GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade02

124 Gerncia de Projetos | Unidade 02
UNIDADE 2 INTRODUO AO GUIA PMBOK: GERENCIA DE INTEGRAO,

ESCOPO E TEMPO
MDULO 1 CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIOS
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1 - CICLO DE VIDA DE PROJETOS
Caros alunos, sejam bem-vindos a mais uma etapa de estudo. A partir de agora adotaremos o Guia
PMBOK (5 edio) como o nosso guia de boas prticas de gerncia de projetos, posto que das
metodologias, guias e padres disponveis de gerncia de projetos, o PMBOK de longe uma das mais
utilizadas no Brasil e alguns pases do mundo. Assim, neste mdulo, vamos estudar os principais ciclos de
vida do gerenciamento de projetos, programas e portflios.
Segundo o PMBOK, o ciclo de vida da gerncia de projetos consiste em uma srie de fases pelas
quais um projeto passa, do incio ao trmino. As fases so geralmente sequenciais e os seus nomes e
nmeros so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es)
envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
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2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada
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O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma
organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela solicita uma
avaliao das necessidades e/ou um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. Assim, a
aprovao de um projeto dever estar alinhada com as metas definidas no planejamento estratgico da
organizao e que o PMO (escritrio de projetos) a entidade responsvel por gerenciar este
alinhamento e ainda de organizar os projetos em programas e portflios, obedecendo o ciclo de vida de
gerncia de programas de portflios adotado pela empresa em questo.
A imagem acima representa a estrutura genrica do ciclo de vida do projeto e suas principais
caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o

projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os projetos. Um projeto
pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no incio do seu ciclo
de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida.
Os riscos e incertezas so maiores no incio do projeto. Esses fatores diminuem ao longo da
vida do projeto medida que as decises so tomadas e as entregas so aceitas.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, mais alta no incio do projeto e diminui medida que o projeto
progride para o seu trmino. A ideia de que os custos das mudanas e correes de erros
geralmente aumentam significativamente medida que o projeto se aproxima do trmino.
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2 - FASES DO CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROJETOS
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Um projeto pode ser dividido em fases, as quais so conhecidas como ciclo de vida do projeto. As fases
do ciclo de vida fazem a conexo do incio ao fim do projeto, apesar de apresentarem uma ideia de
sequncia, as fases de gerenciamento de projetos, programas e portflios so executadas
paralelamente.
Fases do ciclo de vida do projeto
Iniciar Planejar Executar
Finalizar Controlar
Neste momento importante enfatizar que nem todos os projetos devem seguir todas estas fases, j
que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelas fases
de pelas fases de planejamento, execuo e encerramento mltiplas vezes.
Iniciar
Reconhecer um projeto ou fase inicial, com comprometimento a sua execuo preliminar. Estudar a
viabilidade de realiza, determinar o objetivo a ser alcanado; juntamente com as expectativas dos
usurios, clientes, direo e outros. Definindo o escopo geral do projeto, selecionando os integrantes
e formalizando a constituio do projeto. Nesta fase de Iniciao do projeto so identificadas as
necessidades dos stakeholders e levantadas as informaes e estimativas, para possibilitar a definio
de um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, alm de conhecido o problema,
so definidos os resultados esperados, as metas, os produtos e os recursos necessrios, considerando-
se as expectativas e os requisitos dos stakeholders e, ainda. Esses aspectos possibilitam ao PMO zelar
pela seleo dos projetos de maior retorno e pelo uso dos melhores recursos em cada projeto.
Planejar
Manter o esquema de trabalho vivel para atingir os objetivos. Detalhamento do escopo em

resultados, prazos e recursos. Listando as atividades necessrias para atingir os objetivos. Sequenciar
processos facilitadores com cronograma e oramento vivel conforme os recursos disponveis,
obtendo a aprovao dos envolvidos e interessados no projeto. Nesta fase so identificadas e
selecionadas as melhores estratgias de abordagem para cumprir o escopo definido na fase de
iniciao. Na fase de planejamento so previstas e detalhadas todas as atividades necessrias para
levar a bom termo o projeto. O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocao de
recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser executado sem
dificuldades.
Executar
Coordenao de pessoas e recursos. Gerenciar a equipe, reunindo os integrantes para informar os

envolvidos e interessados com o intuito de solucionar conflitos durante a execuo. Assegurando os
recursos necessrios. Nesta fase os planos do projeto so colocados em prtica e o projeto comea a
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ser efetivamente realizado e controlado.

Controlar
Assegurar o cumprimento dos objetivos, monitoramento e avaliao do progresso para melhoria das
aes. Monitoramento dos desvios de atividades, tempo e custos; tomando aes corretas para
harmonizar o executado e programado. Avaliando a necessidade de alteraes diversas no projeto, e
reprogram-lo se necessrio, ajustando o nvel de recursos e proceder os ajustes necessrios e obter a
aprovao dos patrocinadores do projeto.
Finalizar
Formalizar a aceitao do projeto ou fazer o seu encerramento de forma organizada. Encerra as

atividades, sendo a fase de avaliao do projeto, qual o motivo do resultado, documentando os
relatrios do projeto. E por fim, dissolvendo a equipe do projeto. Neste ponto, idealmente, o projeto
j atingiu todas as metas previstas, entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o
problema proposto.
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2.1- Tipos bsicos de relao entre as fases do ciclo de vida
Segundo o PMBOK, quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo
sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou
resultado desejado. Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases
sobrepostas ou simultneas.
Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial projetado
para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado.
Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas. Os
trs tipos bsicos de relaes entre fases so:
Uma relao sequencial, em que uma fase s inicia depois que a anterior terminar
Uma relao sobreposta, onde uma fase pode iniciar antes mesmo do trmino da anterior,
conforme, exemplo ilustrado a seguir:
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3 - TIPOS DE CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROJETOS
Ciclo de Vida Preditivo
Tambm chamado de waterfall, esse ciclo de vida totalmente planejado e pode evoluir a partir de
fases sequenciais ou a partir de fases sobrepostas.
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Ciclo de Vida Iterativo e Incremental
As fases do projeto, tambm chamadas de iteraes, repetem uma ou mais atividades de projeto
medida que aumenta o conhecimento da equipe do projeto acerca do produto do projeto. Podem
evoluir tanto a partir de fases sequenciais, quanto a partir de fases sobrepostas. Durante uma iterao,
as atividades de todos os grupos de processos sero executadas.
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Ciclo de Vida Adaptativo ou gil
So tambm conhecidos como direcionados mudana ou utilizadores de mtodos geis. So tambm

iterativos e incrementais; a diferena a rapidez da iterao (02 a 04 semanas).
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3.1- Diferenas entre o ciclo de vida preditivo e adaptativo
Considerando que o ciclo de vida preditivo ou waterfall aplicado em qualquer ambiente de projeto,
onde o produto do projeto desenvolvido de forma sequencial e entregue em uma nica etapa ao final
do ciclo de vida do projeto, no sendo muito indicado para situaes crticas envolvendo prazos restritos
e com volatilidade de requisitos.
O ciclo de vida adaptativo ou gil bastante recomendado para projetos que no so bem atendidos
pelo ciclo de vida preditivo ou waterfall. Este ciclo de vida tem como principal caracterstica responder
rapidamente as alteraes frequentes de requisitos impostos pelos stakeholders, permitindo a realizao
de entregas frequentes ao cliente.
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4 - GRUPOS DE PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos
que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto
divide-se em cinco grupos de processos.
Todo projeto possui um ciclo de vida durante o qual so realizados processos gerenciais que englobam
diversas reas de atuao gerencial (por exemplo, escopo, tempo, recursos, etc.). Como vimos, os
processos gerenciais esto organizados em grupos:
iniciao,
planejamento,
execuo,
controle e
encerramento.
A inicializao e o encerramento so especficos da rea de projetos, mas os trs processos

intermedirios (planejamento, execuo e controle) apoiam-se no ciclo gerencial PDCA: Plan Do
Check Act ou planejar, fazer, verificar e agir (corrigir e melhorar).
Os processos do PDCA ocorrem em ciclos tendendo, de preferncia, para uma espiral. Os resultados das
aes de iniciao so utilizados como entrada para as aes a serem tomadas durante o planejamento.
Os processos de controle ocorrem simultaneamente com os processos de execuo e dependendo dos
resultados da anlise de execuo feita no processo de controle, pode-se voltar a executar aes de
planejamento, podendo ser reiniciado o ciclo com a incorporao da melhoria.
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Em gesto de projetos, o PDCA engloba:
Planejamento (P - Plan)
O planejamento depende da fase de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem
ser somente as necessrias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta.
Execuo (D - Do)
Treinar, se necessrio, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execuo, consultar o
planejamento para as prximas atividades e acompanhar a qualidade dos produtos.
Verificao (C - Check)
Fazer reunies peridicas, avaliar o executado em relao ao planejado, avaliar o desempenho do
projeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de riscos, se necessrio.
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Ao (A - Act)
Tomar as aes corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto com
propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para
acompanhamento dos resultados esperados. Em projetos, considerando a singularidade de sua
execuo, pode ocorrer uma sobreposio entre os processos D, C e A para as atividades que nunca
foram executadas antes.
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Agora que j fomos introduzidos ao conhecimento do ciclo PDCA, vamos entender como esto
organizados os grupos de processos de gerenciamento de projetos no Guia PMBOK.
Ento vamos l, relacionando os grupos de processos do PMBOK e o PDCA, temos:

O grupo de Planejamento corresponde ao P- Plan (planejar)
O grupo de Execuo, ao D- Do (fazer)
O grupo de Monitoramento e Controle englobam o C- Check (verificar) e A-Act (agir)
Como o projeto finito, o PMBOK caracteriza grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam
(Encerramento) um projeto.
Grupo processos de iniciao

Reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a
sua execuo.
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Grupo processos de planejamento

Planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a
existncia do projeto.
Grupo processos de execuo

Coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto.
Grupo processos de monitoramento e controle

Garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de
progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes.
Grupo processos de encerramento

Organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.
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Agora, para fixar bem as tarefas que envolvem o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, assista ao
vdeo ao seguir.
O vdeo est disponibilizado no link https://www.youtube.com/watch?v=vWtyagTSmqM
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4.1- Grupos de processos e reas de conhecimento de gerncia de projetos
Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos

distintos, com interfaces bem definidas.
De acordo com o que estudamos anteriormente, podemos perceber que gerenciar projetos , sem
dvida, uma arte, e como toda arte precisa ser bem arquitetada, devidamente desenvolvida para que
tudo ocorra conforme planejado. O Guia de Boas Prticas do Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, em
sua 5 edio, elenca 10 reas de conhecimento compostas por processos de gerenciamento, com o
intuito de facilitar a prtica em si. So elas:
Integrao do Gerenciamento de Projetos,

Gerenciamento de Escopo,
Tempo,
Custos,
Qualidade,
Recursos Humanos,
Comunicaes,
Riscos,
Aquisies e
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Partes Interessadas no Projeto.
Integrao do gerenciamento do conhecimento
Inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais

para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e
atender os requisitos.
Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo
Compe a chamada restrio tripla, que so reas ao qual o gerente e sua equipe precisam ter mais
ateno, pois o xito deste gerenciamento pode impactar diretamente no sucesso ou no fracasso do
projeto.
Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades,

com o objetivo de satisfazer s necessidades para as quais o projeto foi empreendido.
Gerenciamento de Recursos Humanos
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Nesta rea de conhecimento so planejadas as necessidades relativas a equipe tcnica do projeto,

identificados e gerenciados os colaboradores com conhecimentos tcnicos em gerenciar projetos e os
conceitos especficos do segmento a ser gerenciado.
Gerenciamento das Comunicaes do projeto
Aplica processos necessrios para gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e destinar as
informaes acerca do projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos
De acordo com PMBOK, o Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam do
planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle.
sem dvida uma das reas mais complexas do Gerenciamento de Projetos, o gerente precisa estar
atento aos Riscos do projeto e antever medidas de correo e suporte para tais.
Gerenciamento de Aquisies
Trata das compras e aquisies de produtos, servios ou resultados necessrios para a realizao do
trabalho.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciar as partes interessadas significa o gerenciamento dos indivduos ou organizaes que

estejam ativamente envolvidos no projeto de forma positiva e tambm negativa e que possuem seus
interesses prprios relacionados ao projeto. So eles: clientes, fornecedores, gerente e equipe de
projeto, usurios do produto do projeto, organizaes governamentais e no governamentais, meio
ambiente.
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5 - CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROGRAMAS

