeadamente: tecnolgicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura trabalho entre os seus colaboradores.
e de estratgia. As organizaes podem inovar numa ou mais reas,
O desenvolvimento organizacional um excelente auxiliar dos gerentes
dependendo das foras internas e externas de mudana.
para lidar com problemas relacionados associados a:
Mudanas Tecnolgicas
Fuses/aquisies
A mudana de tecnologia relativa ao processo de produo da
O pssimo resultado financeiro de muitas aquisies e fuses causado
organizao como a organizao realiza seu trabalho. So
pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura
dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produo de um
organizacional das duas empresas se encaixam mutuamente. Os gestores
produto ou a prestao de um servio. Como podem os gestores estimular
podem concentrar-se na sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de
a mudana de tecnologia? A regra que a mudana tecnolgica deve ser
marketing e dos sistemas de controlo, mas, amiudadas vezes, falham no
feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias tm origem nos
reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenas e
nveis mais baixos da organizao e so canalizadas para cima para
prticas extremamente diferentes. Essas diferenas criam stress e
aprovao. Os empregados nos nveis hierrquicos mais baixos
ansiedade entre os seus colaboradores, afetando, assim, o desempenho da
compreendem a tecnologia e tm a habilidade necessria para propor as
empresa.
mudanas.
Declnio / revitalizao da organizao
Mudanas no portflio de produtos
As organizaes que passam por um perodo de declnio e
uma mudana no produto ou servio produzido pela organizao. As
revitalizao experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo
inovaes em novos produtos tm grandes implicaes para uma
nvel de confiana, falta de inovao, rotatividade elevada, alto nvel de
organizao porque frequentemente so o resultado de uma nova
conflito e stress. O perodo de transio exige comportamentos opostos,
estratgia e podem definir um mercado novo. O lanamento de um novo
que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicao e incentivar a
produto difcil porque ele no envolve somente uma nova tecnologia, mas
inovao criativa para emergir com altos nveis de produtividade.
tambm deve atender s necessidades dos clientes. As ideias para novos
produtos tm sua origem nos nveis mais baixos da organizao, assim Gesto de conflitos
como ocorre com as mudanas tecnolgicas. A diferena que as ideias
de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar
inovao de produto requer percia de diversos departamentos dentro de uma organizao. O desenvolvimento organizacional pode ajudar
simultaneamente. O fracasso de um produto novo frequentemente o a resolver esses mesmos conflitos.
resultado de uma cooperao falhada. De fato, o desenvolvimento organizacional prope trs etapas distintas
Por exemplo, os departamentos de R&D, produo e marketing devem para atingir a mudana de atitude e de comportamento:
desenvolver simultaneamente novos produtos. Os colaboradores desses Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos
departamentos renem-se frequentemente em equipas para compartilhar problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um
ideias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o especialista externo (agente de mudana), que faz um diagnstico da
departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles organizao e identifica problemas diretamente relacionados com o
sero teis aos clientes. A equipa de marketing transmite ao departamento trabalho. Este rene e analisa dados de entrevistas pessoais, questionrios
de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projeto de novos e observaes de reunies. O diagnstico ajuda a determinar a extenso
produtos. A produo informa os outros departamentos se o produto dos problemas organizacionais e a descongelar os gestores ao inform-
resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo. A los dos problemas de seu comportamento;
deciso de desenvolver um novo produto uma deciso conjunta. A
sofisticao cada vez maior do mercado consumidor, atualmente procura Mudana: ocorre quando os indivduos experimentam um novo
uma evoluo contnua no desenvolvimento de produtos e marketing. O comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local
empowerment no ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai alm dos de trabalho. Algumas vezes isso conhecido como interveno, durante a
empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de qual o agente de mudana implementa um plano especfico para formao
desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vnculo simultneo entre os dos gestores e colaboradores (formao de equipas, pesquisa de feedback,
departamentos o uso da competio baseada no tempo, o que significa entendimento de processos, atividades de liderana);
entregar produtos e servios mais rpido do que os concorrentes, Recongelamento: ocorre quando indivduos adquirem novas atitudes e
fornecendo empresa uma vantagem estratgica significativa. valores e a organizao os recompensa por eles. O impacto de novos

