Armando Melgar
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INTRODUCCION
Estos cambios han trado, como se mencion anteriormente, una serie de herramientas, que
han ayudado mucho para lograr esa objetividad que empresarios, funcionarios y gerentes
estn aplicando en las organizaciones que tienen a cargo. Entre esas herramientas
estratgicas, se ha venido utilizando la Cadena de Valor, la cual se explicar ms adelante.
El documento que aqu se presenta, pretende ser un aporte para el entendimiento de esa
herramienta valiosa, pero aplicada en el sector pblico. Lo anterior, podra parecer
imprudente, inslito o atrevido, pues la herramienta se ha venido utilizando en el sector
privado, sin embargo el autor de este documento tiene la firme conviccin de que, cuando
los conceptos son explicados, bien pensados y adaptados a las realidades existentes, se
logran resultados valiosos, sin importar su origen. Se maneja el principio de que si funciona
adecuadamente en el sector privado, por qu no debe funcionar en el sector pblico, eso s,
con las adaptaciones pertinentes.
1
Si el Anlisis Estratgico consiste en indagar y obtener informacin acerca del entorno
competitivo, en donde se analizan las tendencias esenciales, tanto generales como
especficas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles, que mejor entonces que
usar una herramienta que, en principio ayudar a conocer y evaluar el estado de situacin
de las relaciones sistmicas, que evidenciarn las fortalezas y las debilidades de la
organizacin, obligando a hacer movimientos internos de cambio.
CADENA
DE
VALOR
Todas las organizaciones en general, tienen una forma de trabajar, de acuerdo a ciertos
patrones administrativos y operacionales, y de conducta humana. La razn de su quehacer y
el quehacer mismo, inciden enormemente en la forma de cmo llevan a cabo sus acciones
comerciales y de servicio en el sector econmico y social que les compete. Estas formas de
actuar originan algunas especialidades, las cuales pueden resultar tan peculiares que son
difciles de imitar por sus competidores. A estas especialidades Michael Porter le llama
Ventaja Competitiva, la que aparte de difcil de imitar, le da a la organizacin, la
posibilidad de mantenerse netamente superior a sus competidores, en variadas situaciones,
basndose en esas caractersticas especiales. 1
1
Ver la obra de Michael Porter: VENTAJA COMPETITIVA. Mxico. Editorial CECSA. 2006
2
Como todos sabemos, el fin fundamental de las organizaciones pblicas es otorgar un buen
servicio a la comunidad; aunque la idea de buen servicio tambin es aplicable al sector
privado, en el cual una organizacin podra basar su ventaja competitiva. La diferencia
radica en los fines.
Las organizaciones privadas deben hacerlo como una obligacin, pues stas se
desenvuelven en un entorno altamente competitivo, en donde otras organizaciones harn lo
mismo, de tal forma que si no lo hacen corren el riesgo de ser eliminados del mercado.
3
satisfaccin del usuario y por ende la solucin a sus problemas; y dos, como consecuencia
de lo anterior, el elevamiento del grado de legitimidad de la organizacin.
Las organizaciones pblicas, para saber qu es lo que les podra generar Ventaja
Competitiva, tambin deben (al menos deberan) analizar sus procedimientos internos, y
conocer cul o cules de stos producen beneficios que son aprovechables por los usuarios.
En cuyo caso, al igual que las organizaciones privadas, se debern utilizar en forma
objetiva, as como cuidarlos, fortalecerlos y mantenerlos a toda costa.
LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor segn Porter, est compuesta por dos tipos de actividades (segn la
figura anterior) que ayudarn a identificar las actividades de valor en la vida interna de una
organizacin. Estas son: las Actividades Primarias, y las Actividades de Soporte o de
Apoyo. A continuacin se da una explicacin de todas stas.
A. Actividades Primarias
Estas actividades son aquellas que directa o indirectamente hacen contacto con los
clientes al momento de venta o entrega de servicios. Su adecuado funcionamiento va a
depender de las actividades de apoyo, que se explicarn ms adelante. Se agrupan en
2
Ver Porter, op. cit. pp 32..