Assim como ocorre com projetos, os programas devem ser divididos em fase ou estgios para serem
mais bem gerenciados.
O ciclo de vida de um programa tem como objetivo o gerenciamento de resultados e benefcios, em

contraste com o ciclo de vida de um projeto, que se destina ao gerenciamento de entregas.
Dentro do ciclo de vida tpico de um programa, os benefcios so gerados a partir da fase de Entrega de
Benefcios Incrementais, que tambm a fase que consome maior quantidade de recursos do programa.
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O ciclo de vida de um programa ser dividido em 5 fases:
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Set-up Pr- Set-up do Programa Estabelecimen

Programa Nesta fase dada to do
O objetivo sequncia ao Programa e
fundamental processo de Infraestrutura
dessa fase desenvolvimento das Tcnica
instituir uma fundaes do Nesta fase
fundao programa a partir da determinada a
firme de gerao de um infraestrutura
suporte e roadmap detalhado que ir apoiar
aprovao que ir direcionar o o programa e
para o gerenciamento do projetos
programa. programa e definir as associados.
suas entregas.
Entrega de Benefcios
Incrementais Encerramento do Programa
Fase que absorver a maior O objetivo dessa fase
parte do trabalho a ser promover o encerramento
realizado no programa. controlado do programa.
Uma atividade importante Devem ser desenvolvidas
a ser desempenhada nessa atividades que levem ao
fase procurar garantir fechamento do programa,
que atividades comuns e com liberao dos recursos e
dependncias entre estrutura utilizados, assim
projetos e outros como a transio de
programas no portflio so resultados do programa para
coordenadas. outros grupos da organizao.
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6 - CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PORTFLIOS

O ciclo de vida de gerenciamento de portflio consiste em quatro fases principais que so executadas em
sequncia. Estas fases so:
Preparao,
Planejamento,
Execuo e
Benefcios.
Estas fases abrangem os dez passos descritos no processo de gerenciamento de portflio.
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RESUMO
O ciclo de vida da gerncia de projetos consiste em uma srie de fases pelas quais um projeto passa, do
incio ao trmino. As fases so geralmente sequenciais e os seus nomes e nmeros so determinados
pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
Um projeto pode ser dividido em fases, as quais so conhecidas como ciclo de vida do projeto. As fases
do ciclo de vida fazem a conexo do incio ao fim do projeto, apesar de apresentarem uma ideia de
sequncia, as fases de gerenciamento de projetos, programas e portflios so executadas
paralelamente.
Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial projetado
para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado.
Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas.
Uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo
de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos
de processos.
O Guia de Boas Prticas do Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, em sua 5 edio, elenca 10 reas de
conhecimento compostas por processos de gerenciamento, com o intuito de facilitar a prtica em si. So
elas: Integrao do Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies e Partes Interessadas no Projeto.
Assim como ocorre com ciclo de vida de projetos, o ciclo de vida programas deve ser dividido em fases
ou estgios para poder ser mais bem gerenciado, o ciclo de vida de um programa atende gerenciamento
de resultados e benefcios, em contraste com o ciclo de vida de um projeto que atende o gerenciamento
de entregas.
O ciclo de vida de gerenciamento de portflio consiste em quatro fases principais que so executadas em
sequncia. Estas fases so: Preparao, Planejamento, Execuo e Benefcios. Estas fases abrangem os
dez passos descritos no processo de gerenciamento de Portflio.
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ESCOPO E TEMPO
MDULO 2 REA DE CONHECIMENTO: GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO
PROJETO
01
1 - O QUE INTEGRAO?
Estudaremos agora os processos da rea de conhecimento Gerenciamento da Integrao do Projeto e
daremos incio ao nosso estudo respondendo aos seguintes questionamentos:
O que integrao? Qual o objetivo da integrao do projeto?
A integrao no contexto de projeto significa elo entre o projeto, o cliente demandante de produtos e
servios e as entregas destes produtos e servios. Assim a rea de integrao funciona como uma grande
cpsula de proteo que garante a consistncia entre todos os planos e documentos do projeto.
Segundo PMBOK, O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades

necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades
dos grupos de processos de gerenciamento.
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Esta rea de conhecimento define os processos que integram um conjunto de elementos da gerncia de
projetos, que so identificados, elaborados, combinados, padronizados e organizados dentro dos grupos
de processos de gerenciamento de projetos.
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Os processos dessa rea envolvem as seguintes atividades:
desenvolver o termo de abertura do projeto,

desenvolver o plano de gerenciamento de projeto,
orientar e gerenciar a execuo do projeto,
monitorar e controlar o trabalho do projeto,
realizar o controle integrado de mudanas e
encerrar o projeto ou fase.
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1.1. Processos da rea de conhecimento: gerenciamento da integrao do projeto
A ilustrao a seguir apresenta um quadro resumo da distribuio desses processos dentro de cada um
dos grupos de processos de gerncia de projetos.
Veja a seguir o detalhamento de cada uma das reas de conhecimento por grupos de processo,
conforme ilustrado acima:
Processos do grupo de iniciao;

Processos do grupo de Planejamento;
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Processos do grupo de Execuo;

Processos do grupo de Monitoramento e Controle;
Processos do grupo de Encerramento.
Processos do grupo de iniciao
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Processo 4.1 do Guia PMBOK. Este processo
responsvel pela elaborao do Termo de Abertura do Projeto, documento contm as informaes
necessrias a autorizao formal da existncia de um projeto e d ao gerente do projeto a autoridade
necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto.
Processos do grupo de Planejamento
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Processo 4.2 do Guia PMBOK. Este processo
tem como objetivo: definir, preparar e coordenar todos os planos subsidirios e integr-los a um plano
de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base e os planos subsidirios integrados do
projeto podem ser includos no plano de gerenciamento do projeto.
Processos do grupo de Execuo
Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Processo 4.3 do Guia PMBOK. Este processo tem como
objetivo coordenar e executar do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Processos do grupo de Monitoramento e Controle
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Processo 4.4 do Guia PMBOK. Este processo
responsvel pelas aes de acompanhamento, reviso e registro do progresso do projeto, visando
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanas Processo 4.5 do Guia PMBOK. Este processo tem como
objetivo a analise e reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovar as mudanas e gerenciar as
mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto, e comunicar a deciso sobre os mesmos.
Processos do grupo de Encerramento
Encerrar o Projeto ou Fase Processo 4.6 do Guia PMBOK. Este processo responsvel pela
finalizao das atividades de todos os grupos de processos de gerencia do projeto, visando o
encerramento formal do projeto ou fase.
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1.2 Papel do gerente de projeto no gerenciamento da integrao do projeto
Participar da elaborao do termo de abertura do projeto, mas no poder assinar;

Iniciar o planejamento com o auxlio de toda a equipe do projeto;
Responsvel pela integrao do projeto;
Apoiar e manter a equipe comprometida com as atividades necessrias execuo;
Priorizar as necessidades do projeto.
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2 - DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Segundo PMBOK, o principal benefcio deste processo um incio de projeto e limites de projeto bem
definidos, a criao de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direo executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto.
Ento vamos l, de onde vm as informaes necessrias elaborao do Termo de Abertura do

Projeto? Normalmente, essas informaes tm origem em um business case. Um business case pode ser
um contrato com um cliente ou uma declarao de trabalho.
Neste momento, imagino que voc esteja se perguntando qual deve ser o contedo do Termo de
Abertura do Projeto. Pois bem, este documento deve contemplar um planejamento de alto nvel
contendo as seguintes informaes:
Propsitos e objetivos;
Principais entregas;
Restries (custos, prazos etc.);
Gerente de projeto responsvel.
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As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas deste processo so mostradas na figura abaixo, que mostra
o diagrama de fluxo de dados do processo.
Considerando que o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto possui as seguintes

entradas:
Especificao do trabalho do projeto;

Business Case;
Contrato;
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Fatores Ambientais da empresa;

Ativos de Processos Organizacionais;
Especificao do trabalho do projeto
Esta entrada uma descrio de todos os produtos e servios que sero fornecidos pelo projeto a ser
criado. Nos projetos internos organizao essa declarao pode ser feita pelo patrocinador com base
nos requisitos das necessidades dos negcios (por exemplo, uma demanda de mercado, avano
tecnolgico, requisito legal ou nova lei imposta pelo governo), produtos ou servios. No entanto, para
projetos externos esta declarao pode ser concedida pelo cliente atravs de um documento de
licitao, por exemplo, solicitao de proposta, informaes, preos, ou como parte de um contrato.
Veja um exemplo de Especificao do Trabalho do Projeto (fonte:

http://escritoriodeprojetos.com.br/)
Business Case
Um business case um documento que fornece informaes necessrias do ponto de vista de um

negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o investimento. Neste documento temos a
anlise de custo benefcio e necessidades de negcios para justificar o projeto. O cliente o
responsvel por escrever o business case. O business case criado devido a demanda de mercado
onde uma empresa poderia ter verificado a necessidade de um projeto para criar um produto melhor
em resposta a alguma situao imposta pelo mercado, ou devido a alguma necessidade
organizacional, solicitao do cliente, avano tecnolgico etc.
Contrato
Neste caso um contrato ser uma entrada apenas se o projeto estiver sendo realizado por um cliente
externo, assim normalmente a empresa cliente formaliza um contrato contendo algumas restries
que devem ser aceitas pela organizao executora do projeto.
Fatores Ambientais da empresa
Os fatores ambientes so situaes que podem ocorrer na organizao interna ou externa que cercam
ou influenciam o sucesso de um projeto. Estes fatores ambientais podem aumentar ou restringir as
opes de gerenciamento de projetos e ainda podem influenciar positivamente ou negativamente no
resultado deste projeto. Esses fatores ambientais podem ser: padres governamentais ou industriais,
infraestrutura organizacional, condies do mercado, entre outros.
Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou

todas as organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do
projeto. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar no termo de abertura podem
ser: Processos organizacionais padronizados, polticas e definies padronizadas de processos para
uso na organizao, modelos (como modelos de termo de abertura previamente definidos pela
organizao), informaes histricas, base de conhecimento de lies aprendidas etc.
O link exemplo de Especificao do Trabalho do Projeto deve direcionar para o documento
UnidII_Mod2_Exemplo_EspecificacaoTrabalhoProjeto, que est anexo ao mdulo.
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Conforme vimos, o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma ferramenta e
tcnica:
Opinio Especializada
A opinio especializada fornecida por qualquer grupo ou pessoa que tenha conhecimento ou
treinamento especializado e est disponvel para ajudar na avaliao das entradas necessrias para o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto. A opinio do especialista aplicada a qualquer
detalhe que seja tcnico ou de gerenciamento durante o processo de termo de abertura. Essa opinio
especializada pode estar disponvel atravs de outras unidades dentro da organizao, consultores,
clientes, especialistas no assunto etc.
Tcnicas de Facilitao
As tcnicas de facilitao tm ampla aplicao dentro dos processos de gerenciamento de projetos e
orientam o desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Brainstorming, resoluo de conflitos,
soluo de problemas e gerenciamento de reunies so exemplos de tcnicas chave que ajudam as
equipes e pessoas a realizar as atividades do projeto.
O processo de desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma sada:
Termo de Abertura do Projeto