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comportamentos avaliado e reforado. O agente de mudana fornece psicolgicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do
novos dados que mostram mudanas positivas no desempenho. Gestores e desconhecido e a dificuldade de compreender a mudana so fatores
colaboradores participam de cursos de atualizao para manter e reforar determinantes; por ltimo, so destacados os aspectos sociolgicos, nos
os novos comportamentos. quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociolgicos, como
valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivduos e enfrentar
Etapas da gesto da mudana as resistncias que se apresentarem a mudana, procurando envolver,
Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo. negociar e manter uma comunicao clara e objetiva com o grupo.
Ter que possuir um conjunto de competncias, entre as quais destaco, a Certas empresas vivem uma situao de estagnao, onde ainda
experincia em situaes similares e grande capacidade de liderana. persistem paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida.
Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores ultrapassados,
acionistas. considerando a mudana um risco para a organizao e at mesmo para
sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistncias
Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor explcitas as mudanas. De fato, toda mudana em uma organizao
promover a sua descentralizao. representa alguma modificao nas atividades cotidianas, nas relaes de
Definio da nova misso da empresa. trabalho, nas responsabilidades, nos hbitos e comportamentos das
pessoas que so os membros da organizao 2 , p. 249.
Envolvimento de toda a organizao na misso.
Ainda segundo Chiavenato:
Constituir uma equipe/departamento de mudana.
[...] quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e
Contratao de quadros necessrios ao processo de mudana. hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a
inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. [...]
Dispensa de quadros no envolvidos no processo. Os colaboradores
para que a mudana seja dinamizada, mister que exista um ambiente
no envolvidos neste tipo de aco, caso permaneam na organizao,
psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo
podero ser uma importante condicionante no sucesso da mudana.
individual e grupal para a melhoria e para a excelncia 2 , p. 251
Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas.
Desta forma, o ambiente psicolgico e a cultura da organizao devem
No devero ser delegadas autoridades. fomentar um alinhamento da equipe, para aperfeioar a implantao da
mudana, com o mnimo de resistncia possvel, porquanto:
Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as
equipes e do credibilidade externa ao projeto. [...] a resistncia mudana uma fase inicial, prevista em qualquer
programa de mudana planejada e que evidentemente os fatores de
Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies, personalidade tero influncia decisiva sobre as percepes, sentimentos e
para no depender excessivamente deste gestor na atividade corrente. maneira de reagir mudana, notando-se uma grande diferena em
Resistncia mudana pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista
psicolgico, a resistncia mudana uma reao normal, natural e sadia,
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalizao, lucro, desde que represente um perodo transitrio de tentativas de adaptao,
competitividade e mudana fazem parte integrante das decises das em que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de
organizaes, que tem seus objetivos voltados para a garantia da uma situao diferente .
sobrevivncia e crescimento sustentvel no mercado. Os paradigmas e a
mudana so elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptao e a A resistncia a mudana um fator previsvel e ao mesmo tempo
dinmica de relacionamento com os indivduos. adaptvel. Cabe a organizao e principalmente ao gestor analisar,
compreender e envidar todos os esforos no sentido de alinhar os fatores
Nesse contexto, a mudana influenciada por fatores internos e determinantes da mudana, buscando o melhor resultado para a
externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudana organizaes e para os indivduos.
caracterizada pela implantao de um novo processo, o qual se faz
necessrio pela intensa competitividade do mercado que cada vez Estratgias de Mudana
demanda processos mais rpidos, produtos com melhor qualidade e - Comunicao e educao. So utilizadas quando necessrio
eficincia operacional. A inovao surge como ferramenta de garantia de consistncia sobre a mudana, sobre os usurios que podem resistir
sustentabilidade das organizaes, para sua produtividade e lucratividade. implementao. A educao especialmente importante quando a
A estratgia da organizao deve ser conciliada com a necessidade de mudana envolve conhecimento tcnico e que as pessoas no esto
mudana, pois esta relao resultar na vantagem competitiva que a familiarizadas com a ideia.
organizao deseja obter no mercado. A melhor adaptao a mudana - Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos
dar a flexibilidade necessria para que se estabelea a diferenciao da procedimentos introduzidos pela mudana
empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a
organizao. Ou seja, o mtodo mais eficaz para educao e comunicao passa
por educar pessoas sobre mudana usando discusses; apresentaes
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturao pblicas; memorandos e relatrios e ainda vdeos de simulao. Atravs
inovadora, diferente daqueles modelos amplamente praticados. Como deste mtodo ter-se- a vantagem de facilitar a adeso ao processo, sendo
propem Prahalad e Hamel1 , deve ocorrer uma reinveno dos setores e que o inconveniente mais direto poder ser o fato deste mtodo exigir
regenerao das estratgias, com foco na reavaliao de seus processos e longos perodos de tempo.
atitudes. A adaptao da organizao e dos indivduos para esse objetivo,
constri as bases de uma organizao bem estruturada. - Participao. Envolve as pessoas resistentes mudana. Isto
consome tempo, mas vale a pena porque as pessoas compreendem e
Chiavenato, p. 251 2 afirma que quem sempre viveu em empresas comprometem-se com a mudana. A participao tambm auxilia os
imutveis e estticas, fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam, gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepo dos
nunca aprender a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do empregados quanto mudana.
gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e
personalidades, poder resultar em uma mudana eficaz e com o mnimo A participao, ser pois um dos aspectos mais importantes, porque
de resistncia. atravs dela poder-se- ouvir as pessoas envolvidas no processo e obter
maior informao sobre aquilo que pensam sobre o mesmo, assim, a
A resistncia, por sinal, se destaca como um dos principais obstculos vantagem ser no s esta mas tambm o maior empenhamento de todos.
para a mudana. Os principais motivos so: aspectos lgicos dos
indivduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos Existe um outro aspecto a considerar no menos importante e que a
facilitao e apoio e que consiste basicamente no apoio emocional que se

