Resumen
La tercerizacin de funciones logsticas es una prctica que exhibe una tendencia creciente
debido a que se reconoce como opcin para decrecer costos, incrementar la eficiencia de las
operaciones logsticas y lograr una cadena de suministros ms flexible e integrada; sin embargo
la prdida del control directo de las actividades y la incapacidad de los proveedores de servicios
logsticos para dar un servicio de excelencia son problemas potenciales cuando se terceriza;
por ello es importante hacer una cuidadosa seleccin de las terceras partes que darn el
servicio, as como establecer la planeacin para lograr establecer una relacin efectiva.
A travs del anlisis de casos de estudio, este trabajo describe el proceso de toma de
decisiones que siguen empresas ubicadas en Mxico cuando tercerizan funciones logsticas;
los casos se analizan siguiendo el modelo normativo de Sink y Langly (1997); asimismo,
se identifican aquellas prcticas que se desvan de las recomendaciones establecidas y se
cuestiona su efectividad, para lo cual se proponen acciones y mtodos para la toma de
decisiones en las varias etapas del proceso que vayan de acuerdo con las polticas y
condiciones del ambiente mexicano.
1. Introduccin
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El proceso de toma de decisiones para la tercerizacin de funciones logsticas:
prcticas mexicanas versus mejores prcticas establecidas
Varios autores han sugerido modelos que van desde los conceptuales hasta los
prescriptivos con el objetivo de comprender y guiar el complejo proceso de las
compras organizacionales bajo el contexto actual de negocios, en el cual las em-
presas han incrementado y globalizado fuertemente sus actividades de compra de
productos y servicios (Webster y Wind, 1972; Anderson et al., 1987). Si bien una
relacin de tercerizacin logstica implica la compra de un servicio, la definicin
de Africk y Calkins (1994) distingue este tipo de relacin en la compra de servi-
cios bsicos, indicando que corresponde a una oferta tropicalizada a las necesida-
des del cliente, en la que se involucra un amplio nmero de actividades con un
enfoque de largo plazo y en la que se persiguen beneficios mutuos. Estas cualida-
des de la relacin de tercerizacin ____largo plazo, enfoque a necesidades del clien-
te, simetra y complejidad en la relacin____ han llevado a analizar las relaciones
de tercerizacin desde las perspectivas de relaciones de mercadotecnia, de
interacciones organizacionales y personales, adems de formacin de alianzas
estratgicas, para ello se proponen modelos basados en el anlisis del proceso de
decisin. Estos modelos reconocen cuatro etapas fundamentales que requieren de
ser racionalizadas: 1) el reconocimiento de la necesidad de tercerizar, 2) la bs-
queda y seleccin de proveedores, 3) la instrumentacin de la relacin, y 4) el
control y evaluacin de la relacin. Algunos de los modelos desarrollados en la
literatura tratan de establecer recomendaciones prcticas para las cuatro etapas del
proceso a travs de la identificacin de actividades, decisiones y mtodos apropia-
dos para completarlas, en tanto que otros tienden a enfatizar la relevancia de alguna
etapa y las consecuencias de las decisiones tomadas. A continuacin, se describen
cuatro de los modelos reportados en la literatura y que constituyen el marco de
referencia identificado para contrastar las prcticas de tercerizacin nacionales.
Por otra parte, el modelo propuesto por McIvor (2000) parte tambin de deliberar
sobre la conveniencia de tercerizar, pero considera adems la etapa de seleccin y
evaluacin de proveedores. En esta etapa, se hace nfasis en que se evale a los
proveedores no slo bajo los trminos de sus capacidades tcnicas y el costo de su
servicio, sino tambin de su potencial para establecer una relacin de asociacin
con el comprador. Lo anterior implica evolucionar de una relacin transaccional
hacia una relacin con visin de largo plazo, basada en la confianza y en la cual
ambas partes comparten riesgos, inversiones y trabajan en conjunto para dar solu-
cin a los problemas. McIvor coincide con Londsdale en cuanto a la tercerizacin
estratgica, y propone conducir un anlisis de costos tipo ABC y un benchmarking
del mercado de proveedores para establecer la viabilidad de la decisin, o bien
considerar como alternativa el desarrollo de proveedores internos.
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dimientos requeridos en subsecuentes etapas del proceso. Entre los modelos pro-
puestos en la literatura que consideran etapas subsecuentes del proceso destacan el
de Sink y Langley (1997) y el de Bagchi y Virum (1998). Estos modelos sugieren
acciones derivadas de las prcticas empresariales observadas; adems, reconocen
que el proceso de tercerizacin es iterativo, lo que hace necesario retornar a etapas
anteriores para revisar las decisiones. La propuesta de Sink y Langley (SL) corres-
ponde a un modelo normativo, el cual se basa en informacin de cuatro fuentes: a)
informacin bibliogrfica de diversas reas del conocimiento relacionadas con lo-
gstica, b) grupos de enfoque con ejecutivos de logstica, c) una encuesta (a juicio)
aplicada a ejecutivos de alto nivel relacionados con el proceso de tercerizacin lo-
gstica y, finalmente, d) informacin detallada de casos de estudio de empresas esta-
dounidenses y europeas. El modelo involucra cinco etapas que se pueden asociar al
proceso natural de toma de decisiones para evaluar proveedores (De Boer, 2001).
