Anda di halaman 1dari 51

Modul 1

Manajemen Strategis
Dr. Qudrat Nugraha

PE N DA H UL U AN

U ntuk dapat memahami konsep-konsep yang dibahas dalam manajemen


strategis, sebelumnya perlu memahami tentang hakikat, sejarah, dimensi,
kebutuhan, manfaat, dan ruang lingkup, proses serta relevansi manajemen
strategis terlebih dahulu. Perlu diketahui secara saksama bahwa bagian ini
memberikan landasan berpikir untuk mempelajari bagian-bagian selanjutnya
secara mendalam.
Setelah mempelajari materi Modul 1 ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan tentang pengertian dan ruang lingkup Manajemen Strategis yang
meliputi 1) Definisi Strategi, 2) Perbedaan antara strategi dengan Taktik, 3) Cara
Berpikir Strategis, 4) Hierarki Strategi, 5) Definisi Manajemen Strategis,
6) Komponen Manajemen Strategis, 7) Kerangka Dasar Manajemen Strategis,
8) Manfaat-manfaat dari Manajemen Strategis, 9) Ruang Lingkup Manajemen
Strategis, 10) Proses Manajemen Strategis, 11). Relevansi Manajemen Strategis,
dan 12) Pengelolaan Hubungan dengan Stakeholders.
1.2 Manajemen Strategis Pemerintahan

Kegiatan Belajar 1

Pengertian Manajemen Strategis

A. STRATEGI

1. Definisi Strategi
Sebelum membahas lebih dalam mengenai manajemen strategis, terlebih
dahulu akan dibahas tentang apa itu strategi. Istilah strategi sering didengar
dalam kehidupan sehari-hari terutama pada aktivitas politik, militer, organisasi
sampai olah raga.
Kata Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu Strategos yang terdiri
dari dua suku kata yaitu Stratos yang berarti Militer dan Ag yang berarti
Memimpin. Pada konteks permulaannya, strategi banyak diasumsikan sebagai
sesuatu yang dilakukan oleh para jenderal dalam membuat rencana
menaklukkan atau mengalahkan musuh guna meraih kemenangan dalam
perang. Oleh karena itu, sangatlah masuk akal apabila istilah ini sangat dekat
dengan dunia militer dan politik.
Pada masa sekarang pun, penerapan strategi sangat dekat dengan asumsi
pada awal kemunculannya, sekalipun hal tersebut diterapkan bukan pada dunia
militer. Sebagai contoh dalam dunia ekonomi, strategi masih sering diasumsikan
dengan bagaimana cara mengalahkan kompetitor, bagaimana bisa menguasai
pasar, dan sebagainya. Begitu juga dalam dunia olah raga, strategi juga
diasumsikan dengan bagaimana cara mengalahkan lawan bertanding kita.
Strategi adalah prioritas atau arah keseluruhan yang luas yang diambil oleh
organisasi. Strategi adalah pilihan-pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk
mencapai misi organisasi. Beberapa contoh singkat strategi organisasi publik
atau organisasi nonprofit berikut diharapkan dapat memperjelas arti makna dari
strategi:
a. Museum Seni Modern San Jose adalah lembaga yang relatif baru. Dalam
upaya mengejar misi untuk meningkatkan kesempatan menghadirkan seni
kelas dunia bagi masyarakat, mereka memilih strategi akuisisi yang
inovatif . Mereka memilih untuk menyewa koleksi bukannya membeli.
Daripada perlahan-lahan mengumpulkan koleksi seperti strategi tradisional
yang dilakukan oleh kebanyakan museum seni, San Jose berunding dengan
Museum of Modern Art di New York (yang mampu memamerkan sekitar
IPEM4218/MODUL 1 1.3

10% koleksinya sekali setahun) untuk meminjamkan satu museum penuh


benda seni dengan cara rotasi dengan tujuan menarik koleksi dunia.
b. Pada beberapa Daerah di Indonesia, seperti di Kabupaten Karang Anyar,
sudah diterapkan sebuah strategi untuk meningkatkan pelayanan
masyarakat (public services) yaitu dengan menyediakan pelayanan satu atap
yang dalam istilah bisnis disebut juga dengan nama one stop shoping. Hal
ini dimaksudkan agar masyarakat dapat mendapatkan pelayanan dengan
cepat, murah, dan optimal.

Menurut Grant (1995), strategi digunakan untuk 3 tujuan organisasi, yaitu:


a. pendukung pengambilan keputusan,
b. sarana koordinasi dan komunikasi,
c. sebagai konsep.

