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Curso Gratuito
Gesto de Projetos
Carga horria: 60hs
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Contedo
Introduo
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
O Trabalho nas Organizaes
Origem dos Projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Conceituaes
Organizao do Gerenciamento de Projetos
Desenvolvimento de Projetos: Idealizao e Concepo
Desenvolvimento de Projetos: Planejamento
Cronograma de Execuo
Oramento de Custos
Plano da Qualidade
Plano de Comunicao
Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisies
Execuo e Controle
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Stakeholders
Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders
Encerramento do Projeto
Bibliografia/Links Recomendados
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Introduo
Legenda:
SF Sr. Fortunato
PMI Sr. Paulo Martins Incio
MC Maria Conselheira
DS Delma da Silva
PR Pedro Rocha
SB Sr. Been
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Prezado Colaborador:
Com o objetivo de informar adequadamente
sobre a importncia das boas prticas em
gerenciamento de projetos e os benefcios de
sua utilizao, convidamos a participar do I
Encontro de Gerenciamento de Projetos, a
ser realizado hoje, conforme programao:
Programao
Apresentao do Presidente: Sr. Fortunato
Evoluo do Gerenciamento de Projetos: Sr.
Paulo Martins Incio
Local
Auditrio Trreo da empresa
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Auditrio da Empresa
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Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso,
faam perguntas sempre que necessitarem de alguma
informao adicional ou tiverem dvidas.
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Estratgicas, que so Programas e Projetos definidos como
prioritrios para o alcance dos resultados pretendidos.
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DS: Voc poderia nos explicar melhor por que gerenciar
projetos?
PMI: Claro! Por que gerenciar projetos?
Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em
esforos nas fases de pr-desenvolvimento conseguiram no
mnimo duplicar as chances de sucesso no lanamento de seus
produtos.
Evoluo do Gerenciamento de
Projetos
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MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a
utilizao do gerenciamento de projetos?
PMI: Vou contextualizar a evoluo do Gerenciamento de
Projetos.
Achamos que gerenciamento de projetos recente ou que est
na moda. Na verdade, a cincia do gerenciamento de projetos
surgiu no incio da dcada de 60, nas universidades americanas,
que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.
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enormes, de difcil operao, confeccionados por pessoas com
pouco conhecimento dos negcios das
empresas.
Tradicionalmente os projetos eram executados considerando
apenas prazo, custos e qualidade. A partir da dcada de 70, o
quesito escopo passou a ser essencial no processo.
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gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com
qualidade e principalmente ter todos eles integrados.
PMI: Isso mesmo.
SB: Ufa! muita coisa para um projeto s.
Risos
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DS: Posso dizer, ento, que a nossa rea de compras tm
processos e que a implantao de um software de compras um
projeto?
PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos
processos/rotinas de compras, onde mtodos j foram definidos e
implantados. Essas reas atendem a vrios setores de forma
sempre contnua.
J a implantao de um software, independente de ser de
compras, algo novo, que deve ser tratado como um projeto.
Origem dos Projetos
DS: Mas qual a origem dos projetos?
PMI: Normalmente so elaborados partindo de um problema ou
oportunidade. Como dito anteriormente, so fatos e dados que
foram identificados e apontados no planejamento estratgico da
empresa.
Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organizao. Eles
so elaborados partindo de:
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MC: Como podemos classificar os projetos?
PMI: As categorias mais conhecidas de projetos so:
Administrao;
Pesquisa e Desenvolvimento;
Design;
Construo;
Manuteno;
Informtica;
Desenvolvimento de Novos Produtos;
Eventos;
Instalao de Equipamentos;
Melhorias.
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PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do caf e
retornaremos com a descrio geral de alguns itens importantes
para o gerenciamento de projetos.
CATEGORIAS DE PROJETOS
ADMINISTRAO
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
DESIGN
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um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vo
somente at a gerao da documentao tcnica, da construo
de um prottipo, de uma fbrica-piloto, de um modelo em escala,
etc.
Geralmente so precedidos por um projeto do tipo pesquisa e
desenvolvimento. Posteriormente ao seu trmino, durante a
execuo definitiva, o projeto de design seguido por um projeto
de construo, montagem, programao, etc. Assim, as
finalidades de um projeto de Design so:
Especificaes detalhadas do produto.
Instrues sobre montagem e construo.
Testes em prottipos, fbrica-piloto, modelo em escala.
Alguns exemplos:
Estudo arquitetnico para uma residncia (no Brasil, comum
chamar o produto final desse estudo de Projeto Arquitetnico, o
que cria uma certa confuso);
Estudo hidrulico para um prdio;
Estudo eltrico para uma fbrica;
Montagem de uma fbrica-piloto de uma indstria qumica, para
testes.
CONSTRUO
MANUTENO
INFORMTICA
EVENTOS
INSTALAO DE EQUIPAMENTOS
MELHORIAS
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Diminuio de perdas de peas que se quebram em uma linha
de produo.
Conceituaes
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SB:A que mora o perigo!!!
Risos de todos
MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de
projetos traz um conjunto de mtodos, tcnicas e ferramentas
para nos auxiliar na execuo de programas e projetos.
SB: So muitas informaes para eu assimilar. No acredito que
isso vai dar certo.
MC: Temos que estar mais abertos s mudanas. Vejam s,
demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento
estratgico.
PR: H, mas esse trabalho ficou s no papel.
DS: Voc est precisando de culos, Pedro. No reparou que, em
todos os andares da empresa, esto os quadros divulgando
nossa identidade organizacional?
PR: No que eu no reparei?
MC: E no s isso. Recebemos material por e-mail. Temos
insumos suficientes para trabalharmos nossos processos,
programas e projetos.
DS: Mas existem muitos conceitos que ainda no esto claros.
MC: Vamos voltar para o auditrio, acredito que neste segundo
tempo tudo ser esclarecido.
SB: L vamos ns de novo.
1 conceito PMI
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Estados Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados
distribudos em cerca de 140 pases. O PMI compartilha seus
padres tcnicos e ticos com a comunidade internacional de
Gerenciamento de Projetos atravs de organizaes sem fins
lucrativos de mbito regional. So os Captulos locais do PMI.
Hoje so aproximadamente 300 captulos.
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a
principal associao profissional em Gerenciamento de Projetos.
Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos
tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios
oferecidos pelo PMI. Esses produtos e servios esto
detalhados no site do PMI, que vocs podem acessar a
qualquer momento. O site www.pmi.org. Vou entregar a vocs
tambm um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos
e servios.
2 conceito PMBOK
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O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum
para a profisso, servindo de referncia bsica para qualquer um
que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal,
no deve ser encarado como um documento que contemple a
totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos.
Periodicamente so realizadas revises, e novas verses so
desenvolvidas.
3 conceito Projetos
MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho
desenvolvido pelo PMI?
PMI: Sim. Segundo PMI Projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
Temporrio, pois cada projeto tem incio e fim definidos; e
Exclusivo, pois o produto ou servio gerado diferente, em algum
ponto, de qualquer produto ou servio existente.
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DS: Mas quais so as principais caractersticas de um projeto?
PMI: Um projeto possui vrias caractersticas, dentre as quais eu
destaco:
ele sempre Multifuncional, pois requer recursos de vrias
reas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros;
envolve incertezas relativas a escopo, prazos e contedo de
forma geral, que, no incio, so grandes, mas diminuem com seu
andamento;
podem sofrer Alteraes de escopo, custo e prazo durante sua
realizao;
PR: Voc j classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de
projetos?
PMI: claro! Exemplos de Projetos:
construo de uma usina siderrgica;
desenvolvimento de um software de computador;
construo de um prdio;
lanamento de um novo modelo de automvel;
implantao de um Sistema da Qualidade;
implantao de um sistema de medio de nvel do ao para
produo de lingotes.
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diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas.
SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super
heri.
risos
MC: Mas gerenciamento de projetos s isso?
SB: S isso?!
PMI: Segundo descrio do PMBOK, o gerenciamento de projetos
existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de
programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de
projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano
estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto, na qual um
programa constitudo de diversos projetos associados contribuir
para o sucesso de um plano estratgico.
5 conceito Programas
PR: Tudo muito lindo, mas ainda no sei como isto vai facilitar o
meu trabalho. Vamos acabar misturando alhos com bugalhos.
PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe
em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como
gerenciar projetos, atravs de programas.
Um Programa um grupo de projetos relacionados entre si,
administrados e coordenados de forma centralizada para se
obterem benefcios e controles no disponveis, se administrados
individualmente.
Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser
acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e
objetivos.
Programas podem incluir elementos de trabalho fora do mbito
do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem
ser associados a linhas especficas de um negcio ou a tipos
gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos.
Programas tambm envolvem sries repetitivas ou cclicas de
aes.
Exemplos:
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O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em
projetos de desenho tcnico e atualizao de cada componente
principal (por exemplo, transmisso, motor, interior, exterior),
enquanto a fabricao acontece na linha de montagem;
Empresas realizam programas de construo anual, uma
operao regular e contnua que envolve muitos projetos.
O gerenciamento de programas compreende a administrao
coordenada e centralizada dos projetos que o compem, visando
a alcanar os objetivos estratgicos e os benefcios do programa.
A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada
periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores
externos governamentais, tecnolgicos, polticos e econmicos.
Pontos-chave a respeito de programas e projetos:
executar um programa como operar um negcio;
ambos tm os clientes e outros envolvidos com interesse no
resultado;
ambos tm uma misso contnua, um propsito e uma viso;
ambos tambm precisam de estratgias e planos com metas de
longo prazo e objetivos;
o programa composto por todos os projetos que, direta e
indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta;
em gerenciamento de programas, os elementos principais so
planejamento, oramento, estimativas de recursos, liderana e
coordenao;
o coordenador de programa deve produzir uma srie de planos
especficos e relacionados, que incluem planos estratgicos,
execuo, custos, pessoal, comunicao, negcio e tecnologia;
projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do
programa;
programas so dinmicos e requerem reviso peridica e
ajuste.
DS: Nem todos os conceitos esto muito claros para mim. Posso
dizer que gerenciamento de programas a mesma coisa que
gerenciamento de portflio?
PMI: No. Portflio mais amplo. Portflio o conjunto de
projetos e/ou programas de uma organizao, entidade ou
gerente. Os projetos e/ou programas que compem um portflio
no so necessariamente dependentes ou diretamente
relacionados.
PR: Agora bagunou minha cabea. Ento para que utilizamos
gerenciamento de programas, se podemos utilizar o
gerenciamento de portflios?
PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portflios quando
j possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos
de projetos.
Dessa forma, o gerenciamento de portflio passa a ser um
processo de deciso dinmico, atravs do qual uma lista de
projetos para novos produtos (e para Pesquisa &
Desenvolvimento) constantemente atualizada e revisada. Neste
processo, novos projetos so avaliados, selecionados e
priorizados; os existentes podem ser acelerados, eliminados ou
"despriorizados"; e recursos so alocados e realocados aos
projetos ativos.
Segundo Ricardo Vargas, Gerenciamento de Portflio significa
gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistmico.
Mas no um todo indiferenciado. , sim, um sistema que
comporta diferentes graus de contribuio estratgica. Requer
agrupar e discriminar todas as iniciativas, permitindo:
a alocao diferenciada dos recursos,
a alocao adequada dos esforos para atingir os objetivos; e
a gesto tima dos investimentos.
DS: Mas que benefcios a empresa tem em utilizar o
Gerenciamento de Portflios?
PMI: O Gerenciamento de Portflios est diretamente vinculado s
estratgias da empresa. Se vocs lembrarem o que eu disse
anteriormente, as estratgias traduzem a direo da empresa
para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes
benefcios:
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permite validar a estratgia corporativa;
permite o gerenciamento de recursos;
liga os resultados dos projetos com as estratgias
organizacionais;
mantm a visibilidade de todas as informaes vitais dos
projetos;
facilita o acesso e as comunicaes dentro da organizao; e
subsidia a tomada de decises.
SB: Tenho uma memria visual. Voc no teria por acaso uma
representao grfica de como todas as informaes esto
relacionadas?
PMI: Tenho sim. Veja a o prximo slide.
7 conceito Convnios
27
8 conceito Contratos
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PMI: Isso mesmo. Bem pessoal, termino aqui a minha
apresentao. Espero ter contribudo com informaes que lhes
permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
SF: Gostaria de agradecer a todos pela participao neste
encontro. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a
implantao de uma boa gesto de projetos na empresa. O Sr.
Paulo Martins Incio estar disposio para quaisquer
esclarecimentos que vocs necessitem tendo em vista o bom
desenvolvimento de suas tarefas. Desejo a vocs um timo
trabalho.
Na empresa:
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DS: tima idia. Toda essa conversa me deixou com fome.
MC: Aonde vamos almoar?
SB: Tem um restaurante de um amigo meu, que foi inaugurado na
semana passada. Vamos conhec-lo?
PR: Espero que a comida seja boa!
Rsrs
1 Ciclo de Vida
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DS: Voc quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e
agora est morrendo?
MC: Isso mesmo!
PR: Fao minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com
gerenciamento de projetos?
MC: O conceito de ciclo de vida : Conjunto de atividades que
caracterizam a seqncia de desenvolvimento do projeto,
organizadas em fases e etapas. isso que a Delma descreveu.