Como foi visto at o momento, o termo de abertura onde esto documentadas todas as necessidades
do negcio, o entendimento das necessidades do cliente, informaes sobre o novo produto, servio ou
resultado a ser satisfeita pela organizao executora.
Veja um exemplo de Termo de Abertura do Projeto (fonte: http://escritoriodeprojetos.com.br/).
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3 - DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Segundo PMBOK, o plano de gerenciamento do projeto o documento que descreve como o projeto
ser executado, monitorado e controlado. Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento
auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento.
O processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto tem como objetivo a criao do Plano de
Gerenciamento do Projeto, documento que explica a forma como o projeto dever ser gerenciado,
incluindo as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os demais planos (Escopo, Tempo,
Custo, Qualidade, Risco, Comunicao, Recursos Humanos, Aquisies e Partes Interessadas) em um
nico documento, possibilitando o gerenciamento eficiente do projeto. Este processo estabelece
orientaes iniciais para as demais reas de conhecimento.
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Ento vamos l, o processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto possui as seguintes

Entradas:
Termo de Abertura do Projeto;

Sadas dos Processos de Planejamento;
Fatores Ambientais da empresa;
Ativos de Processos Organizacionais.
O termo de abertura do projeto um documento com as necessidades do negcio, o entendimento

atual das necessidades do cliente, e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer, tais
como o propsito ou justificativa do projeto, requisitos de alto nvel, descrio em alto nvel do
projeto, riscos em alto nvel, resumo do oramento, etc. O processo Definir o Termo de Abertura do
Projeto mais detalhado no artigo Gerenciamento da Integrao Parte I e a sua sada a entrada para
este processo Definir o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Sadas dos Processos de Planejamento
O processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto todo o planejamento feito atravs de

outras reas do PMBoK. Neste momento, importante enfatizar que este processo cria um plano
completo atravs da composio de outros planos feitos em outros momentos.
Linha de base do escopo;
Linha de base do cronograma;
Linha de base dos custos;
Plano de gerenciamento de mudanas;
Plano de gerenciamento de configurao;
Plano de gerenciamento de escopo;
Plano de gerenciamento de requisitos;
Plano de gerenciamento de cronograma;
Plano de gerenciamento de custos;
Plano de gerenciamento da qualidade;
Plano de gerenciamento de melhorias no processo;
Plano de gerenciamento de recursos humanos;
Plano de gerenciamento de comunicaes;
Plano de gerenciamento dos riscos;
Plano de gerenciamento das aquisies;
Plano de gerenciamento de partes interessadas.
21
Fatores Ambientais da empresa
Os fatores ambientais so situaes que podem ocorrer na organizao interna ou externa que
cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Estes fatores ambientais podem aumentar ou
restringir as opes de gerenciamento de projetos e ainda podem influenciar positivamente ou
negativamente no resultado deste projeto. Os fatores ambientais que podem influenciar no Plano de
Gerenciamento do Projeto so: padres governamentais ou industriais, um Sistema de Informao
que automatiza algumas tarefas como um software de elaborao de cronograma ou gerenciamento
de configurao, estrutura e cultura organizacionais, infraestrutura, administrao de pessoal que
pode ter diretrizes para contratao e demisso de pessoal ou revises de desempenhos, alm de
outros fatores que podem surgir.
Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou

todas as organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do
projeto. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar no processo de
desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto podem ser: Diretrizes padro, instrues de
trabalho, critrios para medir desempenho, um modelo de plano de gerenciamento de projeto onde
futuros projetos poderiam utiliz-lo, procedimentos de controle de mudanas, arquivos de projetos
passados como planos de custos, escopo, cronograma, diagramas de rede, aes contra riscos,
informaes histricas com lies aprendidas de projetos passados, entre outros.
09
Continuando o estudo do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, de acordo com o

que foi visualizado da ilustrao anterior, este processo possui as seguintes ferramentas e tcnicas:
Opinio Especializada;
Tcnicas de Facilitao.
Concluindo o estudo do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, detalhamos a nica

sada deste processo:
Plano de Gerenciamento do Projeto: o documento responsvel pela consolidao e integrao

de todos os outros planos e linhas de base desenvolvidos, incluindo: ciclo de vida do projeto e os
processos executados em cada fase, processos de gerenciamento de projeto selecionados pela
equipe, nvel de implementao de cada um desses processos selecionados, ferramentas e
tcnicas que sero usados nos processos selecionados, como esses processos sero utilizados e
como ser feita a interao entre eles, como o trabalho ser efetivamente executado para
cumprir os objetivos, um plano de gerenciamento de mudanas documentando como as
mudanas sero monitoradas e controladas, um plano de gerenciamento da configurao
documentando como esse gerenciamento ser feito, necessidades e tcnicas para comunicao
entre as partes interessadas.
Esse plano pode ser resumido ou bastante detalhado e ser composto de planos auxiliares. Dependendo
do projeto, esse plano auxiliar poder ser muito ou pouco detalhado. Aps o plano de gerenciamento de
22
projeto ser estabelecido ele somente poder ser modificado aps uma solicitao de mudana ser
solicitada e aprovada pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas.
A opinio especializada fornecida por qualquer grupo ou pessoa que tenha conhecimento ou
treinamento especializado e est disponvel para ajudar na avaliao das entradas necessrias para o
desenvolvimento Plano de Gerenciamento do Projeto. Durante este processo a opinio especializada
usada para: Adequar o processo no intuito de atender as necessidades do projeto, desenvolver
detalhes mais tcnicos para que possam ser includas no plano, determinar o nvel dos recursos para
executar o trabalho planejado no plano, determinar o nvel de gerenciamento de configurao
necessria no projeto, determinar quais sero os documentos do projeto que necessitam de controle
de mudanas.
Tcnicas de Facilitao
As tcnicas de facilitao tm ampla aplicao dentro dos processos de gerenciamento de projetos e

orientam o desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Brainstorming, resoluo de conflitos,
soluo de problemas e gerenciamento de reunies so exemplos de tcnicas chave que ajudam as
equipes e pessoas a realizar as atividades do projeto.
10
4 - ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO

Segundo PMBOK, o principal benefcio deste processo o fornecimento do gerenciamento geral do
trabalho do projeto.
Este processo define as aes necessrias realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto e implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos do mesmo. O principal
benefcio deste processo o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto.
Durante as atividades deste processo, todos os processos do grupo de execuo sero integrados.
Listamos a seguir as principais atividades que sero realizadas dentro deste escopo:
Criar as entregas;
Desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;
Obter e usar recursos;
Gerenciar as comunicaes;
Gerar dados de desempenho do trabalho;
Emitir e implementar solicitaes de mudanas; Gerenciar e implementar respostas aos
riscos;
Gerenciar fornecedores e contratos;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Coletar e documentar lies aprendidas.
23
11
A imagem abaixo ilustra o processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
Agora vamos entender como so as entradas desse processo:
Plano de Gerenciamento de Projeto: documento que contm os planos auxiliares relativos a

todos os aspectos do projeto.
Solicitaes de Mudana: a documentao das solicitaes de mudanas tem como objetivo

catalogar as alteraes planejadas. Neste momento, importante saber que as solicitaes de
mudanas podem afetar o Plano de Gerenciamento do Projeto, Linha de Base, Documentos do
Projeto. As mudanas podem demandar ajustes nos planos com aes corretivas, preventivas,
reparos de defeitos e ainda atualizaes.
Fatores Ambientais da empresa: os fatores ambientais so situaes que podem ocorrer na

organizao interna ou externa que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Estes
fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e
ainda podem influenciar positivamente ou negativamente no resultado deste projeto. Veja
exemplos de fatores ambientais que podem influenciar no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Ativos de Processos Organizacionais: so os ativos de processos organizacionais que podem

influenciar o processo Encerrar o projeto ou fase.
Corretivas
Ao corretiva uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com
o plano de gerenciamento do projeto.
Preventivas
Ao preventiva uma atividade intencional para garantir que o trabalho futuro do projeto esteja
alinhado com o plano de gerenciamento do projeto.
Reparos de defeitos
24
uma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto no conforme.

Atualizaes
As atualizaes podem ser:
Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projetos: Os elementos do plano

de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no
esto limitados, a:
Plano de gerenciamento do escopo;
Plano de gerenciamento do cronograma;
Plano de gerenciamento dos custos;
Plano de gerenciamento da qualidade;
Linhas de base do projeto.
Atualizaes do documento do projeto: Os documentos do projeto que
podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Documentao dos requisitos;
Registros do projeto (questes, premissas);
Registro dos riscos;
Registro das partes interessadas.
Veja exemplos
Exemplos de fatores ambientais que podem influenciar no Plano de Gerenciamento do Projeto:
padres governamentais ou industriais;

um Sistema de Informao gerenciais do projeto que automatiza algumas tarefas
como um software de elaborao de cronograma ou gerenciamento de configurao;
estrutura e cultura organizacionais, infraestrutura, administrao de pessoal que pode ter diretrizes
para contratao e demisso de pessoal ou revises de desempenhos, alm de outros fatores que
podem surgir.
12
Continuando o nosso estudo, vamos entender as ferramentas e tcnicas utilizadas no processo de

Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
A opinio especializada usada para avaliar as entradas necessrias para orientar e gerenciar a execuo
do plano de gerenciamento do projeto. Essa opinio e especializao so aplicadas a todos os detalhes
tcnicos e de gerenciamento durante este processo. Essa competncia fornecida pelo gerente do
projeto e a equipe de gerenciamento do projeto atravs de conhecimento ou treinamento especializado.
Sistema de Informaes Gerenciais

O sistema de informaes do gerenciamento de projetos possibilita acesso a ferramentas tais como uma
ferramenta de agendamento, um sistema de autorizao de trabalho, um sistema de gerenciamento de
configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces para outros sistemas
25
automatizados online. Coleta e relatrio automatizados sobre os principais indicadores de desempenho

(KPI) podem ser parte deste sistema.
Reunies
As reunies so usadas para discutir e abordar tpicos relativos ao projeto na orientao e
gerenciamento da execuo do projeto. Os participantes das reunies podem incluir o gerente do
projeto, a equipe do projeto e as devidas partes interessadas envolvidas ou afetadas pelos tpicos
abordados.
13
Finalmente, apresentamos a seguir as sadas do processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto:
Entregas: as entregas das diferentes atividades, fases ou mesmo do projeto como um todo
devem passar pelo processo de Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto para verificar sua
adequao aos objetivos do projeto e ao que havia sido previamente planejado, as entregas
recebidas por esse processo podem ser aprovadas e com dar incio aos processos de
encerramento dessas atividades ou fases ou podem ser rejeitadas gerando solicitaes de
mudanas nessas entregas.
Informaes sobre o Desempenho do Projeto: informaes sobre o andamento do projeto,

como um todo, tambm so sadas do processo de Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto,
pois a partir desse acompanhamento que ser possvel identificar se o projeto est atendendo
s expectativas prvias e seguindo o planejamento e em que nvel isso est ocorrendo. A partir
desses dados ser possvel identificar futuramente pontos de deficincia que precisem ser
alterados ou pontos de excelncia que devem ser incentivados.
Solicitao de Mudana: quando desvios do planejamento so encontrados durante a execuo

do projeto ou quando entregas realizadas no esto de acordo com o esperado so geradas
solicitaes de mudanas, que podem ser de quatro tipos: aes corretivas, aes preventivas,
aes de reparo de defeitos e aes de atualizao.
Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projeto: Sendo esse um processo de integrao

que realizar a ponte entre todos os outros processos do grupo de execuo ele pode requisitar
mudanas em todos os documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto sendo possvel citar
os seguintes. Veja quais so.
Atualizaes de Documentos do Projeto.
Aes corretivas
So aplicadas quando o desvio no planejamento percebido ainda em tempo de realinhar a execuo,

com o que foi planejado, e portanto emitida uma orientao para que as medidas necessrias sejam
tomadas.
26
Aes preventivas
Se o desvio ainda no ocorreu mas algumas medidas podem ser tomadas para reduzir a probabilidade
de acontecimento.
Aes de reparo de defeitos
So executadas quando algo j saiu do planejado e precisa ser reparado ou completamente

substitudo.
Aes de atualizao
So orientaes para realinhar o projeto a partir de outras mudanas realizadas previamente.

