Abril 20081
1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
ndice 2. El gran reto de las empresas: gestin del talento.
2.1. Marco de Actuacin
2.2. Principales retos en RRHH
3. El modelo de Competencias.
3.1. Origen de las competencias. David McClelland
3.2. Concepto de competencias
3.3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
3.4. mbitos de aplicacin
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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1. Informacin corporativa
Perspectiva histrica
y datos claves Empresa de consultora, gestin de proyectos y externalizacin de servicios en el
mbito de la seleccin y la evaluacin de personal.
Participada por Hay Group, lder mundial en Consultora de Recursos Humanos y Ray &
Berndtson Espaa, lder mundial en Bsqueda Directa de Altos Directivos.
4
1. Informacin corporativa
Misin
Partner estratgico para las empresas.
Encontramos el mejor talento para nuestro cliente.
Personas cuyas competencias y caractersticas personales se adapten mejor
a la cultura y proyecto empresarial de la empresa cliente.
5
1. Informacin corporativa
Servicios
Metodologa
La base de todos nuestros servicios es la metodologa Hay/McBer de Seleccin y
Evaluacin por Competencias, desarrollada por el profesor de la Universidad de
Harvard, David C. McClelland.
Esta metodologa permite identificar y valorar, con los mximos niveles de fiabilidad y
validez, las caractersticas personales necesarias para el desempeo excelente de un
puesto y el logro de la mxima adecuacin persona?puesto.
Servicios
Seleccin Individual y Masiva
Evaluacin/ Assessment Center
Proyectos Integrales
Recruitment Process Outsourcing
Formacin en Seleccin
6
1. Informacin corporativa
Mercados de actividad
Financiero, Consultora
y Servicios
34 % Sanidad, Consumo
y Distribucin
19 %
26 %
21 %
Energa, Industria
e Ingeniera y
multimedia Tecnologa, Transporte,
Comunicacin y Ocio
7
1. Informacin corporativa
Perfiles
Produccin / Calidad
Comercial
20 %
30 %
Recursos Humanos 10 %
15 % 10 %
15 % Administracin / Finanzas
Tecnologa y Sistemas
Marketing
8
1. Informacin corporativa
Clientes
24 %
Sanidad, Consumo
32 %
y
Finanzas, Consultora y Servicios Distribucin
9
1. Informacin corporativa
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Nuestros valores, centrados en el respeto, afn de superacin, entusiasmo, pasin por
lo que hacemos, trabajo en equipo, tica e integridad.
Especializacin por sectores, que permite plasmar en nuestras soluciones la ventaja del
conocimiento profundo de los diferentes segmentos de actividad de las empresas
clientes.
10
1. Informacin corporativa
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Hay Seleccin, consciente de la dificultad creciente de atraer y captar los mejores
candidatos, es la nica empresa del sector en disponer de un Centro Nacional de
Sourcing dedicado exclusivamente a esta funcin.
Innovacin Tecnolgica, potenciando continuamente la inversin tecnolgica en los
mbitos que han hecho de nuestra empresa un referente en el sector: nuestro sistema
de informacin y bases de datos, nuestras herramientas tecnolgicas de comunicacin
con clientes y candidatos as como las herramientas de trabajo de nuestros consultores
(movilidad, comunicacin, sistema de screening, sistemas de evaluacin, etc.)
orientadas a la mejora de la productividad.
Confidencialidad y Seguridad, nos comprometemos al absoluto cumplimiento de la
normativa de proteccin de datos y a la total discrecin y privacidad en el contacto
personal e individualizado con los clientes y candidatos.
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1. Informacin corporativa
Red de oficinas
www.hayseleccion.com
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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2. El gran reto de las empresas: gestin del talento
2.1. Marco de actuacin
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CONTEXTO del MERCADO DE EMPLEO
15
GENERACIN Y
Equilibrio laboral y personal. Una flexibilidad horaria, que permita una adptacin efectiva de
vida personal y laboral.
Desarrollo profesional. Quieren desempear una tarea por objetivos, y saber cmo y cundo,
si lo desean, pueden escalar puestos en la empresa.
Salario ligado a objetivos, no a horas trabajadas.
Formacin. Le gusta viajar y desenvolverse en un buen ambiente de trabajo, que sea atractivo,
informal y divertido.
Recompensa. La compensacin debe ser a corto plazo, pues no hacen planes a largo plazo con
ninguna compaa.
Retos. El conformismo no entra en su escala de valores.