A rvore passa por vrias fases e etapas, como um projeto.
PR: Voc quer dizer, ento, que o ciclo de vida de uma rvore
igual ao ciclo de vida de um projeto? Voc ficou maluca!
MC: rsrs. Eu no disse que so iguais, e sim que possuem as
mesmas caractersticas, ou seja, um ciclo de vida define o incio e
o fim de um projeto.
DS: Se entendi bem, podemos dizer, ento, que todos os projetos
possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade,
velhice e morte.
2 Processos
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MC: Voltando ao incio da nossa conversa, observe aquele ninho
que est na rvore. O que voc v?
PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. E da?
MC: Veja com outros olhos e lembre o que a Delma falou. Tudo
no passa de um ciclo. Os passarinhos nascem, aprendem a
voar, depois acasalam, tem seus filhotes e depois morrem.
As etapas esto ligadas umas nas outras. Os processos do
gerenciamento de projetos tambm. Podemos dizer que
processos so conjuntos de aes ou atividades
interrelacionadas, para criar um produto ou servio especfico.
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1. Ciclo de vida formado por processos;
2. Os processos so: processos de iniciao; processos de
planejamento; processos de execuo; processos de
monitoramento e controle; processos de encerramento; e que
3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom
gerenciamento de projetos.
MC: Muito bom, Pedro. exatamente isso.
SB: Ento gerenciar projetos muito fcil!
DS: Fcil eu no diria. Exige conhecimento e dedicao.
SB: J estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante?
DS: Boa idia. Daqui a pouco no conseguimos nem lugar no
restaurante para almoar.
PR: Ento vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa
conversa. Este assunto est comeando a me interessar.
4 reas de conhecimento.
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MC: Tudo!
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SB: Delma...tenho que concordar com voc. Gerenciar projetos
exige muito conhecimento. Veja o quadro que a Maria nos
mostrou. At me deu mais fome. Esse quadro parece uma sopa
de letrinhas.
DS: Voc leva tudo na brincadeira, mesmo quando o assunto
srio.
Risos
PR: Chegamos. Vou estacionar enquanto vocs entram.
SB: OK, Rocha. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos
voc.
____________________________________________________
_______________________________________
REAS DE CONHECIMENTO
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Gerenciamento do Tempo processos que garantem que o projeto
seja concludo no tempo correto. Consiste de definio das
atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de
durao de atividades, criao do cronograma e controle do
cronograma.
Gerenciamento de Custo processos necessrios para garantir que
o projeto seja completado dentro do oramento aprovado.
Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos,
definio de oramento e controle de custos.
Gerenciamento da Qualidade processos necessrios para que o
projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado.
Consiste do planejamento, asseguramento e controle da
qualidade.
Gerenciamento de Recursos Humanos processos para garantir o uso
mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de
planejamento organizacional, bem como de formao e
desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento de Comunicaes processos necessrios para que a
informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada,
armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de
planejamento da comunicao, distribuio da informao,
relatrios de desempenho e fechamento administrativo.
Gerenciamento de Risco processos que identificam, analisam e
respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificao de
riscos, quantificao e qualificao de riscos e desenvolvimento e
controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de Aquisies processos necessrios para a
aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de
planejamento de aquisies, planejamento de solicitaes,
seleo dos fornecedores, administrao de contratos e
fechamento de contratos.
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No Restaurante
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1 - Termo de abertura
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crtica com vistas a identificar algumas caractersticas bsicas do
projeto, para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos
de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto
trata da documentao das necessidades de negcios, da
justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades
do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
SB: Oh! Maria, voc falou e no disse nada. Continuo no
fazendo nenhuma ligao do gerenciamento de projetos com a
abertura de um restaurante.
MC: Risos.
2 - Identificao do Projeto
MC: Muito dos nossos sonhos ficam s na nossa cabea, outros
tornam:se grandes idias e transformam:se em projetos. Acho
que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das
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empresas, as idias surgem muitas das vezes da necessidade de
progresso ou de uma oportunidade de mercado.
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restaurante vai fornecer. o que acontece com os nomes dos
projetos. Eles identificam o projeto.
PR: Muito fcil. E s isso. Colocamos o nome do projeto e est
tudo entendido. At parece.
DS: No seja to ctico, Rocha. Acredito que todos os processos
venham para facilitar nosso trabalho, desde que muito bem
explicado.
MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de
Projetos, temos fatos e dados que comprovam isso. Alm do
mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa
empresa. Cabe a ns coloc:la em prtica.
SB: Para que mexer em time que est ganhando, Maria? Est to
bem como est!
Todos: Risos
DS: Been, voc muito tranqilo. Maria, mas identificar um
projeto s dar nome a ele e pronto?
MC: Alm do nome, identificamos quem ser o gerente desse
projeto, estabelecemos a justificativa para sua elaborao,
fazemos uma primeira anlise crtica de seus custos e benefcios,
alm de outros itens, de acordo com o Termo de Abertura que a
empresa estabeleceu em sua metodologia.
PR: Estava fcil demais para ser verdade. Eu no disse que isso
tudo burocratiza nosso trabalho?
DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser
considerado um resumo do projeto.
MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste
termo de abertura.
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MC: Para propiciar a escolha do nvel de gerenciamento,
planejamento e controle, alm da documentao a ser utilizada,
classificamos os projetos atravs do mtodo valor versus
complexidade.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4,
que significa projetos pequenos, mdios, grandes e muito
grandes. Essa variao depende da metodologia adotada por
cada empresa, alm do tipo de produto e servios prestados.
Dependendo da classificao do projeto, maior a necessidade do
detalhamento de custos. Um projeto administrativo tem a
necessidade de um oramento, enquanto um projeto de um novo
produto necessita de um Estudo de Viabilidade Tcnica e
Econmica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE
aconselhar quanto a prazo, equipe, termos de referncia e
logstica. Informar a natureza e extenso de quaisquer ameaas
ao sucesso do projeto e a extenso e conseqncias do risco.
E a, Rocha, voc bem que poderia nos dar uma aula de
SB:
EVTE como a Maria.
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PR: Aula, eu no sei se sou capaz, mas se vocs quiserem se
aprofundar um pouco sobre esse assunto, tenho um material que
acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos
trabalhando.
MC: Estou gostando de ver. Voc j est comeando a se
interessar pelo assunto.
PR: Maria, ainda tenho dvidas. Como definir o tipo de projeto?
MC: Boa pergunta. Como voc gosta muito de matemtica, a
definio do tipo de projeto ser uma mdia do grau de
complexidade dos fatores que interferem num projeto.
SB: Como ?!
MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outros pouco e
alguns mais ou menos. Damos peso a essas interferncias e
depois fazemos uma mdia dos valores.
DS: Maria, d-nos mais exemplos.
MC: Certo. Vamos l. Vou citar alguns exemplos de complexidade
que usamos atualmente em nossa empresa.
adequao do prazo de entrega: a presso sobre o tempo
um dos principais aspectos: quanto maior a presso, mais complexo
o projeto. Considerar, na avaliao, o dimensionamento da equipe;
influncias e fatores polticos: restries execuo de um
projeto;
know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto
maior a necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias
envolvidas, maior ser o grau de complexidade do projeto;
nmero de clientes envolvidos: quanto maior o nmero de
empresas envolvidas, maiores sero a complexidade e o desafio de
integrao entre as mesmas;
nmero de organizaes envolvidas: quanto maior o nmero
de organizaes envolvidas, maior ser a complexidade e o desafio
de integrao entre as mesmas;
nmero de pessoas da equipe envolvidas na execuo:
quanto maior a equipe executante, maior a complexidade do
projeto;
financiamento: os projetos podem ter financiamento interno,
com recursos prprios das entidades ou financiamento externo de
organizaes. Os projetos com financiamento externo tm
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prioridade sobre os demais, refletindo:se em uma maior
complexidade;
Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto ter em
relao aos parceiros e clientes;
Aderncia aos objetivos estratgicos: a quais objetivos
estratgicos da instituio esse projeto visa atender;
nvel de interao: grau de interao de empresas associadas
e filiadas a sindicatos envolvidos na execuo do projeto. Quanto
menor a integrao entre as empresas, maior ser a complexidade
do projeto (esse nvel deve ser inferido pelo coordenador do projeto,
baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as
empresas);
prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos,
maior a complexidade dos mesmos. Cada empresa define esse
valor, desta forma temos o seguinte exemplo:
- Muito pequeno: Pouca Complexidade;
- Pequeno: Pouca Complexidade;
- Mdio: Mdia Complexidade
- Grande: Grande Complexidade;
- Muito grande: Grande complexidade
PR: E da, o que fazemos?
MC: Os projetos so classificados conforme seu grau de
complexidade, levando:se em considerao critrios
estabelecidos em uma metodologia. Cada critrio avaliado
como sendo pequena (P), mdia (M) ou alta (A) complexidade; e
recebe, em funo disso, uma pontuao. Com base no valor
mdio da pontuao atribuda aos critrios, define-se um grau de
complexidade A, B ou C para o projeto.
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SB: Nossa! Agora deu um n na minha cabea.
DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dar a
dimenso do projeto?
MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimenso de um projeto ser
determinada confrontando:se, em uma matriz, o valor do
investimento necessrio com a sua complexidade.
Existem quatro dimenses possveis:
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- Mdio: 5 a 8 meses;
- Grande: 9 a 12 meses;
- Muito grande: acima de 12 meses.
Valores financeiros:
- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00;
- Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00;
- Mdio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00;
- Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00;
- Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00.
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SB: Oh, Maria, os preos deste cardpio podem ser considerados
como sendo o valor do projeto?
MC: No. Custo aquilo que o dono do restaurante pagou pelos
ingredientes e pela mo-de-obra para confeco dos pratos. J o
preo o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produo mais
uma margem de lucro.
PR: Maria, nesse caso o valor do projeto o custo do projeto.
MC: Isso mesmo.
PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e
indiretos do projeto?
MC: Inclui, sim. Uns dos maiores estouros no oramento do
projeto justamente o esquecimento na hora de elaborar o
detalhamento dos valores e s incluir os custos diretos.
SB: Puxa, eu fiz uma pergunta to simples e vocs complicaram
tudo. Algum pode dizer, ento, como que se calcula o valor de
um projeto?
DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto calculado pela soma
dos custos diretos e indiretos.
MC: Todo projeto tem um oramento inicial na sua fase de
concepo. Na fase de planejamento, existe o detalhamento dos
custos, o qual chamamos gerenciamento de custos.
SB: Voc me apertou sem me abraar. Clculo com o Rocha. E
custo, para mim, tudo igual. Eu gosto de escrever. Tudo muito
tranqilo.
Risos
PR: Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos so facilmente
identificados e quantificados a partir dos recursos necessrios
para a realizao das atividades. Eles so diretamente atribudos
ao processo e no necessitam de rateio. Por exemplo, no caso
desta refeio, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira so
custos diretos. Custos indiretos so despesas gerais e gastos
incorridos pela empresa em benefcio de mais de um processo.
Normalmente so custos relativos manuteno do negcio.
Aqui no restaurante, a mo-de-obra dos garons representa
custos indiretos.
SB: Puxa, Rocha, voc j est at gostando de projetos!
PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos
no algo to complicado.
MC: E no . Como eu disse antes, temos que estudar, entender
do assunto, conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa
e coloc:la em prtica. Os benefcios aparecem com o tempo.
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DS: Isso verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos
especficos. Eles so os mesmos para os projetos?
MC: So. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os
custos diretos normalmente so horas de trabalho, custos de
viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto,
dentre outros e os custos indiretos so despesas administrativas
(salrios de tcnicos e administrativos; energia eltrica, telefone),
despesas com tributos e impostos, etc.
4 - Escopo Preliminar
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SB: Peguei. E da?
MC: Observe como ele est distribudo. Voc pode descrev-lo?
SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas.
MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do
projeto, ou seja, eles tm um objetivo (nesse caso atender
nossos desejos alimentares), tem um preo e um prazo para
ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste
cardpio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas
para entrega, a qual podemos descrever como escopo.
DS: Gostei dessa comparao. Nunca imaginaria fazer essa
correlao.
PR: Se eu entendi bem, escopo tudo aquilo que precisamos
fazer para que o projeto acontea.
MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepo de
um projeto, o escopo preliminar, pois, no detalhamento do
planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo
inicialmente definido.
DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta servios
para o governo e que est sujeita a algumas regras do governo,
50
como por exemplo, a Lei 8.666 e a Instruo Normativa IN:97,
que impacto isso tem no escopo de um projeto?
MC: No escopo, nada. Esse tipo de regra chamado de
restrio. Normalmente um evento ou limitao que impacta o
projeto e que deve ser contornado. Uma restrio pode causar
um risco no cronograma, mas a restrio em si no um risco.
As restries so fatores que limitam as opes da equipe de
gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de
maneira criativa.
Exemplos de restries:
Um recurso pode no estar disponvel at 30 dias aps o incio
do projeto.
Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa.
Recursos: no sero contratados terceiros.
Oramento: custo restrito.
Data: a inaugurao da obra est marcada.
51
5 - Identificao de riscos
52
cedo identificarmos os riscos na concepo de um projeto, mais
fcil ser gerenci-los.