Veja quais so
Dentre os documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto, podemos citar os seguintes:
Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Plano de Gerenciamento do Cronograma
Plano de Gerenciamento dos Custos
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Aquisies
Atualizaes de Documentos do Projeto
Atualizao de documentos, tais como:
Documentos dos Requisitos

Registros de Projeto
Registro dos Riscos
Registro das Partes Interessadas
14
5 - MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

Segundo PMBOK, o principal benefcio deste processo permitir que as partes interessadas
entendam a situao atual do projeto, os passos tomados, e as previses do oramento, cronograma
e escopo.
Este processo define diretrizes relativas ao planejamento de aes de acompanhamento, anlise e

registro do processo para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento
27
do projeto. Entenda que o processo anterior, o 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho, implementa
mudanas, gera dados de desempenho e emite solicitaes de mudana. Esses dados de desempenho
sero analisados no contexto pelos processos de controle, gerando assim as informaes de
desempenho. O processo 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ir interpretar as informaes
de desempenho e solicita mudanas, se necessrias. Depois o processo 4.5 Realizar o controle integrado
de mudanas ir revisar, analisar, aprovar e coordenar as mudanas em si.
Neste momento importante esclarecer a finalidade do Relatrio de desempenho do trabalho, uma vez
que as demais entradas, sadas e ferramentas e tcnicas j foram estudadas, porque so utilizadas pelos
processos 4.1, 4.2 e 4.3.
O Relatrio de desempenho do trabalho tem como objetivo a documentao das informaes

relativas ao desempenho do trabalho do projeto (andamento, atualizaes, recomendaes) com a
finalidade de nortear a tomada de deciso, aes e conscientizao da equipe do projeto.
15
6 - REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Segundo PMBOK, o principal benefcio deste processo permitir que as mudanas documentadas no
mbito do projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que
frequentemente resultam das mudanas feitas sem levar em considerao os objetivos ou planos
gerais do projeto.
Este processo responsvel pelo planejamento das aes relativas reviso de todas as solicitaes de
mudana, aprovao das mudanas e gerenciamento das mudanas sendo feitas nas entregas, ativos
de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e
comunicar a disposio dos mesmos. Ele revisa todas as solicitaes de mudana ou modificaes nos
documentos do projeto, entregas, linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou
28
rejeita as mudanas. O principal benefcio deste processo permitir que as mudanas documentadas no
mbito do projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que
frequentemente resultam das mudanas feitas sem levar em considerao os objetivos ou planos gerais
do projeto.
relevante enfatizar que o processo Realizar o Controle Integrado de

Mudanas conduzido do incio ao trmino do projeto e de responsabilidade
final do gerente de projetos. Toda e qualquer mudana pode ser feita
verbalmente, mas no recomendado. O ideal seria utilizar um
documento/formulrio com as informaes de solicitao de mudana. Todas
as requisies de mudana documentadas precisam ser aprovadas ou
rejeitadas por uma pessoa responsvel, geralmente o patrocinador ou o
gerente do projeto.
16
Agora que j estamos familiarizados com a finalidade do processo Realizar o controle integrado de
mudanas, importante apresentar as principais atividades de gerenciamento da configurao includas
neste processo, porque estas atividades so fundamentais para a concretizao dos objetivos deste
processo.
Ento temos um conjunto destas atividades com as respectivas descries de seus objetivos:
Identificao da configurao
A identificao e seleo de um item de configurao para fornecer a base pela qual a configurao do
produto definida e verificada, produtos e documentos so rotulados, mudanas so gerenciadas e a
responsabilidade mantida.
Registro da situao da configurao

Informaes so registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados a respeito do item de
configurao devem ser fornecidos. Essas informaes incluem uma lista de identificao de
configuraes aprovadas, andamento das propostas de mudanas na configurao e andamento da
execuo das mudanas aprovadas.
Verificao e auditoria da configurao

A verificao e auditorias da configurao garantem que a composio dos itens de configurao de um
projeto est correta e que as mudanas correspondentes foram registradas, avaliadas, aprovadas,
acompanhadas e corretamente efetuadas. Isso assegura que os requisitos funcionais definidos na
documentao da configurao foram atendidos.
17
A imagem abaixo ilustra o processo 4.5 Realizar o controle integrado de mudanas.
29
Ento, conforme ilustrado abaixo, o processo 4.5 do PMBOK foi concebido para receber as seguintes
entradas:
Plano de Gerenciamento de Projeto;

Relatrio de Desempenho do Trabalho;
Solicitaes e Mudana;
Fatores Ambientais da Empresa;
Ativos de Processos Organizacionais.
As ferramentas e tcnicas e sadas utilizadas no processo Realizar o controle integrado de mudanas j

foram comentadas anteriormente. Estes no sero descritos aqui.
Plano de Gerenciamento de Projeto
Documento responsvel pela consolidao e integrao de todos os outros planos e linhas de base
que compem o ciclo de vida do projeto.
Relatrio de Desempenho do Trabalho
Relatrio que contm os registros de disponibilidade de recursos, dados de custos e organograma e

gerenciamento de valor agregado (GVA), grficos de evoluo progressiva e de evoluo regressiva.
Solicitaes e Mudana
Essas solicitaes podem incluir aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos. No
entanto, aes corretivas e preventivas normalmente no afetam as linhas de base do projeto.
Fatores Ambientais da Empresa
O seguinte fator ambiental da empresa pode influenciar o processo Realizar o controle integrado de
mudanas: o sistema de informaes de gerenciamento de projeto.
Ativos de Processos Organizacionais:
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase;
Informaes histricas e base de conhecimentos de lies aprendidas.
18
30
7 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE

Segundo PMBOK, o principal benefcio deste processo o fornecimento de lies aprendidas, o
encerramento formal do trabalho do projeto e a liberao dos recursos organizacionais para
utilizao em novos empreendimentos.
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os Grupos de Processos de Gerenciamento

do Projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Este processo necessrio mesmo que o
projeto ou fase seja cancelado ou encerrado antes do planejado.
As entradas e ferramentas e tcnicas utilizadas no processo Encerrar o projeto ou fase j foram

comentadas anteriormente. Estes no sero descritos aqui.
Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos ter realizado o
encerramento do projeto ou fase, obtendo os seguintes resultados como sada deste processo:
Transio do produto, servio ou resultado final;
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais.
Transio do produto, servio ou resultado final.
a transio de um produto, servio ou resultado que o projeto foi autorizado a produzir, podendo
ser apenas intermedirio no caso do encerramento de fases.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais.
Os principais ativos que podem ser atualizados ao final deste processo so assim agrupados:
Arquivos de projeto;
Documentos de encerramento de projeto ou fase. Neste caso pode ser que algum
documento de encerramento de fase anterior necessite ser atualizado. Caso o projeto
for encerrado antes do planejado, tambm dever ser registrado em todos os
documentos afetados as razes pela qual, o encerramento ocorreu antes;
Informao histrica. So as lies aprendidas transferidas para a base de
conhecimento, ficando disponveis para a utilizao em fases ou projetos futuros.
31
19
RESUMO
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento.
Processos do grupo de iniciao

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Processo 4.1 do Guia PMBOK. Este processo
responsvel pela elaborao do Termo de Abertura do Projeto, documento contm as
informaes necessrias a autorizao formal da existncia de um projeto e d ao gerente do
projeto a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto.
Processos do grupo de Planejamento
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Processo 4.2 do Guia PMBOK. Este
processo tem como objetivo: definir, preparar e coordenar todos os planos subsidirios e
integr-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base e os planos
subsidirios integrados do projeto podem ser includos no plano de gerenciamento do projeto.
Processos do grupo de Execuo
Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Processo 4.3 do Guia PMBOK. Este processo tem
como objetivo coordenar e executar do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
e implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Processos do grupo de Monitoramento e Controle
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Processo 4.4 do Guia PMBOK. Este processo
responsvel pelas aes de acompanhamento, reviso e registro do progresso do projeto,
visando atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanas Processo 4.5 do Guia PMBOK. Este processo tem
como objetivo a anlise e reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovar as mudanas e
gerenciar as mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do
projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a deciso sobre os mesmos.
Processos do grupo de Encerramento
Encerrar o Projeto ou Fase Processo 4.6 do Guia PMBOK. Este processo responsvel pela
finalizao das atividades de todos os grupos de processos de gerencia do projeto, visando o
encerramento formal do projeto ou fase.
Plano de gerenciamento do projeto: documento que descreve como o projeto ser executado,
monitorado e controlado. Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de
base dos processos de planejamento
32

ESCOPO E TEMPO
MDULO 3 REA DE CONHECIMENTO: GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO
PROJETO
01
1 - O ESCOPO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Seja bem-vindo a mais uma etapa do nosso estudo. Neste mdulo vamos estudar a rea de
conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Em processos de desenvolvimento de software o escopo do projeto um dos principais elementos e o

mais difcil de ser estabelecido de forma correta. A partir de sua definio que o projeto pode ser
iniciado, desenvolvido e gerenciado. Porm, as caractersticas do software fazem do gerenciamento do
escopo uma atividade extremamente dinmica, que inclui, alm da definio dos requisitos, o
gerenciamento dos mesmos.
02
A tarefa de gerenciar os requisitos engloba, alm da definio, outros fatores:
a rastreabilidade dos requisitos,

a adaptabilidade de mudanas ocorridas,
bem como o gerenciamento dessas mudanas.
Um projeto que envolva o desenvolvimento de software inclui, ainda, dificuldades em se manter os

requisitos levantados no incio do projeto, por isso, a importncia de:
33
realizar uma boa coleta de requisitos inicial;

realizar o gerenciamento das diferentes fontes de informao (stakeholders) para a definio
dos requisitos;
gerenciar as constantes adies ou mudanas nos mesmos durante todo o projeto, medida
que novas funcionalidades so entregues.
Por isso, um cuidadoso gerenciamento do escopo parte substancial do desenvolvimento de um projeto

que envolva a construo de softwares. Para tanto, a tarefa de gerenciar dividida em:
planejamento (que deve ser detalhado),

verificao e
controle do mesmo.
03
2 - REA DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A rea de conhecimento gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o
projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado principalmente com a
definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto.
2.1 Viso geral da rea de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto
Veja a seguir o detalhamento de cada um dos processos do Planejamento.
04
2.1.1 Processos do Grupo de Processos de Planejamento
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
34
Este processo responsvel pela criao do plano de gerenciamento do escopo do projeto. Este
documento contempla as informaes necessrias a definio, validao e controle do escopo do
projeto.
5.2 Coletar os Requisitos

Este processo tem como objetivo o levantamento das informaes relativas definio, documentao e
gerenciamento das necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto.
5.3 Definir o Escopo

Este processo tem como objetivo o desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do
produto do projeto.
5.4 Criar a EAP

Este processo tem como objetivo o detalhamento das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
2.1.2 Processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
5.5 Validar o escopo;

5.6 Controlar o Escopo.
5.5 Validar o escopo
Este processo responsvel pela formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto.
5.6 Controlar o Escopo
Este processo responsvel pelas aes relativas ao monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do projeto.
05
3 - DETALHAMENTO DOS PROCESSOS

