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LA CADENA DE VALOR

Armando Melgar
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INTRODUCCION

El enfoque estratgico en las organizaciones ha constituido una herramienta bastante til


para empresarios y funcionarios, tanto del sector privado como del sector pblico. En este
enfoque estratgico se han venido aplicando una serie de herramientas adicionales, por
cierto muy valiosas, que ayudan a las organizaciones a planificar su futuro con bastante
objetividad. Esta objetividad que es objeto de maniobras sin sustento por muchos
profesionales, que no profundizan en algo que es y ser sumamente importante para las
organizaciones, como lo es, trabajar y subsistir en ambientes cada da ms difciles de
entender y conducir. Hoy por hoy, afortunadamente se ha venido cambiando la manera de
actuar, de tomar decisiones, de asesorar, o simplemente de planificar el futuro de las
empresas.

Estos cambios han trado, como se mencion anteriormente, una serie de herramientas, que
han ayudado mucho para lograr esa objetividad que empresarios, funcionarios y gerentes
estn aplicando en las organizaciones que tienen a cargo. Entre esas herramientas
estratgicas, se ha venido utilizando la Cadena de Valor, la cual se explicar ms adelante.

El documento que aqu se presenta, pretende ser un aporte para el entendimiento de esa
herramienta valiosa, pero aplicada en el sector pblico. Lo anterior, podra parecer
imprudente, inslito o atrevido, pues la herramienta se ha venido utilizando en el sector
privado, sin embargo el autor de este documento tiene la firme conviccin de que, cuando
los conceptos son explicados, bien pensados y adaptados a las realidades existentes, se
logran resultados valiosos, sin importar su origen. Se maneja el principio de que si funciona
adecuadamente en el sector privado, por qu no debe funcionar en el sector pblico, eso s,
con las adaptaciones pertinentes.

La Cadena de Valor es una herramienta de anlisis de todo el engranaje de las


organizaciones, y su forma sistmica de relacionamiento con su entorno econmico y
social. Esta se debe aplicar en principio, en la parte de Anlisis Estratgico en un ejercicio
de planificacin estratgica. Su utilidad se ver reflejada en el tiempo y en la distancia. Por
la dinmica del funcionamiento de los mercados y de la sociedad en general, La Cadena de
Valor debera ser parte del proceso activo institucional de las organizaciones. La figura 1
ubica la aplicacin de la Cadena de Valor en la parte de Anlisis Estratgico, aunque podra
revalidarse en la fase de Formulacin Estratgica, despus de su aplicacin, como tambin
utilizarse en la parte de Implementacin Estratgica como punto de salida en la ejecucin
de estrategias. Adems de ser una herramienta valiosa de anlisis y diagnstico estratgico,
la Cadena de Valor tambin es un instrumento valioso de seguimiento, que sirve para
corroborar los cambios sugeridos en el inicio, as como tambin evidencian el alcance de
los resultados de la implementacin de estrategias, lo que de seguro va a dar lugar a una
reformulacin, no solo de las estrategias aplicadas, sino de los cambios hechos en las
diferentes acciones planificadas.

1
Si el Anlisis Estratgico consiste en indagar y obtener informacin acerca del entorno
competitivo, en donde se analizan las tendencias esenciales, tanto generales como
especficas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles, que mejor entonces que
usar una herramienta que, en principio ayudar a conocer y evaluar el estado de situacin
de las relaciones sistmicas, que evidenciarn las fortalezas y las debilidades de la
organizacin, obligando a hacer movimientos internos de cambio.

CADENA
DE
VALOR

Figura 1. Aplicacin de la Cadena de Valor en la ruta estratgica de una organizacin.

El propsito de este documento es proporcionar a los estudiantes del programa de maestra,


una visin comparativa de la utilizacin de la Cadena de Valor, tanto en el sector privado
como en el sector pblico. Para ello, se hacen ciertas aproximaciones de su uso en ambos
sectores. Tambin es importante aclarar que, se tuvo a la mano el documento clsico del
fundador del concepto el seor Michael Porter, el cual es citado repetidas veces en el
documento, con el fin de reforzar los conceptos aqu vertidos.

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Todas las organizaciones en general, tienen una forma de trabajar, de acuerdo a ciertos
patrones administrativos y operacionales, y de conducta humana. La razn de su quehacer y
el quehacer mismo, inciden enormemente en la forma de cmo llevan a cabo sus acciones
comerciales y de servicio en el sector econmico y social que les compete. Estas formas de
actuar originan algunas especialidades, las cuales pueden resultar tan peculiares que son
difciles de imitar por sus competidores. A estas especialidades Michael Porter le llama
Ventaja Competitiva, la que aparte de difcil de imitar, le da a la organizacin, la
posibilidad de mantenerse netamente superior a sus competidores, en variadas situaciones,
basndose en esas caractersticas especiales. 1

Debido a que el concepto de Ventaja Competitiva es aplicado a organizaciones privadas,


cuyo fin es la obtencin de utilidades, surge la siguiente interrogante: Cmo se aplica y
cmo se interpreta la Ventaja Competitiva en el Sector Pblico? La respuesta no es sencilla,
sin embargo ya existen algunos ejemplos valiosos que han demostrado la validez de su
aplicacin en lo pblico.

1
Ver la obra de Michael Porter: VENTAJA COMPETITIVA. Mxico. Editorial CECSA. 2006
2
Como todos sabemos, el fin fundamental de las organizaciones pblicas es otorgar un buen
servicio a la comunidad; aunque la idea de buen servicio tambin es aplicable al sector
privado, en el cual una organizacin podra basar su ventaja competitiva. La diferencia
radica en los fines.

Las actividades fundamentales en una organizacin privada le generan utilidades. La figura


de utilidades en el sector pblico no existe como tal, es decir, desde el punto de vista
econmico; sin embargo, tambin se puede hablar de utilidades en el Sector Pblico, pero
de orden social, tal como curar una enfermedad; salvar una vida; otorgar licencias de
conducir a tiempo a quienes las necesitan para ganarse la vida; educar a un nmero de nios
en cantidades superiores ao con ao, a fin de reducir las tasas de analfabetismo en una
localidad; capacitar a servidores pblicos para que tengan ms capacidad de respuesta a las
demandas sociales, y para que tengan ms sensibilidad por las necesidades de la
comunidad; dar acceso a los servicios pblicos a los necesitados, reduciendo tambin los
altos ndices de desigualdad; generar fuentes de trabajo en mayor nmero, comparado con
aos anteriores, coadyuvando a la disminucin de la pobreza en una localidad, etc.

Michael Porter sostiene que la ventaja competitiva es preciso estudiarla, e identificarla en


los procesos cotidianos, y que una vez localizada buscar su sostenimiento a fin de utilizarla
como medio para ampliar el margen de utilidades. Porter propone que la nica manera de
estudiar esa Ventaja Competitiva es a travs de la Cadena de Valor, la cual es un
instrumento de anlisis relacional de actividades, que contribuye a identificar las fuentes de
Ventaja Competitiva.

Las organizaciones privadas deben hacerlo como una obligacin, pues stas se
desenvuelven en un entorno altamente competitivo, en donde otras organizaciones harn lo
mismo, de tal forma que si no lo hacen corren el riesgo de ser eliminados del mercado.