Los pasos y sus caractersticas distintivas son los siguientes:
IV. Implantacin del servicio. Este paso demanda tres actividades esenciales: a)
definir un plan de transicin conjunto que especifique los recursos a usar y los
compromisos de cada parte, b) proponer un plan de capacitacin e intercambio
de conocimientos para definir los nuevos procedimientos y prcticas, c) dise-
ar un plan de adopcin en etapas, indicando el orden en que se delegarn
actividades, de tal manera que no se ponga en peligro el desempeo.
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Si bien los modelos anteriores derivan de la informacin obtenida sobre las deci-
siones de tercerizacin empresariales, esta informacin es especfica al contexto
de empresas en pases desarrollados en los cuales est ms difundida la prctica
de tercerizacin y se tiene un mercado de proveedores logsticos competitivo y
bien estructurado (Arroyo et al., 2004).
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contina...
Tabla 1 (continuacin)
Resumen de los modelos de decisin para el proceso de tercerizacin
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Dado que se requiere ahondar en los detalles del proceso real de toma de decisiones
sobre tercerizacin y documentar con detalle las varias etapas del proceso, el mtodo
elegido para realizar la indagacin fue el de caso de estudio (Yin, 2003). Debido a las
dificultades de lograr la participacin de las empresas para aportar los pormenores de
sus procesos internos asociados a la tercerizacin, la investigacin se concentr en
cuatro empresas con las cuales se tena establecido algn contacto personal. Estas
cuatro empresas fueron elegidas porque recientemente (menos de dos aos) estuvie-
ron involucradas en la revisin o arranque de un proyecto de tercerizacin de activida-
des logsticas diversas y todas juzgan exitosa la relacin establecida. La informacin
deseada se obtuvo a travs de una serie de entrevistas semi-estructuradas con los
participantes en el proceso de toma de decisiones, incluyndose a algn administrati-
vo de alto nivel (gerente comercial o de logstica) cuya recomendacin tuvo un peso
importante sobre la decisin final. Por motivos de confidencialidad, los datos secun-
darios en forma de documentos o reportes estuvieron limitados a la informacin que
los participantes entregaron como datos adicionales, por lo cual esta informacin se
considera ms bien complementaria que relevante para realizar una validacin de los
datos obtenidos en las entrevistas. La gua para las entrevistas fue derivada de las
etapas identificadas para el proceso de tercerizacin; durante la entrevista se solicit a
los tomadores de decisiones que explicaran con detalle las acciones y mtodos que
utilizaron para completar las etapas fundamentales del proceso.
Las entrevistas fueron grabadas y transcritas, este material fue analizado por separado
por los participantes del proyecto para despus ser revisadas por el grupo como forma de
validez cruzada para la interpretacin de la informacin. Los cuatro casos involucraron
a empresas compradoras de tamao grande (de ms de 500 empleados) con subsidiarias
en otros pases y localizadas en los parques industriales de la ciudad de Toluca.
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La empresa del caso tres (E3) es otra multinacional que pertenece a un grupo
industrial que manufactura productos de marca tanto para el mercado industrial
como para el de consumo. El grupo est integrado por cuatro sectores de nego-
cios: detergentes y cuidado del hogar, cosmticos y productos de limpieza,
adhesivos y desarrollos tcnicos. El corporativo de esta multinacional tambin
est ubicado en Alemania y la empresa est en proceso de incrementar su presen-
cia en otros pases (actualmente, hay subsidiarias en 125 pases). Esta compaa
registra un buen crecimiento en sus cuatro sectores, especialmente en el de
adhesivos. En Mxico, el grupo est consolidando su posicin a travs de la ad-
quisicin de marcas bien establecidas y cuenta con plantas localizadas en los esta-
dos de Mxico y Guanajuato. En su misin, el corporativo indica que la capacidad
medular (core) del grupo es el desarrollo de marcas. Despus de un anlisis estra-
tgico de la posicin de la empresa en Mxico, la alta gerencia decidi concentrar
sus recursos en el desarrollo de esta capacidad y emplear los servicios de terceros
para la realizacin de actividades no-medulares. Los directores de los departa-
mentos de operaciones, marketing y comercial realizaron un anlisis econmico
de sus procesos administrativos y decidieron que la distribucin de productos era
uno de los procesos logsticos que deba tercerizarse. Un conjunto de operadores
logsticos registrados en directorios especializados fue seleccionado para solici-
tarles cotizaciones formales. Los proveedores fueron evaluados bajo mltiples
criterios, de los mejor calificados se obtuvo adems informacin directa de los
clientes a los que atienden. El operador seleccionado a travs de este proceso
3. Resultados y discusin
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Con base en los hallazgos de los casos de estudio, se derivan una serie de propo-
siciones que permiten: a) establecer si las acciones y mtodos sugeridos por los
modelos normativos/prescriptivos presentados previamente fueron empleados por
los tomadores de decisiones en los cuatro procesos de tercerizacin analizados o
b) identificar las prcticas observadas y analizar su conveniencia. En caso de de-
tectarse errores en los procedimientos aplicados, se revis la literatura sobre m-
todos de toma de decisiones para elaborar propuestas de los mtodos que podran
emplearse para mejorar etapas especficas del proceso de tercerizacin.