Conforme ilustrado abaixo, todo o trabalho do processo de Gerenciamento do Escopo do Projeto deve
ser iniciado com a execuo do processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo, onde so
definidos os nortes de como ser gerenciado e executado o trabalho relacionado com o escopo do
projeto desde a sua coleta, definio, criao da EAP Estrutura Analtica de Trabalho, validao do
escopo at chegarmos ao processo de Controle do Escopo.
35
Para a execuo desses processos trs itens so importantes: as Entradas, as Ferramentas e Tcnicas e as
Sadas.
Entradas
Entradas so os mecanismos utilizados em cada processo que podem oferecer informaes ou dados
referentes ao projeto, oriundos de fatores ambientais da empresa (ferramentas j estabelecidas e
que devam ser utilizadas para o trabalho), por exemplo, ou de fatores externos (como leis e
procedimentos) ou ainda, gerados a partir de outros processos de gerenciamento do projeto (como o
conjunto de stakeholders ou o contrato do projeto).
Ferramentas e tcnicas
Ferramentas e Tcnicas so os recursos disponibilizados para todos os projetos da empresa ou para

um projeto especfico que servem como agente facilitador durante a execuo dos processos da rea
de conhecimento, os quais podem ser desde software de auxlio formulao de modelos de
desenvolvimento, at os prprios modelos utilizados para a definio do Escopo.
Sadas
Sadas so produtos relacionados execuo dos processos da rea de conhecimento.
06
3.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Segundo PMBOK, o escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma
de projeto.
Neste momento necessrio responder seguinte pergunta: Qual a importncia do escopo do projeto?
36
Sem o escopo no existe projeto, pois no escopo que est definido todo o trabalho que devemos
realizar garantindo que apenas o que foi definido seja realizado. Ou seja, o lder de projeto deve
assegurar que no haja trabalhos alm do que foi planejado, evitando o Gold Plating, que o trabalho
adicional ao escopo. Muitas pessoas devem achar esse conceito estranho, mas vamos refletir a respeito:
esse trabalho adicional ao escopo no foi aprovado pelo patrocinador, portanto seria uma falta de tica
gastar tempo e dinheiro em funcionalidades que no foram aprovadas.
Para que um trabalho adicional ao escopo possa acontecer, necessrio passar

pelo processo de aprovao de mudanas, logo, com a mudana analisada,
aprovada e com o escopo atualizado, a sim o trabalho deve ser feito.
07
Agora que entendemos a importncia do escopo do projeto, vamos entender como funciona o processo
5.1 do Guia PMBOK Planejamento do Gerenciamento do Escopo.
Este processo define as regras do jogo, ou seja, define como o escopo ser gerenciado, quais as
ferramentas que sero utilizadas durante o seu gerenciamento, como o escopo ser gerenciado e
controlado de acordo com o plano de gerenciamento de projetos (que integra todo o planejamento
do projeto e ainda define como obter a aceitao das entregas do projeto).
Tudo isso dever ser documentado no plano de gerenciamento do projeto. Este documento ir fornecer
orientaes e instrues sobre como o escopo ser gerenciado durante o projeto. O documento gerado,
o plano de gerenciamento do escopo, um dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou
do programa, levando-se em considerao como o escopo ser definido, desenvolvido, monitorado,
controlado e verificado. O fluxo inicia-se com as informaes contidas no Termo de Abertura do Projeto,
os ltimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto, as informaes histricas
contidas nos ativos dos processos organizacionais, e quaisquer outros fatores ambientais da empresa
que sejam relevantes.
Assim o Plano de Gerenciamento de Escopo abrange o planejamento do escopo e o planejamento de

requisitos. Logo, este plano deve responder: Quando eu tiver todos os requisitos, o que devo fazer para
analisar, priorizar, gerenciar, e controlar as mudanas neles?
08
3.1.1 Planejar o Gerenciamento do Projeto: entradas
Observe, na imagem abaixo, as entradas do processo Planejar o Gerenciamento do Projeto.
37

Os planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto so usados para criar o plano de
gerenciamento do escopo e influenciar a abordagem adotada no planejamento do escopo e no
gerenciamento do escopo do projeto.

O termo de abertura do projeto usado para fornecer a descrio de alto nvel do produto, servio ou
resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos requisitos detalhados.
Fatores Ambientais do Projeto

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo planejar o gerenciamento do
escopo incluem, mas no esto limitados, a: cultura organizacional, infraestrutura, administrao do
pessoal, e condies de mercado.
Ativos do Processo Organizacional

Os ativos de processos organizacionais podem influenciar em como o escopo planejado e gerenciado.
09
3.1.2 Planejar o Gerenciamento do Projeto: ferramentas e tcnicas
A opinio especializada se refere a entradas recebidas das partes entendidas e experientes. Tal opinio
especializada pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formao, conhecimento,
habilidade, experincia ou treinamento em desenvolvimento de planos de gerenciamento do escopo.
Reunies
As equipes de projeto podem participar de reunies para desenvolver o plano de gerenciamento do
escopo. Os participantes destas reunies podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto, membros
selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade de
gerenciar quaisquer dos processos de gerenciamento do escopo e outros, conforme a necessidade.
38
3.1.3 Planejar o Gerenciamento do Projeto: sadas
Plano de Gerenciamento de Escopo

O plano de gerenciamento do escopo esclarece como equipes do projeto determinaro quais tipos de
requisitos devem ser coletados para o projeto.
Veja um exemplo de Plano de Gerenciamento de Escopo (fonte: http://escritoriodeprojetos.com.br/).
Plano de Gerenciamento de Requisitos

O plano de gerenciamento dos requisitos define o processo que ser usado em todo o processo Coletar
os requisitos, a fim de definir e documentar as necessidades das partes interessadas.
10
3.2 Coletar Requisitos
Vamos estudar a partir de agora o processo 5.2 do Guia PMBOK: Coletar Requisitos. Inicialmente
precisamos responder a um importante questionamento: Como coletar os requisitos de um projeto?
O sucesso da coleta de requisitos est diretamente relacionado ao atendimento de expectativas dos

stakeholders. Enquanto o sucesso para o negcio medido pelo alcance dos benefcios esperados, o
sucesso do gerenciamento medido pela entrega do produto ou servio de acordo os requisitos
coletados. Conforme ilustrado na imagem a seguir, muito conhecida no meio da tecnologia, esta nem
sempre uma tarefa simples e por isso precisa ser bem gerenciada para que seja possvel o alcance do
sucesso do projeto.
Fonte: http://projectcartoon.com/
39
11
Segundo PMBOK, requisito uma condio ou capacidade cuja presena em um produto, servio ou
resultado exigida para satisfazer um contrato ou outra especificao formalmente imposta.
O processo Coletar Requisitos tem o objetivo de definir e documentar as caractersticas dos produtos
e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders.
Os Requisitos so condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servio, ou resultado
do projeto, para satisfazer a um contrato, padro, especificao ou outro documento formal. Esses
Requisitos precisam ser definidos, analisados, e reportados com detalhamento suficiente para serem
medidos (aceitos) e controlados durante a execuo do projeto. As informaes tais como as
caractersticas e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto, e as
expectativas das partes interessadas so fundamentais para o sucesso do projeto.
12
3.2.1 Coletar Requisitos: entradas
Na imagem abaixo esto listadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo Coletar
Requisitos. A descrio das entradas vem a seguir.
Plano de Gerenciamento de Escopo;

Plano de Gerenciamento de Requisitos;
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas;
Registro das Partes Interessadas.
40
O plano de gerenciamento do escopo esclarece como equipes do projeto determinaro que tipos de
Plano de Gerenciamento de Requisitos
O plano de gerenciamento dos requisitos fornece o processo que ser usado em todo o processo
Coletar os requisitos, a fim de definir e documentar as necessidades das partes interessadas.
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
O plano de gerenciamento das partes interessadas usado para entender os requisitos de

comunicaes das partes interessadas e o nvel do engajamento das mesmas a fim de avali-los e
adapt-los ao nvel de participao das partes interessadas nas atividades dos requisitos.
O termo de abertura do projeto usado para fornecer a descrio de alto nvel do produto, servio
ou resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos requisitos detalhados.
Registro das Partes Interessadas
O registro das partes interessadas usado para identificar as partes interessadas que podem fornecer
informaes sobre os requisitos. O registro das partes interessadas tambm captura os principais
requisitos e expectativas que as partes interessadas possam ter em relao ao projeto.
13
3.2.2 Coletar Requisitos: ferramentas e tcnicas
Veja abaixo a descrio das ferramentas e tcnicas do processo Coletar Requisitos.
Entrevista;
Grupo de Discusso;
Oficinas Facilitadas;
Tcnicas de Criatividade em Grupo;
Tcnicas de Tomada de Deciso;
Questionrios e Pesquisa;
Observaes;
Prottipo;
Diagrama de Contexto;
Anlise de Documentos.
Entrevista
Uma entrevista um meio formal ou informal de extrair informaes das partes interessadas atravs
de conversas diretas com as mesmas.
Grupo de Discusso
41
Os grupos de discusso renem as partes interessadas pr-qualificadas e os especialistas no assunto

para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relao a um produto, servio ou
resultados propostos. Um moderador treinado guia o grupo atravs de uma discusso interativa,
planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual.
Oficinas Facilitadas
Oficinas facilitadas so sesses focadas que renem as partes interessadas para definir os requisitos
do produto. As oficinas so consideradas uma tcnica primria para definir rapidamente requisitos
multifuncionais e reconciliar as diferenas entre as partes interessadas.
Tcnicas de Criatividade em Grupo
Muitas atividades em grupo podem ser organizadas para identificar os requisitos do projeto e do
produto, tais como: Brainstorming, tcnica de grupo nominal, mapas mentais, diagrama de
atividades, Anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos.
Tcnicas de Tomada de Deciso
A tcnica de tomada de decises em grupo um processo de avaliao de mltiplas alternativas onde

um resultado com aes futuras esperado. Estas tcnicas podem ser utilizadas para gerar, classificar
e priorizar os requisitos do produto.
Questionrios e Pesquisa
Questionrios e pesquisas so conjuntos de perguntas escritas, projetadas para acumular

rapidamente informaes de um grande nmero de respondentes.
Observaes
As observaes fornecem uma maneira direta de se examinar indivduos em seu ambiente e como
eles desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos.
Prottipo
Mtodo para se obter respostas iniciais sobre os requisitos atravs de um modelo funcional do
produto esperado, antes de efetivamente construi-lo.
Benchmarking
O benchmarking envolve a comparao de prticas reais ou planejadas, tais como processos e

operaes, com as de organizaes comparveis para identificar as melhores prticas, gerar ideias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. As organizaes comparadas durante
o benchmarking podem ser internas ou externas.
Diagrama de Contexto
O benchmarking envolve a comparao de prticas reais ou planejadas, tais como processos e

operaes, com as de organizaes comparveis para identificar as melhores prticas, gerar ideias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. As organizaes comparadas durante
o benchmarking podem ser internas ou externas.
Anlise de Documentos
42
Anlise dos documentos usada para obter requisitos pela anlise da documentao existente e a
identificao das informaes relevantes aos requisitos.
14
3.2.3 Coletar Requisitos: sadas
A seguir esto descritas as sadas do processo Coletar Requisitos.
Documentao dos Requisitos

