Alunas: Fabiana Vieira - Tamires Schroder

Professor: Leomar dos Santos 1

Hirotaka Takeuchi,
Escritor e Professor, japons, 71 anos.

Reitor da Escola de Estratgia Corporativa

Internacional na Universidade Hitotsubashi.
Considerado pela BusinessWeek
( revista sobre negcios norte americana)
um dos dez melhores professores de
gerncia para programas de educao
corporativa no mundo.

2
 Ikujiro Nonaka,
Escritor e Professor, japons, 82 anos.

Professor da Universidade Hitotsubashi.

Tem sido considerado um dos seis
contribuintes fundadores (pioneiros) da nova
viso da empresa com base no
conhecimento. professor da Escola
Superior de Estratgia Corporativa
Internacional, na Universidade de
Hitotsubashi.

Sem uma troca real no se pode criar conhecimento. Criar

conhecimento uma atividade humana. 3
 De que maneira as empresas japonesas passaram
a ser lderes mundiais em setores como o
automobilstico e de produtos eletrnicos?
Qual o segredo do sucesso?
Ikujiro Nonaka e Kirotaka Takeuchi, dois
especialistas japoneses na rea de administrao,
so os primeiros que associam o desempenho das
empresas de seu pas capacidade de gerar novos
conhecimentos e us-los no desenvolvimento de
produtos e tecnologias.
4
 Em criao de conhecimento na empresa, Nonaka e
Takeuchi fornecem uma viso de quem esta por dentro,
demonstrando os mtodos adotados pelas empresas
japonesas para criar esse novo conhecimento em nvel
organizacional.
Os autores observam que existem dois tipos de
conhecimento: o explcito, contido nos manuais e nas
norma de praxe, e o tcito, que s se obtm pela
experincia, e que se comunica indiretamente por
metforas ou analogias.

5
 Os gerentes norte-americanos focalizam o
conhecimento explicito, enquanto os japoneses
o tcito. Desta forma segundo os autores,
constitui o segredo do seu sucesso, os japoneses
aprenderam a converter o conhecimento tcito
em explcito.

6
CULTURA DAS ORGANIZAES
Ocidentais e Japonesas

7
CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO JAPONESA

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao

japonesa se baseia na forma participativa de gesto,
envolvendo participao dos funcionrios no processo
decisrio, na negociao de metas e no trabalha em
grupo. A comunicao bilateral e participao nos
resultados.

DOMNIO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta

de planejamento desperdia mo-de-obra, recursos
materiais e tempo, elevando os custos de produo,
gerando perdas de mercado e desemprego.

8
 VISO SISTMICA A empresa um sistema,
pressupondo o conhecimento das inter-relaes de
seus diversos componentes. O desempenho de cada
componente deve ser considerado por sua
contribuio ao objetivo do sistema.

SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece

sobre o individual. O ser humano, visto como o bem
mais valioso das organizaes deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas
da empresa.

9
 BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total
assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou
TQM), baseado em um sistema de mtodos
estatsticos, centralizado no melhoramento do
desempenho administrativo.
PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um
dos objetivos de qualquer organizao. A
administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja
adotada uma viso cooperativa dos funcionrios,
incentivando o envolvimento de todos no atingimento
das metas da empresa.

10
 FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s
flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em
vrios aspectos: racionalizao do espao,
equipamentos de utilidade geral e versteis, layout
celular, nivelamento e sequenciamento da produo
em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de
trabalhadores qualificados e flexveis.

11
RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em
grupo, na cooperao no aproveitamento da
potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e
outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O
treinamento intenso e a estrutura de cargos
extremamente vaga (distanciada).

12
 TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a
harmonia entre o homem, mquina e processo.

MANUTENO Os operadores so responsveis pela

manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia
para interromper um processo errado. A manuteno
preventiva tambm privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de

todos, visando manuteno do ambiente e a
facilitao da administrao dos recursos.