2. Perbedaan Antara Strategi dan Taktik


Banyak orang yang masih bingung atau sulit untuk membedakan antara
strategi dengan taktik. Salah satu cara yang mudah untuk melihat perbedaan
antara keduanya adalah seperti berikut: Pada saat kita memutuskan apa yang
seharusnya dikerjakan, kita memutuskan sebuah strategi. Sedangkan jika kita
memutuskan bagaimana untuk mengerjakan sesuatu, itulah yang disebut
taktik. Dengan kata lain, menurut Dracker dalam Wahyudi (1996), strategi
adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik
adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Ketika
Christopher Columbus akan ke pergi ke India, ia berkeinginan menemukan jalan
pintas (strategi), yaitu dengan memutuskan untuk berlayar ke arah barat
bukannya ke timur (taktik).
Menurut Karl Von Clausewitz, strategi merupakan suatu seni menggunakan
pertempuran untuk memenangkan suatu perang sedangkan taktik adalah seni
menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. Dalam bisnis, taktik
merupakan sekumpulan program-program kerja yang dibentuk untuk
melengkapi strategi bisnis. Gambar 1.1 berikut memberikan ilustrasi perbedaan
antara strategi dengan taktik (Wahyudi,1996).
1.4 Manajemen Strategis Pemerintahan

Atas

STRATEGI

Tingkat
Taktik Taktik Taktik
dalam
Organisasi

Taktik Taktik

Rencana Operasional

Dasar

Pendek Horizon Waktu Panjang


Sumber: Wahyudi (1996)
Gambar 1.1.
Perbedaan Strategi dengan Taktik

Masih menurut Karl Von Clausewitz maupun Peter Drucker, perbedaan


antara strategi dan taktik adalah seperti yang dikutip Wahyudi berikut ini.

Strategi Taktik
Apa yang harus kita kerjakan Bagaimana mengerjakannya
Mengerjakan sesuatu yang Mengerjakan sesuatu dengan
benar benar
Menggunakan pertempuran Menggunakan tentara untuk
untuk memenangkan memenangkan pertempuran
peperangan

Gambar 1.2.
Perbedaan Taktik dengan Strategi

Dari sisi keputusan, perbedaan antara keputusan strategis dengan keputusan


taktis dapat dilihat di bawah ini:
a. Tingkat Perilaku. Strategi dikembangkan manajemen puncak sedangkan
taktik oleh manajemen rendah.
IPEM4218/MODUL 1 1.5

b. Keteraturan. Strategi berkesinambungan dan tidak teratur sedangkan taktik


berdasarkan siklus periodik dengan jadwal waktu yang tetap.
c. Nilai-nilai subjektif. Strategi lebih subjektif dibanding taktik karena
dikembangkan menurut pemikiran manajemen puncak.
d. Jajaran pilihan. Luasnya keseluruhan kemungkinan alternatif yang harus
dipilih manajemen jauh lebih besar di dalam keputusan strategis dibanding
taktis.
e. Ketidakpastian. Strategi jauh lebih tidak pasti dibanding taktik.
f. Sifat permasalahan. Masalah strategi cenderung bersifat tidak terstruktur
dan khusus, sedangkan masalah taktis lebih terstruktur dan berulang.
g. Kebutuhan informasi. Strategi lebih banyak membutuhkan informasi
dibanding taktik.
h. Horison waktu. Strategi ditujukan untuk jangka panjang sedangkan taktik
untuk jangka pendek dan seragam.
i. Referensi. Strategi merupakan sumber asli yang dikembangkan menjadi
taktik, sementara taktik dirumuskan di dalam untuk mengejar tujuan
organisasi.
j. Rincian. Strategi biasanya luas dan banyak mempunyai rincian dibanding
taktik.
k. Jumlah personel yang terlibat. Strategi melibatkan lebih sedikit personel
dibanding taktik.
l. Kemudahan penilaian. Mengukur strategi jauh lebih sulit dibandingkan
mengukur taktik.
m. Sudut pandang. Strategi dirumuskan dari sudut pandang organisasi
sedangkan taktik dari sudut pandang fungsional.
n. Segi kepentingan. Strategi lebih penting daripada taktik.

Dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka


pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan. Karena strategi
adalah alat bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi publik/perusahaan
publik yang dalam hal ini untuk manajemen pemerintahan, strategi memiliki
beberapa sifat yang beberapa di antaranya dapat dijelaskan di bawah ini:
a. menyatu (unified), yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam
organisasi publik/perusahaan publik atau dalam manajemen pemerintahan;
b. menyeluruh (comprehensif), yaitu mencakup seluruh aspek dalam
organisasi publik/perusahaan publik atau dalam manajemen pemerintahan;
1.6 Manajemen Strategis Pemerintahan

c. integral (integrated), yaitu seluruh strategi akan cocok/sesuai untuk seluruh


tingkatan (corporate, business dan functional).