PR: Voc poderia falar mais sobre a natureza dos riscos?
MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa.
No caso de riscos externos, no temos controle e tampouco
conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do
risco, podemos control-lo e at influenci-lo. Mas vamos
conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos
comer um pouquinho?
6 - Stakeholders
53
MC: Tambm. Stakeholders so pessoas, rgos, entidades ou
empresas interessadas nos resultados do projeto. Podem estar
diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus
interesses afetados positiva ou negativamente em decorrncia da
execuo ou concluso do Projeto. Os Stakeholders podem
influenciar o Projeto, bem como os seus resultados.
PR: Ento somos Stakeholders Clientes?
MC: E tambm usurios finais.
SB: Quais so os principais stakeholders?
DS: Muito bem, Been, voc j est comeando a se interessar
pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei. Principais
Stakeholders so: Sponsor (que que paga pelo projeto), o
Gerente de Projeto, os clientes (indivduo ou organizao que
adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organizao
executora (entidade responsvel pela execuo do projeto), a
equipe do projeto, os Fornecedores e os usurios finais que so
os indivduos ou organizao que faro uso dos produtos.
MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa est sendo muita boa.
Acredito que assim a utilizao do Gerenciamento de Projetos
ser muito prazerosa e nos trar muitos resultados.
DS: Tambm acho. E vocs, rapazes, o que acham?
PR: Estou comeando a entender o assunto e acho que poderei
contribuir neste processo, mas ainda no sei se saberei utilizar
este gerenciamento de projetos.
SB: Sei no. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver
como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de
projetos. Vamos continuar almoando.
54
No Restaurante
55
do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e
procedimentos que so especficas.
PR: E quais seriam essas fases?
MC: Lembra-se da nossa conversa quando estvamos vindo para
c?
PR: Sobre as fases do ciclo de vida?
DS: No s sobre o ciclo de vida, mas tambm dos processos que
compem cada fase.
MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas
respectivas fases e processos. Dessa forma temos o que
chamamos Plano do Projeto.
PR: L vem voc novamente com mais informao.
DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar.
MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefcios de
uma metodologia de gerenciamento de projetos ter definido o
conjunto de normas e mtodos, tcnicas, modelos e ferramentas
para desenvolvimento de projetos. Assim, o Plano do Projeto faz
parte desse conjunto.
DS: Mas como composto o Plano do Projeto?
MC: Ele um documento composto basicamente por vrios
planos auxiliares e especficos de reas de conhecimento, que
so:
- o Plano Organizacional;
- o Oramento de Custo;
- o Plano da Qualidade;
- o Plano de Comunicao;
- o Planejamento de Suprimentos;
- Plano de Resposta aos Riscos;
- e o Cronograma de Execuo.
O plano inclui as aes para definir, coordenar e integrar todos os
planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto.
DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto
elaborado, monitorado, controlado e encerrado?
MC: Sim. Podemos.
PR: Maria, voc poderia nos explicar o que significa cada um
deles?
MC: Posso tentar.
SB: No seja modesta, Maria. Voc tem nos ajudado muito com
seu conhecimento. Estou comeando at a me interessar pelo
assunto.
56
DS: Comeando Been!? Acredito que esse processo um
caminho sem volta.
SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fnebre esse, Delma?
DS: Voc no leva jeito mesmo. S estou querendo dizer que
esse processo muito importante para ns e que, ao
trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de
Projetos, no temos como voltar para os nossos controles
separados.
SB: Ah bom. Assim est melhor.
PR: Been, deixa a Maria explicar.
MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante,
alis, o que imagino que foi. O que vocs acham?
TODOS: Boa idia.
MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante?
SB: Luiz Otvio.
MC: Muito bem, vamos l. Como eu disse no incio do nosso
almoo, o primeiro passo idealizar o projeto, estruturando as
idias e analisando sua viabilidade. O Luiz Otvio idealizou o
restaurante, montou o projeto analisando as oportunidades e
ameaas, bem como sua viabilidade.
SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado vivel,
caso contrrio no estaramos aqui.
MC: Isso mesmo.
PR: Prximo passo.
1 Plano Organizacional
MC: O prximo passo a Elaborao do Plano Organizacional.
DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma
empresa!
MC: mais ou menos isto. Na realidade, o Plano Organizacional
define a estrutura de organizao, gesto e a equipe executora
do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otvio
teve que contar com uma equipe de engenheiro, arquiteto,
marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros.
DS: A julgar pelo ambiente, ele tambm contou com uma
decoradora no seu Plano Organizacional.
PR: s isso o Plano Organizacional? Voc relaciona as pessoas
das quais voc precisa para executar seu projeto?
MC: Quando iniciamos o projeto, j apresentamos, no nosso
Termo de Abertura, quais profissionais de que necessitamos; e,
quando elaboramos o Plano, j colocamos os nomes das
57
pessoas ou empresas que iro executar o projeto bem como a
relao de hierarquia entre elas.
DS: Mas s isso?
MC: No caso do restaurante sim, pois uma empresa nova.
Podemos dizer que o primeiro projeto dessa empresa.
1.1 Equipe de Projeto
58
1.2 Capacitao
MC: Isso mesmo, Delma. E, em alguns casos, para execuo do
projeto, profissionais da casa precisam de treinamentos mais
especficos para a execuo de algumas tarefas.
PR: Mas, se precisam de treinamento, no mais fcil contratar
um profissional que j sabe?
MC: Nem sempre. Pense no seu caso. Voc um expert na rea
financeira, mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais.
melhor para a empresa trein-lo e ter o conhecimento na casa,
do que fazer uma contratao temporria.
PR: No pensei por esse lado.
MC: Assim, quando a empresa identifica as necessidades de
capacitao da equipe, ela elabora um plano de treinamento.
SB: E essa idia de mudana, o que significa isso?
59
1.3 Gesto da Mudana
60
todo o quadro de pessoal. Foram observados os tempos de
transio e concluso de cada etapa, sem prejudicar o
andamento dos trabalhos e sem rdio peo entre os corredores.
PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu no considerava
que j tinha participado de um projeto e que fui til.
DS: Viu como as peas se encaixam quando temos os conceitos
certos?
MC: Isto mesmo. Se voc quiser aprofundar seus conhecimentos,
sugiro, ainda, a leitura do texto Gesto das Transies.
Vou desenhar para vocs um modelo de Plano Organizacional.
61
2 Planejamento de Escopo
62
necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do
entendimento atual das necessidades do cliente e do novo
produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos
tratar como pensamento dos participantes). Ento, trata-se de
um documento essencial para o projeto e para o planejamento do
escopo, em particular nos estgios iniciais do empreendimento,
pois consolida informaes-chave para suporte deciso sob
nveis mais elevados de incerteza que caracterizam o incio dos
projetos.
DS: Como a Maria j disse, ele a formalizao do projeto.
MC: Isto mesmo. Continuando. Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) a expresso em portugus para WBS (Work Breakdown
Structure). Segundo o Guia PMBOK, ela representa uma
decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessrias.
SB: E da?
MC: EAP pode ser definido como:
um agrupamento de elementos do projeto, orientados a
produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho;
1 uma representao grfica da hierarquia do projeto;
2 identificao de todoo trabalho a ser executado: trabalho que
no est no WBS no faz parte do Escopo do Projeto;
3a base a partir da qual o projeto construdo;
4 reflexo das pessoas sobre todos os aspectos do projeto.
Alm disso, uma EAP construda pode ser reutilizada em outros
projetos.
63
4 Ajuda a prevenir mudanas;
5 Focaliza a experincia da equipe naquilo que precisa ser feito,
implicando um projeto de maior qualidade;
6 Promove uma base para dimensionamento da equipe,
oramento de custo e prazos;
7 Permite provar as necessidades de pessoal, custo e prazos;
8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe;
9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto;
10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papis.
64
Cronograma de Execuo
65
maioria das vezes ele ir consumir um capital que ele no tinha
previsto, comprometendo, tambm, o seu custo, podendo at
mesmo causar srias conseqncias mercadolgicas para o
produto, ou servio, do projeto.
SB: Lembro-me de o meu amigo Luiz Otvio dizer que ele
estabeleceu prazo para execuo da obra do restaurante de
acordo com o projeto arquitetnico, sem estabelecer nenhuma
folga. No entanto, ao iniciar as obras, ele viu que o prazo no era
suficiente e, para no comprometer todo o cronograma, acabou
contratando mais pessoas. Com isso gastou mais dinheiro.
PR: Este foi um bom exemplo. Maria, como estabelecer um
cronograma?
MC: Lembra-se de que eu acabei de falar da estratificao das
atividades?
PR: Lembro. Mas o que so atividades?
MC: Bem. Atividades so etapas necessrias para se contemplar
um projeto. So executadas em uma seqncia caracterizada
pela natureza do projeto. As atividades podem ocorrer
seqencialmente, ou simultaneamente.
PR: Est bem e da? Continuo sem entender!
MC: O projeto vai sendo decomposto at que todas as etapas e
entregas sejam atingidas. Os principais tipos de atividades so:
1 Atividades Executivas, que so aquelas relacionadas
diretamente com a ao dentro do projeto. Exemplo: embalar
computadores; limpar o terreno; digitar o relatrio de compras;
2 Marcos, que representam um evento, ou condio, que
determina a execuo de um grupo de atividades relacionadas
entre si, ou o trmino de uma fase de projeto.
Servem tambm para identificar as entregas dos pacotes de
trabalho e no possuem durao. So tambm chamados de
etapa. Como exemplo de marcos, temos: telhado pronto
(entrega); testes do produto realizados; recebimento da 3
parcela.
O terceiro e ltimo tipo so as Atividades-Resumo. So
atividades que englobam outras atividades, denominadas
66
subatividades. Elas representam um conjunto de atividades,
totalizando durao, datas e custos das atividades a elas
pertencentes.
PR: Mas como se desenvolve o cronograma?
MC: O desenvolvimento do cronograma deve ser feito
iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e
repetida at o momento em que seus resultados sejam confiveis
e possam atender aos objetivos do projeto.
Assim, neste desenvolvimento, estabelecemos as datas de incio
e trmino das atividades. Esse processo um dos mais
importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que
consolida informaes de outras reas, tais como custo, recursos
humanos e escopo. O nivelamento de recursos uma das
ferramentas utilizadas.
DS: Mas como estimar a durao das atividades?
MC: Segundo o Guia PMBOK, estimar a durao das atividades
obter avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos
de trabalho necessrios para a concluso de uma atividade do
cronograma.
Para elaborao de um cronograma, necessrio o
desdobramento das atividades, como acabamos de falar na
explicao da EAP. Uma das questes mais ignoradas na
elaborao do cronograma relativa quelas datas que esto
amarradas a determinadas situaes. Por exemplo, para o Luiz
Otvio mobiliar o restaurante, ele precisou aguardar a concluso
da obra. Ele simplesmente no pode colocar os mveis sem que
antes tudo estivesse pronto.
Outras consideraes incluem saber quais os recursos sero
utilizados, sua disponibilidade (calendrios) e experincias
vivenciadas em outros projetos similares.
SB: Como estabelecemos a durao das atividades?
MC: Boa pergunta. A durao de uma atividade o tempo
necessrio para que a atividade possa ser realizada. Esse tempo
pode ser estipulado em semanas, dias, horas e minutos,
dependendo do tamanho de cada projeto.
67
Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar, corretamente,
a quantidade de tempo necessria para executar cada atividade
para que, ao ser integrante de um cronograma, possa determinar
a durao do projeto. Ela conduzida em paralelo alocao de
recursos nas atividades, uma vez que existe uma dependncia
intrnseca entre durao e quantidade de recursos.
DS: Por que as estimativas variam tanto?
MC: Porque desconhecemos quais fatores influenciaro a
durao. Ento no possvel saber exatamente quanto tempo
ser consumido.
Outro fato importante que muitas vezes, ao elaborarmos um
cronograma, no envolvemos quem ir executar a tarefa.
DS: Voc est dizendo que quem dever preparar as estimativas
so as pessoas que executam as atividades?
MC: Exatamente. Quem sabe o tempo quem faz.
PR: Realmente uma etapa bem difcil.
MC: Apesar de ser difcil, o envolvimento da equipe do projeto
desde a concepo fundamental para o sucesso.
PR: Voc falou que os prazos das atividades esto amarrados.
Explique um pouco melhor.
MC: Est certo. Acho que empolguei um pouco e acabei pulando
uma explicao fundamental nesta fase.
Quando disse que as atividades esto inter-relacionadas, estava
tentando explicar que temos de estabelecer precedentes para
que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
DS: Maria, li alguma coisa sobre isso. Veja se entendi
corretamente: Uma atividade que comece ou finalize antes que
outra atividade possa comear chamada predecessora. Uma
atividade que dependa do incio ou do final de outra atividade
chamada de sucessora.
MC: Isto mesmo.
SB: E como definimos esta relao de amor dio?
68
DS: Amor e dio por sua conta.
RISOS
MC: necessrio estabelecermos alguns parmetros
importantes. So eles:
Data de incio do projeto: o primeiro dia da primeira
atividade a ser desenvolvida. Normalmente essa data definida
quando apresentamos a proposta do projeto, ou seja, juntamente
com o objetivo do projeto.