13
O QUE O LIVRO DESTACA
COMO PRINCIPAIS
DIFERENAS DESSAS
CULTURAS ?

14
Organizao Japonesa
Baseada em grupo;
Voltada para o conhecimento tcito;
Forte em socializao e internalizao;
nfase na experincia;
Perigos do pensamento de grupo e
adaptao excessiva ao sucesso
passado;
Inteno organizacional ambgua;
Autonomia do grupo;
Caos criativo atravs de superposio de Menos flutuao da alta gerncia;
tarefas;
Flutuao freqente da alta gerncia;
Redundncia de informaes;
Variedade de requisitos atravs de
equipes multifuncionais.
Organizao Ocidental
Baseada no indivduo;
Orientada para o conhecimento explcito;
Forte em externalizao e combinao;
nfase na anlise;
Perigo da paralisia da anlise;
Inteno organizacional clara;
Autonomia individual;
Caos criativo atravs de diferenas
individuais;
Menos redundncia de informaes;
Variedade de requisitos atravs de
diferenas individuais;
15
16
As empresas ocidentais precisam aprender
como ampliar ou cristalizar o conhecimento no
nvel do grupo atravs de dilogo, discusso,
compartilhamento de experincias e
observao. (NONAKA, 1997, p.286)

17
As empresas japonesas, por outro lado, precisam
aprender a desenvolver capacidades mais fortes no nvel
individual, no s no topo, mas tambm em toda a
organizao. Uma declarao mais direta da inteno
organizacional pela alta gerncia, e um pool maior de
engenheiros do conhecimento com formao
diversificada e habilidades de externalizao ajudaro a
reduzir a flutuao e redundncia inerentes no processo
japons e facilitar a implementao da criao do
conhecimento em escala global. (NONAKA, 1997,
p.286)
18
Caractersticas do
Conhecimento

19
 Difcil de ser quantificado;

Envolve o conhecimento Tcito e Explicito;

Ganho produtividade;

Aumenta o poder econmico das organizaes;

o maior ativo das empresas.

20
Teoria da Criao do
Conhecimento

Epistemolgica e
Ontolgica

21
Duas dimenses da Criao do
Conhecimento

22
 Dimenso Ontolgica
O conhecimento s criado por
indivduos, o que significa que a
criao do conhecimento
organizacional entendida como
um processo que amplia na
organizao o conhecimento
criado pelos indivduos,
cristalizando-o como parte da
rede de conhecimentos da
organizao.
um processo que acontece
dentro de uma comunidade que
interage entre si e que expande
seus limites para alm da
organizao.
Dimenso Epistemolgica
O homem faz uma reflexo sobre
o conhecimento produzido por ele
prprio sobre ele prprio, sua
validade prtica, suas etapas de
desenvolvimento e seus limites.
O conhecimento tcito pessoal,
especfico ao contexto e, assim,
difcil de ser formulado e
comunicado. J o conhecimento
explcito ou codificado refere-se
ao conhecimento transmissvel
em linguagem formal e
sistemtica.
23
 A Epistemologia (teoria do conhecimento) dos
autores est baseado na distino entre o
conhecimento tcito e explcito;
A chave para criao do conhecimento reside
na mobilizao e na converso do
conhecimento tcito;
Ontolgica: Indivduo, grupo e organizao.

24
Conhecimento Tcito x Explcito
Conhecimento
Explicito:
Infraestrutura;
Sistemas;
Treinamento;
Processos...

Conhecimento Tcito:

Cultura e Valores;
Motivaes;
Know -how;
Dinmica entre as
pessoas;
Medo de errar...

25
26
ESTUDO DE CASO

Conseguir transmitir o conhecimento

pessoal aos outros integrantes da
equipe, fundamental para a criao
do conhecimento e a inovao nas
organizaes.

Este texto explica como a empresa

Matsushita Eletric Industrial Company
fez isso.

27
A Matsushita uma empresa japonesa fundada em 1918. Com sede em
Osaka, no Japo, lder em desenvolvimento e produo de uma variada
linha de equipamentos de consumo, corporativo e industrial. Depois de 90
anos, adotou o nome da sua marca mais conhecida e se tornou a
Panasonic Corporation (PC).