3. Cara Berpikir
Topik selanjutnya ialah bagaimana seharusnya mempunyai dan menerapkan
cara berpikir yang strategis tersebut? Cara berpikir strategis ini sangat penting
karena merupakan sebuah langkah awal untuk memahami dan
mengimplementasikan manajemen strategis selanjutnya. Oleh karena itu,
apabila Anda hendak menerapkan manajemen strategis, terlebih dahulu Anda
harus mengubah cara berpikir dengan cara berpikir yang strategis pula. Berikut
ini adalah sebuah tahapan cara berpikir strategis yang bisa menjadi contoh untuk
Anda.

a. Identifikasi masalah
Sebagai tahap awal dari cara berpikir strategis adalah berusaha untuk
mengidentifikasi masalah-masalah strategis yang muncul dengan cara melihat
gejala-gejala yang mengikutinya. Seseorang sangat sering menganggap bahwa
gejala itu identik dengan masalah sehingga mengakibatkan penyelesaian/solusi
yang dibuat tidak dapat menyelesaikan masalah tersebut. Proses identifikasi
tersebut dapat dilakukan dengan mengadakan brainstroming atau polling
pendapat sebagai salah satu jalan.

b. Pengelompokan masalah
Dari tahapan identifikasi masalah di atas biasanya sering muncul masalah
baru yang beraneka ragam. Untuk mempermudah cara pemecahannya, seseorang
perlu mengelompokkan/mengklasifikasikan masalah-masalah sesuai sifat atau
karakter tujuan pengelompokan masalah tersebut.

c. Proses abstraksi
Setelah kelompok masalah terbentuk, tahap berikutnya adalah melakukan
identifikasi masalah-masalah yang crusial dari tiap kelompok. Selanjutnya,
dilakukan analisis terhadap masalah tersebut dalam rangka mencari faktor-faktor
penyebab atau pemicu timbulnya masalah. Tahap ini memerlukan ketelitian dan
kesabaran karena dari faktor-faktor itu akan disusun bersamaan dengan
cara/metode pemecahannya.
IPEM4218/MODUL 1 1.7

d. Penentuan cara pemecahan masalah


Setelah tahap abstraksi selesai dilakukan, tentukanlah cara yang paling tepat
untuk menyelesaikan/memecahkan masalah yang telah teridentifikasi pada tahap
pertama. Metode atau cara penyelesaian masalah ini haruslah konkret dan lebih
spesifik.

e. Perencanaan untuk implementasi


Tahap-tahap berpikir strategis di atas merupakan langkah penting yang
harus dilakukan seseorang dalam rangka penerapan metode/cara pemecahan
masalah dalam berpikir strategis.

Berikut ini sebuah contoh penerapan berpikir strategis menurut Wahyudi,


(1996).
Penentuan
Gejala- Pengelom-
Proses Metode
gejala pokkan
Abstraksi Penyelesaian
konkret masalah
(sangat
konkret dan
peningkatan umur rata- Masalah- spesifik)
rata masalah Ketidakte-
sistem senioritas dalam personel raturan
promosi dalam
rendahnya mobilitas organisasi Rencana
personil antar divisi Untuk
kenaikan jumlah Masalah- reorganisasi
manajer masalah
penurunan moral di biaya
antara karyawan muda Rencana
kenaikan dalam biaya Biaya tinggi untuk
personel Masalah- dibanding memperbaiki
penundaan dalam masalah pesaing keuntungan/
pengembangan produk/ strategis performance
pelayanan baru
turunnya keuntungan/
kualitas pelayanan
kenaikan produk-produk Ketidaktera- Revisi
yang tidak turan dalam pendekatan
menguntungkan. strategi stratejik

Sumber: Wahyudi (1996)


Gambar 1.3.
Contoh Penerapan Berpikir Strategis
1.8 Manajemen Strategis Pemerintahan