Tabla 2
Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
contina...
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Tabla 2 (continuacin)
Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
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Tabla 2 (continuacin)
Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
Proposiciones
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Aun cuando las empresas participantes son lderes dentro de su sector, no uti-
lizan ni conocen mtodos formales para la evaluacin de alternativas y la cons-
truccin de una jerarqua de proveedores. La seleccin se basa en costos dado
un nivel aceptable de otros criterios (caso 4) o en la suma ponderada de los
atributos para los proveedores (casos 2 y 3). Los mtodos de superacin em-
pleados para seleccionar al proveedor de la empresa en el caso 1 fueron suge-
ridos por los autores de este trabajo y resultaron bien aceptados y apreciados
por el grupo decisor. Por otra parte, las empresas de los casos 3 y 4 considera-
ron satisfactorio su procedimiento de evaluacin/seleccin actual porque han
obtenido resultados satisfactorios de la tercerizacin. Cabe aclarar que para
estas empresas, los servicios logsticos tercerizados (distribucin y transporte)
se clasifican como bsicos, esto es relativamente estandarizados, con requisi-
tos operativos bien definidos y estables (Andersson y Norrman, 2002) lo que
facilita la comparacin de alternativas.
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Tanto para relaciones de tercerizacin recin creadas como para aquellas que
ya tienen aos de establecidas, se da un intercambio continuo de informacin
tanto por mecanismos formales como informales con intervencin de los man-
dos superiores slo en caso de conflictos o situaciones imprevistas. La obten-
cin de beneficios en el corto plazo (reduccin de costos para la empresa del
caso 2 y mejoras en el servicio para los otros casos) y la ausencia de acciones
oportunistas por parte de los proveedores (en el caso 1 la tercera parte incluso
realiz unilateralmente la inversin requerida para atender al comprador) deri-
va en una percepcin de efectividad de la relacin y un inters por continuarla
de forma indefinida (casos 2 y 4 estn en esta situacin de avance). La relevan-
cia de los citados factores en la evaluacin de resultados para la tercerizacin
est de acuerdo con los estudios empricos reportados en la literatura (Moore,
1998 y Knemeyer y Murphy, 2004).
Choon Tan (2002) relacionado con la influencia determinante que tiene el com-
promiso estratgico de los proveedores en el desempeo: las 3PL de los casos
1, 2 y 3 consolidan su posicin en el mercado mexicano a travs de las relacio-
nes de tercerizacin (para el caso 1 resulta ser su oportunidad de entrada) y
para la 3PL del caso 4, el cliente contribuye a su credibilidad y prestigio.
Con base en los cuatro modelos considerados en este trabajo y los resultados
del anlisis de los procesos de tercerizacin en el contexto mexicano, se su-
gieren acciones y mtodos para apoyar cada una de las etapas del proceso. Por
conveniencia, esta propuesta se condensa en la tabla 3 en la cual se hace una
distincin entre las actividades nueva tarea / no informacin disponible y aque-
llas que involucran re-compra modificada e informacin disponible. Para va-
rios de los mtodos cuantitativos sugeridos, se cuenta con referencias en la
literatura que avalan su aplicabilidad (las referencias correspondientes se in-
cluyen en la misma tabla).
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Tabla 3
Acciones y mtodos para facilitar el proceso de tercerizacin
4. Conclusiones
No hay una recomendacin formal respecto a cul procedimiento seguir para eva-
luar proveedores potenciales: a) incluir un gran nmero de caractersticas o b) eva-
luar empleando pocos criterios clave. En trminos del esfuerzo para obtener la
informacin es ms conveniente ir ampliando el nmero de criterios y eliminar
proveedores progresivamente. La bsqueda de proveedores potenciales estuvo ba-
sada principalmente en informacin interna a la empresa, estimndose ms conve-
niente complementarla con informacin secundaria de directorios o asociaciones
como lo hizo la empresa del caso 1.
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Dado que los cuatro casos involucran a grandes empresas multinacionales del sector
manufacturero, los resultados de este estudio no son necesariamente representativos
de las prcticas de tercerizacin en Mxico; sin embargo, si estas compaas que son
lderes en su sector no han formalizado su proceso de tercerizacin, es de esperarse
que compaas con menos recursos tengan prcticas ms rudimentarias. Por lo tanto,
con base en la literatura revisada y los casos analizados, se revela un gran potencial
para la aplicacin y desarrollo de mtodos para apoyar la toma de decisiones en
tercerizacin; sta es un rea de oportunidad para establecer vnculos entre la acade-
mia y las empresas que consideramos debe ser explorada en nuestro medio.
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