No Brasil, a empresa conta com duas fbricas. Uma em So Jos dos

Campos, SP e a outra em Manaus, AM. Aqui ela fabrica, entre outros
produtos, televisores, mini system, telefones, eletrodomsticos, fones de
ouvido e pilhas.

28
Em 1985, o departamento de desenvolvimento de produtos da
Matsushita trabalhava intensamente em uma nova mquina
domstica de fazer po. No entanto, enfrentava um problema: a
mquina no batia a massa adequadamente. Por isso, a crosta do
po queimava e o miolo ficava cru. Houveram algumas tentativas
de resolver o problema, mas nada funcionou.
A soluo comeou a surgir quando Ikuko Tanaka, engenheira e
responsvel pelo software da mquina, se props a aprender como
bater a massa de po com o chefe dos padeiros do Osaka
International Hotel e utilizar esse conhecimento para sanar o
problema detectado.

29
Antes de continuar, para facilitar o entendimento desta narrativa, vamos explicar as
diferenas entre dois tipos de conhecimento.

Esse tipo de conhecimento constitudo por habilidades

tcnicas conhecidas pelo termo know-how e inclui tambm modelos mentais,
crenas e maneira de ver as coisas que fazem parte de ns de tal forma que ns as
consideramos naturais e, mas temos dificuldade em transmitir aos outros. O
conhecimento tcito obtido durante a vida de uma pessoa e est na sua cabea.

30
Vamos voltar agora ao caso da Matsushita. A criao do conhecimento que
viria a solucionar o problema da mquina domstica de fazer pes, ocorreu
por meio de quatro processos de converso dos dois tipos de
conhecimento: tcito e explcito.

O primeiro processo: Socializao a converso do conhecimento tcito

em conhecimento tcito. conhecido como Socializao e ocorre quando o
indivduo compartilha o conhecimento tcito diretamente com outro. Quando
Ikuko Tanaka tornou-se aprendiz no Osaka International Hotel, ela aprendeu
as habilidades tcitas do padeiro-chefe por meio da observao, imitao e
prtica. Um dos aspectos observados por ela que o padeiro tinha uma
maneira diferente de esticar a massa. Esse conhecimento seria, como
veremos adiante, fundamental para resolver o problema da mquina
domstica de fazer po. Tanaka incorporou as habilidades tcitas do
padeiro a sua base de conhecimento tcito.
31
O segundo processo: Externalizao a converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito. Ele se deu quando
a engenheira de software explicitou, ou seja, registrou, colocou no
papel o conhecimento tcito adquirido com o padeiro-chefe. Tal
explicitao permitiu a ela compartilhar esse conhecimento com sua
equipe de desenvolvimento de projeto.

32
O terceiro processo a converso do conhecimento explcito em conhecimento
explcito. Conhecido como combinao, ocorreu, no caso da Matsushita, quando
a equipe responsvel pelo projeto juntou o conhecimento explcito j existente na
empresa, isto , as especificaes da mquina domstica de fazer po, com o
conhecimento explicitado pela engenheira de software ao registrar a tcnica de
esticar a massa do padeiro e a qualidade do po que ela aprendeu fazer no
hotel.
Aps um ano trabalhando com a equipe do projeto, a engenheira apresentou as
novas especificaes do produto incluindo a criao de peas especficas no
interior da mquina para reproduzir a tcnica do padeiro de sovar a massa.
Surgia, assim, o mtodo exclusivo da Matsushita de torcer a massa. Essa
inovao foi um sucesso imediato. No primeiro ano, o produto bateu o recorde
de vendas de equipamentos de cozinha recm-lanados.

33
Finalmente, o quarto e ltimo processo: Internalizao a converso do conhecimento
explcito em conhecimento tcito. Ele acontece quando o novo conhecimento explcito,
isto , as novas especificaes da mquina domstica, que viabilizou a produo de
pes semelhantes aos do hotel, comea a ser internalizado por outros empregados da
Matsushita. Com isso, esses colaboradores ampliam, estendem e reformulam seu
prprio conhecimento tcito.