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poder transmitir aos subordinados, sobretudo quando h resistncias Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima
devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, assim, se relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quan-
conseguir ajudar a ultrapassar os receios face mudana, sendo que to maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organi-
tambm aqui poderemos demorar algum tempo para obter os resultados no zacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao,
sentido desejado. menor o nvel do Clima Organizacional.
- Negociao. o meio mais formal de atingir a cooperao. A
negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o
uma mudana desejada. Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a
Na negociao e acordo podem ser oferecidos incentivos como administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avalia-
incrementos salariais, oportunidades de carreira aos ativos e presumveis o possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existen-
resistentes, esta pode ser a melhor forma de remover a resistncia, no tes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar
entanto, tambm pode ser muito dispendioso para a empresa. eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados,
Podemos acrescentar tambm o mtodo de manipulao e cooperao podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas
que consiste em envolver os presumveis resistentes, oferecendo-lhes detectados.
papis desejveis no processo embora sem desejar a sua participao Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional
ativa nem o aproveitamento das suas sugestes, este mtodo ser o como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das
caminho a seguir quando nenhum outro mtodo parecer adequado, porque organizaes:"...Embora uma compreenso da motivao humana seja
pode ter como vantagem ser a soluo mais rpida e mais econmica para valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivao no o
a empresa, no entanto, as vantagens mais diretas podero ser o fato das nico determinante do comportamento. O clima organizacional tambm
pessoas se sentirem manipuladas e representar o fracasso total de quem pode moldar o comportamento em relao a associao, poder ou realiza-
quer avanar com o processo e implementao da mudana. o. Pelo seu comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos, pelos
- Coero. Significa que os gestores usam o seu poder formal para sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administra-
forar os empregados a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a dores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma
mudana ou perdero os benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela organizao. (Kolb, 1978).
necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida exigida.
Ou seja a Coero pode ser implcita ou explicita quando as pessoas Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem est sem-
so foradas a mudar sob ameaas (despedimento, por exemplo) ou perda pre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse
de oportunidades, este mtodo poder ocorrer quando a mudana tem de ajustamento varia de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa
ser rpida e quem a pretende implementar tem forte poder. Esta estratgia forma o Clima Organizacional uma questo a ser verificada periodica-
rpida e capaz de ultrapassar vrios tipos de resistncia no entanto, mente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional que
atravs dela podem ser desenvolvidos sentimentos negativos indesejveis. dever propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal
- Apoio da alta administrao. O apoio visvel da alta administrao procedimento avaliativo.
tambm ajuda a superar a resistncia mudana. O seu apoio simboliza Considerando o contedo deste texto a Rede de Talentos pode realizar o
para todos os empregados que a mudana importante para a diagnstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer
organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios a anlise dos resultados obtidos e propor solues adequa-
departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros das para resolver problemas eventualmente constatados.
departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem ficar http://www.rededetalentos.com.br/clima_organizacional.htm
condenadas a discusses entre os departamentos. O Que Cultura Organizacional
Clima Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
Do conceito de motivao nvel individual surge o de clima organi- compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
zacional no nvel da organizao. a qualidade ou propriedade do sistema de significados compartilhados
ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros
da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997). A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empre- crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
sa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
membros de uma organizao. sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distin-
O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num n- gue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de
vel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de
muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a
o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desni- maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia
mo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo, ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de leal-
calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa dade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
reao no comportamento dos indivduos. organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por
esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas infor-


mais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises
e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e contro-
le para que se possa melhor conhecer a organizao.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a


cultura da Organizao em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se


desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo,

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onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importan- (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.).
tes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao
cultura da organizao. dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e
seus resultados podem ser de curto prazo.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que
um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao.
uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter
respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acon-
torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para tecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com
administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so
uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princ- buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos
pios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de da organizao. Seu retorno de longo prazo.
fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primei-
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder
assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objeti-
vos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e Aplicao das ferramentas citadas
longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcion-
rios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so
sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro
processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar
divulgado e aplicado. a ferramenta conforme sua situao.

Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e
externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcio- supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer
nrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as
produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo
externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. pode vir por gua abaixo.
Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser
tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios infor- Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel
mados. fazer com que se mude a cultura de uma organizao.

Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a "S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mu-
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. dando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp
mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores,
caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, PROVA SIMULADA I
porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A
poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se 1 .(STJ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2008) No trabalho em equipe,
tornar comum na organizao. normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre
os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens em (C) CERTO
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta ou (E) ERRADO.
s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, a) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que
lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de
empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana b) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitual-
de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas mente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso
entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como
Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio equipe eficaz ser diminuda.
ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um traba- c) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe
lho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criati-
vidade do grupo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e A) C, C, C
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao B) C, C, E
pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais C) C, E, C
valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de D) E, C, C
ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras E) E, C, E
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo
final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas 2 . (FUNDAC-PB, Cespe - Agente Protetivo - 2008) Em relao ao trabalho
certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados em equipe, assinale a opo correta.
so de mdio a longo prazo. A) Embora a atividade em equipe possa ser entendida como resultado de
um esforo em conjunto, um nico membro pode ser responsabilizado por
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvol- um fracasso que, porventura, venha a ocorrer.
vimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de B) Em um trabalho em equipe, desnecessria a cooperao de todos
apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. para a realizao dos servios com qualidade.
Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos C) Trabalhar em grupo visando, principalmente, a benefcio prprio fator