Las organizaciones pblicas, por el contrario, competir con organizaciones no es su razn


de ser. (Aunque en algunos casos se podra considerar que hay una competencia indirecta
de algunas organizaciones pblicas con empresas privadas. Por ejemplo, un hospital
nacional, frente a un hospital privado). Lo que si es cierto, es que al igual que las empresas
privadas, las organizaciones pblicas se desenvuelven en un entorno bastante complejo, al
cual ambas necesitan controlar. En este punto se puede decir que, la caracterstica del
entorno de las organizaciones pblicas presenta caractersticas ms complicadas. Este
comienza con comentarios estereotipados, emitidos por los usuarios, quienes
constantemente las critican y se mofan de su actuacin. A esto hay que sumarle la escasez
de recursos con los que normalmente debe funcionar. La ventaja competitiva para las
organizaciones pblicas en ese ambiente se hace mucho ms difcil de lograr, y lo que es
peor, mucho ms difcil de identificar las especialidades, a las que se refiere Porter, pues se
dan muchos factores que lo impiden, como son por ejemplo, la costumbre de hacer lo
mismo y la resistencia pasiva de muchos trabajadores a querer pensar y actuar en forma
diferente.

Al margen de lo anterior, se puede afirmar que la Ventaja Competitiva en las


organizaciones pblicas se puede llevar a cabo en la misma forma que se lleva en las
organizaciones privadas, pero, como se afirm antes, las utilidades que va a generar son de
carcter social, no lucrativas. Estas utilidades se podran enmarcar en dos clases: una es, la

3
satisfaccin del usuario y por ende la solucin a sus problemas; y dos, como consecuencia
de lo anterior, el elevamiento del grado de legitimidad de la organizacin.

Las organizaciones pblicas, para saber qu es lo que les podra generar Ventaja
Competitiva, tambin deben (al menos deberan) analizar sus procedimientos internos, y
conocer cul o cules de stos producen beneficios que son aprovechables por los usuarios.
En cuyo caso, al igual que las organizaciones privadas, se debern utilizar en forma
objetiva, as como cuidarlos, fortalecerlos y mantenerlos a toda costa.

La Ventaja Competitiva de las organizaciones solo puede entenderse al analizar la relacin


especfica que guardan ciertas actividades tradicionales de la organizacin. Esta no puede
entenderse en todo su conjunto, ya que nace de actividades discretas que se llevan a cabo en
los procesos de fabricacin, comercializacin, entrega, y otras relacionadas. 2. Cada una de
las actividades contribuye, a que se sienten las bases de diferenciacin. Las actividades
importantes en una organizacin pblica, pueden venir de la conjuncin de varias
actividades que tienen diferente origen. Para analizar esta relacin, Porter propone la
utilizacin de la Cadena de Valor.

LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor segn Porter, est compuesta por dos tipos de actividades (segn la
figura anterior) que ayudarn a identificar las actividades de valor en la vida interna de una
organizacin. Estas son: las Actividades Primarias, y las Actividades de Soporte o de
Apoyo. A continuacin se da una explicacin de todas stas.

Fig. 2 Cadena genrica de valor, segn Porter.3

A. Actividades Primarias
Estas actividades son aquellas que directa o indirectamente hacen contacto con los
clientes al momento de venta o entrega de servicios. Su adecuado funcionamiento va a
depender de las actividades de apoyo, que se explicarn ms adelante. Se agrupan en

2
Ver Porter, op. cit. pp 32..
3
Porter op cit pp 37
4
cinco categoras: 1. Logstica de Entrada, 2. Operaciones, 3. Logstica de Salida, 4.
Mercadeo y Ventas, y 5. Servicios.

Logstica de Entrada
Son todas las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin
de los insumos del producto o del servicio. Por ejemplo: el manejo de materiales, el
almacenaje, control de inventarios, programacin de vehculos, devoluciones a
proveedores, cuidado de los vehculos y de equipos especiales, etc. Estas actividades
son importantes pues es a travs de stas, que se garantiza la conservacin de los
insumos, y su disponibilidad al momento de su requerimiento por los interesados.

Operaciones
Representan la transformacin de los insumos para obtener el producto final. Estas
operaciones pueden ser procesos de ensamblaje, de empaque, de mantenimiento,
pruebas, operaciones de planta, etc. En el Sector Pblico las operaciones van a depender
del tipo de organizacin que se trata, lo que har ms fcil su identificacin y anlisis.
Por ejemplo, si se habla de una organizacin pblica telefnica, o bien de una compaa
nacional de aviacin, la identificacin de las operaciones se hace ms viable. Contrario
a si el anlisis se lleva a cabo en un Ministerio, o un organismo de defensa de derechos
humanos, en los cuales los analistas debern hacer una relacin de lo que realmente se
produce en estas instituciones, y cules son los insumos que se utilizan.

Logstica de Salida
Estas actividades son aquellas que, previo a la entrega de productos a los consumidores,
se almacenan como productos terminados. Como resultado de estas actividades, se
contemplarn aqu la programacin de la salida de vehculos de reparto, procesamiento
de pedidos, programacin en general. Nuevamente los analistas debern ser muy
duchos en la identificacin de este tipo de actividades en organizaciones pblicas.

Mercadeo y Ventas
Se definen como actividades que permiten la accin de compra y venta en un mercado
cualquiera. La publicidad, la promocin, las fuerzas de ventas, cotizaciones, canales de
distribucin, fijacin de precios, son los elementos ms comunes a estudiar en esta
actividad. Las actividades de mercadeo se relacionan directamente con la obtencin de
utilidades. En las organizaciones pblicas, la publicidad podra ser un elemento clave
para dar a conocer las bondades del servicio, as como las condiciones para obtenerlo.
La medios que las organizaciones pblicas usan para informar a la comunidad acerca de
aspectos sociales importantes, tal como: la prevencin de enfermedades, en un
ministerio de salud; los requisitos para el pago de impuestos, en un ministerio de
finanzas; los derechos de los ciudadanos, en una oficina de defensa de los derechos
humanos, para mencionar algunos ejemplos. Todos estos ejemplos marcan la
importancia que tiene la publicidad en las organizaciones pblicas.

Servicios
Son todas aquellas actividades por medio de las cuales se da atencin al usuario. Las
organizaciones privadas han aprendido que en el mundo de hoy, entregar productos de
calidad, ya no basta. Se debe tener una visin de servicio. Leonard L. Berry mantiene
que, si los lderes asumen la excelencia en el servicio como la fuerza impulsora de la

5
empresa, eso los distinguir de sus competidores, lo que a la postre les dar la
diferencia esencial que buscan para sacar ventaja sobre sus competidores. 4

En las organizaciones pblicas la historia es la misma; el servicio es tan o ms


importante que en las empresas del sector privado (al menos as debera ser), dado que,
mientras en el sector privado se atiende a clientes, buscando que en esa accin se
generen utilidades, en el sector pblico lo que se busca es lograr la satisfaccin de una
necesidad del usuario, que puede estar atada a su buena salud, o a la conservacin de la
vida (una excepcin podra ser un hospital privado, en donde el servicio al paciente
tambin tendr los mismos principios que en un hospital pblico. La diferencia estriba
en el pago final que el cliente debe hacer por los servicios adquiridos).