34
A Espiral do Conhecimento que ilustra os quatro processos de converso do
conhecimento: Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao. No caso
da Matsushita, a Socializao se d quando Tanaka aprende os segredos tcitos
do padeiro do Osaka International Hotel. Em seguida, a Externalizao acontece
quando ela traduz tais segredos em conhecimento explcito. Com isso, o
conhecimento pessoal disponibilizado para os membros da sua equipe e para
outros colaboradores da empresa. Logo depois, no processo da Combinao, a
equipe do projeto padroniza esse conhecimento e elabora um manual sobre como
fazer a mquina domstica de fazer po. Finalmente, na Internalizao, Tanaka e
os membros da equipe do projeto ampliam sua base de conhecimento tcito com a
experincia de criar um novo produto. Eles aprendem como fabricar uma mquina
domstica capaz de produzir po com qualidade semelhante a de um padeiro
profissional.
Observa-se nos quatro processos de converso do conhecimento que, de fato, a
disponibilizao do conhecimento pessoal, do padeiro-chefe e da engenheira de
software, para outros na empresa, membros da equipe, foi essencial na criao de
um novo conhecimento que resultou em uma inovao lucrativa para a Matsushita.
35
36
 Conhecimento Tcito em Tcito (Socializao)

Brainstormingcamps: reunies informais para resolver problemas

complexos; hotel, saqu, banheira quente, sem status de cargo,
criticar dez vezes mais fcil apresentar alternativa construtiva

37
 Compartilhamento de experincias/habilidades;
Criao de conhecimento tcito; pode ser adquirido
diretamente, sem linguagem;
Observao, imitao, prtica; a chave a experincia;
Aprendizes que trabalham com seus mestres e
aprendem sua arte;

38
39
 Conhecimento Tcito em Explcito (Externalizao)
(1920) Nasce a Mazda fabricante do carro RX-7

Processo de criao do conhecimento

perfeito;
Na medida em que o Tcito se torna explcito
expresso na forma de metforas, analogias
conceitos hipteses ou modelos;
Conceito criado por meio da combinao
de deduo e induo a MAZDA, por
exemplo, combinou esses dois mtodos de
raciocnio;
Alta gerncia um autntico carro esporte
que privilegie o prazer e o conforto de
dirigir.

40
Fonte: NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hiro. Criao de conhecimento na empresa
 Nesta etapa o conhecimento individual passa a ser
compartilhado com o grupo.
Promove a reflexo e interao entre indivduos;
A viso principal da Mazda, criar novos valores e apresentar o
poder de dirigir foi concretizada no novo RX-7, um autntico
carro esporte que privilegia o conforto de dirigir.
Experincias de direo, para coletar informaes de clientes e
especialistas em automveis.

41
42
 Conhecimento Explcito em Explcito (Combinao)

Kraft General Foods (fabricante de derivados do leite)

Kraft utilizou redes de comunicao

computadorizadas e banco de dados para
tirar proveito da micromerchandising
Quem compra, onde compra e como
compra?
Qual mix de produtos ideal para cada
cliente/mercado;
Criou gesto de categoria com 4 elementos

1. Categoriza consumidor;
2. Administrao do espao;
3. Gerencia de merchandising;
4. Gerenciamento de preo.
43
 Indivduos trocam e combinam o conhecimento
atravs de documentos, reunies, conversas
telefnicas ou redes computadorizadas;

A reconfigurao da informao existente pela

separao, adio, combinao e classificao do
conhecimento explcito pode levar a um novo
conhecimento. Ex. educao formal; escolas

44
45
Conhecimento Explcito em Tcito (Internalizao)

Internalizao por meio do Aprender fazendo na

Matsushita em 1993.

Reduo da carga horria anual para 1.800 horas.

Objetivo: inovar mentalidade e a gerncia reduzindo as

horas de trabalho e aumentando a criatividade
individual.