Data de trmino do Projeto o ltimo dia da ltima atividade
a ser desenvolvida. Normalmente calculada pelo detalhamento do
plano do projeto.
Incio da atividade a data e a hora em que a atividade se
inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em
conseqncia de suas atividades predecessoras.
Trmino da Atividade a data e a hora em que atividade
termina. Normalmente, calculada a partir da data de incio da
atividade e de sua durao.
Calendrios os calendrios so utilizados para determinar e
selecionar os dias de trabalho, ou folga, do projeto. Os calendrios
tambm devem ser utilizados para indicar horas especficas de
trabalho para um determinado recurso.
Feriados e Dias Especiais Devem ser sempre inseridos para
que no ocorram erros no gerenciamento das atividades. Por
exemplo, frias coletivas, feriados municipais, vspera de Natal e
Ano Novo, dentre outros.
DS: E frias dos participantes dos projetos?
MC: Boa lembrana. Um projeto pode ter datas especiais para
diferentes participantes do projeto, de acordo com cronograma de
frias de cada um.
SB: Existe alguma forma visual de montar um cronograma, ou
basta detalhar no papel?
MC: Voc pode apenas detalhar no papel, no entanto, temos hoje
o que chamamos de diagrama de Gantt.
SB: Muito prazer, Sr. Gantt, eu sou o Sr. Been.
69
MC: No brinque! Diagrama de Gantt, ou diagrama de barras,
hoje a forma mais utilizada para representao grfica de um
cronograma.
O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma
escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a
durao da atividade. As linhas conectando as barras individuais
em um diagrama de Gantt refletem as relaes entre as
atividades.
DS: O Diagrama de Gantt j foi desenvolvido em software?
MC: Sim. O Diagrama de Gantt a visualizao-padro da
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
PR: O software facilita a elaborao do cronograma!
MC: Facilita no, ajuda e muito. Mas temos de lembrar que temos
uma metodologia, e ela quem facilita o nosso trabalho. O
software apenas uma ferramenta que nos auxilia na construo
do cronograma.
Oramento de Custos
SB: E agora, o que fazemos?
MC: O prximo passo saber quanto custa o nosso projeto.
PR: Mas isto eu j sei. Fizemos o estudo de viabilidade ou
oramento inicial.
MC: Vamos voltar ao exemplo deste restaurante. O Luiz Otvio
elaborou o projeto e fez o estudo de viabilidade. Os valores
projetados foram transportados para o plano oramento do
projeto.
PR: O que fazemos agora ento detalhar os valores iniciais, de
acordo com as necessidades de gasto do projeto?
MC: Segundo Ricardo Vargas, a oramentao do projeto o
processo que envolve a alocao das estimativas de custos a
cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base
de custos para medir a performance do projeto. Nesse processo,
o fluxo de caixa do projeto determinado.
DS: Trocando em midos, fizemos uma estimativa inicial de
quanto seria o nosso projeto. Agora iremos detalhar os valores
agregando-os por rubrica e o cronograma de desembolso?
MC: Isso mesmo.
SB: J falei que nmeros no so a minha praia. Vocs podem
me explicar em bom portugus?
70
MC: Desculpe, Been. Vou explicar melhor. Rubricas so contas,
ou grupo de contas.
Desta forma, ao elaborarmos o oramento do projeto, iremos
detalh-lo da seguinte forma:
Salrios, Adicionais e Encargos e Benefcios.
Infraestrutura
Materiais de Consumo
Despesas de Viagens
Servios 3 Pessoa Jurdica
Comunicao e Marketing
Servios 3 Pessoa Fsica
Bolsistas e Estagirios
Despesas Financeiras
Impostos, Taxas e Contribuies
Despesas Operacionais
Investimentos
SB: O que esto dentro destes grupos e como podemos calcular
esses valores?
71
Been, voc sabe quanto tempo durou a obra deste restaurante?
SB: Aproximadamente uns quatro meses, entre o incio das obras
e a inaugurao.
MC: OK. Ento, como exemplo:
Premissas da contratao:
Tempo: 3 meses, 4h/dia, 3 dias/semana
Valor da hora: R$ 120,00 (j includos os valores com encargos e
tributos, pois contratao de terceiros)
Total a ser pago:
R$ 120,00 x 4 x 3 x 4,5 x 3 = R$ 19.440,00
Para compra de equipamentos, temos:
Investimentos (bens durveis)
73
Projetos, tambm est sendo. Ainda bem que temos voc, assim
a transio fica mais fcil.
DS: Concordo com voc.
SB: Quando ser que este novo processo vai me interessar?
MC: Acho que, a partir de agora, voc vai poder contribuir muito,
Been.
Plano da Qualidade
SB: Oba! O que vem agora?
MC: Qualidade do Projeto!
SB: Esse assunto me interessa.
MC: No adianta estabelecermos metas se no acompanharmos.
O prximo passo no planejamento de um projeto o plano de
qualidade.
SB: Significa que iremos trabalhar com indicadores?
MC: Exatamente. O Planejamento da Qualidade do projeto
caracteriza-se pela definio dos indicadores que devero ser
monitorados, a freqncia e a forma de medio.
SB: O Plano de Qualidade trabalha, ento, com Gesto Vista,
Grfico de Desempenho?
DS: Puxa, at que enfim alguma coisa lhe chamou a ateno!
SB: Sou muito visual. Nmeros, nmeros e mais nmeros
embaralham a minha vista. Gosto de ver cores.
PR: O conceito de qualidade total o mesmo para qualidade em
projetos?
MC: O objetivo o mesmo. O mais importante dessa rea
garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade
desejada, com a satisfao das necessidades de todos os
envolvidos.
SB: Acho que posso contribuir.
MC: Vamos l.
SB: A qualidade envolve inmeras dimenses. Mas acredito que
duas so fundamentais para o Gerenciamento de Projetos:
Fazer correto desde o incio. Neste caso o planejamento inicial e
fundamental. O gerenciamento da qualidade garante que cada
ao seja desenvolvida corretamente na primeira vez. O
processo de correo vrias vezes mais caro que o processo
de planejamento.
Satisfao do cliente. Aqui existe a necessidade de garantir que
o produto ou servio seja transferido para o cliente de maneira
correta.
74
MC: Obrigada pelas informaes. muito importante o
envolvimento de todos no processo de gerenciamento de
projetos. como venho dizendo o tempo todo: cada um tem uma
qualidade que pode contribuir para todo o processo.
DS: Existem indicadores fixos?
MC: Sim. Existem dois tipos de indicadores:
1 Bsicos: normalmente estabelecidos na Metodologia de
Gerenciamento de Projetos para custo, prazo, esforo.
2 Especficos: definidos pelo gerente/coordenador e dirigidos aos
produtos, considerando suas caractersticas tcnicas.
Plano de Comunicao
SB: Algum quer sobremesa?
MC: Eu quero. Adoro doce.
DS: Saiu no jornal uma reportagem sobre as delcias das
sobremesas ligths elaboradas por este restaurante. Eu tambm
quero conhecer.
MC: J que estamos falando de reportagem, vamos falar um
pouco de comunicao?
SB: Comunicao em projetos?
MC: Gerenciamento das comunicaes. Nossa prxima etapa.
DS: H uma frase de David I. Cleland, que diz: A grande maioria
dos atritos, frustraes e ineficincias em nossas relaes com
as outras pessoas causada pela pobreza nas comunicaes
MC: Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das
comunicaes subdivide em quatro processos: o Planejamento
das Comunicaes, a Distribuio de Informaes, os Relatrios
de Desempenho ou Performance e o Gerenciamento das Partes
Interessadas.
75
Ainda, segundo o Guia, o Planejamento da Comunicao o
processo onde ser determinada a necessidade de informaes
de cada parte interessada do projeto, bem como o modo como
essa informao ser levada ao mesmo e qual o seu nvel do
detalhe.
SB: Posso dizer, ento, que o Plano de Comunicao estabelece
os meios e instrumentos para a comunicao de dados e
informaes do projeto, de acordo com as necessidades dos
stakeholders.
DS: E quais seriam esses meios e instrumentos?
MC: Os meios podem ser mediante correspondncias (e-mails,
cartas, fax), mdia impressa (encartes, releases, notas e matrias
jornalsticas), mdia eletrnica (intranet, sistema de informao) e
os seguintes relatrios (Progresso, Desempenho, Executivo,
Divulgao e grficos de gesto a vista). E atravs de eventos.
Os eventos de comunicao so as reunies realizadas entre os
envolvidos, como por exemplo: Kick-off; Acompanhamento de
progresso; Reunio de encerramento.
PR: Quais os propsitos de um plano de comunicao?
MC: O desenvolvimento de um plano de comunicao eficaz deve
ter em mente atingir os seguintes propsitos:
1 Assegurar que as informaes importantes cheguem s partes
corretas nos prazos adequados;
2 Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes
de andamento programados e consistentes;
3 Gerar entusiasmo e empolgao com o projeto;
4 Facilitar a tomada de deciso e o controle de mudanas;
5 Oferecer um processo especfico para feedback e resoluo de
conflitos;
6 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperao e
colaborao.
77
MC: Primeiro devemos informar o nosso pblico-alvo, ou seja,
qual stakeholder. Vocs se lembram quais so?
SB: Eu acho que lembro. Eles so:
- o Sponsor;
- o Gerente de Projeto;
- os clientes;
- a Organizao executora;
- a equipe do projeto;
- os Fornecedores;
- e os usurios finais.
MC: Isto mesmo Been. Devemos planejar as informaes sobre o
projeto para cada parte interessada. O prximo item definir qual
evento, conforme falei h pouco.
DS: Pelo que eu estou vendo, se possvel, devemos colocar o
nome dos participantes.
MC: Exatamente. E por fim colocar de quanto em quanto tempo
ir ocorrer ou quando ir ocorrer. um modelo simples, no
entanto, muito importante. E mais uma coisa, para cada
metodologia adotada, este modelo muda, dependendo, inclusive,
do tamanho do projeto.
78
MC: Ao p da letra levar tempo, ou seja, o tempo necessrio
para aquisio de produtos e servios. Dessa forma, no
corremos o risco de precisar de algo que no foi comprado ou
contratado.
DS: Significa que um plano de aquisies mal elaborado pode
atrasar o nosso cronograma?
MC: Sem dvidas. Eu disse mais cedo que temos convnios com
o Governo e, por isso, estamos sujeitos Lei de Licitaes 8.666.
O Plano de Suprimentos tem que considerar esse aspecto.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisies em
um projeto implica a necessidade de conduo de processos de
planejamento (planejar compras e aquisies, bem como planejar
contrataes), processos de execuo (solicitar respostas de
fornecedores e selecionar fornecedores), processo de
monitoramento e controle (administrao de contrato) e processo
de concluso (encerramento de contrato).
SB: Puxa tudo isto?
MC: Tudo isto! Iremos conversar um pouco mais sobre Plano de
Aquisies quando estiver explicando sobre execuo e controle
de projetos. Acredito que os exemplos ficaro mais claros.
SB: Puxa, adorei adquirir esta sobremesa. Sem dvidas, ela
est completando o meu projeto alimentar de hoje.
Execuo e Controle
79
No Restaurante
80
1: O que controlar e acompanhar
81
MC: Puxa Been, voc explicou muito bem. Vejo que o assunto
est lhe interessando!
DS: Acredito que quanto mais integrado ns estivermos, mais fcil
ser a implantao da metodologia de Gerenciamento de
Projetos na nossa rea.
82
No caso do restaurante, o Luiz Otvio, como nico dono, aprovou
todo o projeto e o marco de cada fase. Por se tratar de uma
pequena empresa, ele tambm foi o gerente do projeto e, neste
caso, autorizou as aes de cada fase.
DS: Refao a minha pergunta. Como acontece o
acompanhamento dos projetos?
MC: Depende da metodologia adotada!
SB: L vem voc de novo com metodologia.
MC: Been, a metodologia nos ajuda muito. Assim, apenas como
exemplo, podemos dizer que o acompanhamento de um projeto
pode ocorrer em trs etapas:
83
MC: Tambm no estou me lembrando. Em todo caso, vou
conceituar. Segundo Ricardo Vargas, Escritrio de Projetos, ou
PMO (Project Management Office) um local central para
conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do
projeto. Suas principais funes so:
orientar e apoiar a organizao no desenvolvimento de seus
projetos
desenvolver e manter atualizada uma metodologia de
gerenciamento de projetos
integrar e coordenar a gesto de projetos
fornecer informaes estratgicas Alta Administrao,
Stakeholders, Gerentes de Projetos e organizao.
SB: Temos um escritrio de projetos na empresa?
MC: Est em fase de implantao juntamente com a metodologia.
Voltando explicao anterior, a terceira etapa :
2: Ferramentas
85
descritas por meio de um diagrama parecido com uma espinha
de peixe, sendo utilizado para analisar as causas que produzem
efeitos tanto benficos quanto malficos.
O Diagrama de Pareto a representao grfica utilizada para
evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar a importncia
relativa entre vrios problemas ou de determinadas situaes.
Baseia-se no princpio de Pareto, onde 20% dos fatores
respondem por 80% dos resultados.
Apresenta as seguintes contribuies:
o diagrama sugere ateno a elementos crticos do processo.