En la actividad de servicios, la gran diferencia entre una organizacin pblica y una


privada, es que la segunda enfatiza en dar un servicio adecuado, como un medio de
ganar ms clientes y generar as ms ingresos para la organizacin, mientras que para la
primera su nico fin es lograr una utilidad de orden social, la cual es que la gente se
sienta bien tratada. La organizacin privada gana utilidades, la organizacin pblica
gana prestigio y legitimidad.

B. Actividades de Apoyo

Son todas aquellas actividades que por su naturaleza representan el respaldo de las
actividades Primarias, sin las cuales difcilmente podran funcionar. Se dividen en
cuatro, que son: Infraestructura Organizacional, Administracin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico, y Adquisiciones o Compras.

Infraestructura Organizacional
Contiene a la administracin en general, entre las que se cuentan: la planeacin, las
finanzas, la contabilidad, los aspectos legales, asuntos de Gobierno, y la
Administracin de la Calidad, entre otras. Una caracterstica de estas actividades es
que da soporte a todas las actividades de la organizacin. Su aplicacin va a
depender del diseo organizacional. Estructuras corporativas, matriciales, o de otro
tipo, pueden dar lugar a que estas actividades se lleven a cabo en forma seccionada y
expedita. Las organizaciones de corte vertical podran entorpecer el traspaso de estas
actividades de apoyo con los consecuentes recursos que proveen a los lugares que
los requieren.

Administracin de Recursos Humanos


Representan los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin, entrenamiento,
as como todas las acciones del desarrollo de los recursos humanos, que lo hacen el
recurso ms valioso de todos los que existen, en la organizacin. La motivacin, as
como el diseo de los puestos que edifican la satisfaccin de las personas en el
trabajo, son importantes en esta seccin. La calidad de los recursos humanos, en
trminos de sus conocimientos, habilidades, y calidad humana que se contraten, as
como la forma de adaptarlo a las posiciones de trabajo, la forma de tratarlo y
desarrollarlo, son una fuente de generacin de valor. En realidad, la mayor fuente de
ventaja competitiva que una organizacin pueda obtener est precisamente en el

4
Leonard L. Berry UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA: Ms all de la excelencia en el servicio.
Barcelona. Espaa. Editorial Deusto. 2004. Pg.: 26.
6
personal que contrate. El creciente ritmo de cambio en los productos significa que
una vez que se logra una ventaja tcnica, sta disminuir con rapidez y por lo tanto
tendr que renovarse. La necesidad de innovacin continua y respuesta rpida a los
cambios tecnolgicos y del mercado, requiere de una fuerza de trabajo que
proporcione un desempeo superior. 5Los conceptos de competencias, as como las
habilidades personales, tendrn mucha importancia en el anlisis de esta actividad.

Desarrollo Tecnolgico
La tecnologa utilizada por la organizacin, el tipo de procedimientos para procesar
la elaboracin de los productos y los servicios entran en juego en el anlisis de esta
actividad. La tecnologa utilizada puede ser variada, segn el producto o servicio que
se prepare. El fin principal de la tecnologa es preparar productos y servicios de
calidad. La tecnologa tambin es una fuente valiosa de ventaja competitiva, si es
que los competidores de una organizacin utilizan otra, que no est a la altura de la
que nuestra organizacin utiliza. El desarrollo tecnolgico apoyar grandemente a
aquellas organizaciones que dan servicio. Son los usuarios quienes reciben el
beneficio del correcto desarrollo tecnolgico de las organizaciones.

Adquisiciones
Estas contemplan todas las compras de materias primas, suministros, combustibles,
activos como maquinarias, equipos de apoyo a las actividades de la organizacin en
la produccin como en la prestacin de servicios, etc. La fuente de ventaja
competitiva en este caso podra recaer en la calidad de los productos adquiridos,
especialmente cuando estos son la base para la manufactura de los productos finales.
Si a esto se le suma el bajo costo de adquisicin, se tendra un margen de ganancia
ms elevado que el de la competencia.

En el caso de organizaciones pblicas, el valor tambin recae en la calidad de los


productos adquiridos, especialmente cuando esos productos van a representar un
beneficio al usuario, tal el caso de los medicamentos, jeringas, y cualquier otro
material mdico-quirrgico, que al momento de su uso facilitar al mdico o a la
enfermera, dar una adecuada prestacin de servicio al paciente. Llevada a otras
esferas de servicio, a la agricultura por ejemplo, la calidad de los pesticidas, los
vehculos de trabajo cuando el personal de agricultura se traslada al interior del pas
para asesorar a los agricultores como parte de su trabajo, representan tambin una
ventaja de apoyo para los trabajadores, creando un gran valor a sus actividades.

Entre los aspectos fundamentales que generan valor en las organizaciones pblicas,
cuando se habla de Adquisiciones, est la oportunidad de la entrega de insumos.
Aquellas personas que tienen el contacto directo con los usuarios, van a agradecer
mucho tener los insumos a tiempo al momento de hacer su trabajo.

EL CONCEPTO DE VALOR

El valor es un concepto econmico, que representa lo que la gente est dispuesta a pagar
por lo que se le est ofreciendo. Se mide por los ingresos totales, que se originan del precio
utilizado para cobrar por un producto, y la cantidad de las unidades vendidas. De aqu se

5
Pffefer, Jeffrey VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GENTE, editorial CECSA, Mxico, 1997.
7
origina el concepto de Rentabilidad, la que se representa cuando los ingresos son mayores
que los costos. La meta de una organizacin es generar valor para ofrecerlo a sus clientes, y
por ende generar ms ingresos en concepto de utilidades. Reducir costos y generar ms
ingresos como producto de la ejecucin de acciones especficas que generan valor,
constituye el momento de donde se genera ventaja competitiva. Estratgicamente, los
conductores de organizaciones deben enfatizar en todo lo que les genera ventaja, y evitar
todo lo que aumenta sus costos.

El mismo principio deber ser aplicado a las organizaciones pblicas, lo que redundara en
una mejor utilizacin de los recursos asignados.

El anlisis anterior conduce a proponer que, el uso de la Cadena de Valor, mediante el


anlisis de procesos, va a permitir la identificacin de procesos que no son productivos, y
por tanto que deben suprimirse, cambiarse, o reinventarse, as como los procesos
productivos que deben mantenerse y fortalecerse.

LOS NEXOS DE LA CADENA DE VALOR


La relacin y el soporte que las actividades de apoyo o secundarias den a las actividades
primarias representan los nexos en la cadena de valor. Es a travs de stos como se genera
valor y por ende ventaja competitiva en las organizaciones. Obviamente, stas dependern
tambin de las acciones individuales que generan optimizacin y coordinacin de
actividades.

El error ms frecuente que cometen nuestros funcionarios pblicos es pasar por alto la
importancia que tienen los nexos, considerndolos a veces como sutiles, o como afirma
Porter pasan inadvertidos. Solamente imaginemos que pasara con un mdico al
momento de brindar atencin a un paciente (actividad primaria) si carece de material
quirrgico (actividad de apoyo) o si el material que se le asigna es de mala calidad. En este
caso, no estaramos hablando de costos econmicos (en una organizacin privada), sino de
costos sociales que se podran generar si el resultado de la atencin al paciente tuviera
resultados desastrosos, como ha sucedido en algunos casos en la realidad.