Um conceito explicito referente a reduo das horas de

trabalho, foi internalizado por meio da experincia de um
ms.

46
 A expanso do escopo da experincia prtica essencial para
a internalizao.
Por exemplo:
O lder do projeto da Honda City, Hiroo Watanabe, sempre
dizia VAMOS TENTAR para incentivar o espirito
experimental dos membros da equipe. O fato da equipe de
desenvolvimento ser interfuncional permitiu que seus
membros aprendessem e internalizassem diversas
experincias de desenvolvimento.
O desenvolvimento rpido de prottipos tambm acelerou o
acmulo de experincias de desenvolvimento, o que pode
levar a interna internalizao.

47
 Incorporao do conhecimento explcito em tcito;
Intimamente ligado ao aprender fazendo;
Quando as experincias por meio da socializao, externalizao e
combinao so internalizadas na forma de modelos mentais ou
know-how tcnico, torna-se um patrimnio valioso;
Para que o conhecimento organizacional ocorra esse conhecimento
tcito acumulado no nvel individual necessita ser socializado,
iniciando a espiral do conhecimento.
Deste modo, o aprender fazendo essencial para o processo de
internalizao. 48
Quando as interaes na dimenso
ontolgica e epistemolgica se sobrepem
ao longo do tempo (terceira dimenso
desta teoria), formada uma espiral do
conhecimento, que representa a dinmica
do processo de criao do conhecimento.

49
Modelo de cinco fases do processos de criao do
conhecimento.

50
 Condies promotoras do
conhecimento
A funo da organizao facilitar trabalhos em
grupo e estimular a criao do conhecimento
em nvel individual.
Em seguida sero apresentadas cinco condies
em nvel organizacional que promovem a
ESPIRAL DO CONHECIMENTO:

51
1. INTENO;
2. AUTONOMIA;
3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO;
4. REDUNDNCIA;
5. VARIEDADE DE REQUISITOS.

Inteno:
A espiral do conhecimento direcionada pela
inteno organizacional, que definida como
inspirao de uma organizao as suas metas.

52
Normalmente, os esforos para alcanar a inteno assumem a
forma de estratgia dentro de uma contexto de uma empresa.
Do ponto de vista da criao do conhecimento organizacional, a
essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade
organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar
conhecimento;

O elemento mais crtico da estratgia conceitualizar uma viso

sobre o tipo de conhecimento a ser desenvolvido;

A inteno organizacional fornece o critrio mais importante

para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. Se
no fosse a inteno, no seria possvel julgar o valor da
informao ou do conhecimento percebido ou criado.

53
No nvel organizacional, a inteno frequentemente
expressa por padres organizacionais ou vises que
podem servir para avaliar e justificar o conhecimento
criado.

Para criar conhecimento, as organizaes devem

estimular o compromisso de seus funcionrios,
formulando uma inteno organizacional e propondo
lhes essa inteno.

54
No contexto organizacional, a inteno diz respeito
estratgia e foi definida como sendo a aspirao de
uma organizao s suas metas. Sua utilidade seria
direcionar os esforos da aquisio, criao, acmulo e
emprego do conhecimento, servindo de referncia para
a validao do que seria til ou no.

Por esse raciocnio, a viso de futuro, expressa na

estratgia, tem o poder de conceitualizar as intenes
da organizao e inseri-las nos sistemas gerenciais
bem como nas operaes do negcio.

A atuao
44 do Lder
fundamental
55
Autonomia:

A segunda condio para promover a espiral do

conhecimento a autonomia.
No nvel individual, todos os membros de uma
organizao devem agir de forma autnoma conforme
as circunstancias. Ao permitir essa autonomia, a
organizao amplia a chance de introduzir
oportunidades inesperadas.
A autonomia aumenta a possibilidade de os indivduos
se motivarem para criar novo conhecimento.