Transparencia. Para conseguir su apoyo conviene explicar el porqu de cada decisin
adoptada y recordarles los beneficios. Buscan un trato profesional menos jerrquico y ms
personal.
16
Del trabajador tradicional al trabajador con talento
Trabajador tradicional Profesional con talento
Ajuste a la nueva tecnologa. Uso de la tecnologa como segunda naturaleza, como un hbito.
Cree que la Direccin es capaz de responder a todo. Quiere que la direccin sea consistente.
Lema: trabaja duro y ten xito. Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y suprate.
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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2. El gran reto de las empresas: gestin del talento
2.2. Principales retos en RRHH
ADAPTACIN DE LA METODOLOGA
GESTIN
QU POR CMO
COMPETENCIAS
OBJETIVOS COMPETENCIAS
19
Evolucin de los recursos humanos. Hacia un modelo de gestin por competencias.
20
Las personas son un factor determinante para el desarrollo de
la empresa. Se autorealizan. Son un recurso a optimizar a
3. DESARROLLO travs de la motivacin y estmulos de rendimiento
TAREAS:
Planificacin de carreras profesionales, promocin, higiene y
seguridad, responsabilidad social.
Evaluacin del desempeo basada en competencias
21
Las personas poseen caractersticas de desempeo
superiores. La identificacin, descripcin y desarrollo de
competencias es la clave, para poder impulsar mximos
5. CERTIFICACIN
niveles de excelencia en la organizacin, nica va de
aumentar la ventaja competitiva y por tanto la
productividad de las organizaciones.
TAREAS:
Certificacin de competencias y gestin del conocimiento.
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Cambio en las competencias del Departamento de RRHH
Nuevo reto...
atraccin y retencin del talento
ANTES
ANTES AHORA
AHORA
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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3. El Modelo de Competencias
3.1. Origen de las competencias. David MacClelland
DAVID McCLELLAND
USA,
USA,1917
19171998
1998
Profesor
ProfesordedePsicologa
PsicologaenenlalaUniversidad
UniversidaddedeHarvard,
Harvard,(1956F
(1956F1986)
1986)
Publicaciones
Publicacionesprincipales:
principales: Personality
Personality(1951)
(1951)
Studies
StudiesininMotivation
Motivation(1955)
(1955)
The Achieving Society (1961)
The Achieving Society (1961)
Funda
Fundacon
conDavid
DavidBerlew,
Berlew,McBer
McBerConsulting
Consulting(1963),
(1963),integrada
integradaenenHay
HayGroup
Group(Hay
(Hay/ /McBer)
McBer)enen
1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation
1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation
EdwardNorthrup
Edward NorthrupHay
Hay(1917F1957)
(1917F1957)crea
creaenen1943,
1943,Hay
Hayand
andAssociates,
Associates,enentorno
tornoa asususistema
sistemadede
Valoracin de Puestos
Valoracin de Puestos
EnEn1973,
1973,publica
publicaTesting
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,que
quesupone
suponeelelpunto
puntodede
partida del movimiento de las Competencias
partida del movimiento de las Competencias
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
Boyatzis,
Boyatzis,Presidente
PresidentededeHay/McBer,
Hay/McBer,publica
publicaThe
TheCompetent
CompetentManager
Manager(1982)
(1982)
Lyle
LyleSpencer,
Spencer,Director
DirectorI+D
I+DdedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaCompetence
CompetenceatatWork:
Work:models
modelsfor
forsuperior
superior
performance (1993)
performance (1993)
Goleman,
Goleman,Senior
SeniordedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaenen1995
1995Inteligencia
InteligenciaEmocional
Emocionaly yenen1998
1998La
La
prctica de la Inteligencia Emocional
prctica de la Inteligencia Emocional
25
Estudio origen de las
Competencias
Testing
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,
The
TheAmerican
AmericanPsychologist,
Psychologist,1973.
1973.
Origen
Origenenenun
unproblema
problemade deSeleccin
Seleccinde
dePersonal:
Personal:lalavalidez
validez
predictiva
predictivade
delos
loscriterios
criteriosde
deseleccin
seleccin
Estudio
Estudiosobre
sobrelalaseleccin
seleccinde
delos
losjunior
juniorForeign
ForeignService
Service
Information
Information Officers encargado a McBer Companypor
Officers encargado a McBer Company porelel
Departamento
Departamentode deEstado
Estadonorteamericano
norteamericanoen en1970.
1970.