La excelente relacin de nexo entre las actividades de apoyo y las primarias puede ser tan
beneficiosa que no solo da lugar a una ventaja competitiva, sino que adems logra la
diferenciacin. Es decir, la forma como la organizacin bajo estudio se diferencia de las
dems de su competencia, la que a la postre le representa liderazgo en un mercado. (Ver
figura 3, donde los nexos estn representados por lneas punteadas y flechas que indican la
variada relacin entre actividades de apoyo y las primarias).

Para la organizacin pblica, el concepto de diferenciacin le preocupara solamente si


estuviera en competencia con otras del sector privado. Por ejemplo un hospital nacional
frente a un hospital privado. Sucede que muchas veces, los hospitales nacionales tienen
equipo ms sofisticado que cualquier hospital del sector privado, lo que hace al hospital
nacional ms preparado para la atencin, que un hospital privado, y a un costo social
mucho ms bajo. Aqu hay una ventaja competitiva del hospital nacional sobre el privado.

La diferencia de la interpretacin del concepto de diferenciacin en este caso, es que el


hospital nacional no usa su ventaja competitiva o diferenciacin en este caso, para obtener
8
utilidades, o destruir al hospital privado a travs de su ventaja, sino la usa solamente para
ganar legitimidad, pues esa es su meta final, la cual obtendr mediante una mejor respuesta
a la demanda de parte de los usuarios. Si a este hecho, se le suma que el hospital nacional
se esmera en el servicio a los usuarios, utiliza medicamentos de calidad, material e
instrumentos quirrgicos de calidad, estaramos hablando de un hospital altamente
legitimado en la sociedad demandante. A esto apunta el estudio y aplicacin de la Cadena
de Valor.

La relacin de los Nexos entre actividades de apoyo y las actividades primarias, va a


depender mucho de las habilidades de los trabajadores a cargo de cuidar bien esas
relaciones, as como tambin va a depender mucho del quehacer de la organizacin, lo que
no solo tipificar a la organizacin, sino que adems le permitir conocer sus fortalezas y
debilidades en el ejercicio de sus funciones.

Su relacin, anlisis y posterior fortalecimiento va a depender mucho de la capacidad,


conocimientos, y competencias del personal operativo, administrativo, y tcnico, as como
de la gerencia. Pero lo ms importante es del grado de responsabilidad, conciencia, e
identificacin que los funcionarios de todos los niveles tengan con la razn de ser de la
organizacin para aplicar concienzudamente el anlisis de la Cadena de Valor. El doctor
Braulio Meja del hospital Infantil Lorencita Villegas de Santos de Bogot, Colombia,
propone la creacin de un Gerente de la Cadena de Valor, el cual debe estar involucrado
en todos los procesos que se realizan en el hospital/clnica.6 El anexo 3 muestra un ejemplo
de cadena de valor aplicado en el hospital que dirige el doctor Meja.

ADMINISTRACION
CALIDAD DEL
DE RECURSOS
HUMANOS PERSONAL

DESARROLLO DISEO DE
TECNOLOGICO PRODUCTO

ADQUISICION COMPRAS

COSTOS SERVICIO
DE CALIDAD
MANUFACTURA DE INSUMOS

COSTOS DE
PRODUCCION
CALIDAD DEL
BIEN

Figura 3. Ejemplo de Nexos de la Cadena de Valor los cuales originan Diferenciacin y


Ventaja Competitiva.

6
Braulio Meja Garca GERENCIA DE PROCESOS para la organizacin y el Control interno de Empresas
de Salud. Quinta Edicin. ECOE EDICIONES. Bogot, Colombia 2007. Pagina 49.
9
EL SISTEMA DE VALOR

Las organizaciones actan en un entorno competitivo y plagado de mucha complejidad e


incertidumbre, donde habr otras organizaciones que proveen insumos a otras
organizaciones, otras que compiten por un mercado, y tambin estn los clientes o usuarios
en forma individual, pero tambin clientes en forma de organizaciones, que usan los
servicios o insumos que nuestra organizacin produce. Todas estas, al igual que nuestra
organizacin, tienen su propia cadena de valor. A este conjunto de cadenas de valor, Porter
le denomina El Sistema de Valor7

En este sistema de valor, como lo describe Porter en la figura 4, algunas de las


organizaciones enlazarn con nuestra organizacin sus cadenas de valor, tal el caso de los
proveedores, de quienes se depender en cuanto a la calidad y precio de los insumos que
proveen. Los clientes por su parte, tambin tienen su cadena de valor. Ellos cifrarn
esperanzas en nuestra organizacin para la satisfaccin de sus necesidades, presentadas de
diferente forma. Sus necesidades son demandas que influenciarn enormemente todo el
engranaje interno de la organizacin.

EMPRESA DE UNA SOLA INDUSTRIA

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR


CADENA DE
DE LOS DE LA EMPRESA DE LOS CANALES DE VALOR DE LOS
PROVEEDORES DISTRIBUCION CLIENTES

EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la empresa

CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR


DE LOS DE LA UNIDAD DE DE LOS CANALES DE DE LA UNIDAD DE
PROVEEDORES NEGOCIOS DISTRIBUCION NEGOCIOS

CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS

Figura 4. Sistema de Valor segn Porter 8

Las organizaciones que compiten con nuestra organizacin se supone que manejan tambin
sus cadenas de valor similares. La diferencia en estas radica en la forma de cmo se llevan
a cabo las acciones. Es aqu en donde surgen las fuentes de diferenciacin entre empresas
7
Michael Porter OP CIT, pagina 33
8
Tomado de la obra de Porter, op cit Pp 35
10
similares. Por ejemplo, dos restaurantes que adems del servicio tradicional proveen
servicio de comida a domicilio, podran tener diferentes polticas de atencin. Una podra
enfatizar en la presentacin de la comida, a precios ms bajos que los de la competencia,
mientras que el otro restaurante podra dar ms importancia al servicio de comida a
domicilio. En dnde estn las fuentes de mayor valor, que los haga diferentes al momento
de servir la comida o de la entrega a domicilio? A simple vista no se puede saber. Es
necesario analizar los procesos internos, y para ello utilizar la Cadena de Valor.

En cuanto al sector pblico, encontrar la similitud de las cadenas de valor es ms difcil,


dado que no hay organizaciones que compitan o que hagan las mismas actividades. La
similitud entonces recaera en algunos aspectos comunes en cuanto a la pura gestin como
empresas pblicas, tal el caso de la gestin de sus presupuestos, las formas de contratacin
de personal permanente 011, o personal por contrato 029, y otras que podran mencionarse,
que son exactamente igual para las organizaciones del gobierno central, como para las
empresas pblicas. En donde radican entonces las diferencias de sus cadenas de valor? La
respuesta est en las decisiones que se tomen, en cuanto a la calidad del personal que se
contrate por ejemplo, sea personal para atencin al pblico, como personal con cierto grado
de competencias que vendr a enriquecer los procesos de planificacin y toma de
decisiones de la organizacin.