3
Porter op cit pp 37
4
cinco categoras: 1. Logstica de Entrada, 2. Operaciones, 3. Logstica de Salida, 4.
Mercadeo y Ventas, y 5. Servicios.
Logstica de Entrada
Son todas las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin
de los insumos del producto o del servicio. Por ejemplo: el manejo de materiales, el
almacenaje, control de inventarios, programacin de vehculos, devoluciones a
proveedores, cuidado de los vehculos y de equipos especiales, etc. Estas actividades
son importantes pues es a travs de stas, que se garantiza la conservacin de los
insumos, y su disponibilidad al momento de su requerimiento por los interesados.
Operaciones
Representan la transformacin de los insumos para obtener el producto final. Estas
operaciones pueden ser procesos de ensamblaje, de empaque, de mantenimiento,
pruebas, operaciones de planta, etc. En el Sector Pblico las operaciones van a depender
del tipo de organizacin que se trata, lo que har ms fcil su identificacin y anlisis.
Por ejemplo, si se habla de una organizacin pblica telefnica, o bien de una compaa
nacional de aviacin, la identificacin de las operaciones se hace ms viable. Contrario
a si el anlisis se lleva a cabo en un Ministerio, o un organismo de defensa de derechos
humanos, en los cuales los analistas debern hacer una relacin de lo que realmente se
produce en estas instituciones, y cules son los insumos que se utilizan.
Logstica de Salida
Estas actividades son aquellas que, previo a la entrega de productos a los consumidores,
se almacenan como productos terminados. Como resultado de estas actividades, se
contemplarn aqu la programacin de la salida de vehculos de reparto, procesamiento
de pedidos, programacin en general. Nuevamente los analistas debern ser muy
duchos en la identificacin de este tipo de actividades en organizaciones pblicas.
Mercadeo y Ventas
Se definen como actividades que permiten la accin de compra y venta en un mercado
cualquiera. La publicidad, la promocin, las fuerzas de ventas, cotizaciones, canales de
distribucin, fijacin de precios, son los elementos ms comunes a estudiar en esta
actividad. Las actividades de mercadeo se relacionan directamente con la obtencin de
utilidades. En las organizaciones pblicas, la publicidad podra ser un elemento clave
para dar a conocer las bondades del servicio, as como las condiciones para obtenerlo.
La medios que las organizaciones pblicas usan para informar a la comunidad acerca de
aspectos sociales importantes, tal como: la prevencin de enfermedades, en un
ministerio de salud; los requisitos para el pago de impuestos, en un ministerio de
finanzas; los derechos de los ciudadanos, en una oficina de defensa de los derechos
humanos, para mencionar algunos ejemplos. Todos estos ejemplos marcan la
importancia que tiene la publicidad en las organizaciones pblicas.
Servicios
Son todas aquellas actividades por medio de las cuales se da atencin al usuario. Las
organizaciones privadas han aprendido que en el mundo de hoy, entregar productos de
calidad, ya no basta. Se debe tener una visin de servicio. Leonard L. Berry mantiene
que, si los lderes asumen la excelencia en el servicio como la fuerza impulsora de la
5
empresa, eso los distinguir de sus competidores, lo que a la postre les dar la
diferencia esencial que buscan para sacar ventaja sobre sus competidores. 4
B. Actividades de Apoyo
Son todas aquellas actividades que por su naturaleza representan el respaldo de las
actividades Primarias, sin las cuales difcilmente podran funcionar. Se dividen en
cuatro, que son: Infraestructura Organizacional, Administracin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico, y Adquisiciones o Compras.
Infraestructura Organizacional
Contiene a la administracin en general, entre las que se cuentan: la planeacin, las
finanzas, la contabilidad, los aspectos legales, asuntos de Gobierno, y la
Administracin de la Calidad, entre otras. Una caracterstica de estas actividades es
que da soporte a todas las actividades de la organizacin. Su aplicacin va a
depender del diseo organizacional. Estructuras corporativas, matriciales, o de otro
tipo, pueden dar lugar a que estas actividades se lleven a cabo en forma seccionada y
expedita. Las organizaciones de corte vertical podran entorpecer el traspaso de estas
actividades de apoyo con los consecuentes recursos que proveen a los lugares que
los requieren.