Passa, assim, a noo de prioridade a determinados aspectos. O
diagrama ajuda a identificlos;
o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os
elementos do processo segundo a importncia da contribuio de
cada um para o processo inteiro. Permite, tambm, organizar
esses elementos em categorias, classes ou grupos;
o diagrama investe na visualizao global do processo,
passando a idia de que essa viso abrangente fundamental
para decises nesse nvel, sempre de porte amplo;
a ferramenta mostrar onde se devem priorizar as aes de
melhorias. O diagrama causa e efeito usar como base de ao
esses dados.
Contudo deve-se dar especial ateno ao fato de que nem
sempre os problemas mais freqentes so os que apresentam
maiores custos.
E h a Matriz de Responsabilidades, que uma estrutura que
relaciona o organograma do projeto com a estrutura analtica do
projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo
de trabalho do projeto seja atribudo a uma pessoa responsvel.
uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de
determinao e visualizao das responsabilidades de cada
membro da equipe do projeto.
PR: Eu entendo que, no caso dessa matriz, fica clara a
responsabilidade de cada membro na execuo das aes.
MC: Esta uma das vantagens da matriz.
SB: Quais as outras vantagens?
86
MC: Como disse o Pedro, a matriz possibilita que sejam
evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade, a
autoridade e os canais de comunicao. Alm disso:
ressalta indivduos e/ou organizaes sobrecarregados;
aponta deficincias de falta de pessoal habilitado ou disponvel;
facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do
pessoal;
facilita a visualizao do relacionamento de cada atividade ou
fase do projeto com as equipes ou rgos responsveis por
algum tipo de ao no projeto;
auxilia na negociao com outras organizaes.
87
3: Gerenciamento
DS: Maria, falamos das ferramentas de execuo e controle, mas
agora relacione-as com os planos elaborados.
MC: OK, vou tentar. Vamos voltar nossa conversa de quando
estvamos vindo para o restaurante. A fase de execuo e
controle um ciclo PDCA. Assim temos:
1 - Gerenciamento de Prazo:
Lembrando da obra do Restaurante Bem Viver, podemos simular
o acompanhamento do prazo. Vejam o desenho que eu fiz.
88
2 - Gerenciamento de Custos:
89
O progresso do projeto deve freqentemente ser comparado com
a sua linha de base.
Os desvios mais significativos devem ser comunicados de acordo
com seu impacto at o nvel hierrquico adequado do projeto e,
em caso de desvios significativos, aes corretivas devem ser
identificadas e implementadas.
DS: O que linha de base?
MC: Linha de base o conjunto de informaes iniciais
aprovadas para o trabalho do projeto, em relao s quais
comparada a execuo do projeto e so medidos os desvios para
o controle do gerenciamento. A linha de base da medio de
desempenho normalmente integra parmetros de escopo,
cronograma, trabalho e custo, mas tambm pode incluir
parmetros tcnicos e de qualidade.
PR: Juntamente com gerenciamento de custos, acompanhamos
tambm o planejamento das aquisies?
MC: Sim, Rocha. Os contratos com os fornecedores tm que ser
administrados, de forma que o progresso do escopo contratado
seja verificado e conciliado com pagamentos e disposies do
contrato.
3 - Gerenciamento de Qualidade:
SB: E o gerenciamento da qualidade, como acontece?
MC: Esta a sua praia.
SB: Dessa parte eu realmente gosto.
MC: O gerenciamento da qualidade est em todo o processo.
Mas, na prtica, a qualidade implementada atravs de
atividades ou caractersticas tpicas de melhoria contnua, como,
por exemplo:
atividades de garantia da qualidade;
parmetros quantificveis para definir como o sucesso ser
medido;
realizao de comits de projeto, com informaes sobre o
andamento do projeto, assegurando a realizao de revises (ou
controles) para manter o projeto alinhado com suas metas;
aceitao, por parte da alta administrao, da necessidade de
realizar ajustes, com base na experincia e recomendaes dos
gerentes de projeto.
SB: No meu vasto conhecimento em qualidade...
90
PR: Modesto.
RISOS
SB: Continuando meu raciocnio... apesar de o suporte da alta
administrao ser necessrio para uma implantao bem
sucedida de processos de gesto da qualidade, toda empresa
precisa de diretrizes e processos para transformar polticas de
qualidade em satisfao do cliente.
DS: E satisfao do cliente um grande passo para o sucesso
dos projetos.
4 - Gerenciamento de Stakeholders
5 - Gerenciamento de Escopo.
4: Controle de Mudanas
92
um processo para gerenci-las. A questo da comunicao ser
um dos pontos bsicos no tratamento do assunto.
Existem vrios tipos de mudana (escopo, qualidade, prazo,
custos, etc) que levam em conta dois aspectos fundamentais:
Mudanas necessrias (requeridas): normalmente surgem de
problemas de processos, atrasos de cronograma, questes
tcnicas ou falta de recursos para o projeto (humanos ou
financeiros). Essas questes necessitam de uma forte ateno
dos gerentes do projeto e eles precisam reagir a elas com
modificaes no plano do projeto, no oramento, no cronograma,
nas entregas ou em algum outro aspecto dos processos do
projeto;
Mudanas solicitadas: bastante comum que os requisitos
tcnicos ou de negcios se alterem durante a vida de um projeto,
demandando certa flexibilidade dos responsveis pelo projeto e
pelas partes interessadas. Ainda que nem toda solicitao de
mudana seja (ou deva ser) aceita e implementada, precisa haver
um processo onde possa ser tratada.
5: Comunicao
93
6: Falhas em Projetos
Gerenciamento de Escopo
95
No Restaurante
96
Conceitos
RISOS
ESCOPO
97
-> Da esquerda para direita: Como o cliente explicou sua necessidade; Como o
gerente de projeto entendeu; Como a equipe projetou; O que foi executado; A
expectativa dos stakeholders; Como o projeto foi documentado; Como o cliente foi
cobrado; Do que o cliente realmente precisava; Como o projeto foi suportado;
Quais os recursos que foram alocados.
RISOS
98
Consideraes
99
Se o sponsor concordar em incluir o trabalho adicional, o
coordenador ter o direito de alterar custo, horas de trabalho e a
durao, para refletir esse trabalho. Essa nova estimativa de
custo, o esforo e a durao agora se transformam na nova meta
aprovada.
O coordenador e a equipe de projeto devem reconhecer quando
essas mudanas so solicitadas. Ento elas devem seguir um
processo predefinido de mudana do escopo.
Esse processo fornece as informaes apropriadas ao sponsor
para decidir se as modificaes devem ser aprovadas com base
no impacto no projeto em termos de custo e cronograma.
Mudana de Escopo
100
SB: Que exemplo?
MC: Acompanhem meu raciocnio. Quando samos para o almoo,
tnhamos um roteiro pr-definido.
DS: Voc quer dizer que o nosso almoo um projeto?
MC: Sim. um evento com incio e fim definido (horrio do
almoo), alm de um resultado exclusivo (almoo dos colegas do
setor). Tambm pode sofrer alteraes (como acabou de
acontecer).
SB: Continuo no entendendo.
MC: Nosso almoo tinha as seguintes atividades:
- sair da empresa s 12 horas;
- pegar o carro;
- seguir pelas avenidas principais at o restaurante Bem Viver;
- chegar ao restaurante;
- pedir o almoo;
- pedir a sobremesa;
- pagar pela refeio;
- voltar ao Carro;
101
- retornar empresa pelas avenidas principais;
- chegar empresa s 14 horas.
102
103
Modelo de EAP
104
SB: Voc poderia detalhar cada um desses passos?
MC: Vejamos:
1) Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP:
105
5) Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas
parciais) que as compem:
106
Os componentes que no esto dentro de uma caixa esto
expressos no nvel mais baixo de cada ramo da EAP. Esses
componentes so denominados pacotes de trabalho e devem ser
detalhados no dicionrio da EAP.
DS: O que dicionrio da EAP.
MC: um documento complementar EAP. Apresenta uma breve
especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao.
DS: Esse dicionrio obrigatrio?
MC: O guia PMBOK sugere que todos os pacotes de trabalho
estejam detalhados no dicionrio EAP. No meu entendimento,
projetos pequenos no precisam dessa obrigao, desde que o
enquadramento do projeto na metodologia de gerenciamento do
projeto da empresa indique esse documento como opcional.
SB: Maria, quando elaboramos um escopo, fazemos tambm sua
representao atravs da EAP. Voc nos mostrou um exemplo
disso. Quando fazemos mudana, nossa EAP tambm muda?
MC: Claro. Dever ser elaborada uma nova EAP com as
alteraes.
PR Estamos chegando empresa. Podemos continuar a
conversa depois?
MC: Claro, Rocha.
Gerenciamento de Riscos
107
No Carro
PR: Puxa, como o tempo est mudando. Parece que vai cair uma
chuva daquelas.
SB: Vai mesmo. Tomara que voc consiga estacionar o carro no
estacionamento coberto.
PR: Tambm espero. Faz tanto tempo que no chove, que, pelo
jeito, vai ser chuva de granizo. Vai ser um risco deixar o carro do
lado de fora.
MC: Rocha, que exemplo legal voc acabou de dar sobre risco!
PR: Como que !?
MC: Continuamos nossa conversa no carro.
1 - Conceitos
108
PR: Sim. Risco em projetos corresponde a um evento ou condio
incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo
ou negativo nos resultados do projeto.
MC: Isso mesmo. At agora no havia falado muito de riscos, mas
voc me deu um exemplo que podemos explorar para falar um
pouco de riscos.
DS: Outro conceito de risco a probabilidade de um evento
ocorrer associado ao impacto (conseqncia da ocorrncia).
MC: Devemos lembrar que o risco pode ser de natureza interna ou
externa. A chuva representa um risco de natureza externa e no
temos controle sobre ele. No entanto o local aonde iremos
estacionar o carro pode ser considerado um risco. Como um
risco de natureza interna, temos controle sobre ele.
DS: De acordo com as nossas conversas, podemos dizer que o
risco composto pelo evento, sua causa e o efeito da ocorrncia.
MC: Apenas complementando a sua informao, temos:
Evento: acontecimento, eventualidade.
Causa: aquilo ou aquele que ocasiona um acontecimento ou faz
com que algo exista; princpio; origem; motivo, razo, pretexto;
partido.
Efeito: conseqncia; produto de uma causa, fim, destino,
aplicao.
PR: Se entendi bem, se eu estacionar o carro no estacionamento
descoberto, corro o risco de ter o meu carro amassado, caso a
chuva seja de granizo.
MC: Exatamente. Na medida em que eu explicar um pouco mais
sobre riscos, irei fazendo as comparaes. Acredito que assim
ficar mais claro.
DS: OK. Voc vai explicar um pouco mais sobre todas as etapas
do gerenciamento de riscos.
MC: Vou.
SB:Viver um risco.
DS:Viver assumir risco.
PR: Nossa! Vocs dois esto viajando. Vamos deixar a Maria
explicar.
MC: Hoje em dia, uma das reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos que est sendo mais estudada a do
Gerenciamento de riscos.
109
O gerenciamento de riscos tem como objetivo maximizar os
resultados de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias
de ocorrncias negativas. O gerenciamento de riscos composto
por seis etapas. So elas:
1. Planejar a gerncia de risco: determinar qual a abordagem e
planejar as atividades de gerncia de risco que sero executadas
para o projeto.
2. Identificar riscos: determinar quais riscos podem afetar o
projeto e documentar as suas caractersticas.
3. Analisar riscos qualitativamente: avaliar, determinar e compor
os fatores de impacto e probabilidade, bem como priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
4. Analisar riscos quantitativamente: analisar os riscos
priorizados, associando a eles um nmero que permitir avaliar,
sobretudo financeiramente, as implicaes caso esses riscos
venham a ocorrer.
5. Planejar as respostas aos riscos: desenvolver procedimentos e
tcnicas para avaliar oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto.
6. Controlar e monitorar riscos: executar planos de respostas e
identificar novos, monitorar riscos residuais e avaliar efeitos no
ciclo de vida do projeto.
SB: Est bem. Mas como identifico riscos, analiso, controlo, etc.?
Isso no fcil.
MC: No disse que era. No entanto, como j conversamos
anteriormente, existem formas de identificar riscos.
DS: Ento identificar riscos determinar o evento, a causa e o
efeito.
MC: Isso mesmo. Assim, h uma causa para cada risco e um
efeito se o risco ocorrer. A causa uma situao que existe e que
estabelece um risco potencial. Em geral, a causa um fato ou
uma certeza para o projeto. Por outro lado, o efeito o resultado
provvel da ocorrncia do risco.
PR: Posso dizer, ento, que a causa, neste caso, o
estacionamento lotado. O resultado disso que meu carro pode
ou no ficar exposto ao tempo.
MC: Grosso modo, pode sim.
SB: Existe alguma tcnica para identificar riscos, ou trabalhamos
no achmetro?
MC: Been, em projetos no achamos nada.
110
DS: tudo preto no branco.
3: Identificao dos riscos
111
112
113
SB: Puxa, que lista comprida. Temos que usar essa lista sempre?
MC: No, Been. Como eu disse, ela um check list e nos auxilia
na identificao dos riscos de um projeto.