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que dificulta o funcionamento adequado da equipe. c) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade,
D) O trabalho em equipe pode ser definido como aquele realizado por um dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia.
grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa, sem terem, necessariamen- A) C, C, C
te, objetivos comuns. B) C, C, E
E) N.R.A. C) C, E, C
D) E, C, C
3 .(MP-AM, Cespe - Agente Administrativo - 2007) O trabalho em grupo E) E, C, E
uma situao social em que importante o desenvolvimento do esprito de
equipe, necessrio para a efetiva satisfao de necessidades individuais e 7 . As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, frequen-
a realizao dos objetivos organizacionais. Em relao ao trabalho em temente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de
equipe, julgue os seguintes itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana
a) Os participantes de uma equipe devem contribuir com habilidades e aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao.
comportamentos semelhantes para o alcance das metas, pois a diversidade Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem
dificultaria a adequada abordagem das situaes e dos problemas. em (C) CERTO ou (E) ERRADO, a respeito do trabalho em equipe.
b) A responsabilidade uma habilidade que os membros de uma equipe a) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos
devem desenvolver, pois cada um responsvel tanto pelo seu trabalho, recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da
quanto pelo de seus colegas. equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
A) C, C b) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem
B) C, E os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir
C) E, C a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os
D) E, E superiores.
E) N.R.A. c) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus
membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribu-
4 .(TRE-AL, Cespe - Auxiliar Judicirio - 2004) Com referncia ao trabalho ies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus
em equipe, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. membros.
a) O trabalho em equipe meritrio enseja atitudes de lealdade, dedicao, d) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que
disciplina e colaborao dos subordinados com o seu superior, mas no contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho
com seus pares. exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa,
b) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so igualmente resultan- capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
tes do empenho individual e coletivo. A) E, C, C, C
c) Para obter sucesso com sua equipe, o gerente deve abolir a postura de B) C, C, E, C
autoritarismo e agir como parte integrante da equipe. C) E, C, E, C
A) C, C, C D) E, E, E, C
B) C, C, E E) E, C, E, E
C) C, E, C
D) E, C, E 8 . Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotiva-
E) E, C, C dos. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa
atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.
5 . (TRT-MA, Cespe - Tcnico Judicirio - 2005) As organizaes que tm Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir em (C)
orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus traba- CERTO ou (E) ERRADO, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no
lhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia geren- atendimento ao pblico.
cial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita a) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organiza-
melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por refern- o, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com
cia inicial, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO, usurios.
a respeito do trabalho em equipe. b) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de
a) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servi-
contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho dores s expectativas da organizao e dos usurios.
exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, A) C, C
capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. B) C, E
b) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus C) E, C
membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribu- D) E, E
ies de competncias, que restrinja o campo de atuao individual de E) N.R.A.
seus membros.
c) As equipes de trabalho precisam ter um lder formal. Essa liderana tem 9 .(DPU, Cespe - Agente Administrativo - 2010) Hoje, mais do que anteri-
os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir ormente, o trabalho em equipe tem sido incentivado em praticamente todas
a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os as reas da atividade humana. Vrios autores tm destacado as vantagens
superiores. dessa forma de trabalho em relao ao trabalho individual. Apesar desse
d) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos reconhecimento, na prtica existem muitas dificuldades sua realizao.
recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da Em parte, isso se deve s diferentes percepes do que seja uma equipe e
equipe depende mais do recurso global constitudo pelo grupo. dos fatores que aumentam seu desempenho e garantem sua efetividade. A
A) C, E, C, E respeito dos fatores que afetam o desempenho e a efetividade da equipe,
B) C, E, C, C assinale a opo correta.
C) C, C, C, E A) Para se melhorar o desempenho de uma equipe de trabalho, recomen-
D) C, E, E, E da-se restringir sua avaliao atuao da equipe como um todo, recom-
E) E, E, C, E pensando-se os membros do grupo de forma igualitria.
B) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve prever um campo de
6 .A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subsequentes em (C) atuao restrito de seus membros.
CERTO ou (E) ERRADO. C) O gestor que aumenta o salrio de seus colaboradores necessariamente
a) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogn- tem um incremento proporcional no desempenho deles.
cia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. D) Um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada e organi-
b) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultan- zada e com objetivos comuns constitui uma equipe de trabalho, todavia
tes do empenho individual e coletivo. essas condies no so suficientes para que essa equipe seja efetiva na