4
Leonard L. Berry UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA: Ms all de la excelencia en el servicio.
Barcelona. Espaa. Editorial Deusto. 2004. Pg.: 26.
6
personal que contrate. El creciente ritmo de cambio en los productos significa que
una vez que se logra una ventaja tcnica, sta disminuir con rapidez y por lo tanto
tendr que renovarse. La necesidad de innovacin continua y respuesta rpida a los
cambios tecnolgicos y del mercado, requiere de una fuerza de trabajo que
proporcione un desempeo superior. 5Los conceptos de competencias, as como las
habilidades personales, tendrn mucha importancia en el anlisis de esta actividad.
Desarrollo Tecnolgico
La tecnologa utilizada por la organizacin, el tipo de procedimientos para procesar
la elaboracin de los productos y los servicios entran en juego en el anlisis de esta
actividad. La tecnologa utilizada puede ser variada, segn el producto o servicio que
se prepare. El fin principal de la tecnologa es preparar productos y servicios de
calidad. La tecnologa tambin es una fuente valiosa de ventaja competitiva, si es
que los competidores de una organizacin utilizan otra, que no est a la altura de la
que nuestra organizacin utiliza. El desarrollo tecnolgico apoyar grandemente a
aquellas organizaciones que dan servicio. Son los usuarios quienes reciben el
beneficio del correcto desarrollo tecnolgico de las organizaciones.
Adquisiciones
Estas contemplan todas las compras de materias primas, suministros, combustibles,
activos como maquinarias, equipos de apoyo a las actividades de la organizacin en
la produccin como en la prestacin de servicios, etc. La fuente de ventaja
competitiva en este caso podra recaer en la calidad de los productos adquiridos,
especialmente cuando estos son la base para la manufactura de los productos finales.
Si a esto se le suma el bajo costo de adquisicin, se tendra un margen de ganancia
ms elevado que el de la competencia.
Entre los aspectos fundamentales que generan valor en las organizaciones pblicas,
cuando se habla de Adquisiciones, est la oportunidad de la entrega de insumos.
Aquellas personas que tienen el contacto directo con los usuarios, van a agradecer
mucho tener los insumos a tiempo al momento de hacer su trabajo.
EL CONCEPTO DE VALOR
El valor es un concepto econmico, que representa lo que la gente est dispuesta a pagar
por lo que se le est ofreciendo. Se mide por los ingresos totales, que se originan del precio
utilizado para cobrar por un producto, y la cantidad de las unidades vendidas. De aqu se
5
Pffefer, Jeffrey VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GENTE, editorial CECSA, Mxico, 1997.
7
origina el concepto de Rentabilidad, la que se representa cuando los ingresos son mayores
que los costos. La meta de una organizacin es generar valor para ofrecerlo a sus clientes, y
por ende generar ms ingresos en concepto de utilidades. Reducir costos y generar ms
ingresos como producto de la ejecucin de acciones especficas que generan valor,
constituye el momento de donde se genera ventaja competitiva. Estratgicamente, los
conductores de organizaciones deben enfatizar en todo lo que les genera ventaja, y evitar
todo lo que aumenta sus costos.
El mismo principio deber ser aplicado a las organizaciones pblicas, lo que redundara en
una mejor utilizacin de los recursos asignados.
El error ms frecuente que cometen nuestros funcionarios pblicos es pasar por alto la
importancia que tienen los nexos, considerndolos a veces como sutiles, o como afirma
Porter pasan inadvertidos. Solamente imaginemos que pasara con un mdico al
momento de brindar atencin a un paciente (actividad primaria) si carece de material
quirrgico (actividad de apoyo) o si el material que se le asigna es de mala calidad. En este
caso, no estaramos hablando de costos econmicos (en una organizacin privada), sino de
costos sociales que se podran generar si el resultado de la atencin al paciente tuviera
resultados desastrosos, como ha sucedido en algunos casos en la realidad.