Continuando. Outra tcnica a Comparao Anloga. Essa
tcnica identifica riscos com base na idia de que nenhum projeto
representa um sistema totalmente novo, independente do quo
complexo ele seja. Para tanto, a tcnica prev a identificao de
projetos similares, cujos dados possam ser utilizados para a
reviso ou para a elaborao dos novos projetos.
A identificao de projetos similares envolve a determinao de
caractersticas comuns, por exemplo, tecnologia, funcionalidade,
estratgia de contrato e processo de desenvolvimento.
DS: Mas qual a vantagem dessa tcnica?
MC: Na realidade, existem vantagens e desvantagens. Uma
vantagem da comparao anloga que ela fcil de ser
utilizada. Como desvantagem, tem-se que sua preciso depende
dos dados histricos, da interpretao desses dados e do nvel
de detalhe em que esto descritos.
DS: Significa que, para utilizarmos essa tcnica, os projetos
anteriores tm que estar bem documentados?
MC: Isso mesmo. Outra tcnica a anlise de premissas. Na
anlise de premissas, cada projeto concebido e desenvolvido
com base em um conjunto de premissas.
Esta uma tcnica que explora as incertezas do projeto pela
existncia de premissas que foram assumidas, e que podem no
ser verdadeiras. As premissas imprecisas, inconsistentes ou
incompletas devero ser identificadas.
114
DS: Relembrando. Premissas so fatores que, para os propsitos
do planejamento, consideram-se como verdadeiros, como reais
ou como mais provveis, como o exemplo que voc deu para o
projeto do restaurante.
116
5: Fontes de risco
SB: Est tudo muito bem explicado. Mas como identifico um risco?
Existe alguma fonte especfica?
MC: Existem fontes de riscos, que um grupo de caractersticas
semelhantes que originam os riscos. Por exemplo, pessoas,
tecnologia, escopo e mercado.
SB: Voc poderia explicar um pouco melhor sobre essas fontes
de riscos?
MC: Claro. Hoje as fontes mais comuns so:
Aquisies: riscos relacionados ao tempo para aquisio de
compras de bens e servios;
Cliente: riscos relacionados ao envolvimento do cliente e s
relaes entre os clientes;
Comunicao: riscos de no comunicar bem o andamento do
projeto;
Complexidade do projeto (Escopo): riscos relacionados ao grau
de dificuldade para o desenvolvimento do projeto;
Composio da equipe (pessoas): riscos relativos aos aspectos
de montagem da equipe. importante verificar se equipes
mistas, equipes formadas por pessoas que possuem regime de
trabalho diferenciado (funcionrios, subcontratados, estagirios),
podem influenciar o andamento do projeto, pois a diversidade
pode trazer para a equipe de desenvolvimento problemas como
comparaes salariais e diferentes nveis de comprometimento
entre os seus membros;
Equipe do Projeto: riscos relacionados habilidade dos
tcnicos, ao relacionamento da equipe e motivao para o
trabalho;
117
Gerncia de projetos: riscos relacionados habilidade do
coordenador e s atividades prprias de gerncia de projetos;
Poltica organizacional: riscos relativos aos aspectos culturais e
polticos da organizao;
Prazo (Tamanho e durao do projeto): riscos relativos ao
tamanho e durao (prazo) do projeto. Trata-se de aspectos
significativos para o aumento da complexidade, que requerem
uma anlise da influncia desses
fatores no risco de prazo do projeto;
Processo (Qualidade): riscos relacionados ao processo, ou seja,
todos os processos necessrios para a produo dos produtos do
projeto com qualidade. Portanto a categoria, ao invs de ser
nomeada Processo de Desenvolvimento, foi generalizada
simplesmente para Processo, a fim de ser mais abrangente;
Tamanho da equipe: riscos relativos aos aspectos de tamanho
da equipe. diretamente proporcional necessidade de
entrosamento da equipe e ao esforo para manuteno da
comunicao entre os seus membros, exigindo maior
coordenao do gerente de projeto, o que torna seu trabalho
mais complexo;
Tempo de dedicao do coordenador ao projeto: riscos relativos
aos aspectos de performance do projeto. Pode ser afetada pelo
nmero de projetos pelos quais o coordenador de projeto
responsvel ou o seu tempo de dedicao ao projeto.
118
Falta de boas prticas da equipe tcnica
Conflitos entre os membros da equipe de desenvolvimento
Freqente rotao de pessoal na equipe de projeto
Equipe de desenvolvimento no familiarizada com as
ferramentas
Membros da equipe de desenvolvimento no familiarizados com
o negcio do cliente
Atitudes negativas da equipe de desenvolvimento
Ausncia de perfil especializado na equipe de projeto para
atender aos requisitos do projeto
Relativos a Polticas Organizacionais
Recursos retirados do projeto por causa de mudanas nas
prioridades organizacionais
Mudanas na gerncia da organizao durante o projeto
Polticas corporativas com efeito negativo no projeto
Influncia poltica no projeto (externa)
Ambiente organizacional instvel
Reestruturao organizacional durante o projeto
Ausncia de suporte gerencial de alto nvel para o projeto
Ausncia ou perda do comprometimento organizacional com o
projeto
Relativos Complexidade do Projeto
Dependncia de fornecedores externos
Muitos fornecedores externos envolvidos com o projeto de
desenvolvimento
Alto nvel de complexidade tcnica
Tarefas altamente complexas a serem automatizadas
Projeto afetando um grande nmero de departamentos ou
unidades do cliente
Grande quantidade de interao com outros sistemas
Projeto envolvendo o uso de novas tecnologias
Inadequada transferncia de tecnologia para o projeto
Condies de trabalho inadequadas
Relativos a Processo:
Padres, polticas e metodologias de engenharia de software
inadequados
Mtodos e ferramentas de engenharia de software inadequados
Burocracia excessiva
Falta de suporte para a resoluo de problemas tcnicos
Falta de infra-estrutura para reuso
Falta de prtica de reuso
119
Repositrios de projeto e controle de configurao inadequados
Ausncia de uma metodologia efetiva de gerncia de projetos
Relativos Gerncia de Projetos:
Planejamento inadequado do prazo
Planejamento inadequado dos recursos necessrios
Planejamento inadequado do oramento
Presso excessiva de prazo
Baixa produtividade
Baixa qualidade dos produtos intermedirios e finais
Ausncia de pessoas com perfil para liderar o projeto
Acompanhamento do progresso do projeto insuficiente
Fraco planejamento de projeto
Falta de definio dos marcos do projeto
Ineficincia do gerente do projeto
Inexperincia do gerente de projeto
Comunicao ineficiente
Relativos a Requisitos:
Mudanas contnuas dos objetivos e escopo do projeto
Requisitos conflitantes
Mudanas contnuas dos requisitos
Requisitos no definidos de forma adequada
Falta de clareza dos requisitos
Requisitos incorretos
Deficincia no entendimento dos usurios quanto s limitaes
ou capacidades do sistema
SB: Puxa. Ser que iremos conseguir tratar esse assunto?
PR: Por que no?
SB: So muitas informaes e no me sinto seguro em determinar
quais riscos so mais ou menos impactantes.
DS: Estamos iniciando o processo de gerenciamento de projetos.
Acredito que tudo uma questo de prtica.
MC: Concordo com a Delma. Apenas com o tempo, teremos
conhecimento e maturidade para realizarmos uma gesto de
projetos eficiente e eficaz.
120
6: Planejamento das respostas
Gerenciamento de Stakeholders
123
No Estacionamento da Empresa
124
assuntos relacionados aos stakeholders, para foc-los e mant-
los integrados ao projeto.
1.1- Sponsor
127
definir o escopo do projeto;
identificar e selecionar os recursos (equipe e recursos
materiais);
liderar a equipe nas fases do projeto;
estimar e criar o oramento;
identificar e gerenciar todas as questes e riscos do projeto;
criar e manter o plano do projeto;
gerenciar todas as mudanas no projeto;
gerenciar a documentao do projeto;
realizar a prestao de contas mensal e final do projeto;
comunicar e manter os relatrios de progresso nas reunies de
acompanhamento;
produzir o produto / servio de acordo com as especificaes
tcnicas, no prazo e custos orados e com os recursos
disponveis na organizao;
recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa caso os
objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes contratuais
permitam;
tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os
objetivos do projeto sejam atingidos;
ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente e gerentes
funcionais;
negociar com outras reas de forma a conseguir recursos para
o projeto, sempre que necessrio;
promover as articulaes com os stakeholders internos.
129
MC: Isso mesmo. O gerente de projeto no trabalha sozinho, e a
montagem de sua equipe fundamental para o sucesso dos
projetos.
PR: Quais os benefcios na montagem de uma equipe?
MC: Eu no diria benefcios e, sim, vantagens. Quando montamos
uma equipe, temos:
1. criatividade na soluo de problemas, por meio do enfoque
multidisciplinar;
2. especializao e diviso do trabalho, promovendo economias
de escala e aprendizagem bem como minimizando os custos do
projeto;
3. comprometimento da equipe com o sucesso do projeto, j que
este implica o sucesso pessoal de cada um deles.
DS: Mas montar uma equipe no deve ser uma tarefa fcil.
MC: Realmente no fcil, pois o gerente precisa administrar uma
equipe heterognea e multidisciplinar. Alguns autores identificam
cinco fases para a composio de uma equipe de projetos.
1 fase: formao: nessa fase, os membros da equipe podem no
ter papis claros e provavelmente no se conhecem ou se
conhecem apenas de cumprimentar. Nessa fase, existe um nvel
de desconfiana. importante que o gerente exera sua
autoridade formal para orientar a equipe;
2 fase: conflito: nessa fase, os membros da equipe podem
desafiar a autoridade do lder, j que a existncia do grupo tende
a limitar a sua expresso individual. So comuns nessa fase as
lutas de poder, determinando as relaes e hierarquia final do
grupo;
3 fase: normas: nessa fase, as regras de conduta ou normas
determinam papis e responsabilidades, criando um sentimento
de trabalho de grupo e coeso;
4 fase: desempenho: o grupo se transforma em equipe, onde cada
um dos membros se dedica a uma tarefa especfica, buscando
alcanar os objetivos do projeto; e
5 fase: encerramento: essa fase alcanada quando o projeto
encerrado, causando a dissoluo do grupo. O lder deve fazer
um balano da experincia, debater lies aprendidas, aprender
com os erros e se preparar para o prximo projeto.
130
SB: Beleza. Montamos a equipe, desmontamos a equipe, mas
quais so suas funes?
MC: As funes da equipe do projeto so:
executar as atividades do cronograma fsico;
subsidiar o gerente com informaes do projeto;
dar suporte ao cliente;
na figura do relator, gerar e manter a documentao durante o
ciclo de vida do projeto, como e-mails e atas de reunies;
executar as decises requeridas para assegurar que os
objetivos do projeto sejam atingidos.
1.4 - Cliente
131
Um projeto que envolve uma obra em via pblica deve
considerar as necessidades da comunidade que ser afetada
pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em
benefcio da comunidade), ou ser alvo de reclamaes que
podero levar a atrasos no cronograma.
Dentro de uma organizao, um projeto pode gerar um
resultado que fortalece algumas reas em detrimento de outras.
Mesmo que essas reas no participem do projeto, importante
entender as relaes de poder envolvidas, j que os que sero
afetados negativamente podero tentar boicotar o projeto.
Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em no
procurar stakeholders por todos os lados, ou ficar com um
cenrio difcil de gerenciar. necessrio um limite lgico para a
identificao de quem afeta ou afetado pelo projeto.
132
2 - O Gerenciamento
133
dos stakeholders sejam atendidas;
4. mobilizar e envolver os stakeholders no projeto, por meio de:
alocao de trabalho para os stakeholders;
utilizao dos mesmos como especialistas;
informaes sobre o projeto;
envolvimento dos stakeholders em mudanas no projeto;
criao de lies aprendidas atravs dos mesmos;
5. obter a aceitao formal do projeto pelos stakeholders quando
do encerramento do mesmo;
6. diferenciar necessidades e desejos;
7. fixar metas e objetivos juntamente com os stakeholders. Deve-
se envolver os stakeholders criando um conjunto de metas e
objetivos realistas. Os stakeholders se envolvero mais com
metas e objetivos bem definidos desde o incio e ajudaro a
garantir o sucesso, principalmente se as metas e objetivos
apontarem para melhorar o desempenho empresarial;
8. negociar os deliverables (entregas): todos os projetos precisam
de um conjunto claro de deliverables dirigidos para alcanar as
metas e os objetivos do projeto. Estes devem ser comunicados
claramente aos stakeholders, e esforos devem ser feitos para
assegurar que haja uma compreenso clara relativa qualidade
e composio de cada deliverable.
9. garantir que o gerenciamento da comunicao seja claro com
os stakeholders. Uma vez que o projeto esteja em execuo, h
dois grupos das pessoas que precisam ser mantidos informados
sobre o progresso: o time de projeto e os stakeholders. O modo
mais efetivo de comunicar o progresso por meio de relatrios
de progresso regulares, os quais formam um registro til do
projeto e podem ser enviados por e-mail a todos os envolvidos ou
colocados em um repositrio central disponvel a todos.
PR: Maria, explique um pouco o que seria necessidades x
desejos.
MC: OK. Nos casos em que existam divergncias entre as
necessidades dos diferentes stakeholders, estas devem ser
solucionadas em favor do cliente do projeto.