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realizao das tarefas. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos
E) Toda equipe de trabalho necessita de um lder porque o trabalho do lder empregados no processo de tomada de decises.
imprescindvel para que os objetivos do grupo sejam alcanados. ( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descen-
dentes prevalecem sobre as ascendentes.
10 . (AL-SP, FCC - Agente Administrativo - 2010) A equipe de trabalho ( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a partici-
formada para resolver determinados assuntos ou problemas especficos, pao e o envolvimento do grupo.
em bases temporrias, denomina-se
A) comisso. Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
B) equipe funcional. A) V, F, V, V, F.
C) fora-tarefa. B) V, V, F, V, V.
D) equipe de comando. C) V, V, V, F, F.
E) coaching. D) F, V, V, F, F.
E) V, V, V, F, V.
RESP OSTA S 4. de fundamental importncia, para se compreender a relao entre
01. B
motivao e desempenho, entender que
02. C
A) motivao e cultura organizacional esto estreitamente vinculadas.
03. C
B) o estilo gerencial vigente na organizao no afeta o desempenho.
04. E
C) todas as pessoas tm o mesmo nvel motivacional.
05. A
D) a motivao caracteriza-se por um elevado padro de racionalidade
06. A
objetiva.
07. C
E) o desempenho individual no depende da capacidade da pessoa nem
08. B
09. D das oportunidades oferecidas pela organizao.
10. C
5. Complete a afirmativa a seguir com a opo CORRETA.
PROVA SIMULADA II As polticas de gesto de pessoas e suas respectivas prticas devem
estar s estratgias empresariais para produ-
1. Leia as afirmativas a seguir. zirem melhores para as organizaes.
I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivduos e A) alinhadas, resultados
grupos atuando em organizaes . B) vinculadas, processos
II. O comportamento organizacional est voltado para o estudo da dinmica C) desagregadas, lucros
e do funcionamento das D) extrnsecas, vantagens
organizaes. E) alheias, satisfaes
III. O comportamento organizacional corresponde ao lado humano da
organizao. 6. A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das
Assinale a alternativa CORRETA. necessidades. Assinale a alternativa que indica, apenas, aspectos relacio-
A) Apenas as afirmativas II e III esto corretas. nados classificao de necessidades sociais.
B) Apenas as afirmativas I e II esto corretas. A) Trabalho seguro, reconhecimento, responsabilidade.
C) Apenas as afirmativas I e III esto corretas. B) Interao com clientes, amizade dos colegas, chefia amigvel.
D) Nenhuma das afirmativas est correta. C) desagregadas, lucros
E) Todas as afirmativas esto corretas. D) Crescimento pessoal, benefcios, grupos sociais.
E) Trabalho seguro, horrio, interao com clientes.

2. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada 7. Considerando que se pretenda implantar, em uma organizao, um
afirmativa. sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir, como Certo ou
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o Errado, quanto s premissas que devem embasar esse processo.
alcance de objetivos. a) O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a partici-
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao pao restrita das chefias da organizao.
e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos. b) Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determi- ambiente/situao organizacional.
nada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo.
( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decor- c) Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
re da estrutura formal da organizao. resultados da avaliao do desempenho.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.
d) Os sistemas focados na avaliao comportamental devem ser priori-
Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA. zados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam
A) V, F, V,V , V. resultados.
B) V, V, F, V, V.
C) V, V, V, F, F. e) O comprometimento da alta direo da organizao constitui diferen-
cial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempe-
D) F, V, V, F, F.
nho.
E) V, V, V, F, V.
f) So duas as etapas do sistema de gesto de desempenho: planeja-
mento e avaliao.
3. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F )
cada afirmativa. a) EECECE
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das b) EEECCC
decises na cpula da organizao. c) CECECE
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do d) CECECE
processo representativo.

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8. O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma 11. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado
opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes. por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos
Acerca desse tema, julgue os prximos itens, como Certo ou Errado. citar como exemplos de motivos internos:
a) A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapea- a) valores e habilidades das pessoas;
mento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem b) discurso de exortao feito por lder poltico;
como das competncias existentes. c) escala de progresso salarial;
d) desafio proposto pelo gerente de vendas.
b) Nesse processo deve-se considerar que as competncias dos indiv-
duos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade
e capacidades pessoais. 12. Uma empresa realizou um processo de seleo visando a enfatizar a
liderana, os aspectos comportamentais e a facilidade no relacionamento
c) A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento sistem- interpessoal. A tcnica de seleo utilizada, nesse caso, foi:
tico de competncias profissionais das equipes e dos empregados. A) a simulao
B) a entrevista
d) As competncias humanas so externadas quando as pessoas C) a prova objetiva
relatam verbalmente o que fazem na organizao. D) o teste de personalidade

e) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita 13. O modelo contingencial de desenho de cargos caracterizado pela
uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na seguinte afirmao:
medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes A) a busca da eficincia do desenho de cargo realiza-se atravs do mtodo
nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos. e racionalizao do trabalho.
a) CCCEC B) o desenho de cargos simples requer pouco treinamento e facilita a
b) ECCEC seleo
c) ECECE C) o desenho de cargo baseia-se na dinmica e na contnua mudana e
d) CCECC reviso do cargo
D) o desenho de cargo deve ser projetado como algo definitivo
9. A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da
rea de gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes, como Certo ou 14. Uma organizao utiliza, em sua avaliao de desempenho, um mtodo
Errado. que se baseia nas caractersticas externas relacionadas a desempenhos
a) A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando altamente positivos ou altamente negativos. Esta forma de avaliar caracte-
aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos riza o mtodo:
organizacionais. A) das listas de avaliaes
B) dos incidentes crticos
b) A rea de gesto de pessoas deve estar voltada para o atendimento C) de participao por objetivos
da padronizao das competncias dos indivduos. D) de escolha forada

