En las obras sobre estrategia organizativa, son clsicas las referencias a tres
antecedentes de esta disciplina, generalmente propios del contexto militar:
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Ver bibliografa, en la que se indican referencias (en ingls y castellano) de ediciones de las
obras de Sun Tzu y Clausewitz.
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las organizaciones como la teora de la organizacin (cfr. cap. IV) hace que el
objeto de la disciplina (la estrategia organizativa) sea definido de mltiples
maneras. En el siguiente cuadro, se citan algunas ellas, con la pretensin de
recoger las perspectivas de diversos mbitos lingsticos del campo
disciplinario.
Quinn (1980) (*) Una estrategia es el modelo o plan que integra los
principales objetivos, polticas y sucesin de acciones
de una organizacin en un todo coherente. Una
estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar
los recursos de una organizacin de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y
carencias internas relativas, en la anticipacin a los
cambios del entorno y en las eventuales maniobras
de los adversarios inteligentes.
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Ansoff (1979) (+) Las nuevas pautas y reglas de decisin, que guan el
proceso de desarrollo de una organizacin.
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Son importantes.
Comprometen recursos significativos.
No son fcilmente reversibles.
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Los componentes sobre los que acta la estrategia y con los que sta se
manifiesta, situados en el momento presente, que pueden agruparse en tres
grandes bloques:
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IX.2.1. EL OBJETIVO.
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Renta monopolstica:
Renta schumpeteriana:
FUENTE: Salas Fums (2000)2; Teece, Pisano y Shuen (1997); Tywoniak (1998).
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Comunicacin privada.
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IX.2.3. LA DINMICA.
La dinmica vertical del proceso estratgico muestra los aspectos del proceso
estratgico relativos al desarrollo y coordinacin de la estrategia a lo largo de
los niveles jerrquicos de la organizacin. A este respecto, numerosos textos
sobre estrategia establecen tres niveles de formulacin de estrategia, cada uno
de ellos con problemas bien diferenciados: el nivel corporativo (corporate
strategy) , el nivel de negocio (business strategy) y el nivel funcional (functional
strategy).
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Conocida en ingls como resource based perspective o resource based view.
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Otra conclusin que puede obtenerse del estudio de las hiptesis subyacentes
expresadas es que las rentas (beneficios sobre el coste de oportunidad del
capital) obtenidas por las empresas son rentas monopolsticas (cfr. cuadro
IX.2.1.a). Dichas rentas se ganan cuando las empresas de un sector son
capaces de contrarrestar las fuerzas competitivas (bien en los mercados de
productos, bien en los de factores), que tienden a anular dichas rentas (tal como
sucede en la competencia perfecta). Las estrategias competitivas a adoptar por
la empresa, que permitan a sta alterar su posicin en el sector frente a
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Adems de las estrategias genricas desarrolladas por Porter (1985: 12): ventaja en costes,
diferenciacin y enfoque; son notables las alternativa s aportadas por Mintzberg (1991: 81-94)
y Mundet y Paturel (1997). Es destacable el estudio emprico de Kotha y Vladamani (1995),
que muestra el superior poder explicativo de la tipologa de Mintzberg respecto de la de
Porter.
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Para esta perspectiva, el ltimo paso del proceso (la adquisicin de activos) no
es particularmente problemtico: se trata de escoger el ms rentable de un
conjunto de alternativas de inversin bien definidas, que conducirn a la
adquisicin de los activos deseados. Puede decirse entonces que la teora de
las fuerzas competitivas fundamenta la ventaja competitiva de las empresas en
las imperfecciones de los mercados de bienes y servicios (detectables por un
conjunto de fuerzas competitivas dbiles para una empresa determinada, en un
determinado sector industrial), asumiendo que los mercados de factores (capital
y trabajo) son perfectos (en particular, que pueden adquirirse cualesquiera
factores productivos en el mercado).
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Aunque se han llevado a cabo algunos intentos para diferenciar competencias y capacidades,
especialmente en el mundo acadmico francfono, la posicin dominante en la comunidad
acadmica es la de considerarlos trminos sinnimos (cfr. Grant 1996:165), por lo que se
usarn aqu indistintamente.
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En este proceso, un lder con fuerte personalidad o unos pocos altos directivos
ejercen un control total sobre la empresa. El proceso de elaboracin de la
estrategia es consciente y controlado: se analiza la situacin estratgica, se
consideran las alternativas posibles y se decide el curso de la accin
estratgica. Las estrategias resultantes son deliberadas, totalmente elaboradas
y listas para su puesta en prctica.
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(Steiner 1979, Lorange y Vancil 1979) que dan como resultado planes
detallados de accin, incluyendo detalles especficos sobre los pares producto
mercado, estrategias competitivas adoptadas y competencias distintivas a
desarrollar.
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Para otros autores, el cambio estratgico tiene lugar de manera que el papel de
la alta direccin es muy limitado. Segn Nelson y Winter (1982), la organizacin
evoluciona cuando las rutinas (sistemas bsicos de accin) se enfrentan a
nuevas situaciones: las rutinas afectadas se ven modificadas, y de la
interrelacin entre rutinas se deriva que dicha modificacin se disemina dentro
de la organizacin, de manera que el contenido de gran parte de las rutinas se
ve modificado, producindose entonces el cambio organizativo.
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Para una descripcin de las tcnicas de anlisis de inversiones y de presupuesto de capital,
pueden consultarse, entre otras referencias, a Brealey y Myers (1991), y Surez Surez
(1993).
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Para caracterizar la posicin estratgica, se ha utilizado la clasificacin de estrategias
genricas de Miles y Snow (1978).
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DECISIN COLECTIVA
Modelo colegial.
Modelo poltico.
Modelo analtico.
Modelo anrquico.
DECRETOADMINISTRATIVO
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Decisiones colectivas.
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Decreto administrativo
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