A documentao dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do
negcio para o projeto. Os requisitos podem comear em um alto nvel e tornarem-se progressivamente
mais detalhados conforme mais informaes sobre estes so conhecidos.
Matriz de Rastreabilidade
A matriz de rastreabilidade de requisitos uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas
origens at as entregas que os satisfazem. A utilizao de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir
que cada requisito adiciona valor de negcio atravs da sua ligao aos objetivos de negcio e aos
objetivos do projeto.
Vale ressaltar a importncia de entendermos e documentarmos as necessidades e expectativas dos

principais stakeholders do projeto, em especial as do cliente, conforme ilustrado a seguir:
15
3.3 Definir o escopo
Depois que o Plano de Gerenciamento do Escopo define como ser feito o gerenciamento do escopo e
os requisitos foram coletados, inicia-se o processo de definio do escopo.
43
O processo 5.3 do Guia PMBOK Definir o escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto. Logo o principal benefcio deste processo a descrio dos limites
do projeto, servios ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados sero includos e quais
sero excludos do escopo do projeto.
J que todos os requisitos identificados no processo Coletar Requisitos podem no estar includos no
projeto, o processo Definir o Escopo seleciona os requisitos finais do projeto a partir da documentao
de requisitos entregue durante o processo Coletar Requisitos. Em seguida define uma descrio
detalhada do projeto e produto, do servio ou resultado. A preparao detalhada da especificao do
escopo crtica para o sucesso do projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que
so documentadas durante a iniciao do projeto. Durante o planejamento do projeto, o seu escopo
definido e descrito com maior especificidade conforme as informaes a respeito do projeto so
conhecidas. Conforme j visto, escopo o que ser feito no projeto, descrio detalhada dos produtos e
servios a serem gerados para atender os objetivos do projeto.
16
3.3.1 Diferenas entre escopo do produto e do projeto
Escopo do Produto Escopo do Projeto
a descrio de todas as o trabalho que deve ser feito

caractersticas e para liberar o produto com as
funcionalidades do produto ou funcionalidades especificadas
servio e verificado pelos e verificado pelo plano de
seus requisitos. gerenciamento projeto.
importante enfatizar a importncia na definio criteriosa e bem-sucedida do escopo. Aps identificar

as partes interessadas que sero atendidas no projeto, a prxima preocupao deve ser o escopo, o que
ser feito no projeto. Uma definio de escopo mal feita implicar em um projeto malsucedido. O
escopo e principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em ingls WBS, ser a base para os outros
processos das outras reas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de trabalho da EAP, sero
definidas as atividades necessrias para sua execuo (prazo) e posteriormente, os recursos necessrios
para determinar o oramento do projeto (custo), e assim por diante.
17
3.3.2. Definir o Escopo: entradas
Na imagem abaixo esto listadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo Definir Escopo.
A descrio das entradas vem logo na sequncia.
44
Plano de Gerenciamento de Escopo;

Documentao dos Requisitos;
Ativos do Processo Organizacional.
O plano de gerenciamento do escopo esclarece como equipes do projeto determinaro que tipo de
O termo de abertura do projeto usado para fornecer a descrio de alto nvel do produto, servio
ou resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos requisitos detalhados.
A documentao dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do

negcio para o projeto. Os requisitos podem comear em um alto nvel e tornarem-se
progressivamente mais detalhados conforme mais informaes sobre estes so conhecidos.
Os ativos de processos organizacionais podem influenciar como o escopo definido.
18
3.3.3 Definir o Escopo: ferramentas e tcnicas
Opinio Especializada;
Anlise do Produto;
Gerao de Alternativas;
Oficinas Facilitadas.
3.3.4 Definir o Escopo: sadas
45
Especificao do Escopo do Projeto

A especificao do escopo do projeto a descrio do escopo do mesmo, das principais entregas,
premissas, e restries. A especificao do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o
escopo do projeto e do produto. Ela descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho
necessrio para cri-las. Ela fornece tambm um entendimento comum do escopo do projeto entre as
partes interessadas. Pode conter excluses explcitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das
expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais
detalhado, orienta o trabalho da mesma durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar se as
solicitaes de mudana ou trabalho adicional esto contidos no escopo ou so externos aos limites do
projeto.
Atualizao dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados a: Registro das
partes interessadas, Documentao dos requisitos, e Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
A opinio especializada usada frequentemente para analisar as informaes necessrias para

desenvolver a especificao do escopo do projeto.
Anlise do Produto
Para projetos que tm um produto como entrega, ao invs de um servio ou resultado, a anlise de
produto pode ser uma ferramenta eficaz.
Gerao de Alternativas
Gerao de alternativas a tcnica usada para desenvolver o maior nmero possvel de opes a fim
de identificar diversas abordagens de execuo e desenvolvimento do trabalho do projeto.
Oficinas Facilitadas
Oficinas facilitadas so sesses focadas que renem as partes chaves interessadas para definir os
requisitos do produto. As oficinas so consideradas uma tcnica primria para definir rapidamente
requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenas entre as partes interessadas.
19
3.4 Criar EAP
Este o processo 5.4 do Guia PMBOK que tem como objetivo a decomposio dos entregveis do
produto ou servio que necessita ser criado, e do trabalho do projeto por forma a permitir a sua
adequada gesto. A estrutura analtica do projeto uma decomposio hierrquica orientada s
entregas do trabalho que necessita ser executado, pela equipa, para que se consiga atingir os objetivos
do projeto.
Segundo PMBOK, EAP uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto a fim de alcanar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP
46
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declarao
do escopo do projeto aprovada.
A EAP fundamental para o projeto, pois, fornece uma viso estruturada do que ser entregue
facilitando o entendimento das partes interessadas em relao ao que deve ser feito (escopo) no
projeto, alm, de servir de base para o planejamento das outras reas de conhecimento.
20
3.4.1 Criar a EAP: entradas
Na imagem abaixo esto listadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo Criar EAP. A
descrio das entradas vem logo na sequncia.
Plano de Gerenciamento do Escopo;

Especificao do Escopo do Projeto;
Documentao dos Requisitos;
Ativos do Processo Organizacional.
Plano de Gerenciamento do Escopo
O plano de gerenciamento do escopo especifica como criar a EAP a partir da declarao detalhada do
escopo do projeto e como a mesma ser mantida e aprovada.
A especificao do escopo do projeto descreve o trabalho que ser executado e o que ser excludo.
Ela tambm lista e descreve as restries ou limitaes internas e externas especficas que podem
afetar a execuo do projeto.
47
A documentao detalhada dos requisitos essencial para a compreenso do que precisa ser
produzido como resultado do projeto e o que precisa ser feito para entregar o projeto e os seus
produtos finais.
Os padres de EAP especficos de setor, relevantes natureza do projeto, podem servir como fontes
de referncia externas para a criao da EAP.
21
3.4.2 Criar a EAP: ferramentas e tcnicas
Decomposio
a tcnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes.
A opinio especializada usada frequentemente para analisar as informaes necessrias para
decompor as entregas do projeto at as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP que
divide o escopo do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis.
3.4.3 Criar a EAP: sadas
Linha de Base do Escopo

A linha de base do escopo a verso aprovada de uma especificao de escopo do projeto, de uma
estrutura analtica do projeto (EAP) e seu dicionrio da EAP associado, que s pode ser mudada atravs
de procedimentos de controle formais, e usada como uma base de comparao.
Atualizao nos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados
documentao dos requisitos, que pode precisar ser atualizada para incluir as mudanas aprovadas. Se
as solicitaes de mudana aprovadas resultarem do processo Criar a EAP, ento a documentao dos
requisitos pode precisar ser atualizada para incluir as mudanas aprovadas.
22
3.5 Validar o escopo
O processo 5.5 do Guia PMBOK Validar o escopo, tem como objetivo a formalizao da aceitao das
entregas concludas do projeto.
48
O principal benefcio deste processo que ele proporciona objetividade ao processo de aceitao e
aumenta a probabilidade da aceitao final do produto, servio ou resultado, atravs da validao de
cada entrega.
As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo esto na imagem a seguir, que retrata o
diagrama de fluxo de dados dos processos.
23
3.5.1. Validar o escopo: entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto;

Documentao dos requisitos;
Matriz de rastreabilidade;
Entregas Verificadas;
Dados de Desempenho do Trabalho.
3.5.2 Validar o escopo: ferramentas e Tcnicas
Inspeo
A inspeo inclui atividades tais como medio, exame e validao para determinar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e critrios de aceitao do produto. As inspees s vezes so
chamadas revises, revises do produto, auditorias e homologaes (em ingls, walkthroughs). Em
algumas reas de aplicao, esses diferentes termos tm significados exclusivos e especficos.
Tcnicas de Tomadas de Deciso em Grupo

Estas tcnicas so usadas para chegar a uma concluso quando a validao executada pela equipe do
projeto e por outras partes interessadas.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento do escopo e a linha de base

do mesmo.
Documentao dos requisitos
49
Lista de todos os requisitos do projeto, do produto, tcnicos e outros tipos de requisitos do projeto
ou produto, juntamente com os seus respectivos critrios de aceitao.
Matriz de rastreabilidade
A matriz de rastreabilidade de requisitos liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
Entregas Verificadas
Entregas verificadas so as entregas de projeto que foram concludas e verificadas quanto sua
preciso pelo processo Realizar o controle da qualidade.
Dados de Desempenho do Trabalho
Os dados de desempenho do trabalho podem incluir o grau de conformidade com os requisitos, o

nmero de no conformidades, a gravidade das no conformidades ou o nmero dos ciclos de
validao executados em um perodo.
24
3.5.3 Validar o escopo: sadas
Entregas Aceitas
As entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao so formalmente assinadas e aprovadas
pelo cliente ou patrocinador. A documentao formal recebida do cliente ou patrocinador confirmando a
aceitao formal das entregas do projeto pelas partes interessadas encaminhada ao processo Encerrar
o projeto ou fase.
Solicitaes de Mudana
As solicitaes de mudana so processadas para reviso e distribuio no processo Realizar o controle
integrado de mudanas.
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho

Informaes sobre o desempenho do trabalho incluem informaes sobre o progresso do projeto, tais
como quais entregas foram iniciadas, o seu progresso, quais entregas foram concludas, e quais foram
aceitas.
Atualizaes nos Documentos do Projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado do processo Validar o escopo
incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da concluso do
produto. Os documentos verificados do projeto podem exigir a aprovao do cliente ou do patrocinador,
na forma de assinaturas ou aceitaes formais.
25
3.6. Controlar o escopo
50
O processo 5.6 do Guia PMBOK Controlar o escopo o processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
escopo.
O principal benefcio deste processo permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo
de todo o projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo esto na imagem a seguir, que retrata o
diagrama de fluxo de dados dos processos.
26
3.6.1 Controlar o escopo: entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento do escopo e a linha de base do
mesmo.
Documentao dos requisitos

Lista de todos os requisitos do projeto, do produto, tcnicos e outros tipos de requisitos do projeto ou
produto, juntamente com os seus respectivos critrios de aceitao.
Matriz de rastreabilidade dos Requisitos

A matriz de rastreabilidade de requisitos liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
Dados de Desempenho do Trabalho

Os dados de desempenho do trabalho podem incluir o grau de conformidade com os requisitos, o
nmero de no conformidades, a gravidade das no conformidades ou o nmero dos ciclos de validao
executados em um perodo.
Ativos dos Processos Organizacionais

51
27
3.6.2 Controlar o escopo: ferramentas e Tcnicas
Anlise de Variao: A anlise de variao uma tcnica para determinar a causa e o grau de
diferena entre a linha de base e o desempenho real. Medies do desempenho do projeto so
usadas para avaliar a magnitude de variao a partir da linha de base do escopo.
3.6.3. Controlar o escopo: Sadas
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho;