c) Para que a organizao alcance seus objetivos, as atribuies rela- 15. Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a
cionadas rea de gesto de pessoas devem envolver estudo da cultura, seguir:
das competncias e do desenvolvimento do comprometimento dos empre- 1- A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um grupo
gados. que est com a
necessidade de segurana mais precria.
d) O foco da rea de gesto de pessoas deve ser mvel, adaptando-se 2- A compra de um carro de luxo est mais ligada satisfao da necessi-
s mudanas no cenrio em que a organizao se insere, as quais podem dade de status.
interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa. 3- A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com necessi-
dade de segurana.
a) CECC 4- A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do ser
b) CCCC humano.
c) CECE 5- Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de
d) CEEE estima.
O correto est somente em:
A) 1, 2, 4 e 5.
10. O gerente de recursos humanos de uma empresa farmacutica est B) 2, 3, 4 e 5.
implantando uma metodologia de avaliao de desempenho em sua em- C) 1 e 3.
presa, e optou pelo mtodo de pesquisa de campo. Isto significa: D) 1, 2, 3 e 5.
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados, utilizando um formulrio de dupla 16. Nesses ltimos anos, assistimos a muitas mudanas e transformaes.
entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de Testemunhamos guerras e a paz entre continentes. Vimos grandes potn-
avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical repre- cias surgirem no mundo empresarial, da mesma forma que assistimos a
sentam os graus de variao dos fatores de avaliao; outras tantas desaparecer. Embora ouamos sempre dizer que as mudan-
as so necessrias, por que h tantas resistncias?
b) avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas 1- pela maneira inadequada como so implantadas.
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual; 2- porque ningum gosta de mudana.
3- pelo medo do novo, do que desconhecido, do que no familiar.
c) que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista 4- porque resistncias sempre fazem bem s mudanas.
(staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre 5- pelo medo de fazer contato com as pessoas.
o desempenho de seus respectivos subordinados; So corretas somente as afirmativas:
A) 1 e 4.
d) que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma B) 1, 2 e 5.
interao com o avaliado, de forma circular. C) 1 e 3.
D) 2, 3 e 4.