4. Hierarki Strategi
Hierarki strategi dapat dibentuk oleh hierarki yang ada di organisasi
tersebut sesuai karakter organisasinya. Struktur organisasi yang baik seharusnya
dapat memberikan gambaran tentang pola interaksi, tanggung jawab, dan
pembagian kerja. Pembagian kerja ini yang menjadikan stratifikasi dan
diferensiasi dalam organisasi. Dalam struktur organisasi yang baik terdapat
seorang manajer puncak, sekelompok orang, manajer menengah dan
sekelompok manajer tingkatan bawah atau dapat dikatakan juga manajer
tingkatan fungsional.
Hierarki strategi dibagi atas tiga tingkatan sesuai dengan stratifikasi
organisasi. Secara umum ada 3 jenis/hierarki strategi yang berlaku dalam dunia
bisnis yang dapat diaplikasikan dalam pemerintahan, yaitu (a) strategi korporasi,
(b) strategi bisnis unit, dan (c) strategi fungsional. Strategi korporasi ialah
strategi yang mendeskripsikan arah sebuah organisasi pemerintahan atau
perusahaan. Strategi ini dibuat oleh level pemimpin puncak bersama pimpinan
teras organisasi dan stakeholders utama atau pemilik organisasi/modal.
Sedangkan strategi bisnis unit merupakan strategi yang dibuat oleh manajer
pada level menengah yang harus menerjemahkan strategi korporasi ke dalam
tujuan-tujuan aktivitas organisasi yang lebih realistis di dalam divisi masing-
masing. Terakhir ialah strategi fungsional, dimana strategi ini dibuat untuk
tujuan-tujuan jangka pendek pada berbagai fungsi organisasi seperti keuangan,
SDM, penelitian dan pengembangan, dan sebagainya. Tiga level strategi ini
biasanya digunakan pada organisasi bisnis yang mempunyai banyak bidang
bisnis. Sementara itu, untuk organisasi yang hanya bergerak pada satu bidang
hanya menggunakan 2 level strategi yaitu korporasi dan strategi fungsional.
Di dalam organisasi pemerintah daerah, strategi yang merumuskan arah
organisasi ditentukan oleh kepala daerah yang persamaannya di bidang bisnis
ialah pemimpin puncak perusahaan atau chief executive officer (CEO).
Sedangkan strategi level menengah atau strategi bisnis ini ditentukan oleh level
kepala-kepala dinas yang mengurusi bidang kerjanya masing-masing sesuai
struktur organisasi dan tata kerja (SOTK). Adapun strategi tingkat fungsional
dalam hal pemerintahan daerah kabupaten/kota pada saat ini ditentukan oleh
unit pelaksana teknis daerah (UPTD) dan pemerintah kecamatan yang dipimpin
oleh seorang Camat.
Dalam menyusun strategi pada pemerintahan daerah dikenal ada dua
macam/model pendekatan, yaitu pendekatan dari atas ke bawah (top down
approach) dan pendekatan dari bawah ke atas (bottom up approach). Untuk
IPEM4218/MODUL 1 1.9

model top down approach, proses penyusunan strategi organisasi pemerintahan


daerah lebih diprioritaskan atau dimulai dari pendapat-pendapat level atas yang
kemudian diturunkan pada tingkat selanjutnya. Sebaliknya, untuk model bottom
up approach, level bawah dan menengah menjadi titik awal dari proses
penyusunan strategi organisasi pemerintahan daerah. Meskipun demikian,
beberapa pendapat menyatakan bahwa dalam menyusun strategi pada
pemerintahan daerah masih memiliki kecenderungan menggunakan pendekatan
pertama (top down approach). Padahal apabila yang top down itu hanya sekadar
pencetus ide untuk mencapai visi dan misi organisasi, hal itu tidak dapat
dikatakan sebagai pendekatan top down approach.

B. MANAJEMEN

1. Definisi Manajemen Strategis


Manajemen Strategis merupakan istilah yang sangat dekat dengan teori
ekonomi dan atau bisnis atau manajemen bisnis. Akan tetapi, seiring dengan
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini, manajemen strategis sudah
mulai banyak dan biasa diaplikasikan pada sektor-sektor publik. Sektor publik
menginginkan keberhasilan yang dicapai dalam organisasi bisnis berupa
efektivitas dan efisiensi dapat terwujud pada organisasi publik/pemerintahan.
Sebelum membahas lebih lanjut tentang manajemen strategis, terlebih dahulu
kita harus mengenal apa itu manajemen strategis. Banyak definisi tentang
manajemen strategi yang dikemukakan oleh para ahli. Definisi tersebut terdapat
perbedaan dan persamaan satu dengan yang lainnya serta terus mengalami
perkembangan sesuai dengan sudut pandang masing-masing. Berikut ini akan
dikemukakan beberapa definisi tentang manajemen strategis.
Arnoldo C Hax dan Nicholas S Majluk dalam bukunya Strategic
Management mendefinisikan manajemen strategis sebagai cara menuntun
organisasi/perusahaan pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,
kapabilitas manajerial, tanggung jawab organisasi, dan sistem administrasi yang
menghubungkan pengambilan keputusan strategis dan operasional pada seluruh
tingkat hierarki, dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan.
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu pengetahuan
yang merumuskan (memformulasikan), mengimplementasikan, dan menilai
keputusan-keputusan yang cross-functional yang memungkinkannya suatu
organisasi mencapai tujuan-tujuannya (objectives). Istilah manajemen strategis
digunakan di banyak perguruan tinggi dan universitas-universitas sebagai anak
1.10 Manajemen Strategis Pemerintahan