Si hablamos de Adquisiciones, aun cuando todas las organizaciones pblicas utilizan los
mismos sistemas de compras, la diferencia caera en la calidad de lo que se compra. Dos
hospitales pblicos por ejemplo, conducen los mismos sistemas de contrato abierto. Su
diferencia podra recaer en la poltica de compras de medicamentos, donde un hospital
decide que se enfatice ms en la compra de genricos, mientras que el otro hospital decide
comprar medicamentos de marca.

En la parte de Desarrollo Tecnolgico, dos ministerios podran diferenciarse en la


utilizacin de tecnologa. Uno podra usar tecnologa de punta en la presentacin de
informes a la presidencia de la repblica, o en informes a la poblacin por ejemplo,
mientras que otro sigue utilizando tecnologa tradicional.

En la Infraestructura Organizacional, las diferencias podran marcarse en cuanto a la


presentacin de sus oficinas, especialmente aquellas organizaciones orientadas al servicio y
atencin al pblico; en los parqueos, en las salas de atencin, en las salas de conferencias; o
bien en las formas de llevar la contabilidad, la cual produce informes detallados y seguros,
para mencionar algunos ejemplos.

Todo lo mencionado anteriormente no produce ningn valor aparentemente. Pero cuando se


habla de eficiencia y eficacia, nos damos cuenta que en esas actividades, por simples que
parezcan, s hay un valor agregado encerrado en ellas, y que van a beneficiar a alguien o a
muchos, en la cadena de procesos administrativos y tcnicos.

Cadena de Valor de los Proveedores


Los proveedores ejercen un valor significativo en las organizaciones, pues estos crean y
entregan insumos que la organizacin va a utilizar. En estos casos se tiene una relacin de
inters de doble va, dado que la organizacin va a confiar en la calidad de los insumos que
le entrega el proveedor, y el proveedor se ver beneficiado por la preferencia de su cliente
(la organizacin). Nuestra organizacin va a depender de la prioridad que el proveedor le
11
asigne, no solo en la preparacin de los insumos, sino en la entrega de los mismos. Esta
relacin de doble va, para nuestra organizacin podra ser un elemento diferenciador que
resulte en la obtencin de valor. En el sector privado, esto se da muchas veces, cuando las
organizaciones hacen pedidos con caractersticas especiales, para la elaboracin de
productos que son sus marcas exclusivas.

Puesto que no existe competencia entre empresas del Estado, la comparacin de procesos
deja de ser importante. El punto a analizar entonces es en la forma como la organizacin
pblica se relaciona con los proveedores, y como gana un servicio bueno y adecuado para
la poblacin usuaria.

Es de suyo importante mencionar que la relacin de los proveedores con las organizaciones
pblicas, en muchas ocasiones est marcada por situaciones especiales que no resultan en
situaciones positivas, tal como la queja constante de la forma de pago. Esto ha dado como
resultado un juego viciado en donde se dan situaciones de corrupcin como son pagos
informales, sobornos, regalos, alteraciones tanto de calidad, contenido, y numero de
entregas, y muchos aspectos propios de un ambiente poco transparente.

De cualquier manera, al margen del comentario anterior, los proveedores representan un


aspecto importante en la cadena de valor de la organizacin pblica. La influencia de un
proveedor puede verse reflejada tanto en las actividades primarias, como en las actividades
de apoyo. Sern las autoridades quienes se encargarn de darle a los insumos, el uso
adecuado para que se reflejen finalmente en las utilidades sociales o econmicas de la
organizacin.

Cadena de valor de los clientes o usuarios


Es intuitivamente fcil entender las cadenas de los clientes industriales, comerciales e
institucionales, debido a sus semejanzas con las de la empresa. Es menos fcil entender las
de las familias, pero no por ello deja de ser importante9. Un tractor, una podadora, un
automvil, tienen funciones especficas que ayudan a los usuarios a llenar sus expectativas,
tanto para el trabajo como para la diversin.

En la figura 5 se muestran algunas posibilidades del destino final de los productos


fabricados. En la primera lnea, la empresa produce el producto que llega al cliente pasando
previamente por un proceso de manufactura. El cliente usa el producto y obtiene
satisfaccin, momento en el cual se genera una ventaja competitiva para la organizacin, y
por lo tanto se retorna un beneficio indirecto para la empresa productora en forma de valor
diferenciado, que la hace sobresalir sobre sus competidores.

La figura muestra otras posibilidades que son: una de transformacin y otra de reventa de
productos. En ambos casos, si se diera una satisfaccin en el usuario final, se tendran dos
retornos de beneficios diferenciados, tanto para el que ejecuta un proceso de
transformacin, como para el que ejecuta un proceso de reventa. A la postre, tambin se va
a dar un beneficio para la organizacin que produjo los bienes desde el inicio en esa
cadena.

En la figura 6 se muestra el mismo proceso, pero en una organizacin pblica.

9
Porter op cit pp 52
12
INSUMO INSUMO INSUMO
EMPRESA PRODUCTO
PRODUCE A B C FINAL
CLIENTE

USA EL
PRODUCTO SATISFACCION

CLIENTE
RETORNO DE FUENTE DE
BENEFICIOS VENTAJA
COMPETITIVA

CLIENTE
FINAL
TRANSFORMA PRODUCTO
ADQUIRIDO
PRODUCTO USA EL
CLIENTE SATISFACCION
INTERMEDIO A B C FINAL PRODUCTO

FUENTE DE
RETORNO DE VENTAJA
BENEFICIOS COMPETITIVA
CLIENTE
FINAL

REVENTA DEL PRODUCTO


CLIENTE
INTERMEDIO
SATISFACCION
RETORNO DE
BENEFICIOS FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA

Figura No. 5 Ejemplos de posibles cadenas de valor, donde se crea ventaja competitiva en
un proceso de venta, transformacin y reventa de productos.

Aunque, como afirma Porter, es difcil construir una cadena de valor para los clientes, esto
no ser el caso de los usuarios en el sector pblico, en donde el destino del servicio final es
entregado a un nico usuario (usuario cautivo). Por ejemplo, el usuario de una consulta
externa, o en un servicio de hospitalizacin, el usuario en la ventanilla de un banco, el
usuario agricultor en la plantacin de sus productos agrcolas, el usuario de una carretera o
de un puente, el usuario que paga sus impuestos en finanzas o en una municipalidad, el
usuario que compra una calcomana para la circulacin de su vehculo, el usuario que pago
los derechos de construccin en una municipalidad, etc. Todos ellos, son usuarios finales,
que juzgan y califican los servicios que reciben de la organizacin pblica a su propio
entender.
USUARIO

INSUMO INSUMO INSUMO


ORGANIZACIN SERVICIO
PRODUCE SERVICIO A B C FINAL

SATISFACCION

RETORNO DE FUENTE DE
BENEFICIOS VALOR

Figura No. 6 Creacin de valor, en una cadena de valor en el servicio pblico.


13
TIPOS DE NEXOS

Con el fin de entender la forma de aplicacin de la Cadena de Valor en el proceso de


generacin de legitimidad (ventaja competitiva) en las organizaciones pblicas, nos
atrevemos a dar una clasificacin de los nexos.

a. Nexos Verticales
b. Nexos con el usuario
c. Nexos Horizontales

a. Nexos Verticales
Porter propone los nexos verticales como la relacin de interdependencia entre las
organizaciones bajo estudio y las cadenas de sus proveedores.10 Un ejemplo tpico, es
el que aparece en la figura 7 que aparece adelante.