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17. Considerando que a Remunerao por Competncia uma ferramenta A) a retroao
de Gesto, correto afirmar: B) a autonomia
1- Os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios C) o significado das tarefas
diferentes conforme a competncia de cada um. D) a identificao com as tarefas
2- uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o
nvel de capacitao de cada funcionrio. 24. A maneira de se obter satisfao atravs do cargo que tem como esco-
3- O foco principal o cargo e no a pessoa. po aumentar gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desa-
4- O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de fios das tarefas, denomina-se:
acordo com sua competncia pessoal. A) enriquecimento
O correto est apenas em: B) ampliao
A) 1 e 2. C) extenso
B) 2 e 4. D) rotao
C) 1, 2 e 4.
D) 2, 3 e 4. 25. A obteno da anlise do cargo possvel a partir dos requisitos cha-
mados de fatores de especificao. Exigncia anterior e tempo de adapta-
18. Com relao s vantagens esperadas pelo desenho clssico dos car- o so fatores relacionados ao seguinte tipo de requisito:
gos, correto afirmar: A) fsico
A) Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleo. B) mental
B) Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades, porm com C) tcnico
salrios mais altos. D) responsabilidade
C) A padronizao dos cargos dificulta o controle e superviso dos subordi-
nados. 26. O treinamento realizado com o objetivo de aumentar o nvel de abstra-
D) Devido mecanizao, o ocupante do cargo fica fisicamente cansado. o do indivduo o do tipo:
A) transmisso de informaes
19. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, dentre B) desenvolvimento de atitudes
os quais: C) desenvolvimento de conceitos
I- Localizar pessoas com caractersticas e atitudes adequadas ao negcio D) desenvolvimento de habilidades
da organizao.
II- Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e 27. A monitorao do processo de treinamento, bem como a comparao
remuneradas. da situao atual com a situao
III- Verificar se o tempo de servio se constitui no melhor critrio de promo- anterior, correspondem s etapas de:
o. A) implementao e ao
IV- Propiciar a retroao s pessoas sobre o desenvolvimento de suas B) avaliao e controle
tarefas. C) diagnstico e prognstico
O correto est apenas em: D) deciso estratgica e implementao
A) I e IV.
B) II e III. 28. Relativamente a gesto de pessoas, assinale a opo correta.
C) I, II e III. a) O processo de seleo de recursos humanos deve apoiar-se em um
D) I, II e IV. conjunto de critrios extrados das caractersticas do cargo a ser preenchi-
do. Assim, os instrumentos utilizados no processo de seleo possibilitam a
20. O processo de seleo de pessoal um sistema de comparao e de coleta de informaes acerca do candidato, o que permite a comparao
escolha, atravs do qual determinados padres so adotados como crit- entre o perfil deste e o do cargo a ser ocupado.
rios extrados de informaes sobre o cargo a ser preenchido, e sobre os b) O modelo clssico de desenho de cargos favorece a segmentao e
candidatos que se apresentam. Uma das maneiras de realizar a coleta fracionamento dos cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
destas informaes baseia-se na anotao sistemtica e criteriosa que os treinveis, na busca da mxima eficincia em um ambiente estvel; o
gestores procuram realizar sobre fatos e comportamentos dos ocupantes modelo contingencial baseia-se na contnua ampliao do cargo atravs do
anteriores do cargo e que produziram bons ou maus resultados no trabalho. amplo enriquecimento de tarefas. As estruturas com muitos nveis adminis-
Este mtodo de avaliao conhecido como: trativos, como os rgos pblicos brasileiros, cujos grupos de trabalho so
A) descrio e anlise do cargo. focados nas unidades administrativas formalizadas, utilizam caracteristica-
B) tcnica dos incidentes crticos. mente o modelo contingencial.
C) requisio de pessoal. c) A responsabilidade pela avaliao de desempenho unicamente do
D) anlise do cargo no mercado. prprio indivduo, pois, na rea de gesto de pessoal, destaca-se a neces-
sidade de cada pessoa se auto-avaliar o mais adequadamente quanto
21. A tcnica indicada para seleo de pessoal que enfatiza aspectos sua performance, eficincia e eficcia.
comportamentais, bem como evidencia a liderana do candidato e a facili- d) Em uma organizao, a principal responsabilidade da assessoria (staff)
dade no relacionamento com as outras pessoas, a: a identificao dos problemas decorrentes da carncia de treinamento,
A) entrevista preliminar processo que deve ser iniciado a partir do levantamento de necessidades
B) entrevista tcnica (LNT).
C) teste de seleo
D) simulao 29. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
22. Ao processo de iniciao e de aculturao s prticas e filosofias da desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
organizao, bem como modificao de hbitos e comportamentos inde- desempenho pode ocorrer quando:
sejados da pessoa recm-admitida, d-se o nome de: a) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impres-
A) socializao so a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.
B) acomodao b) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo
C) cultura organizacional ocupado, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos.
D) desenvolvimento de habilidades c) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio.
23. O grau de liberdade que o ocupante tem para programar suas ativida- d) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como
des, selecionar equipamentos e escolher mtodos e procedimentos a uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado.
seguir est relacionado com:

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30. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao acerca das relaes humanas no trabalho,
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de seguida de uma assertiva a ser julgada em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do a) Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os
desempenho pode ocorrer quando: quais mantm um relaciona-mento muito bom. Nessa situao, Maria
A) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impresso demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho. b) Jos Lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus cola-
B) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo ocupa- boradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas.
do, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
C) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer A ) C, E
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio. B ) C, C
D) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como C ) E, E
uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado. D ) E, C
E ) N. R. A.
31. O processo de interao humana um dos aspectos mais importantes
na definio de atividades voltadas para a obteno dos resultados de 35. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os
qualquer organizao. Com relao a esse assunto, julgue os itens subse- nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comuni-
quentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO. dade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor
a) Os processos interpessoais existentes nas organizaes dependem (os colegas e a chefia imediata) e
tanto da qualificao tcnica de seus membros quanto de habilidades de intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes
comunicao. em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
b) A sujeio a variaes conjunturais caracteriza o relacionamento inter- a) A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes
pessoal como um processo. interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, ade-
c) A discriminao de certos aspectos do prprio comportamento facilita a quada s necessidades de cada uma.
convivncia com os colegas no trabalho e contribui para evitar influncias b) Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o
recprocas, que prejudicam a autonomia de cada um. indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de
d) O desempenho esperado, tanto individual quanto coletivo, pode ser relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
alterado pela interao entre os membros da organizao, que pode tam- c) Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumen-
bm gerar tar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre
comportamentos inslitos. os trabalhadores.
A ) C, E, E, C A ) C, E, C
B ) E, C, E, C B ) C, C, E
C ) E, E, C, C C ) E, E, E
D ) E, E, E, C D ) C, C, C
E ) E, E, E, E E ) E, C, E

32. A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organi- 36. Considere a seguinte situao hipottica:
zao tem forte impacto na produtividade e na a) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrati-
qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se vos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando
seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO. para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas com-
a) A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os emprega- petncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas
dos de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produti- individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas,
vidade. ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabeleci-
b) A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de mento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos
produtos e servios de melhor qualidade. reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes
c) Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a humanas no trabalho.
mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o b) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de
esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que
d) O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido
de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
trabalho. funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
A ) C, C, C, C A ) C, C
B ) E, C, E, E B ) E, E
C ) C, E, C, E C ) E, C
D ) C, C, C, E D ) C, E
E ) E, E, E, E E ) N. R. A

33. Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que 37. Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so
compe importante diferencial nas organizaes. (A) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho
Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) da empresa pelo mercado.
ERRADO: (B) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade
a) Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual de autorrealizao dos indivduos.
ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal suficiente (C) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de
para a soluo desse problema. autorrealizao das pessoas.
b) O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que impor- (D) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao
tante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho. na gesto da empresa.
A ) E, C (E) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com progra-
B ) E, E mas de responsabilidade social da organizao.
C ) C, E
D ) C, C 38. A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimen-
E ) N. R. A. ses potencialmente antagnicas. So elas:
(A) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e
34. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.