56
Flutuao e Caos Criativo:
Flutuaes e caos criativo, na opinio de Nonaka e Takeuchi,
constituem a terceira condio para promover a espiral do
conhecimento ao estimular interao entre a organizao e o
ambiente externo.
Entende-se por flutuao situaes de pseudocrises inseridas
propositadamente pela alta gerncia com o intuito de
promover a criatividade por meio da investigao ativa de
alternativas para os procedimentos estabelecidos.
O objetivo da flutuao o de proporcionar aos membros da
organizao um colapso de suas rotinas, hbitos e estruturas
cognitivas.

57
 um desconforto, uma interrupo do estado
habitual. RESISTNCIA AO NOVO.

Nesse estado, necessria a reviso e o

questionamento da validade de nossos
pensamentos, perspectivas e planejamento.
E isso tende a resultar em novos conceitos
oriundos do questionamento e reconsiderao
das premissas existentes que estimulam a
criao do conhecimento organizacional.

58
A proposio de metas desafiadoras provoca
intencionalmente o caos criativo aumentando a tenso
dentro da organizao e focalizando a ateno dos
membros na definio do problema e resoluo da
situao de crise.
Caos criativo:
Gerado naturalmente quando a empresa
enfrenta uma crise;
Tambm pode ser gerado intencionalmente,
propondo metas desafiadora;
Deve-se ter cuidado e conscincia para
provocar. 59
Redundncia:
A redundncia como a quarta condio da espiral do
conhecimento empregada no no sentido de
duplicao e desperdcio de informaes, mas como
superposio intencional de informaes sobre as
atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e
sobre a empresa como um todo.

Nonaka e Takeuchi indicam que preciso que um

conceito criado por um indivduo ou por um grupo seja
compartilhado por outros indivduos que talvez no
precisem do conceito imediatamente.
60
O conhecimento tcito compartilhado por meio do
compartilhamento de informaes redundantes j que
os indivduos podem sentir o que os demais tentam
expressar.

A redundncia beneficia a organizao especialmente

no estgio de desenvolvimento de conceitos porque
nessa fase essencial expressar imagens baseadas no
conhecimento tcito.

Num ambiente onde predomina a redundncia os

indivduos no esto desconectados, mas livremente
associados uns aos outros.
61
Assim, assumem posies relevantes no contexto
organizacional como um todo o que resulta em um
mecanismo de autocontrole que mantm a
organizao voltada para determinada direo ao
facilitar o intercmbio de informaes entre a
hierarquia e a no-hierarquia.

62
Requisito variedade:
A variedade de requisitos a quinta condio que
favorece o desenvolvimento da espiral do
conhecimento. O ambiente impe desafios
organizao que deve responder com uma variedade
de requisitos a altura da complexidade do ambiente
em que opera. As diferentes situaes podem ser
enfrentadas com melhor desempenho se os membros
da organizao puderem contar com variedade de
requisitos. Esta, em geral, pode ser aprimorada por
meio da combinao de informaes de forma rpida e
flexvel e do acesso s informaes em todos os nveis
da organizao.
63
Nonaka e Takeuchi argumentam que "quando
existem diferenciais de informaes dentro da
organizao, seus membros no conseguem
interagir nos mesmos termos, retardando a
busca de diferentes interpretaes de novas
informaes".
Esses autores dizem ainda que "uma outra
forma de reagir rapidamente a flutuaes
inesperadas no ambiente e manter a
diversidade interna mudar frequentemente a
estrutura organizacional".
64
 Portanto, uma forma de lidar com a complexidade do
ambiente provm do "desenvolvimento de uma
estrutura organizacional horizontal e flexvel na qual
diferentes unidades so interligadas por intermdio de
uma rede de informaes" (NONAKA; TAKEUCHI,
1995).