La excelente relacin de nexo entre las actividades de apoyo y las primarias puede ser tan
beneficiosa que no solo da lugar a una ventaja competitiva, sino que adems logra la
diferenciacin. Es decir, la forma como la organizacin bajo estudio se diferencia de las
dems de su competencia, la que a la postre le representa liderazgo en un mercado. (Ver
figura 3, donde los nexos estn representados por lneas punteadas y flechas que indican la
variada relacin entre actividades de apoyo y las primarias).
ADMINISTRACION
CALIDAD DEL
DE RECURSOS
HUMANOS PERSONAL
DESARROLLO DISEO DE
TECNOLOGICO PRODUCTO
ADQUISICION COMPRAS
COSTOS SERVICIO
DE CALIDAD
MANUFACTURA DE INSUMOS
COSTOS DE
PRODUCCION
CALIDAD DEL
BIEN
6
Braulio Meja Garca GERENCIA DE PROCESOS para la organizacin y el Control interno de Empresas
de Salud. Quinta Edicin. ECOE EDICIONES. Bogot, Colombia 2007. Pagina 49.
9
EL SISTEMA DE VALOR
EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la empresa
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS
Las organizaciones que compiten con nuestra organizacin se supone que manejan tambin
sus cadenas de valor similares. La diferencia en estas radica en la forma de cmo se llevan
a cabo las acciones. Es aqu en donde surgen las fuentes de diferenciacin entre empresas
7
Michael Porter OP CIT, pagina 33
8
Tomado de la obra de Porter, op cit Pp 35
10
similares. Por ejemplo, dos restaurantes que adems del servicio tradicional proveen
servicio de comida a domicilio, podran tener diferentes polticas de atencin. Una podra
enfatizar en la presentacin de la comida, a precios ms bajos que los de la competencia,
mientras que el otro restaurante podra dar ms importancia al servicio de comida a
domicilio. En dnde estn las fuentes de mayor valor, que los haga diferentes al momento
de servir la comida o de la entrega a domicilio? A simple vista no se puede saber. Es
necesario analizar los procesos internos, y para ello utilizar la Cadena de Valor.
Si hablamos de Adquisiciones, aun cuando todas las organizaciones pblicas utilizan los
mismos sistemas de compras, la diferencia caera en la calidad de lo que se compra. Dos
hospitales pblicos por ejemplo, conducen los mismos sistemas de contrato abierto. Su
diferencia podra recaer en la poltica de compras de medicamentos, donde un hospital
decide que se enfatice ms en la compra de genricos, mientras que el otro hospital decide
comprar medicamentos de marca.
Puesto que no existe competencia entre empresas del Estado, la comparacin de procesos
deja de ser importante. El punto a analizar entonces es en la forma como la organizacin
pblica se relaciona con los proveedores, y como gana un servicio bueno y adecuado para
la poblacin usuaria.
Es de suyo importante mencionar que la relacin de los proveedores con las organizaciones
pblicas, en muchas ocasiones est marcada por situaciones especiales que no resultan en
situaciones positivas, tal como la queja constante de la forma de pago. Esto ha dado como
resultado un juego viciado en donde se dan situaciones de corrupcin como son pagos
informales, sobornos, regalos, alteraciones tanto de calidad, contenido, y numero de
entregas, y muchos aspectos propios de un ambiente poco transparente.
La figura muestra otras posibilidades que son: una de transformacin y otra de reventa de
productos. En ambos casos, si se diera una satisfaccin en el usuario final, se tendran dos
retornos de beneficios diferenciados, tanto para el que ejecuta un proceso de
transformacin, como para el que ejecuta un proceso de reventa. A la postre, tambin se va
a dar un beneficio para la organizacin que produjo los bienes desde el inicio en esa
cadena.
9
Porter op cit pp 52
12
INSUMO INSUMO INSUMO
EMPRESA PRODUCTO
PRODUCE A B C FINAL
CLIENTE
USA EL
PRODUCTO SATISFACCION
CLIENTE
RETORNO DE FUENTE DE
BENEFICIOS VENTAJA
COMPETITIVA
CLIENTE
FINAL
TRANSFORMA PRODUCTO
ADQUIRIDO
PRODUCTO USA EL
CLIENTE SATISFACCION
INTERMEDIO A B C FINAL PRODUCTO
FUENTE DE
RETORNO DE VENTAJA
BENEFICIOS COMPETITIVA
CLIENTE
FINAL
Figura No. 5 Ejemplos de posibles cadenas de valor, donde se crea ventaja competitiva en
un proceso de venta, transformacin y reventa de productos.