En las organizaciones pblicas, los nexos con los proveedores tendrn un grado de
importancia, que va en relacin directa con el tipo de actividad que se trate. Los
proveedores en el sector salud, por ejemplo, juegan un papel importante por la
naturaleza de las actividades de salud. Las organizaciones bajo estudio, van a
depender, de los proveedores, especialmente de aquellos que manejan ciertos
productos en forma monoplica. La organizacin de salud en estos casos, no
solamente depende de la existencia, sino de la calidad de los mismos. Por ejemplo, de
ciertos medicamentos que solamente son manufacturados por laboratorios que han
logrado diferenciarse de sus competidores en la manufactura de estos medicamentos.
El tipo de enfermedad que est tratando la organizacin de salud har ms crtica esta
relacin de nexo.

No todos los proveedores son tomados en cuenta en los procesos de compra, como es
natural, pues no todos ofrecen la misma calidad de productos. En estos casos, las
organizaciones tendrn ms opciones y por ende la dependencia est ms del lado del
proveedor que de la organizacin.

Los insumos que ofrecen los proveedores, pueden tener incidencia en forma directa,
como en el caso de los servicios de salud en los hospitales, o bien en forma indirecta,
cuando estos sean importantes en las actividades de desarrollo tecnolgico como una
actividad de apoyo. Los expertos en el anlisis de los procesos internos, sabrn en que
actividades los insumos de los proveedores hacen su efecto, y cul es el grado de
importancia que esos efectos tienen en las actividades de la organizacin.

La importancia del anlisis de los nexos de proveedores radica no solamente en


conocer su impacto en la organizacin, sino adems proponer cambios en las
transacciones, haciendo a los proveedores ms responsables de la relacin comercial
con la organizacin.

10
Para Porter, los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las caractersticas de diseo de productos,
en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado, los procedimientos de
entrega y procesamiento de pedidos.

14
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR

VENTAS SERVICIO

MOVIMIENTOS EN ADQUISICIONES TECNOLOGIA


LA CADENA DE
VALOR DE LA
ORGANIZACION

OPERACIONES SERVICIO

NECESIDADES
EXPECTATIVAS

CADENA DE VALOR DEL USUARIO

Figura No. 7 Esquema que describe la relacin de un Nexo Vertical (proveedor) al


momento de vender un insumo a la organizacin, y luego sta, por medio de su
relacin interna de procesos, traslada un servicio al usuario, afectando as la cadena de
valor de este ltimo.

b. Nexos con el Usuario


As como en una empresa privada, el grado de diferenciacin va a depender de la
forma como la cadena de valor de la empresa se relacione con la de su cliente, en el
sector pblico la relacin va a depender del grado de capacitacin, conciencia y
sensibilidad que tenga la organizacin al dar servicio a sus usuarios. Cmo crear
valor en el servicio al usuario? Es una pregunta que todo servidor pblico debera
plantearse, previo a otorgar un servicio.

A finales de los aos 80 y principios de los 90, el Ministerio de Finanzas Pblicas de


Guatemala, enfrentaba serios problemas en la parte baja de su edificio en donde se
daban grandes aglomeraciones, como producto de las largas colas del pblico en las
diferentes ventanillas. Los especialistas en Organizacin y Mtodos haban
determinado que un usuario para llevar a cabo una gestin en ese ministerio, no
solamente le llevaba grandes colas y largas horas de espera, sino adems, era
trasladado a otras oficinas dentro del edificio, para completar sus trmites. Lo que era
peor, en algunas ocasiones eran enviados a otras oficinas fuera del edificio del
ministerio, para conseguir o tramitar otros papeles, necesarios para completar sus
trmites, como son por ejemplo, boletos de ornato, pagos de fianzas, o cualquier otro
documento que se requera como un requisito principal. Los especialistas
determinaron que los usuarios, para completar sus trmites, llegaban a caminar unos
20 kilmetros entre los trmites en ventanillas, otras oficinas internas del ministerio,
y otras oficinas externas al ministerio, hacia donde stos eran enviados.

15
Las autoridades del Ministerio de Finanzas determinaron que era importante crear
una ventanilla nica en donde se ubicaran todas aquellas instancias administrativas
que permitiera a los usuarios mayor facilidad para hacer sus trmites y conseguir lo
que buscaba.

La criticidad de la relacin entre la organizacin y sus usuarios es doblemente crtica


que la de los proveedores. Tambin va a depender mucho del tipo de servicio que se
vaya a analizar. No es el mismo grado de criticidad de un trmite en la SAT o en otro
ministerio, que un servicio de atencin en salud en un hospital. Dentro del mismo
servicio del hospital, tambin se dan grados de criticidad, por ejemplo entre un
servicio de Consulta Externa o un servicio de Hospitalizacin, o un servicio en
Emergencias, se dan niveles de criticidad.

Mencionar este grado de criticidad no es para pensar que la atencin debera ser dada
por el grado de stas, lo cual sera contradictorio a los propsitos de este documento.
Ms bien es para hacer pensar al lector que los servicios en las organizaciones
pblicas tienen bastante importancia, y que en algunos casos, de su correcta ejecucin
podra depender la vida de los usuarios. En todo caso, es preciso manifestar que el
mismo sentido de atencin, entrega, y sensibilizacin se requerir en cualquier tipo
de atencin, de parte de quienes hacen contacto con los usuarios.

Es importante insistir en que, los usuarios de los servicios pblicos, de cualquier tipo,
tendrn no solo una expectativa que quieren satisfacer, sino adems que su cadena de
valor, se ver altamente afectada por la ejecucin de la cadena de valor de la
organizacin; afeccin que va a ir indirectamente a su trabajo, a su negocio, o a su
misma familia, que son algunos de los elementos importantes de la cadena de valor
del usuario.

La causal de costos que en la relacin con los clientes se da en un servicio, va a


recaer en el precio de compra de los insumos, y tambin en su correcta aplicacin. En
general los funcionarios pblicos no prestan atencin a los costos de los insumos,
pues los recursos que tendrn para la compra de estos, no vendrn como producto de
actos de venta de sus productos o servicios, como en el caso de las organizaciones
privadas. Vendrn del presupuesto que el Estado le asign. Pero hay que recordar que
el Estado no es dueo de los recursos que le asign a la organizacin, sino son los
usuarios. Esos usuarios que pagan impuestos, los que estn frente al mdico,
recibiendo un servicio mdico en un centro hospitalario, o aquellos que estn frente al
receptor de pagos de impuestos en una ventanilla, o los que pasan frente al polica
que est organizando el trfico en la ciudad. Esos son los verdaderos dueos.

c. Nexos Horizontales
El tercer tipo de los nexos a los que nos referiremos ahora, son los horizontales, que
Porter denomina como los Nexos de la Cadena de Valor11 Estos nexos, que son los
ms numerosos en la vida de la organizacin, se dan entre las actividades de apoyo y
las actividades primarias. Sin embargo, por la dinmica de la organizacin, tambin se
dan nexos entre las actividades de apoyo, y entre las actividades primarias,
dependiendo del tipo de servicio de que se trate. En todos los casos posibles, los
11
Porter op cit pp 77
16
encargados del anlisis de la Cadena de Valor, con propsitos estratgicos, debern
ser muy acuciosos para identificar las fuentes de valor entre estas relaciones, que les
resulte en el incremento de su legitimidad.
PROVEEDOR

CADENA DE VALOR Insumos

ADQUISICIONES (actividad de apoyo)

DESARROLLO SERVICIOS OPERACIONES


TECNOLOGICO (Actividad Primaria) (Actividad Primaria)
(Actividad de apoyo)

Fig. 8. Distribucin de insumos hacia actividades primarias y de apoyo por


parte de la actividad de apoyo Adquisiciones, despus de recibir insumos de un
proveedor, y de la actividad de apoyo Desarrollo Tecnolgico a la actividad
primaria Operaciones.