65
 Processo Gerencial
O processo gerencial essencial para facilitar a criao de conhecimento
organizacional.

Existem trs modelos de processo gerencial:

Terceiro
Primeiro

TOP Segundo Bottom Middle

Down UP UP
Down

66
O modelo top-down baseia-se na hierarquia (de cima para baixo).
Neste modelo, os autores colocam os escales mais altos (nvel
estratgico) como responsveis pela criao do conhecimento,
enquanto os gerentes (nvel ttico) devem se preocupar com os meios
que a ser utilizados na implementao e execuo da ao por parte
dos colaboradores (nvel operacional). Neste modelo, h a crena de
que somente a alta gerncia capaz de criar conhecimento, ficando os
colaboradores encarregados apenas em executarem as tarefas
determinadas no h responsabilidades dos colaboradores na criao
do conhecimento. Como uma hierarquia militar. Exemplo: GE

67
O modelo botton-up, em oposio ao modelo anterior no focado na
hierarquia, prevalece a autonomia dos colaboradores, sendo que o
conhecimento criado nas bases (nvel operacional), em que a alta
gerncia assume apenas o papel de patrocinador ou orquestrador do
conhecimento produzido no mbito da organizao. H uma delegao da
criao do conhecimento para os indivduos que se encontram na linha de
frente, surgindo equipes de projetos e redes informais. Em lugar da
hierarquia e diviso de trabalhos, h a autonomia. O conhecimento
criado e controlado na base. Pouco dialogo, os membros da organizao,
so independentes e isolados. Exemplo: 3M

68
No modelo middle-up-down (do meio para cima e para baixo) a
gerncia (nvel ttico) assume um papel relevante na criao do
conhecimento, pois, por meio dela que acaba surgindo uma ponte
entre a alta gerncia (ideais visionrios) e os colaboradores (de linha de
frente), assumindo uma posio estratgica na organizao. O mdio
gerente assume um papel de lder e articulador do conhecimento,
fomentando um trabalho de equipe por meio de dilogos com foco na
produo e disseminao do conhecimento por toda a organizao.
Muito comum no Japo. Exemplo: Canon

69
70
O conhecimento criado apenas por indivduos. Uma organizao
no pode criar conhecimento sem os indivduos. A organizao apoia
os indivduos criativos ou propicia contextos para que criem o
conhecimento. A criao do conhecimento organizacional, dessa
forma, deve ser compreendida como um processo que amplifica,
organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos e o
cristaliza como parte da rede de conhecimento da organizao.

Takeuchi & Nonaka

71
 A NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A medida que o conhecimento e a inovao
tornam-se mais importantes pra o sucesso
competitivo, as estruturas organizacionais precisam
ser repensadas.

Nesta ultima etapa os autores desenvolvem as

bases tericas e praticas, que chamam de
que permite a criao do
conhecimento de forma eficaz e continua.

72
 Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma estrutura
organizacional, baseada no conceito de hipertexto, para permitir
a criao do conhecimento de forma eficaz e contnua na
organizao, transformando dinamicamente o conhecimento
entre trs nveis estruturais:

1) Nvel do sistema de negcios: organizado como

uma hierarquia tradicional, uma rotina;
2) Nvel de equipe de projeto: organizado como uma
fora-tarefa tpica, com prazo determinado pelo
projeto;
3) O conhecimento gerado nos dois nveis ento re-
categorizado e re-contextualizado num terceiro nvel,
a base de conhecimento. Trata-se de uma
representao simblica

73
Estruturas independentes sobrepostas, mas interligados

74
 Modelo para sntese

Exercito norte americano burocrtico em tempos

de paz e altamente voltado para foras-tarefa em
tempos de guerra.

Exercito Japons estrutura puramente

burocrtica. Muito ligado ao sucesso passado 75
A capacidade dos membros da
organizao alternarem os
contextos.

76
Princpios da organizao em hipertexto:
1) Organizao baseada em resultados e no
em tarefas;
2) Adicionar valor mais importante que o
gerenciamento;
3) Emponderamento daqueles que atuam;
4) Decises sobre o trabalho deve ser tomada
por quem executa o trabalho;
5) Fazer a maior quantidade de trabalho antes
de dar seqncia a outro nvel;
6) A principal capacidade organizacional deve
ser a habilidade para mudar.
77
Habilidade para mudar...

ou morrer! 78
79