Aunque, como afirma Porter, es difcil construir una cadena de valor para los clientes, esto
no ser el caso de los usuarios en el sector pblico, en donde el destino del servicio final es
entregado a un nico usuario (usuario cautivo). Por ejemplo, el usuario de una consulta
externa, o en un servicio de hospitalizacin, el usuario en la ventanilla de un banco, el
usuario agricultor en la plantacin de sus productos agrcolas, el usuario de una carretera o
de un puente, el usuario que paga sus impuestos en finanzas o en una municipalidad, el
usuario que compra una calcomana para la circulacin de su vehculo, el usuario que pago
los derechos de construccin en una municipalidad, etc. Todos ellos, son usuarios finales,
que juzgan y califican los servicios que reciben de la organizacin pblica a su propio
entender.
USUARIO
SATISFACCION
RETORNO DE FUENTE DE
BENEFICIOS VALOR
a. Nexos Verticales
b. Nexos con el usuario
c. Nexos Horizontales
a. Nexos Verticales
Porter propone los nexos verticales como la relacin de interdependencia entre las
organizaciones bajo estudio y las cadenas de sus proveedores.10 Un ejemplo tpico, es
el que aparece en la figura 7 que aparece adelante.
En las organizaciones pblicas, los nexos con los proveedores tendrn un grado de
importancia, que va en relacin directa con el tipo de actividad que se trate. Los
proveedores en el sector salud, por ejemplo, juegan un papel importante por la
naturaleza de las actividades de salud. Las organizaciones bajo estudio, van a
depender, de los proveedores, especialmente de aquellos que manejan ciertos
productos en forma monoplica. La organizacin de salud en estos casos, no
solamente depende de la existencia, sino de la calidad de los mismos. Por ejemplo, de
ciertos medicamentos que solamente son manufacturados por laboratorios que han
logrado diferenciarse de sus competidores en la manufactura de estos medicamentos.
El tipo de enfermedad que est tratando la organizacin de salud har ms crtica esta
relacin de nexo.
No todos los proveedores son tomados en cuenta en los procesos de compra, como es
natural, pues no todos ofrecen la misma calidad de productos. En estos casos, las
organizaciones tendrn ms opciones y por ende la dependencia est ms del lado del
proveedor que de la organizacin.
Los insumos que ofrecen los proveedores, pueden tener incidencia en forma directa,
como en el caso de los servicios de salud en los hospitales, o bien en forma indirecta,
cuando estos sean importantes en las actividades de desarrollo tecnolgico como una
actividad de apoyo. Los expertos en el anlisis de los procesos internos, sabrn en que
actividades los insumos de los proveedores hacen su efecto, y cul es el grado de
importancia que esos efectos tienen en las actividades de la organizacin.
10
Para Porter, los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las caractersticas de diseo de productos,
en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado, los procedimientos de
entrega y procesamiento de pedidos.
14
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR
VENTAS SERVICIO
OPERACIONES SERVICIO
NECESIDADES
EXPECTATIVAS
15
Las autoridades del Ministerio de Finanzas determinaron que era importante crear
una ventanilla nica en donde se ubicaran todas aquellas instancias administrativas
que permitiera a los usuarios mayor facilidad para hacer sus trmites y conseguir lo
que buscaba.
Mencionar este grado de criticidad no es para pensar que la atencin debera ser dada
por el grado de stas, lo cual sera contradictorio a los propsitos de este documento.
Ms bien es para hacer pensar al lector que los servicios en las organizaciones
pblicas tienen bastante importancia, y que en algunos casos, de su correcta ejecucin
podra depender la vida de los usuarios. En todo caso, es preciso manifestar que el
mismo sentido de atencin, entrega, y sensibilizacin se requerir en cualquier tipo
de atencin, de parte de quienes hacen contacto con los usuarios.