judul (subtitle) untuk mata kuliah penutup (capstone course) pada jurusan
administrasi bisnis, Kebijakan Bisnis (Business Policy), yang mengintegrasikan
materi dari semua disiplin ilmu bisnis.
Definisi yang lain dari manajemen strategis adalah serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi tersebut.
HI Ansof (dalam Hutabarat dan Huseini, 2006) dalam bukunya
Implementing Strategic Management mendefinisikan manajemen strategis
sebagai proses manajemen, hubungan antara perusahaan dengan lingkungan,
terdiri dari perencanaan strategis, perencanaan kapabilitas, dan manajemen
perubahan.
Dari definisi-definisi di atas dapat diambil beberapa unsur manajemen
strategis, yaitu adanya sebuah keputusan, manajemen puncak, lingkungan
organisasi, hierarki organisasi, dan tujuan organisasi.

2. Komponen Manajemen Strategis


Manajemen Strategis dibagi atas dua kegiatan yang saling berkaitan, yaitu
perencanaan strategis dan pelaksanaan strategis. Perencanaan strategis
berhubungan dengan visi dan misi organisasi, proyeksi, pedoman dan taktik-
taktik yang menunjang dalam pencapaian tujuan organisasi. Perencanaan
strategis lebih berhubungan dengan analisis terhadap internal organisasi. Yaitu
analisis terhadap bentuk organisasi, apa tujuan organisasi, kekuatan dan
kelemahannya, peluang dan tantangan yang dihadapi serta analisis terhadap
pasar/masyarakat dari organisasi tersebut. Dengan terjawabnya pertanyaan-
pertanyaan tersebut, maka sebuah organisasi akan mempunyai sebuah
perencanaan yang baik sehingga sebuah organisasi akan lebih siap menghadapi
lingkungannya.
Terdapat beberapa langkah yang harus dilalui dalam proses perencanaan
strategis. Setiap langkah merupakan pijakan untuk langkah selanjutnya,
sehingga harus dilakukan secara berurutan dan teratur. Langkah-langkah
tersebut dapat dilihat dalam gambar di bawah ini.
IPEM4218/MODUL 1 1.11

Analisis SWOT Langkah 1

Kembangkan Visi Langkah 2

Kembangkan Misi Langkah 3

Kembangkan Prinsip Panduan Langkah 4

Kembangkan Tujuan Stratejik Luas Langkah 5

Kembangkan Taktik Khusus Langkah 6

Sumber: Nugraha (2007)


Gambar 1.4.
Proses Perencanaan Strategis

Komponen yang kedua dari manajemen strategis adalah implementasi


strategis yang merupakan kelanjutan dari perencanaan strategis. Setelah rencana
tersusun, langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategis
tersebut. Pada proses implementasi ini sering sekali muncul kendala-kendala,
seperti ketidaksesuaian antara rencana dengan realitas. Hal tersebut mungkin
bukan disebabkan oleh buruknya proses perencanaan, akan tetapi terkadang ada
hal-hal yang diluar kendali. Sebagai contoh, pada awal tahun 2008 pemerintah
sudah merencanakan dan menetapkan persentase pertumbuhan ekonomi, laju
inflasi, stabilitas mata uang dan stabilitas ekonomi nasional. Penentuan tersebut
juga didasarkan atas perkembangan ekonomi global harga minyak dunia dan
sebagainya. Akan tetapi, di tengah perjalanan terjadi resesi ekonomi USA yang
berakibat pada buruknya perekonomian global, termasuk Indonesia. Banyak
perusahaan asuransi bangkrut, industri otomotif yang menjadi primadona juga
harus memangkas produksi karena turunnya permintaan. Kondisi ini membuat
perencanaan yang telah dirumuskan bersama-sama harus kembali direvisi
karena prediksi yang telah dibuat dapat dikatakan melenceng. Banyak pengamat
1.12 Manajemen Strategis Pemerintahan