Relaciones entre Unidades Productivas

El concepto de Unidades Productivas, viene a ser lo que Porter denomina Unidades de


Negocio en las empresas privadas. Las relaciones entre unidades de negocio o unidades
productivas para el sector pblico, son parte de la estrategia horizontal que Porter define
como: el conjunto coordinado de metas y polticas entre unidades de negocios distintos,
pero interrelacionados.12 Cada unidad productiva (unidad de negocio) en la organizacin
pblica seguramente tendr sus propias metas y objetivos, y de seguro manejar una
especialidad interna que la hace diferente de las del resto de la organizacin, pero que en
trminos de misin organizacional, mantienen (al menos as debe ser) la misma ruta de
valores institucionales.

Para garantizar que se den interrelaciones entre unidades productivas se necesitan varias
condiciones. Primero, que exista un conocimiento pleno de la misin de la organizacin, el
cual consta de valores y del mismo quehacer de sta. Segundo, que exista un dominio pleno
del conocimiento del quehacer de la unidad productiva en cuestin, es decir, que se conozca
el rol y cmo se produce el servicio pblico desde su rea de accin. Tercero, es el
conocimiento total de los recursos econmicos con los que se cuentan, as como del tipo de
insumos que se utilizan en la produccin de los servicios a su cargo. Y por ltimo, pero no
menos importante, el rol de la unidad en el contexto general del servicio que brinda la
organizacin a la comunidad. Estos cuatro aspectos, son necesarios para saber cmo llegar
a una relacin con otra unidad productiva de la organizacin.

A continuacin se muestra una aproximacin de la idea de unidades de produccin en un


hospital. Cada unidad contiene su propia generacin de costos y sus procesos tcnicos
internos para la produccin de un servicio. Por tanto, cada una tendr su propia cadena de
valor.

12
Porter op cit pp 322
17
HOSPITAL

HOSPITALIZACION LABORATORIO CONSULTA EMERGENCIAS FARMACIA


Y EXTERNA
DIAGNOSTICO

Figura 9. Unidades de Produccin de un hospital

Segn Porter, las interrelaciones entre las unidades productivas se dan en tres (3)
categoras: 1. Tangibles, 2. Intangibles, y 3. de Competidores. Aqu, discutiremos
nicamente de las dos primeras.

1. Interrelaciones Tangibles.
Se dan cuando se comparten actividades de valor.13 Tal es el caso de las Actividades de
Apoyo con las Actividades Primarias Por ejemplo, la compra conjunta de materias
primas, se puede compartir tambin el desarrollo tecnolgico de procesos. Compartir
actividades puede crear (si se manejan racionalmente bien) ventaja competitiva, la que
puede verse traducida en varias formas: reduccin en costos, lo que para cualquier
unidad productiva sera de mucha utilidad. El desarrollo tecnolgico puede colocar a dos
unidades productivas en considerable ventaja sobre otros competidores en la atencin de
sus clientes.

Las interrelaciones tangibles son beneficiosas si y solo si en su conjugacin se generan


beneficios para la organizacin. Las interrelaciones tangibles pueden ser en las Compras,
en la Infraestructura, en la Tecnologa, en la Produccin y en la Comercializacin.

2. Interrelaciones Intangibles
Son las transferencias de habilidades y conocimientos entre unidades productivas. Estas
crean valor (ventaja competitiva) cuando el mejoramiento de los costos (reduccin) de la
unidad que recibe los conocimientos y habilidades, supera los costos de transferencia. Es
preciso entender que los conocimientos y habilidades de una unidad productiva ya
fueron pagados, de ah que los costos de transferencia sean pocos, al compararlos con
los de transferencia (Porter). La utilidad de la transferencia debe verse reflejada en la
reduccin de costos (aun cuando no hay que olvidar que siempre hay algn costo de
adaptacin de esos conocimientos y habilidades a la unidad receptora. Si estos fueran
ms altos, no convendra ejecutar la transferencia) 6 o en francas utilidades en la unidad
receptora para que refleje ventaja competitiva.
13
Muchas veces se dan situaciones en donde transferir a un profesional a otra unidad requiere un aumento de
salarios, o pagos por horas extras o alguna bonificacin, lo cual hara inoperante la transferencia, por tanto no
se generara valor alguno.
18
Cambios en la Cadena de Valor

El propsito fundamental para la utilizacin de la Cadena de Valor no se limita nicamente


a conocer el grado de interrelacin entre las diferentes actividades manifestadas en los
nexos descritos anteriormente, o en las interrelaciones que se dan entre las Unidades
Productivas en una organizacin, buscando identificar las fuentes de valor diferenciado que
realcen su ventaja sobre sus competidores (en las organizaciones privadas) o con el fin de
aumentar su grado de legitimidad (en organizaciones pblicas). Puesto que su aplicacin
est incluida en el enfoque estratgico, descrito al principio de este documento, que ayuda a
encontrar debilidades y fortalezas internas en esos procesos de interrelacin, su propsito se
extiende a un factor eminentemente correctivo de todas las debilidades encontradas,
llevando a las unidades productivas a elaborar cambios sustanciales, que sumados en las
cadenas estudiadas, provocarn cambios organizacionales. Obviamente, estos cambios van
a variar, de acuerdo al tipo de organizacin que se trate. Tambin es muy probable que, por
las magnitudes de las ventajas a obtener, las decisiones gerenciales sean proclives al
cambio inmediato, como parte del proceso estratgico, y que tambin debern decidir en
hacer inversiones significativas para lograr procesos afinados y fortalecidos.

La Cadena de Valor posee una ventaja sobre otros instrumentos de anlisis, que como el
FODA se queda solamente en generalizaciones encasilladas, que pueden servir ms para el
inicio de una discusin que describe una lista de atributos de la organizacin, dndole a los
directivos materia prima necesaria para llevar a cabo un anlisis en profundidad, pero que
no le da los elementos clave para identificar las ventajas competitivas reales, pues an las
fortalezas definidas, pueden no ser capaces de lograr ventajas competitivas en los
mercados.14

Cambios en la Organizacin

Hasta ac, hemos visto a la Cadena de Valor como un elemento clave para el anlisis
estratgico interno de los procesos organizacionales, que servirn a la organizacin para
ganar espacios importantes en el contexto econmico, y especficamente como unidad de
servicio ganar legitimidad. Pero tambin puede ayudar en la tarea de disear la
organizacin.