Es importante insistir en que, los usuarios de los servicios pblicos, de cualquier tipo,
tendrn no solo una expectativa que quieren satisfacer, sino adems que su cadena de
valor, se ver altamente afectada por la ejecucin de la cadena de valor de la
organizacin; afeccin que va a ir indirectamente a su trabajo, a su negocio, o a su
misma familia, que son algunos de los elementos importantes de la cadena de valor
del usuario.
c. Nexos Horizontales
El tercer tipo de los nexos a los que nos referiremos ahora, son los horizontales, que
Porter denomina como los Nexos de la Cadena de Valor11 Estos nexos, que son los
ms numerosos en la vida de la organizacin, se dan entre las actividades de apoyo y
las actividades primarias. Sin embargo, por la dinmica de la organizacin, tambin se
dan nexos entre las actividades de apoyo, y entre las actividades primarias,
dependiendo del tipo de servicio de que se trate. En todos los casos posibles, los
11
Porter op cit pp 77
16
encargados del anlisis de la Cadena de Valor, con propsitos estratgicos, debern
ser muy acuciosos para identificar las fuentes de valor entre estas relaciones, que les
resulte en el incremento de su legitimidad.
PROVEEDOR
Para garantizar que se den interrelaciones entre unidades productivas se necesitan varias
condiciones. Primero, que exista un conocimiento pleno de la misin de la organizacin, el
cual consta de valores y del mismo quehacer de sta. Segundo, que exista un dominio pleno
del conocimiento del quehacer de la unidad productiva en cuestin, es decir, que se conozca
el rol y cmo se produce el servicio pblico desde su rea de accin. Tercero, es el
conocimiento total de los recursos econmicos con los que se cuentan, as como del tipo de
insumos que se utilizan en la produccin de los servicios a su cargo. Y por ltimo, pero no
menos importante, el rol de la unidad en el contexto general del servicio que brinda la
organizacin a la comunidad. Estos cuatro aspectos, son necesarios para saber cmo llegar
a una relacin con otra unidad productiva de la organizacin.
12
Porter op cit pp 322
17
HOSPITAL
Segn Porter, las interrelaciones entre las unidades productivas se dan en tres (3)
categoras: 1. Tangibles, 2. Intangibles, y 3. de Competidores. Aqu, discutiremos
nicamente de las dos primeras.
1. Interrelaciones Tangibles.
Se dan cuando se comparten actividades de valor.13 Tal es el caso de las Actividades de
Apoyo con las Actividades Primarias Por ejemplo, la compra conjunta de materias
primas, se puede compartir tambin el desarrollo tecnolgico de procesos. Compartir
actividades puede crear (si se manejan racionalmente bien) ventaja competitiva, la que
puede verse traducida en varias formas: reduccin en costos, lo que para cualquier
unidad productiva sera de mucha utilidad. El desarrollo tecnolgico puede colocar a dos
unidades productivas en considerable ventaja sobre otros competidores en la atencin de
sus clientes.
2. Interrelaciones Intangibles
Son las transferencias de habilidades y conocimientos entre unidades productivas. Estas
crean valor (ventaja competitiva) cuando el mejoramiento de los costos (reduccin) de la
unidad que recibe los conocimientos y habilidades, supera los costos de transferencia. Es
preciso entender que los conocimientos y habilidades de una unidad productiva ya
fueron pagados, de ah que los costos de transferencia sean pocos, al compararlos con
los de transferencia (Porter). La utilidad de la transferencia debe verse reflejada en la
reduccin de costos (aun cuando no hay que olvidar que siempre hay algn costo de
adaptacin de esos conocimientos y habilidades a la unidad receptora. Si estos fueran
ms altos, no convendra ejecutar la transferencia) 6 o en francas utilidades en la unidad
receptora para que refleje ventaja competitiva.
13
Muchas veces se dan situaciones en donde transferir a un profesional a otra unidad requiere un aumento de
salarios, o pagos por horas extras o alguna bonificacin, lo cual hara inoperante la transferencia, por tanto no
se generara valor alguno.