yang menilai hal ini sungguh di luar dugaan. Mungkin mereka sudah
memprediksi akan adanya krisis pada tahun 2008 tetapi kenyataannya krisis
yang terjadi jauh lebih parah dari yang diprediksikan.
Terkait dengan contoh di atas, perlu ditekankan pentingnya antisipasi pada
saat implementasi strategi. Artinya, organisasi harus dapat membaca situasi
yang sedang berjalan dan secepat mungkin melakukan antisipasi apabila ada
kesalahan. Perencanaan tetap dijadikan pijakan tetapi tidak dibuat kaku,
fleksibilitas dan selalu membuat penyesuaian dengan perubahan. Selain proses
implementasi perencanaan, pengawasan terhadap kegiatan tersebut juga harus
dilakukan sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif dan efisien.
Manajemen strategis ialah sebuah cara atau berbagai cara untuk memastikan
suatu tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan ketentuan yang telah
direncanakan. Dalam pencapaian ini akan diperlukan sebuah media aplikasinya
misalnya organisasi pemerintahan. Media dalam hal ini adalah organisasi, baik
organisasi publik maupun organisasi pemerintahan atau organisasi bisnis yang
sudah biasa menggunakannya. Kalau dipersamakan, manajemen adalah jiwa
sedangkan organisasi adalah raganya. Organisasi tanpa manajemen tidak
berjalan dengan baik begitu juga sebaliknya manajemen tanpa organisasi akan
menjadi sebuah ide saja.
Manajemen strategis pada implementasinya dipengaruhi oleh 5 faktor, yaitu
(1) tipe dan struktur organisasi, (2) gaya kepemimpinan, (3) kompleksitas
lingkungan eksternal (4), kompleksitas proses produksi, dan (5) hakikat
masalah yang dihadapi. Adapun penjelasannya dapat Anda lihat di bawah ini.

a. Tipe dan struktur organisasi


Pemilihan tipe dan struktur organisasi akan berdampak pada kinerja dan
pencapaian tujuan sebuah organisasi. Karena tipe dan struktur organisasi tidak
hanya sebagai sebuah identitas formal organisasi, ia harus bisa menjelaskan pola
interaksi dan perilaku organisasi tersebut. Dengan demikian, tipe dan struktur
akan menentukan proses manajemen organisasi tersebut.
Organisasi pemerintah daerah sebagai contoh, sebelum diberlakukannya
otonomi daerah, tipe dan struktur organisasi pemerintah daerah lekat dengan
hierarki dan rantai komando yang kuat sampai ke bawah. Hal ini mengakibatkan
manajemen pemerintah daerah sangat bergantung pada pemerintah pusat. Akan
tetapi, setelah diberikannya otonomi, daerah secara mandiri harus mengatur
jalannya roda pemerintahan. Mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengawasan
sampai pembiayaan harus berasal dari daerah itu sendiri. Hubungan antara
IPEM4218/MODUL 1 1.13

strategi dan struktur ini diperkuat oleh buku yang berjudul Strategy and
Structure karya Alfred Chandler seorang Profesor dari Harvard University.
Buku tersebut sangat berpengaruh terhadap perkembangan manajemen strategis
pada tahun 1950-an.

b. Gaya kepemimpinan
Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa manajemen
strategis sangat dipengaruhi oleh pimpinan puncak. Oleh karena itu, tipe
kepemimpinan dan gaya manajerial seorang pimpinan akan mempengaruhi
format manajemen strategis yang akan dijalankan.
Sebagai contoh, tipe kepala daerah yang otoriter dan demokratis akan
menentukan pola manajemen pemerintah. Tipe kepala daerah yang otoriter tidak
akan memberikan peluang kepada bawahan untuk berkembang dan maju karena
semua strategi dan keputusan ada di tangannya, bawahan hanya sebagai
pelaksana. Hal ini akan berbeda dengan tipe pemimpin yang demokratis.
Seorang pemimpin dengan tipe demokratis akan melibatkan para bawahannya
dalam menentukan kebijakan, sehingga dengan strategi seperti itu, para
pegawainya akan merasa lebih dihargai dan mempunyai kesempatan yang luas
untuk maju.
Akan tetapi, perlu diingat bahwa satu tipe kepemimpinan pada
implementasinya tidak ada yang cocok untuk semua situasi, artinya satu tipe
kepemimpinan biasanya hanya cocok untuk satu situasi tertentu. Jadi, semua
tipe kepemimpinan pada hakikatnya hanya akan cocok pada satu situasi tertentu
sesuai situasi ruang dan waktunya. Untuk itu, Anda dapat mengimplementasikan
tipe pemimpin tertentu dengan cara mengadopsi gaya kepemimpinan tersebut
untuk diaplikasikan sesuai dengan situasi yang kita hadapi saat itu.