La Cadena de Valor puede agrupar actividades claves y formar unidades productivas


diferentes, acordes al desempeo que la organizacin determine como el ms adecuado.
Estas agrupaciones de actividades para formar unidades productivas, van a depender mucho
del quehacer de la organizacin, as como de la flexibilidad legal y presupuestaria que se
puedan dar en la organizacin para permitirlas, dado que en el sector pblico, como todos

14
Gregory Dess y G.T. Lumpkin en su libro Direccin Estratgica, mantienen que las fortalezas y
capacidades de una empresa pueden no ser capaces de conseguir ventaja competitiva en un mercado. Segn
ellos, esto puede asimilarse al hecho de que un grupo de ladrones contraten a un pianista, aunque su capacidad
sea muy rara y valiosa difcilmente ayuda a la organizacin a lograr sus metas y objetivos. O bien
continan, las habilidades de un diseador de productos creativos aportar poco a una ventaja competitiva a
una empresa que fabrica productos genricos de bajo costo. Para ellos, el FODA se trata de un anlisis
esttico, que centra demasiado la atencin de la empresa en un momento concreto.
Para mayor informacin consultar el libro DIRECCION ESTRATEGICA, editorial McGraw Hill, Espaa
2003 de estos autores.
19
sabemos, se dan muchas limitaciones formales que entorpecen el funcionamiento dinmico
de ciertas reas de trabajo.

ESTRUCTURA

INVESTIG MERCAD PRODUC COMPR ADMON


DESARR
O

DESARROLLO
TECNOLOGICO
ADQUISICIONES

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADEO SERVICIO


INTERNA EXTERNA Y VENTAS

Figura No. 10 Cadena de Valor y Estructura Organizacional15

La figura 10 mostrada arriba, es una aproximacin general de lo que podra representar una
estructura organizacional, a partir de la agrupacin de procesos productivos en un ejercicio
de anlisis de cadena de valor.

La integracin de los procesos de las unidades de produccin analizadas es el producto de


la relacin de los nexos que se manejen en el proceso de anlisis de la cadena de valor. Es
evidente que este anlisis va a depender mucho de la creatividad de los encargados de
llevar a cabo la aplicacin de la cadena de valor en las organizaciones.

15
Para una mayor informacin consultar Porter Michael, op cit. Pp 58-60
20
Conclusiones

Se entiende que el enfoque estratgico de abordaje, es para mejorar el rumbo de las


organizaciones, en beneficio de la comunidad. Pero se debe aclarar que las organizaciones
no son fines en s mismas, sino ms bien instrumentos de apoyo para el cumplimiento de
polticas y metas nacionales. Por eso, su cambio y enriquecimiento humano, tecnolgico, y
procedimental es obligatorio.

La Cadena de Valor, desde el punto de vista gerencial, ms que un instrumento valioso,


representa una filosofa de querer hacer bien las cosas. Es una obligacin gerencial,
especialmente porque en su aplicacin se deben involucrar a los diferentes niveles
administrativos, lo que implicara una gerencia participativa e incluyente.

En ese sentido, la Cadena de Valor tambin es un instrumento que de su aplicacin se


derivaran acciones de concientizacin en cuanto a la utilizacin adecuada de los recursos,
especialmente en el sector pblico. La duplicidad de acciones, el derroche de recursos
econmicos, la inadecuada utilizacin de los activos y los insumos, el conformismo, la falta
de visin en cuanto a lo que cada quien hace en su espacio de trabajo, por mencionar
algunos aspectos negativos, no solo se podrn evidenciar, sino tambin combatir en aras de
hacer las cosas como deben ser para dar servicios adecuados a la comunidad.

Finalmente se puede decir que, la elaboracin, anlisis e interpretacin de las cadena de


valor en el sector pblico, va a ser un desafo y tambin un arte, que requiere creatividad,
buena disposicin, y conocimiento de los que se embarcan voluntariamente en este trabajo,
o a los que se les asigna la funcin de hacerlo, pero quizs los ms importante es la firme
conviccin de que su uso tendr beneficios para la organizacin.

21
ANEXO 1
Cadena de Valor de un fabricante de copiadoras

ADMINISTRACION
DE RECURSOS RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO
HUMANOS CAPACITACION
RECLUTAMIENTO

Diseo de Diseo de Investigacin de


maquinaria Mercado Servicio
Componentes
Ventas Manuales y
DISEO DE UN Procedimientos
DESARROLLO SISTEMA Desarrollo de un Ayudas literatura
Procedimiento de sistema de
TECNOLOGICO AUTOMATIZADO tcnica
Prueba informacin
Diseo de Administracin de
Ensamblado Energa
Servicio de Servicios y
Materiales computacin Medios Agencias Refacciones
SERVICIOS DE Energa Viajes y
Servicios de Suministros
ADQUISICION TRANSPORTE Partes elctricas transporte Subsistencia

Manejo de
Materiales de Fabricacin de Representantes
Componentes Publicidad de Servicio
Entrada Procesamiento
de pedidos Promocin Sistemas de
Inspeccin de Ensamblado Refacciones
Entrada Fuerza de Ventas
Envos
Perfeccionamiento y
pruebas

Recepcin y Mantenimiento
Entrega de
Partes Operacin de
Instalaciones

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADOTECNIA MANTENIMIENTO


ENTRADA SALIDA Y VENTAS

ANEXO 2
Cadena de Valor de una Parcela, en Agricultura16

Infraestructura organizacional
Ruta de llegada a la parcela
Administracin de Recursos Humanos
Agricultor, Jornadas de trabajo
Desarrollo Tecnolgico
Tcnicas de siembra, mantenimiento y cosecha
Adquisiciones
Semilla, Fertilizantes, Pesticidas

Logstica Operaciones Logstica de Mercadeo y Servicio


Interna Salida Ventas
Preparacin de Limpieza del
Almacenamiento la tierra Transporte al Venta en punto producto
de productos y Siembra punto de venta de venta
semillas Fumigacin Carga y Autoconsumo
Cosecha Descarga

Almacenamiento Productos
de pesticidas

16
Tomado de la presentacin en Power Point del curso Desarrollo Local del licenciado Armando Melgar,
programa de cursos especiales del INAP, Guatemala.
22
ANEXO 3

Cadena de Valor de un hospital/clnica (Braulio Meja op cit Pagina 50)

Actividades de soporte

Administracin y Gerencia:
Sistemas de mensaje

Talento Humano
Sistemas de planeacin para el manejo del talento humano.
Tecnologa:
Diseo de sistemas y ayuda computarizada.
Procuradura.
Sistemas computarizados de compras.

Hospital/clnica
Cadena de Valor agregado
Actividades primarias
Logstica Interna
Sistemas automticos en las
bodegas.
Operaciones:
Sistemas de
Control
Ventas y Mercadeo
Sistemas de rdenes computarizados.

Servicio:
Sistemas de Mantenimiento.
Logstica externa:
Sistemas automticos de entrega de servicio/producto.

Sistemas de Sistemas de manejo de


Compra clientes

Proveedor de Hospital/clnica Distribuidor Paciente/usuario


proveedor Proveedor
Mdico/enfermera

23

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