Solicitaes de Mudana;
Atualizao do Plano de Gerenciamento do Projeto;
Atualizao nos Documentos do Projeto;
Atualizao dos Ativos do Processo Organizacionais.
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho
Informaes sobre o desempenho do trabalho incluem informaes sobre o progresso do projeto,

tais como quais entregas foram iniciadas, o seu progresso, quais entregas foram concludas, e quais
foram aceitas.
Solicitaes de Mudana
As solicitaes de mudana so processadas para reviso e distribuio no processo Realizar o

controle integrado de mudanas.
Atualizao do Plano de Gerenciamento do Projeto
As atualizaes no plano de gerenciamento do projeto podem incluir, mas no esto limitadas, a:

atualizao da linha de base do escopo e outras atualizaes na linha de base.
Atualizao nos Documentos do Projeto
As atualizaes nos documentos do projeto podem incluir, mas no esto limitadas, a: documentao
dos requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Atualizao dos Ativos do Processo Organizacionais
As atualizaes dos ativos do processo organizacional podem incluir, mas no esto limitadas, a:
causas das variaes, aes corretivas escolhidas e suas variaes e outros tipos de lies aprendidas
a partir do controle do escopo do projeto.
52
28
RESUMO
Em processos de desenvolvimento de software o escopo do projeto um dos principais elementos e o
mais difcil de ser estabelecido de forma correta. A partir de sua definio que o projeto pode ser
iniciado, desenvolvido e gerenciado.
So processos do Grupo de Processos de Planejamento: Planejar o Gerenciamento do Escopo; Coletar os

Requisitos; Definir o Escopo; Criar a EAP.
So Processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Validar o escopo; Controlar o

Escopo.
O escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Requisito uma condio ou capacidade cuja presena em um produto, servio ou resultado exigida
para satisfazer um contrato ou outra especificao formalmente imposta.
A EAP uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcanar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define
o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto
aprovada.
53

ESCOPO E TEMPO
MDULO 4 REA DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DO TEMPO DO
PROJETO
01
1 - OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Seja bem-vindo a mais uma etapa de estudos! Agora vamos falar sobre os processos que tratam do
gerenciamento do tempo do projeto. O gerenciamento do tempo inclui os processos necessrios
para gerenciar o trmino pontual do projeto, logo o cronograma uma das principais restries dos
projetos.
Segundo o Guia PMBOK, os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e

tcnicas associadas so documentados no plano de gerenciamento do cronograma.
Esta rea de conhecimento trata de um assunto que muito se discute durante toda a vida de um
projeto: o tempo necessrio para entregar o produto ou servio contratado. O gerente de projeto
utiliza as estimativas geradas nesta rea de conhecimento e os registros de riscos para minimizar
prejuzos dos problemas que podem ocorrer com andamento do projeto, caso ocorra atraso no
cronograma do projeto, seja pelo oramento apertado e que no permite atrasos muito grandes,
entre outros fatores que possam ser consequncia de um mau gerenciamento do tempo de
realizao de um projeto.
02
1.1- Processos do Grupo de Processos de Planejamento
54
A seguir esto listados todos os processos que compem o grupo de processos de Planejamento.
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma;

6.2 Definir as Atividades;
6.3 Sequenciar as Atividades;
6.4 Estimar os Recursos das Atividades;
6.5 Estimar as Duraes das Atividades;
6.6 Desenvolver o Cronograma.
1.2- Processo do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
6.7 Controlar o Cronograma
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Este processo responsvel por estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto.
6.2 Definir as Atividades
Este processo tem como objetivo a identificao e documentao das aes especficas a serem
executadas para desenvolver os produtos e servios definidos como entregas do projeto.
6.3 Sequenciar as Atividades
Este processo tem como objetivo a identificao e documentao dos relacionamentos entre as
atividades do projeto.
6.4 Estimar os Recursos das Atividades
55
Este processo tem como objetivo definir a estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos
humanos, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.
6.5 Estimar as Duraes das Atividades
Este processo tem como objetivo definir a estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados.
6.6 Desenvolver o Cronograma
Este processo tem como objetivo definir a anlise das sequncias das atividades, suas duraes,
recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto.
6.7 Controlar o Cronograma
Este processo tem como objetivo o monitoramento do andamento das atividades do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma
para realizar o planejado.
03
2 - DETALHAMENTO DOS PROCESSOS
O primeiro processo que iremos estudar o de Planejar o Gerenciamento do Cronograma, que

um processo de muita importncia no gerenciamento do tempo, por fornecer as orientaes e
instrues sobre como o cronograma do projeto ser gerenciado ao longo de todo o projeto. Como
sada gerado o Plano de Gerenciamento do Cronograma.
O segundo se trata do processo de Definir as Atividades, que consiste na realizao da diviso dos
pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base slida para assim poder estimar,
programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos relacionados ao projeto. Como sada so
gerados a Lista de Atividades, Atributos das atividades e Lista de Marcos.
O terceiro o processo de Sequenciar as Atividades, que o processo responsvel por definir uma
sequncia lgica para a realizao do trabalho, com o objetivo de obter um nvel de eficincia
superior sem deixar de olhar as restries do projeto. Como sada so gerados os Diagramas de rede
do Cronograma do Projeto e Atualizaes nos Documentos do Projeto.
04
56
O quarto processo que o de Estimar os Recursos das Atividades, responsvel por identificar o tipo,
quantidade e caractersticas dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo uma
estimativa de custos e durao mais exatas. Como sada so gerados os Requisitos de Recursos das
Atividades, Estrutura Analtica dos Recursos e Atualizaes nos Documentos do Projeto.
O quinto processo o de Estimar as Duraes das Atividades, que fornece uma quantidade de
tempo necessrio para concluir cada atividade. Como sada, so geradas as Estimativas das duraes
das Atividades e as Atualizaes nos Documentos do Projeto.
O sexto processo trata-se de Desenvolver o Cronograma, que realiza a incluso das atividades do
cronograma, suas duraes, recursos, disponibilidades de recursos e os relacionamentos lgicos.
Como sada so gerados a Linha de base do cronograma, o Cronograma do Projeto, os Dados do
Cronograma, o Calendrio do Projeto, as Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto e as
Atualizaes nos Documentos do Projeto.
O stimo e ltimo processo do gerenciamento do tempo do projeto o processo de Controlar o

Cronograma, que responsvel por monitorar o andamento das atividades do projeto e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejamento.
05
2.1- Planejar o gerenciamento do cronograma
Segundo o Guia PMBOK, o plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal,
altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de
controle apropriados.
O processo 6.1 do Guia PMBOK Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as

polticas, procedimentos e documentao para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar
o cronograma do projeto.
Neste momento importante enfatizar que gerenciar o cronograma do projeto uma das principais
responsabilidades do gerente de projetos. A maioria dos projetos no mercado atual requer um
cronograma do projeto monitorado ativamente. Este documento ubquo alm de conduzir o
trabalho realizado pelos membros da equipe, tambm serve como base para comunicar o progresso
ou os riscos para as partes interessadas do projeto. Apesar desse papel importante, gerenciar o
cronograma de um projeto continua a ser um processo envolto em suposies, automao
sistemtica, julgamento pessoal e na falta de padres consistentes. Assim, este artigo descreve as
melhores prticas recomendadas para desenvolver e gerenciar um cronograma do projeto que vai
ajudar a garantir que o trabalho executado minimize a ineficincia ao mesmo tempo em que
maximiza o potencial para atingir os objetivos do projeto.
06
57
2.1.1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma: entradas
Na imagem abaixo esto listadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo Planejar o
Gerenciamento do Cronograma. A descrio das entradas vem logo na sequncia.
A seguir esto detalhadas as entradas referentes ao processo Planejar o Gerenciamento do

Cronograma.
Plano de Gerenciamento de Projeto;

Ativos dos Processos Organizacionais.
Contm diversas informaes necessrias ao processo planejar o gerenciamento do cronograma.

Pode-se citar como exemplo a linha de base do escopo, que contm as informaes necessrias para
definir, estimar e sequenciar as atividades, contm tambm informaes sobre custos, riscos, entre
outros.
O termo de abertura do projeto contm informaes importantes para a produo do cronograma,

tais como: os requisitos de aprovao e o cronograma de marcos do projeto. Assim estas informaes
iro influenciar sobremaneira na forma como o cronograma do projeto ser gerenciado.
o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que possam exercer algum tipo de influncia,
restrio ou direcionamento sobre o negcio e, consequente, sobre o gerenciamento de projeto.
Neste caso, os fatores ambientais da empresa, podem influenciar tanto no processo planejar o
gerenciamento do cronograma, bem como influenciar como dever ser realizado o gerenciamento do
cronograma.
Ativos dos Processos Organizacionais
58
So planos, procedimentos, polticas, processos e a base de conhecimento que a organizao possui e

pode utilizar. Neste caso, os ativos de processos organizacionais podem determinar um modelo
especfico de cronograma, uma determinada ferramenta para realizar o gerenciamento, entre outros.
07
2.1.2. Planejar o Gerenciamento do Cronograma: ferramentas e tcnicas
Opinio especializada nada mais do que o uso do conhecimento de profissionais com grande
capacitao, ou vasta experincia, na execuo do processo. Neste caso a experincia pode ser
utilizada para definir um modelo de cronograma j utilizado, utilizar experincias anteriores que
auxiliem o processo Planejar o gerenciamento do cronograma.
Tcnicas Analticas
Existem muitas possibilidades de tcnicas analticas que podem ser utilizadas no processo Planejar o
gerenciamento do cronograma. Assim citaremos alguns exemplos: uma metodologia para criao de
cronograma, modelos de clculos de estimativa, entre outras.
Reunies
O gerente de projeto, juntamente com a equipe de gerenciamento de projeto, pode utilizar a adoo
de reunies para que seja possvel conceber o plano de gerenciamento do cronograma. Como j
apresentado em postagens anteriores, o ideal que as reunies envolvam os profissionais
pertinentes, partes interessadas, entre outros. Deve haver cuidado com a quantidade de
participantes e com a conduo da reunio, pois uma reunio com muitos participantes pode ser
improdutiva, ou demandar um grande esforo do moderador para que as partes produzam algo
relevante.
08
2.1.3. Planejar o Gerenciamento do Cronograma: sadas
Plano de Gerenciamento de Cronograma

Trata-se de um documento que estabelece como o cronograma ser desenvolvido, executado e
controlado. Este plano pode conter diversos itens.
Seguem abaixo alguns exemplos:
Desenvolvimento do cronograma: o plano pode conter o modelo de cronograma a ser

utilizado, metodologia de desenvolvimento, ferramenta, entre outros.
Mtricas para avaliao de desempenho: pode abordar desde orientaes sobre como
informar o percentual de concluso da atividade; tcnicas de medio de valor
agregado, ndices de variao, entre outros:
59
Relatrios: o plano pode conter o formato do relatrio a ser disponibilizado para que
as partes interessadas possam acompanhar a evoluo do projeto;
Exatido: o plano pode conter informaes sobre como calcular a estimativa de
durao das atividades, unidades de medidas a serem utilizadas no cronograma, por
exemplo: metros, quilmetros, litros, entre outros;
Mudanas: o plano pode informar qual o processo para realizar alteraes no
cronograma, caso seja necessrio.
09
2.2- Definir as Atividades
Agora que j temos uma viso clara do produto ou servio que vamos criar, estamos em condies
de comear a definir como vamos fazer, isto , quais as atividades necessrias.
O processo 6.2 do Guia PMBOK Definir as atividades responsvel pela identificao e

documentao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Assim, durante o processo 6.2 Definir as Atividades do Projeto, os pacotes de trabalho so

decompostos nas atividades ou nas aes necessrias para construir e entregar cada um dos pacotes
de trabalho identificados no processo 5.4 Criar EAP.
importante ressaltar que Implcitos neste processo esto a definio e o planejamento das
atividades do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.
Na imagem abaixo esto listadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo Definir as
Atividades.
10
2.2.1. Definir as Atividades: entradas
Abaixo esto listadas as entradas do processo Definir as Atividades.
60

Uma entrada importante no plano de gerenciamento do cronograma o nvel de detalhe necessrio
para gerenciar o trabalho.
Linha de Base do Escopo

A Linha de base do escopo a declarao do escopo descrevendo as entregas do projeto, restries
e premissas. Esse documento inclui a EAP e o Dicionrio da EAP.

Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Definir as atividades incluem, mas
no esto limitados, a: estrutura e cultura organizacionais, informaes comerciais publicadas a
partir de bancos de dados comerciais, e Sistema de informaes de gerenciamento de projeto
(SIGP).
Ativos do Processo Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais podem influenciar o processo de definir as atividades e
incluem, mas esto limitados, a: Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes
histricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares, e processos
padronizados.
11
2.2.2. Definir as Atividades: ferramentas e tcnicas
Decomposio: a diviso de um componente maior em componentes menores. No

processo Definir as Atividades divide-se o pacote de trabalho da EAP em componentes
menores, que so as atividades necessrias para executar o pacote de trabalho.
12
Planejamento em Ondas Sucessivas: O planejamento em ondas sucessivas especialmente
61
til quando temos eventos desconhecidos no projeto. O gerente de projeto planeja somente
o curto prazo, deixando os eventos de maior incerteza para depois. medida que o projeto
vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se planeja a prxima etapa ou onda, e assim por
diante, da o nome ondas sucessivas.
Opinio Especializada: Membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que tenham

experincia e habilidade no desenvolvimento de especificaes detalhadas do escopo de
projetos, em EAP e em cronogramas de projeto podem fornecer opinies tcnicas sobre a
definio de atividades.
13
2.2.3. Definir as Atividades: sadas
Lista de Atividades
A lista das atividades contm todas as atividades do projeto. Ela criada no processo Definir as
atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que so as
atividades necessrias para executar o pacote de trabalho. Cada atividade possui seus atributos,
entre eles, seu identificador e uma descrio clara e objetiva do trabalho a ser executado.
Veja um exemplo de Lista de Atividades (fonte: http://escritoriodeprojetos.com.br/).
Atributos das Atividades

Os atributos das atividades descrevem as particularidades de cada atividade. Os atributos das
atividades podem ser usados para identificar a pessoa responsvel pela execuo do trabalho, a rea
geogrfica, ou o local onde o trabalho deve ser realizado, o calendrio do projeto a que a atividade
foi designada e o tipo de atividade como nvel de esforo (frequentemente abreviado como NDE), o
esforo distinto e o esforo distribudo. Os atributos das atividades so usados para o
desenvolvimento do cronograma e para a seleo, sequenciamento e classificao das atividades
planejadas no cronograma de vrias maneiras nos relatrios. O nmero de atributos varia de acordo
com a rea de aplicao.
Lista dos Marcos
62
Um marco um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos identifica todos os

marcos do projeto e indica se o marco obrigatrio, tais como os exigidos por contrato, ou opcional,
como os baseados em informao histrica. Os marcos so semelhantes s atividades normais do
cronograma, com a mesma estrutura e atributos, mas tm durao zero porque eles representam
um momento no tempo.
14
2.3. Sequenciar as Atividades
O processo 6.3 do Guia PMBOK Sequenciar as Atividades o processo responsvel por definir a
sequncia lgica do trabalho a fim de obter o mais alto nvel de eficincia em face de todas as
restries do projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo so ilustradas na figura abaixo.
15
2.3.1. Sequenciar as Atividades: entradas
Abaixo esto listadas as entradas do processo Sequenciar as Atividades.
Plano de Gerenciamento do Cronograma;

Lista de Atividades;
Atributo das Atividades;
Lista de Marcos;
Especificao do Escopo do Projeto;
Ativos do Processo Organizacionais;
Fatores Ambientais da Empresa.
63
O plano de gerenciamento do cronograma indica o mtodo e a ferramenta de cronograma a serem

usados no projeto, que guiar o sequenciamento das atividades.
Lista de Atividades
A lista de atividades contm todas as atividades do cronograma necessrias no projeto, que devero
ser sequenciadas. As dependncias e outras restries nessas atividades podem influenciar o
sequenciamento das atividades.
Atributo das Atividades
Os atributos da atividade podem descrever uma sequncia necessria de eventos ou relaes

definidas de predecessores ou sucessores.
Lista de Marcos
A lista de marcos pode conter datas agendadas para marcos especficos que podem influenciar a
maneira como as atividades so sequenciadas.
A especificao do escopo do projeto contm a descrio do escopo do produto, que inclui as

caractersticas do produto que podem afetar o sequenciamento das atividades, tal como a disposio
fsica de uma fbrica a ser construda ou interfaces de subsistemas em um projeto de software.
Ativos do Processo Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais podem influenciar o processo de sequenciar as atividades e

incluem mas esto limitados, a: Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes
histricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares, e processos
padronizados.
Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Sequenciar as atividades incluem, mas
no esto limitados, a: estrutura e cultura organizacionais, informaes comerciais publicadas a partir
de bancos de dados comerciais, e Sistema de informaes de gerenciamento de projeto (SIGP).
16
2.3.2. Sequenciar as Atividades: ferramentas e tcnicas
Mtodo de Diagrama de Precedncia: O mtodo do diagrama de precedncia (MDP) usado

para representar graficamente todas atividades de seu projeto, com suas respectivas
dependncias. Dependncia um relacionamento entre o (comeo ou) trmino de uma
atividade e o (trmino ou) comeo de uma outra atividade e reflete o relacionamento de
causa-efeito entre duas atividades. Pense no predecessor como a atividade independente
que direciona (direcionador) e no sucessor como a atividade dirigida dependente (seguidor).
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relacionamentos lgicos. Uma atividade predecessora
uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma. Uma
64
atividade sucessora uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em
um cronograma. Estes relacionamentos so definidos abaixo e ilustrados a seguir.
Trmino para incio (TI).

Trmino para trmino (TT).
Incio para incio (II).
Incio para trmino (IT).
Trmino para incio (TI).
Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode comear at que uma atividade
predecessora tenha terminado. Exemplo: Uma cerimnia de entrega de prmios (sucessora) no
pode comear at que a corrida (predecessora) termine.
Trmino para trmino (TT).
Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode terminar at que a atividade
predecessora tenha terminado. Exemplo: A redao de um documento (predecessora) deve ser
terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
Incio para incio (II).
Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode ser iniciada at que uma
atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: A nivelao do concreto (sucessora) no pode
ser iniciada at que a colocao da fundao (predecessora) seja iniciada.
Incio para trmino (IT).
Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode ser terminada at que uma
atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurana
(sucessora) no pode terminar at que o segundo turno da guarda de segurana (predecessora)
comece.
17
65
Determinao de Dependncias: A determinao de dependncias implica na sequncia

da execuo das atividades. Existem quatro tipos de dependncias:
obrigatria arbitrada externa internas

Inerente natureza Definida pela equipe Envolve o envolvem uma
do contrato, exigido do projeto, lgica relacionamento relao de
pelo contrato. preferencial com entre atividades do precedncia entre as
base nas melhores projeto e atividades atividades do projeto
prticas. Ex: que no so do e esto geralmente
Estagirio no inicia projeto. Ex: sob o controle da
uma atividade antes Atividades que so equipe do projeto.
de terminar controladas em Por exemplo, se uma
outra/Processos do outros projetos. equipe no pode
Guia PMBOK. Voc depende da testar uma mquina
concluso de um antes de mont-la,
projeto/ou entrega isso seria uma
de um fornecedor dependncia
para iniciar uma obrigatria interna.
atividade do seu A equipe de
projeto. gerenciamento do
projeto define quais
dependncias so
internas durante o
processo de
sequenciamento das
atividades.
18
Antecipao de Esperas: a aplicao de antecipaes e esperas devido a relao entre as

atividades. Por exemplo, num projeto para construir um novo edifcio de escritrios, o
paisagismo poderia ser agendado para comear duas semanas antes do trmino agendado
dos itens da lista. Isso seria mostrado como um trmino para incio com uma antecipao de
duas semanas como mostrado na ilustrao a seguir. A antecipao frequentemente
representada como um valor negativo de espera no software de cronograma.
66
19
2.3.3. Sequenciar as Atividades: sadas
Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto: Os diagramas de rede do cronograma do

projeto apresentam graficamente as dependncias/relaes entre as atividades.
Atualizaes dos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser

atualizados incluem, mas no esto limitados a: Lista de atividades, atributos das atividades,
listas de marcos e registro de riscos.
20
RESUMO
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e tcnicas associadas so
documentados no plano de gerenciamento do cronograma.
So processos do Grupo de Processos de Planejamento: Planejar o Gerenciamento do Cronograma,

Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das Atividades, Estimar as
Duraes das Atividades, Desenvolver o Cronograma.
So Processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Controlar o Cronograma.
O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou

generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados.
Decomposio a diviso de um componente maior em componentes menores. No processo Definir

as Atividades, divide-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que so as
atividades necessrias para executar o pacote de trabalho.
67

GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade02

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GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade02

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124 Gerncia de Projetos | Unidade 02

UNIDADE 2 INTRODUO AO GUIA PMBOK: GERENCIA DE INTEGRAO,

1 - CICLO DE VIDA DE PROJETOS

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o

2 - FASES DO CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROJETOS

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Fases do ciclo de vida do projeto

Iniciar Planejar Executar

Manter o esquema de trabalho vivel para atingir os objetivos. Detalhamento do escopo em

Coordenao de pessoas e recursos. Gerenciar a equipe, reunindo os integrantes para informar os

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

ser efetivamente realizado e controlado.

Formalizar a aceitao do projeto ou fazer o seu encerramento de forma organizada. Encerra as

2.1- Tipos bsicos de relao entre as fases do ciclo de vida

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3 - TIPOS DE CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROJETOS

Ciclo de Vida Preditivo

Ciclo de Vida Iterativo e Incremental

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Ciclo de Vida Adaptativo ou gil

So tambm conhecidos como direcionados mudana ou utilizadores de mtodos geis. So tambm

3.1- Diferenas entre o ciclo de vida preditivo e adaptativo

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

4 - GRUPOS DE PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS

A inicializao e o encerramento so especficos da rea de projetos, mas os trs processos

Em gesto de projetos, o PDCA engloba:

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Ento vamos l, relacionando os grupos de processos do PMBOK e o PDCA, temos:

Grupo processos de iniciao

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Grupo processos de planejamento

Grupo processos de execuo

Grupo processos de monitoramento e controle

Grupo processos de encerramento

O vdeo est disponibilizado no link https://www.youtube.com/watch?v=vWtyagTSmqM

4.1- Grupos de processos e reas de conhecimento de gerncia de projetos

Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos

Integrao do Gerenciamento de Projetos,

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Partes Interessadas no Projeto.

Integrao do gerenciamento do conhecimento

Inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais

Inclui os processos que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades,

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Nesta rea de conhecimento so planejadas as necessidades relativas a equipe tcnica do projeto,

Gerenciar as partes interessadas significa o gerenciamento dos indivduos ou organizaes que

5 - CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PROGRAMAS

O ciclo de vida de um programa tem como objetivo o gerenciamento de resultados e benefcios, em

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O ciclo de vida de um programa ser dividido em 5 fases:

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Set-up Pr- Set-up do Programa Estabelecimen

6 - CICLO DE VIDA DE GERNCIA DE PORTFLIOS

Estas fases abrangem os dez passos descritos no processo de gerenciamento de portflio.

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2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

UNIDADE 2 INTRODUO AO GUIA PMBOK: GERENCIA DE INTEGRAO,

O que integrao? Qual o objetivo da integrao do projeto?

Segundo PMBOK, O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Os processos dessa rea envolvem as seguintes atividades:

desenvolver o termo de abertura do projeto,