c. Kompleksitas lingkungan eksternal


Ketika sebuah organisasi mengaku dirinya sebagai organisasi yang modern
dan terbuka, tentunya ia tidak dapat menghindar dari situasi yang ada di
sekitarnya yang secara langsung maupun tidak langsung dapat atau sangat
mempengaruhi organisasi, termasuk juga organisasi pemerintahan daerah.
Tantangan terbesar sebuah organisasi adalah menghadapi lingkungan yang
selalu berubah dan tidak terduga atau tidak dapat Anda duga sebelumnya,
seperti kondisi politik nasional, ekonomi nasional maupun global yang terjadi
saat ini. Hal ini menuntut seorang pemimpin harus mampu membaca situasi
tersebut agar dapat menyesuaikan dengan lingkungan. Dengan situasi yang
1.14 Manajemen Strategis Pemerintahan

seperti itu, pemimpin harus menerapkan manajemen yang fleksibel sesuai


dengan perubahan dan tentu saja didukung dengan fondasi yang cukup kuat.
Alasannya adalah manajemen yang terlalu fleksibel dan sering berubah-rubah
tanpa ditopang oleh fondasi yang kuat maka akan membuat organisasi tersebut
selalu dalam keadaan instabilitas.

d. Kompleksitas proses produksi


Pada organisasi bisnis, proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa.
Dalam organisasi publik, dalam hal ini organisasi pemerintahan daerah, proses
produksi dapat diartikan sebagai pemberian pelayanan kepada masyarakat atau
pemberian pelayanan jasa. Mengapa proses produksi/pelayanan
mempengaruhi manajemen? Dalam organisasi bisnis, untuk perusahaan yang
masih dalam kategori kecil/sederhana sampai dengan menengah, maka langkah
yang akan diambil adalah memanfaatkan tenaga manusia dalam jumlah yang
sedikit. Akan tetapi, untuk perusahaan yang digolongkan dalam kategori atas
dengan kompleksitas yang tinggi, maka langkah yang diambil bisa saja akan
menerapkan teknologi tinggi dan canggih serta semuanya dijalankan dengan
komputerisasi sehingga tenaga manusia akan sedikit tergeser. Cara seperti ini
dapat juga diterapkan pada organisasi pemerintahan daerah sesuai dengan judul
modul ini.
Pada organisasi publik, dalam hal ini organisasi pemerintahan daerah,
kompleksitas jenis pelayanan akan membuat pemerintah menerapkan
manajemen yang berbeda karakteristiknya, yaitu karakter organisasi pelayanan
jasa. Walaupun jenis pelayanan sangat kompleks akan tetapi pemerintah harus
memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Sebagai contoh, di
beberapa kabupaten dan kota sudah menerapkan pelayanan satu atap yang sudah
dirasakan positif oleh masyarakat seperti di kabupaten Jembrana provinsi Balai
dan Kabupaten di Sragen provinsi Jawa Tengah.

e. Hakikat permasalahan yang dihadapi


Manajemen puncak sebagai bagian yang paling berpengaruh dalam
manajemen strategis harus mampu mengidentifikasi sekaligus memecahkan
masalah yang dihadapi. Pemecahan masalah tersebut harus menyentuh sebab
bukan hanya menangani akibat yang hanya jadi riak-riak kecil saja karena
apabila solusi tersebut untuk mengatasi akibat maka masalah tersebut akan
kembali terulang. Permasalahan yang kompleks akan membutuhkan strategi
yang rumit dan banyak diperlukan bahan pertimbangan yang matang, sudah
IPEM4218/MODUL 1 1.15

tentu berbeda dalam menangani masalah yang sederhana. Sebagai contoh,


masalah kriminal yang terjadi di suatu kabupaten/kota, organisasi pemerintahan
daerah tidak dapat menyelesaikan hanya dengan membasmi kriminalitas dan
menangkap orang-orang yang dianggap sebagai pelakunya saja. Sudah barang
tentu harus dicarikan pemecahan masalah penyebabnya atau akar permasalahan
terjadinya jenis kriminalitas di daerahnya. Apabila cara ini dapat dilakukan,
maka dapat diyakini kriminalitas di kota tersebut tidak akan terjadi lagi.