Anlisis
Anlisisde
delalacorrelacin
correlacindedelos
loscriterios
criteriostradicionales
tradicionalesde
de
seleccin (formacin acadmica, aptitudes, inteligencia,
seleccin (formacin acadmica, aptitudes, inteligencia,
conocimientos)
conocimientos) con coneleldesempeo
desempeoposterior
posterior
Primera
Primeraconclusin:
conclusin:estos
estoscriterios
criteriosno
nopredicen
prediceneleldesempeo
desempeo
superior
superioren
enun
unpuesto
puestoyyadems
ademssonsondiscriminatorios
discriminatorioscontra
contralas
las
minoras
minoras
26
Estudio origen de las
Competencias
Cules
Culesloloseran
seran??YYlalarespuesta
respuestaaaesta
estapregunta
preguntaesesdonde
donderadica
radicalala
genialidad
genialidadde desusurazonamiento:
razonamiento:el elcriterio
criteriopuede
puedeser
serloloque
quehacen
hacen
realmente
realmentelos losque
queSStienen
tienenunundesempeo
desempeosuperior
superioren
enelelpuesto.
puesto.
Analicemos
Analicemoslalaconducta
conductade deestos,
estos,que
quenonolalaconocemos,
conocemos, yy
averigemos
averigemosen enqu
qucomportamientos
comportamientossesediferencian
diferenciande delos
losque
que
fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos.
fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos.
Diseo
Diseodel
delestudio:
estudio:
FFmuestras
muestrascomparativas
comparativas(desempeo
(desempeosuperior
superioryy
desempeo
desempeoinferior)
inferior)
FFentrevistas
entrevistas consuperiores
con superiores
FFentrevistas
entrevistas BEI conocupantes
BEI con ocupantes
FFidentificacin
identificacin de conductasde
de conductas dexito
xito(competencias):
(competencias):
Sensibilidad
Sensibilidadpersonal
personal intercultural,
intercultural,Expectativas
Expectativaspositivas
positivas
sobre
sobreotros,
otros,Aprendizaje
Aprendizajede deredes
redesde
deinfluencia.
influencia.
27
Principales aportaciones de
McClelland 11 Anlisis
AnlisisdedelalaCONDUCTA
CONDUCTAhumana
humanatanto
tantopara
paraelelestudio
estudiodedelas
lasmotivaciones
motivacionescomo
comodedelas
las
competencias. Mtodo Inductivo.
competencias. Mtodo Inductivo.
22 Estudios
Estudioseeinvestigacin
investigacinrealizados
realizadoscon
conelelpropsito
propsitoprimario
primariodedesusuaplicacin
aplicacinalalentorno
entorno
laboral y empresarial.
laboral y empresarial.
33 Foco
Focodedeatencin
atencincentrado
centradoenenlalaPERSONA
PERSONAno noenenelelpuesto.
puesto.LoLoms
msimportante
importantesonsonlas
las
competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas
competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas que que
componen
componenlos lospuestos
puestos(corto
(cortoplazo,
plazo, Ruptura
Rupturadeldelparadigma
paradigmapersona/puesto
persona/puestoenenlalaactual
actual
situacin de cambio permanente de puestos y organizaciones.
situacin de cambio permanente de puestos y organizaciones.
44 Creacin
Creacindel
delModelo
Modelodedelas
las33motivaciones
motivacioneslaborales
laboralesbsicas:
bsicas:Logro,
Logro,Afiliacin,
Afiliacin,Poder.
Poder.
55 Creacin
Creacindel
delconcepto
conceptodedeCompetencia
Competenciay ysusurelacin
relacincausal
causalcon
conelelDesempeo
DesempeoExcelente.
Excelente.
66 Desarrollo
Desarrollodedelas
lastcnicas
tcnicasJCAJCAy yBEI.
BEI.Adaptacin
Adaptaciny ydesarrollo
desarrollodedelaslastcnicas
tcnicasTAT
TATdede
Murray
Murray(1938)
(1938)para
paraelelestudio
estudiodedelalamotivacin
motivaciny ydedelaladedelos
losIncidentes
IncidentesCrticos
Crticosdede
Flanagan
Flanagan(1954)
(1954)para
paraelelestudio
estudiodedelas
lascompetencias.
competencias.
77 Desarrollo
Desarrollodedelas
lasprimeras
primerasdefiniciones
definicionesniveladas
niveladasdedecompetencias.
competencias.