18
Cambios en la Cadena de Valor
La Cadena de Valor posee una ventaja sobre otros instrumentos de anlisis, que como el
FODA se queda solamente en generalizaciones encasilladas, que pueden servir ms para el
inicio de una discusin que describe una lista de atributos de la organizacin, dndole a los
directivos materia prima necesaria para llevar a cabo un anlisis en profundidad, pero que
no le da los elementos clave para identificar las ventajas competitivas reales, pues an las
fortalezas definidas, pueden no ser capaces de lograr ventajas competitivas en los
mercados.14
Cambios en la Organizacin
Hasta ac, hemos visto a la Cadena de Valor como un elemento clave para el anlisis
estratgico interno de los procesos organizacionales, que servirn a la organizacin para
ganar espacios importantes en el contexto econmico, y especficamente como unidad de
servicio ganar legitimidad. Pero tambin puede ayudar en la tarea de disear la
organizacin.
14
Gregory Dess y G.T. Lumpkin en su libro Direccin Estratgica, mantienen que las fortalezas y
capacidades de una empresa pueden no ser capaces de conseguir ventaja competitiva en un mercado. Segn
ellos, esto puede asimilarse al hecho de que un grupo de ladrones contraten a un pianista, aunque su capacidad
sea muy rara y valiosa difcilmente ayuda a la organizacin a lograr sus metas y objetivos. O bien
continan, las habilidades de un diseador de productos creativos aportar poco a una ventaja competitiva a
una empresa que fabrica productos genricos de bajo costo. Para ellos, el FODA se trata de un anlisis
esttico, que centra demasiado la atencin de la empresa en un momento concreto.
Para mayor informacin consultar el libro DIRECCION ESTRATEGICA, editorial McGraw Hill, Espaa
2003 de estos autores.
19
sabemos, se dan muchas limitaciones formales que entorpecen el funcionamiento dinmico
de ciertas reas de trabajo.
ESTRUCTURA
DESARROLLO
TECNOLOGICO
ADQUISICIONES
La figura 10 mostrada arriba, es una aproximacin general de lo que podra representar una
estructura organizacional, a partir de la agrupacin de procesos productivos en un ejercicio
de anlisis de cadena de valor.
15
Para una mayor informacin consultar Porter Michael, op cit. Pp 58-60
20
Conclusiones
21
ANEXO 1
Cadena de Valor de un fabricante de copiadoras
ADMINISTRACION
DE RECURSOS RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO
HUMANOS CAPACITACION
RECLUTAMIENTO
Manejo de
Materiales de Fabricacin de Representantes
Componentes Publicidad de Servicio
Entrada Procesamiento
de pedidos Promocin Sistemas de
Inspeccin de Ensamblado Refacciones
Entrada Fuerza de Ventas
Envos
Perfeccionamiento y
pruebas
Recepcin y Mantenimiento
Entrega de
Partes Operacin de
Instalaciones
ANEXO 2
Cadena de Valor de una Parcela, en Agricultura16
Infraestructura organizacional
Ruta de llegada a la parcela
Administracin de Recursos Humanos
Agricultor, Jornadas de trabajo
Desarrollo Tecnolgico
Tcnicas de siembra, mantenimiento y cosecha
Adquisiciones
Semilla, Fertilizantes, Pesticidas
Almacenamiento Productos
de pesticidas
16
Tomado de la presentacin en Power Point del curso Desarrollo Local del licenciado Armando Melgar,
programa de cursos especiales del INAP, Guatemala.
22
ANEXO 3
Actividades de soporte
Administracin y Gerencia:
Sistemas de mensaje
Talento Humano
Sistemas de planeacin para el manejo del talento humano.
Tecnologa:
Diseo de sistemas y ayuda computarizada.
Procuradura.
Sistemas computarizados de compras.
Hospital/clnica
Cadena de Valor agregado
Actividades primarias
Logstica Interna
Sistemas automticos en las
bodegas.
Operaciones:
Sistemas de
Control
Ventas y Mercadeo
Sistemas de rdenes computarizados.
Servicio:
Sistemas de Mantenimiento.
Logstica externa:
Sistemas automticos de entrega de servicio/producto.
23