Expectativas de stakeholders so mais ambguas do que
requisitos e podem estar implcitas de forma intencional ou no
intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser
identificadas, documentadas e gerenciadas ao longo do ciclo de
vida do projeto, da mesma forma que os requisitos.
134
DS: Puxa, apesar do gerenciamento de stakeholders no ser uma
das nove reas de conhecimento, ela exige do gerente de
projetos o mesmo esforo e dedicao!
MC: Isso verdade. Mas, mesmo assim, como eu acabei de dizer,
o gerenciamento de stakeholders encontra-se presente em todas
as fases, ou seja, no incio do projeto, no seu planejamento, na
execuo e no encerramento.
SB: Gostei muito desta nossa conversa. Maria, voc no teria
nenhum livro ou texto que pudssemos ler para ajudar a
complementar esse assunto?
MC: Na realidade, saiu recentemente um artigo sobre
gerenciamento de stakeholders. Tenho uma cpia aqui no meu
computador. Vou encaminh-la para vocs, pois julgo importante
essa leitura.
Este artigo contempla o que acabamos de conversar. Tenho
certeza de que vocs iro gostar muito. (LEITURA
OBRIGATRIA: TEXTO Administrando Conflitos em Projetos, via
Gerenciamento de Stakeholders: prxima lio)
PR: Vamos colocar a mo na massa. Temos muito trabalho pela
frente.
SB: Maria, quando iremos conversar sobre a fase de
encerramento do projeto?
MC: Primeiro leiam o texto que indiquei e amanh retornaremos
com esse assunto.
SB: OK. Vamos ao trabalho.
Abstract
135
Este artigo apresenta o importante papel do gerenciamento dos
stakeholders e seus interesses para o sucesso do projeto. Trata
as diversas habilidades do gerente de projetos no relacionamento
com os stakeholders, como: identificao e conhecimento dos
interesses dos stakeholders; estratgia de comunicao junto aos
envolvidos; desenvolvimento, motivao e apoio ao principal
stakeholder: a equipe; administrao dos conflitos de interesse; e
a importncia da inteligncia emocional associada s habilidades
tcnicas do gerente.
Os projetos surgem para atender s necessidades do mercado,
legislao, viso da empresa e so demandados essencialmente
pelo cliente/patrocinador. Este quando fica satisfeito significa uma
combinao vitoriosa, indicando que o produto/servio foi
entregue no valor e tempo certos e de acordo com as
expectativas. Porm, o cliente um dos stakeholders dentro dos
vrios envolvidos no projeto e, como os demais, requer
relacionamento especfico de acordo com seus interesses,
influncia e expectativas.
Os stakeholders so os envolvidos que influenciam o projeto (ou
so influenciados por ele) positiva e/ou negativamente de acordo
com seus interesses.
De acordo com dados do Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos: RJ, COMPASS (2006), 33% dos erros e problemas em
projetos acontecem por falha de suporte e gerenciamento de
stakeholders. Pode-se atribuir diversas causas a essa falha, so
elas:
Pouca ateno dedicada ao melhor entendimento dos
envolvidos sobre o projeto durante a anlise de viabilidade e
planejamento.
Desconhecimento dos envolvidos e de seus interesses por parte
do gerente de projeto.
Por vezes, os gerentes de projetos no possuem habilidades
em comunicao, motivao, negociao, administrao de
conflitos e de liderana.
O gerenciamento de stakeholders abrange a identificao,
anlise, desenvolvimento de aes, comunicaes e interfaces
com cada um dos envolvidos no projeto.
136
O sucesso do projeto depende da participao de suas partes
interessadas e, por isso, necessrio assegurar que suas
expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas
pelo gerente de projeto.
Os interesses e os objetivos
137
Quem so os stakeholders-chave?
Quais so seus objetivos, metas, motivaes e interesses?
Qual o poder de influncia de cada um na organizao?
Qual a importncia e o impacto de cada um no projeto?
Quais os papis e responsabilidades de cada um no projeto?
Como trabalhar com cada um buscando o sucesso do projeto
(sintonia fina)?
Quais sero as estratgias adotadas na relao de cada
stakeholders-chave?
138
A matriz de relatrios deve conter as seguintes informaes,
conforme tabela 2:
Relatrios a receber (rea de interesse);
Volume/nvel de detalhe;
Melhor formato;
Freqncia;
Mecanismo de entrega.
139
Receptor: a pessoa a qual a mensagem enviada. As
informaes so filtradas pelos receptores, por meio do
conhecimento que tm do assunto, influncias culturais, idioma
emoes, gestos, etc.
Mensagem: a informao enviada e recebida. Ela tem diferentes
tipos: oral, escrita e corporal, longa ou simples, etc.
Canal: o meio que ser utilizado para transmitir a mensagem.
Feedback: o retorno do receptor.
Devido s diversas formas de interpretao das mensagens
enviadas e recebidas, a comunicao bem conduzida base de
um projeto bem sucedido. A tarefa do gerente de projetos, nesse
contexto, identificar a forma que os stakeholders codificam e
decodificam as mensagens, para facilitar sue trabalho junto s
diversas formas de apresentao e transmisso a adotar.
A habilidade de comunicar no est s em saber transmitir e
codificar a mensagem corretamente, mas tambm em saber
ouvir.
A comunicao pode ser formal ou informal, oral ou escrita, ou
at corporal (a comunicao no-verbal compe mais da metade
da comunicao humana), mas apesar da comunicao oral ser
mais fcil que a escrita, esta mais adequada para transmitir
mensagens complexas, minuciosas e a muitas pessoas,
permitindo-se rev-las, ficam inesquecveis.
Administrando os conflitos
140
situaes podem inclusive, estimular a busca de solues
criativas para muitos problemas, proporcionando ganhos tanto
para o projeto quanto para os indivduos pessoalmente, seja na
forma de crescimento profissional seja na melhoria nos
relacionamentos.
Os conflitos so benficos quando estabelecem um desafio para
a busca de solues, motivam grupos a resolver problemas em
conjunto, aumentam o conhecimento aps a experincia,
melhoram a iniciativa dos integrantes do grupo e facilitam o
alcance do objetivo comum. Ao contrrio, quando uma situao
cria um ambiente de tenso e presso excessiva, tornando o
trabalho improdutivo, distorce o comportamento dos indivduos
gerando sensao de perda de confiana e permite
demonstraes de poder desnecessrias, o conflito prejudicial.
Um dos grandes desafios do gerente do projeto saber identificar
a existncia de conflitos e implementar as tcnicas adequadas a
cada caso para resolv-los da forma mais produtiva para a
equipe e, principalmente, em linha com os objetivos do projeto.
Segundo FERNANDES (2004), os conflitos possuem vrias
origens e classificamos nos seguintes tipos:
De ordem pessoal.
De relacionamento com outros indivduos.
De ordem organizacional.
Qualquer pessoa possui condies internas que, em dado
momento, influenciam seu desempenho e suas reaes, e podem
faz-las entrar em choque com seus pares.
Questes de ordem pessoal, psicolgicas, de difcil identificao,
so problemas complexos de resolver. Alm de prejudicar os
relacionamentos, influenciam tambm na vida diria da pessoa,
interferindo na capacidade de concentrao, no raciocnio, na
motivao e, principalmente, no equilbrio emocional.
Os conflitos de relacionamento com outros indivduos ocorrem
por opinies antagnicas, falhas na comunicao, problemas de
personalidade ou objetivos conflitantes. Todos tm necessidades
diferentes, entretanto, o reconhecimento do trabalho, a
valorizao como indivduo, a auto-estima, o respeito e a
141
segurana so caractersticas desejadas por todos e muito
necessrias para a manuteno do equilbrio.
Preservar valores e evoluir, profissional e pessoalmente,
determinante para o ser humano. Entretanto, os valores
constitudos atravs do desenvolvimento pessoal, no adiantam
se, em conjunto a eles, o indivduo no possuir a capacidade de
aceitar diferenas e encontrar caminhos satisfatrios de
convivncia com os outros.
Em complemento ao estado pessoal interno e as caractersticas
individuais, muitas vezes a razo dos conflitos est relacionada a
fatores ambientais. Novas diretrizes e polticas organizacionais,
reestruturaes, escassez de recursos, choques culturais,
influncias polticas, entre outros, so motivos muito encontrados.
Objetivos conflitantes entre grupos, departamentos e pessoas,
sejam de liderana ou no, criam e aumentam situaes de
tenso que exigem a adoo de tcnicas especficas de
administrao de conflitos.
A administrao de conflitos permite que uma soluo seja
encontrada e implementada, tanto para um simples problema ou
para causas complexas.
De forma geral, o enfoque deve ser sempre o da soluo. Atuar
de forma positiva, buscando o equilbrio no resultado entre as
partes fundamental para a conservao do estado de confiana
da equipe e manuteno dos objetivos do projeto.
O gerente de projetos , alm de um coordenador, um
negociador que deve ter grande capacidade de comunicao,
uma vez que, boa parte do seu tempo ser empregado nessa
tarefa.
Saber identificar caractersticas pessoais, comportamentos
situacionais e situaes de risco, ajudar a evitar conflitos
iminentes e extinguir os j existentes.
O conhecimento para identificar os tipos de comportamento de
cada um, seja Passivo, Agressivo ou Assertivo, associados aos
tipos de poder, como Coercivo, Recompensador, de Conexo,
Legtimo, de Informao, de Referncia ou Especializao e,
dessa forma, encontrar a soluo adequada, parte fundamental
das habilidades do gerente de projetos. Ele dever julgar qual a
142
melhor alternativa considerando os tipos de comportamento e
poder variados.
Alm da capacidade acima descrita, dificilmente um gerente de
projetos poder desempenhar bem suas funes se no possuir
a capacidade de ser um bom negociador.
Um bom negociador deve conhecer muito bem a realidade de
cada um dos envolvidos, conhecer com profundidade o problema
e estar preparado para enfrentar os desafios para identificar
solues. Na mesma linha, ter a competncia para identificar
solues.
Na mesma linha, ter a competncia para identificar cenrios,
possuir conhecimento do assunto e saber se relacionar, so
habilidades que permitiro ao gerente a correta insero no
contexto do problema. Para identificar os cenrios, necessrio
ter a capacidade de interpretar questes de ordem pessoal,
psicolgicas, familiares, culturais e econmicas. Conhecer o que
est sendo negociado facilitar a distino entre o que bom e o
que no como alternativa. Em complemento, e como fator
crtico para o xito na negociao, est o relacionamento
interpessoal.
A fuso entre a habilitao tcnica, as competncias de
comunicao, negociao e as tcnicas de administrao de
conflitos, ir proporcionar a identificao das melhores
alternativas e a concluso das negociaes atravs da adoo da
melhor soluo, de forma convincente e satisfatria, apoiada em
argumentos legtimos e coerentes.
143
A formao da equipe de projeto deve considerar as
competncias individuais necessrias para o desenvolvimento
das atividades e alcance das metas. Os indivduos da equipe
devem ser escolhidos com base em sua capacidade reconhecida
de exercer a funo necessria, e talvez, e ainda mais
importante, sua capacidade de atuar em conjunto de forma a
potencializar a capacidade individual dos integrantes da equipe.
Com uma equipe entrosada e atuando em sinergia, haver a
multiplicao das capacidades individuais e a garantia de um
projeto bem-sucedido.
O gerente de projeto exerce um papel fundamental de liderana.
Segundo COUTO (2002), ele responsvel pelos aspectos da
administrao das personalidades e dos egos envolvidos e, por
isso, deve atentar para os diversos aspectos fundamentais ao
sucesso do projeto:
Motivao. Um dos pontos cruciais do papel de liderana a
motivao do time. Somente com uma equipe motivada que se
completa um objetivo. Pessoas motivadas executam trabalhos de
qualidade e mantm um compromisso com o resultado. O
gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepo
para medir o grau de envolvimento dos integrantes, assim como o
resultado dos seus trabalhos.
O acompanhamento e avaliao da consecuo das aes do
projeto de acordo com as responsabilidades especficas de cada
integrante passam necessariamente pela sensibilidade do
gerente em perceber, assimilar e reconhecer o grau de motivao
e de resultados gerados pela equipe.
Comunicao. Cabe ao lder da equipe estabelecer e gerenciar a
comunicao, de forma clara e transparente. As informaes
devem fluir livremente na equipe, que deve se sentir informada e
com um bom canal de comunicao. Manter um bom canal de
comunicao com informaes de tudo que acontece e das
modificaes porventura realizadas um feedback esperado no
trabalho de equipe. Cabe no item comunicao, a gesto do
conhecimento do projeto para a formao de quadros
capacitados, incrementando os ativos intangveis da organizao
e facilitando a execuo do projeto.
Ambiente. O ambiente de trabalho tambm considerado um
fator decisivo para o sucesso de um projeto. Deve ser percebido
144
pela equipe um ambiente flexvel, agradvel, criativo e
incentivador das realizaes pessoais. A questo do clima
organizacional e conseqentemente do ambiente de projetos e
fundamental para o aumento da melhoria da qualidade do
trabalho e eficincia das aes-chave do projeto. Quando um
indivduo se sente mais confortvel num ambiente de trabalho,
gasta menos energia na sua defesa e a desvia para o
desempenho de suas atividades tornando-se satisfeito com seu
trabalho e membro ativo de uma equipe.