88 Establecimiento
Establecimientodedelas
lasbases
basestericas
tericaspara
paraeleldesarrollo
desarrolloposterior
posteriordedelos
losmodelos
modelosdede
Liderazgo, Clima y Gestin de RRHH basados en Competencias.
Liderazgo, Clima y Gestin de RRHH basados en Competencias.
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
29
3. El Modelo de Competencias
3.2. Concepto de competencias
30
Qu son las competencias?
Las competencias se encuentran definidas en trminos de conductas
observables y niveladas en funcin de criterios de complejidad, amplitud de
resultados...
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3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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3. El Modelo de Competencias
3.3. Principales ventajas del modelo de competencias
Aplicacin a todas
Definicin de
las reas de
Motivaciones
gestin de RRHH
bsicas
Modelo Integral
33
Fortalezas modelo integrado tericoFprctico
34
Las Competencias en Seleccin de Personal
35
Amenazas
36
Gestin por Competencias:
un modelo para empresas de alto rendimiento
37
Gestin por Competencias:
un modelo para empresas de alto rendimiento
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1. Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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3. El Modelo de Competencias
3.4. mbitos de aplicacin
Tener y retener a
los mejores SELECCION
Promocin
Planes de Evaluacin del
Carrera y Desempeo
sucesin
GESTIN POR
COMPETENCIAS
Gestin
del Retribucin
Potencial
FORMACION
Y DESARROLLO
Mayor
rendimiento
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1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH
4.1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
Programas de Conciliacin
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3. El modelo de Competencias.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH
4.2. Bases de la gestin por competencias: Definicin
Perfil de
Competencias
de la funcin
44
Panel de Expertos
45
Panel de Expertos:
FASES
46
Entrevistas de
Incidentes Crticos
47
Cuestionario de Perfiles de
Competencias
Se adapta a la organizacin.
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3. El modelo de Competencias.
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2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
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4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH
4.3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias
Evala las capacidades del candidato en situaciones Evala las capacidades del candidato en situaciones
simuladas, fuera de su entorno habitual de trabajo y reales, dentro de su entorno habitual de trabajo y
relacionadas con las actividades a desarrollar. relacionadas con la actividad a desarrollar.
La evaluacin final se basa en el consenso obtenido entre La evaluacin final puede recaer en un nico experto
varios observadores. en anlisis de adecuacin persona F puesto.
Se centra en la conducta del participante como opuesto al Se centra en cmo se obtienen los resultados, pero
resultado de tareas, atendiendo al cmo se obtiene y no tambin en qu se obtiene en los ltimos 18 meses
al qu se obtiene (normalmente no hay resultados ciertos de su trayectoria profesional.
y vlidos)
STAR: Situacin
Tarea
Accin
Resultado
50
Entrevista de Seleccin
por Competencias
Qu es y qu evala?
51
Paso 1: Pasos de la Entrevista Paso 7:
Paso 1: Paso 7:
Comunicacin de
Preparacin Comunicacin de
Preparacin resultados
resultados
Paso 6:
Paso 2: Paso 6:
Paso 2:
Introduccin
Introduccin Anlisis y toma de
/contextualizacin Anlisis y toma de
/contextualizacin decisiones
decisiones
52
Estructura de la entrevista
Paso22
Paso Paso33
Paso Paso44
Paso Paso55
Paso
1 competencia
2 competencia
3 competencia
4 competencia
Profesional puesto actual entrevista
1 2 3 4
Incidentes especficos y
recientes
53
Assessment Center y Development Center
DEFINICIN DE OBJETIVOS
Modelo de
Competencias
Formacin a
DISEO Eleccin de Pruebas Diseo del AC/DC Observadores
REALIZACIN Y
RESULTADO
Consenso Toma de Decisiones Informes Candidatos
54
55
56
Casos ms habituales de aplicacin de un AC
Seleccin externa
57
Casos ms habituales de aplicacin de un AC
Seleccin interna
(Promocin)
58
Casos ms habituales de aplicacin de un AC
Planificacin y estrategia
Garantizar la eficaz cobertura de puestos clave en la organizacin debido a:
59
Casos ms habituales de aplicacin de un AC
Formacin y desarrollo
60
Roles Crticos en un Assessment Center
Lnea
61
Roles Crticos en un Assessment Center
RRHH
62
Roles Crticos en un Assessment Center
Consultores externos
63
$ +
Evaluacin del
Rendimiento
- =
(Valoracin del
Pasado)
64