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Editora Tradio .
(B) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtivi-
dade e a qualidade dos produtos/servios fornecidos pela organizao. 44. Dadas as afirmaes a respeito do processo de atendimento ao cliente,
(C) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial. I. Quando chegar a hora marcada para o fim do expediente e fechamento
(D) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a neces- do ponto, devemos demonstrar para o cliente a ansiedade pelo encerra-
sidade de elevar a qualificao dos trabalhadores. mento dos servios.
(E) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos traba- II. A falta de comunicao dos dados importantes e indispensveis para o
lhadores. servio ao funcionrio responsvel pelo atendimento certeza de prejuzo.
III. A ateno para os itens que interessam ao cliente uma questo de
39. Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero preparo e postura do prestador de servio. Enquanto o estabelecimento
sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna recebe os clientes, hora de atendimento.
gesto de pessoas pressupe IV. Equipes multidisciplinares enxergam melhor os problemas, complemen-
(A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. tando-se e encontrando solues de forma mais imediata.
(B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito verifica-se que esto corretas
hierarquia e disciplina. A) II, III e IV.
(C) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao B) II e IV.
formal dos funcionrios. C) I e II.
(D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos D) I, II, III e IV.
os funcionrios. E) I, II e III.
(E) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo e desafiador.
45. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de
40. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana elementos a fim de tornar o processo seletivo menos subjetivo e mais
e a incerteza, a cultura organizacional pragmtico. Considerando os itens seguintes,
(A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico I. Ter a descrio do cargo da vaga em aberto.
da organizao. II. Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os
(B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da orga- princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho.
nizao apenas no curto prazo. III. Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante.
(C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empre- IV. Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado.
sa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. V. Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas
(D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando da rea, bem como da equipe da vaga em aberto.
baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
(E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organiza- O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes constitui
o que devem ser removidos. parte da dinmica da gesto de pessoas. Acerca desse tema, julgue os
itens a seguir.
41. A rea de recursos humanos possui um papel determinante na valori-
zao das competncias humanas da empresa. 46. Os critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempe-
Nessa perspectiva, falso afirmar que nho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres
A) o processo seletivo hoje considerado pelos empresrios e executivos internos de eqidade.
das organizaes, como um evento empresarial
estratgico e vital. 47. As informaes externas, que contribuem para a organizao manter-se
B) recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade sem metodo- competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou de
logia prpria e pode ser encarada como um evento pontual e subjetivo. contatos com o mercado.
C) a seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nos-
sos quadros de colaboradores, pessoas capazes 48. Para que haja percepo de eqidade no processo de recompensa,
de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situa- devem ser utilizados padres que eliminem
o. diferenciaes invlidas de desempenho.
D) as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto
hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou 49. aceitvel o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser
acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias. valorizadas no pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam
E) as Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recruta- organizao.
mento que definem claramente o perfil das pessoas passveis de nela
alcanarem sucesso. 50. A remunerao focada em resultados pressupe maior envolvimento e
comprometimento das pessoas com sua
42. Liderar ter a capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar carreira e com sua valorizao no mbito da empresa, o que pode gerar
onde elas se encontram, a desenhar o futuro e a atitude de resistncia entre os empregados de uma organizao.
descobrir meios de realiz-lo, e acima de tudo (esse seu maior desafio),
faz-las acreditar que tm capacidade de
atravessar a ponte para o sucesso. So traos de personalidade comuns
nos lderes, com exceo da seguinte alternativa: RESPOSTAS
A) Gosto pelo poder. 01. E 11. A 21. D 31. D 41. B
B) Senso de identidade pessoal. 02. C 12. A 22. A 32. B 42. C
C) Busca exclusiva de suas metas. 03. A 13. C 23. B 33. B 43. B
D) Capacidade de comunicao. 04. A 14. B 24. A 34. B 44. A
E) Capacidade de tomar a iniciativa nas relaes sociais. 05. A 15. B 25. B 35. D 45. D
06. B 16. C 26. C 36. B 46. C
43. Para saber com preciso se o enfoque das relaes humanas tem 07. A 17. C 27. B 37. C 47. C
influncia positiva sobre o desempenho das pessoas e das organizaes, o 08. A 18. A 28. A 38. B 48. E
mtodo apropriado : 09. A 19. D 29. D 39. E 49. C
A) Estudo de caso. 10. C 20. B 30. D 40. C 50. C
B) Levantamento correlacional.
C) Levantamento simples.
D) Incidente crtico.
E) [Todas as alternativas so verdadeiras.]

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