Criar mecanismos de motivao e desenvolvimento da equipe,
manter um canal de comunicao em ambas as direes, cuidar
do ambiente de trabalho so atitudes que contribuem para a
manuteno de uma equipe engajada no sucesso da empreitada.
Consideraes finais
146
desenvolvimento da equipe so requisitos bsicos exigidos ao
bom gerente de projetos.
Encerramento do Projeto
No dia seguinte
147
DS: Elaboramos, planejamos, executamos e avaliamos projetos.
E agora? O que falta conhecermos sobre gerenciamento de
projetos?
MC: Lembra-se do ciclo de vida?
DS: Sim. Concepo, Planejamento, Execuo e Controle, bem
como Encerramento.
MC: Ento agora encerraremos o projeto. Dessa forma,
abordamos todos os processos do ciclo de vida de um projeto.
PR: O que fazemos primeiro?
MC: Esta ltima fase, ou ltimo processo, consiste da
formalizao do aceite do projeto e so encerrados os contratos
gerados durante sua execuo. Outro ponto importante consiste
da medio e anlise dos resultados aps seu encerramento.
SB: Acabou o projeto. timo. Toda a documentao gerada,
todos os problemas solucionados, o que fazemos com essas
informaes?
MC: Registramos e documentamos como Lies Aprendidas.
PR: Mas como fazemos tudo isso?
MC: Vamos com calma. Uma coisa de cada vez.
148
Muitos gerentes de projetos entendem que, aps a entrega do
projeto, este j est encerrado, e que mais nada precisa ser feito.
No existe uma cobrana formal para o encerramento do projeto.
PR: O que o encerramento administrativo?
MC: O encerramento administrativo consiste em documentar os
resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do
projeto pelos patrocinadores ou clientes. Isso inclui:
a coleta dos registros do projeto, garantindo que eles reflitam as
especificaes finais;
anlise do sucesso, efetividade do projeto;
lies aprendidas e o arquivamento dessas informaes para
uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo no devem ser
retardadas at a concluso do projeto. Cada fase do projeto deve
ser apropriadamente encerrada para assegurar que as
informaes teis e importantes no sejam perdidas.
DS: Voc poderia explicar melhor?
MC: Claro. Vou tratar este assunto apresentando os
procedimentos desta fase. Acredito que assim o entendimento
seja melhor.
Em primeiro lugar, temos o Procedimento de encerramento
administrativo. Esse procedimento consiste das atividades para
encerrar o projeto internamente na organizao.
PR: Quais so essas atividades?
MC: Trata-se da Documentao da medio do desempenho,
Documentao do Produto e outros registros inerentes ao projeto.
DS: D alguns exemplos.
MC: Temos ento:
1. Documentao da medio do desempenho: toda a documentao
produzida para registro e anlise do desempenho do projeto,
incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a
estrutura da medio do desempenho, deve estar disponvel para
revises durante o encerramento administrativo.
2. Documentao do produto: os documentos produzidos para
descrever o produto do projeto (planos, especificaes,
documentao tcnica, plantas, arquivos eletrnicos, etc.) devem,
tambm, estar disponveis para revises durante o encerramento
administrativo.
3. Outros registros do projeto: os registros devem incluir
149
correspondncias, memorandos, relatrios e outros documentos
que descrevem o projeto. Essas informaes devem, na medida
do possvel, ser mantidas de modo organizado. Relatrios
formais do status do projeto e/ou pendncias. E tambm
Apresentaes do Projeto, onde a equipe do projeto fornece
informaes formalmente e informalmente, para alguns ou todas
as partes envolvidas no projeto. A informao relevante para as
necessidades de audincia e o mtodo de apresentao
apropriado.
DS: Esta documentao reunida compe o encerramento
administrativo.
MC: Exatamente. Mas temos tambm o Procedimento de
encerramento de contratos, que aborda os termos e condies
para finalizar os contratos de fornecimento realizados durante o
projeto.
Para os projetos nos quais se faz necessria a aquisio de bens
e servios e, portanto, o gerenciamento de contratos entre cliente
e fornecedor, tambm de suma importncia o adequado
encerramento do contrato.
PR: O encerramento de contratos em gerenciamento de projetos
diferente do encerramento no caso de aquisies nos nossos
processos internos?
MC: Na verdade, basicamente a mesma coisa. Mas alguns
aspectos devem ser levados em conta.
PR: Quais aspectos?
MC: So basicamente os seguintes:
a documentao para encerramento do contrato;
Nota de Resciso (quando for o caso),
verificao de conformidade com procedimentos;
auditoria de aquisies;
aceitao e pagamento final; e
arquivo do contrato.
DS: Voc poderia explicar um pouco mais?
MC: Vamos l.
(O texto a seguir foi extrado do seguinte livro: XAVIER, Carlos Magno da Silva et.
al. Gerenciamento de Aquisies
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)
150
So documentos necessrios para o encerramento do contrato,
sob as perspectivas tanto do contratante quanto do contratado.
So exemplos de documentos usados no encerramento de
contratos:
emitidos pelo contratante relatrio de encerramento do
contrato e termo de aceite;
emitidos pelo contratado atestado de inexistncia de
reivindicaes e relatrio de encerramento do contrato.
Nota de resciso
Auditoria de aquisies
151
O cliente procede aceitao formal dos produtos ou servios
objeto do fornecimento e efetiva o pagamento final ao fornecedor.
verificado se todos os produtos e servios constantes do
escopo do contrato foram entregues.
O fornecedor, aps o recebimento da ltima fatura, deve fazer a
liberao de seguros-garantia ou carta de crdito.
Arquivo do contrato
2 - Formalizao do encerramento
153
O trmino das atividades estabelecidas no contrato, tambm chamado
de terminao, se caracteriza pelo encerramento natural do
contrato, em decorrncia do trmino de todas as obrigaes ali
estabelecidas. As partes satisfeitas acertam as pendncias finais
e do-se quitaes mtuas para nada mais reclamarem uma da
outra, seja a que ttulo for, por si, seus herdeiros e sucessores.
Nessa oportunidade, o cliente emite a aceitao definitiva do
fornecimento e paga a integralidade do preo. Assim, se o
fornecedor tiver apresentado qualquer tipo de garantia (por
exemplo, uma cauo bancria), esta retorna para o seu
patrimnio, ou parte dela liberada, ficando apenas um
percentual para dar cobertura garantia que ultrapassa o prazo
do contrato e se estende at o trmino do perodo e vigncia ali
estabelecido. A situao se caracteriza pelo desempenho
satisfatrio das partes, que se configura pelo fiel cumprimento de
todas as condies contidas no escopo do trabalho.
O acordo mtuo entre as partes, tambm chamado de resilio,
a condio que envolve a vontade de ambas as partes na
extino do contrato e que abrange no s a terminao, mas a
154
resoluo. So situaes em que as partes podem concordar em
encerrar o contrato, mesmo que os objetivos iniciais no tenham
sido atingidos. Nessa hiptese, as partes contratantes acertam a
forma de concluso dos trabalhos pendentes, o recebimento de
parcelas devidas e o perodo predeterminado, quando elas se
obrigam a dar total quitao para as pendncias cumpridas.
Neste caso, o cliente poder contratar a finalizao dos servios
junto a terceiros, no podendo o ex-fornecedor exigir qualquer
indenizao, seja a que ttulo for.
A no-observncia das condies no contrato, ou Resoluo e
Resciso, efetivam-se de forma unilateral e independente de
notificao judicial ou extra-judicial, gerando, como
conseqncia, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o
pagamento de indenizao por danos morais e/ou materiais.
Resoluo o evento que resolve o contrato em decorrncia do
descumprimento de suas clusulas e condies, porm
estabelece um prazo de aviso prvio para que as atividades em
andamento sejam concludas. Resciso a ruptura do ajuste por
interesse de uma das partes, por descumprimento das
obrigaes pela outra.
155
156
3 - Documentao das lies aprendidas
SB: Ento, pela lgica, temos agora que documentar tudo o que
ocorreu com o nosso projeto?
MC: Isto mesmo, Been. Agora hora de registrarmos toda a
aprendizagem obtida no processo de realizao do projeto. Esse
documento tambm chamado de registro das lies aprendidas.
PR: Como fazemos isso?
MC: simples. Como disse agora mesmo, muito importante que
Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para
assegurar que as informaes teis e importantes no sejam
perdidas. Dessa forma j estamos armazenado as informaes
para o relato final.
A teoria diz que documentar lies aprendidas uma atividade
importantssima durante qualquer projeto. Qualquer gerente de
projeto concordar com isso, mas nem sempre esta atividade
realmente executada com a seriedade necessria.
DS: Sendo um aspecto to positivo, por que isso acontece?
MC: fcil entender porque as lies aprendidas so muitas
vezes deixadas de lado:
Presses para cumprir prazos: leva o gerente a se preocupar
mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do
projeto. Lembrem-se, eu falei que a fase de execuo e controle
mais cobrada, mas, depois de o produto ser entregue, existe
um relaxamento natural.
Mudana de foco ao terminar um projeto: as pessoas e
organizaes acabam mais concentradas no prximo projeto do
que no fechamento correto do projeto anterior.
Falta de interesse da alta gesto neste tipo de documentos.
Problemas culturais na empresa: levam o gerente a acreditar
que documentar lies aprendidas uma perda de tempo, j que
no ter verdadeira influncia sobre os prximos projetos da
organizao.
157
ocorra e efetivamente trabalhar para uma boa documentao das
nossas atividades.
PR: Para mim, eu entendo que independente de todos esses
fatores, o gerente de projeto deve entender que as lies
aprendidas so uma ferramenta essencial para seu crescimento
profissional e para a melhoria contnua da organizao.
SB: Falou o filsofo Rocha. Muito bom.
DS: Been, no comea.
MC: Vejo que vocs esto bem afinados com o nosso propsito.
Resumindo o que acabamos de falar, o registro das lies
aprendidas muito mais do que um documento para cumprir a
formalidade do projeto. So as informaes que permitiro que os
erros passados no se repitam e os acertos possam ser feitos
novamente.
DS: Por isso importante registrar tanto as boas quanto as ms
experincias do projeto. Esses registros ajudaro a moldar as
atividades e controles dos projetos futuros.
MC: Isso mesmo.
PR: Qual a melhor forma de fazermos isso?
MC: Segundo Luiz de Paiva, Consultor em Gerenciamento de
Projetos, a forma de fazer a documentao de lies aprendidas
varia muito de uma empresa para outra (ou de um projeto para
outro). A maioria das empresas, mesmo as que adotaram o
gerenciamento de projetos de uma forma ou outra, no possuem
uma forma nica de criar esses registros. Cabe ao gerente de
projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja:
til: se a informao no ajudar a empresa, equipe e gerente
nos prximos projetos, provavelmente no vale a pena registr-la.
prtico: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia
tornar difcil o acompanhamento das lies aprendidas.
compreensvel: importante que o gerente lembre que as
informaes so para todos e que no deve cometer o erro de
documentar as informaes de tal forma que somente ele
compreender.
DS: Na nossa metodologia, temos algum modelo que devamos
seguir?
MC: Temos, sim. Nesse modelo, avaliamos as reas de
conhecimento em relao ao projeto executado.
DS: Como seria esse modelo?
MC: Aqui est. Nele descrevemos os aspectos positivos e
negativos em relao a cada item analisado.
158
159
PR: Esse modelo vai nos ajudar muito.
DS: Com certeza.
4 - Anlise de indicadores de desempenho
160
PR: Esses so os indicadores mais avaliados hoje.
SB: Sem sombra de dvidas.
MC: isso a, pessoal. Hora de colocar a mo na massa.
DS: J temos alguma demanda especfica?
MC: Temos sim, Delma.
DS: O que ?
MC: O Sr. Fortunato quer que elaboremos um Curso sobre
Gerenciamento de Projetos para divulgao na empresa. E a,
vocs aceitam o desafio?
Todos: Claro que sim.
MC: Ento mos--obra. Primeiro passo?
SB: Elaborao do projeto para aprovao do Sr. Fortunato.
MC: Depois?
DS: Projeto aprovado, hora de planejarmos.
PR: Vamos agora executar.
MC: Isso a. Vamos depois registrar o nosso trabalho. Parabns.
Vejo que entramos em sintonia.
PR: Parabns a voc, que tanto contribuiu para que
aprendssemos a importncia deste trabalho.
DS: Concordo com o Pedro.
SB: Eu tambm.
MC: Obrigada. Ento vamos deixar de conversa e comear a
escrever o nosso primeiro projeto na metodologia da nossa
empresa.
Bibliografia/Links Recomendados
161
HARRIS, Simon. Powerful Magic with Gantt-Charts,
Microsoft Project and Excel. Project Manager Today, [s.l.], [s.n.], p.
27-29, may 2010. [Apresenta vrias dicas no uso das ferramentas
de gerenciamento de projetos da Microsoft.]
JOHNSON, Ben; GARAGNA, Luciano. Frequently Forgotten
Work Packages. Project Manager Today, [s.l.], [s.n.], p. 24-25,
jan.-feb. 2010. [Lista atividades comuns em muitos projetos mas
que no costumam ser explicitadas nos cronogramas e EAPs.]
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos:
Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
162
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