3. Kerangka Dasar Manajemen Strategis


Kerangka dasar manajemen Strategis mempunyai 3 tahapan yang mana
masing-masing tahapan mempunyai sub-sub tahapan. Tahapan-tahapan tersebut
adalah sebagai berikut.

a. Arsitektur strategi
Pada proses ini dilakukan sintesis terhadap masukan strategi baik berupa
arah maupun besaran. Proses ini merupakan konstruksi dari strategi dan lebih
kepada proses apa-nya strategi. Tahapan ini terdiri dari 3 bagian, yaitu:
1) destinasi strategis, yaitu proses untuk mendefinisikan serta melakukan
sintesis ke mana arah strategi yang akan dibangun. biasanya berupa visi dan
misi suatu organisasi;
2) pemikiran strategis, yaitu proses analisis dari lingkungan organisasi baik
internal maupun eksternal;
3) formasi strategis, yaitu proses formasi strategi berdasarkan arah dan posisi
yang didapatkan dari destinasi dan pemikiran strategis.

b. Transformasi strategi
Tahapan ini terdiri dari proses komunikasi strategi dan membuat ukuran-
ukuran yang sesuai, dan menyelaraskan dengan strategi. Kemudian,
menyangkut penyelarasan setelah implementasi.

c. Implementasi strategi
Merupakan proses pelaksanaan strategi yang melibatkan seluruh sumber
daya yang dimiliki oleh organisasi.
Sebagai konsep dasar dalam memahami manajemen strategis, terdapat
beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu:
1) manajemen strategis merupakan sebuah proses;
2) sebagai sebuah proses, manajemen strategis senantiasa berkesinambungan;
1.16 Manajemen Strategis Pemerintahan

3) karena lingkungan organisasi yang terus berubah maka organisasi harus


terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa tujuan yang ingin
dicapai dapat terlaksana.

4. Mengapa Harus Manajemen Strategis


Tantangan terbesar dari sebuah organisasi adalah mengelola lingkungan
baik internal maupun eksternal. Karakteristik dari lingkungan ini adalah dinamis
dan tidak dapat ditebak. Ketidakpastian lingkungan inilah yang menuntut sebuah
organisasi harus mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan diri. Alasannya,
apabila sebuah organisasi terlambat atau bahkan tidak dapat melakukan adaptasi
terhadap perubahan, maka organisasi tersebut akan mengalami kebangkrutan.
Proses adaptasi tersebut dapat diwujudkan apabila sebuah organisasi
mempunyai manajemen yang sangat strategis. Prosesnya dapat dimulai dari
kajian dan analisis manajer puncak terhadap lingkungan organisasi. Dari analisis
itulah dirumuskan sebuah rencana-rencana yang strategis guna menghadapi
tantangan ke depan.
Dengan demikian, dalam kondisi yang penuh dengan ketidakpastian pun
sebuah organisasi dapat mencapai tujuan organisasinya dengan menerapkan
manajemen strategis. Sekalipun, manajer puncak adalah yang paling berperan
dalam manajemen strategis, akan tetapi manajer puncak tidak dapat melepaskan
diri dari tingkatan manajer lainnya, baik manajer menengah maupun bagian
operasional. Semua harus berpartisipasi dalam menyusun dan menjalankan
keputusan yang telah diambil termasuk mengontrolnya.
Di samping kerja sama di internal organisasi, perlu ditekankan agar
organisasi melakukan kerja sama dengan lingkungan eksternal atau pihak-pihak
di luar organisasi. Untuk organisasi publik mungkin perlu diadakan sebuah kerja
sama dengan organisasi lainnya seperti pihak swasta, LSM, akademisi, maupun
stekeholders lainnya.
Secara lebih rinci manfaat yang dapat diperoleh organisasi baik publik
maupun bisnis dengan menerapkan manajemen strategis adalah:
a. meningkatkan performa organisasi;
b. memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi;
c. memperbaiki pengambilan keputusan;
d. memperbaiki sikap, disiplin, dan motivasi individu di dalam organisasi;
e. memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang
yang terjadi;
f. menentukan batas usaha/bisnis/kewenangan yang akan dilakukan;
IPEM4218/MODUL 1 1.17

g. menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

Manfaat manajemen strategi menurut Pearce and Robinson (1997)adalah:


a. mengantisipasi peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa
mendatang;
b. gambaran pada anggota organisasi tentang arah dan tujuan organisasi pada
masa mendatang;
c. memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga apabila organisasi
tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar
permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Mengapa istilah strategi sangat dekat dengan dunia militer dan politik?
2) Menurut Anda apakah strategi dan taktik memiliki arti yang sama?
3) Bagaimanakah tipe pemerintahan sebelum diberlakukannya otonomi
daerah?
4) Mengapa sebuah organisasi harus mempunyai kemampuan untuk
beradaptasi dengan perubahan lingkungan?

Petunjuk Jawaban Latihan

Untuk mengerjakan latihan ini Anda harus memahami materi Kegiatan


Belajar 1 dari Modul 1 ini.

R A NG KU M AN

Strategi berasal dari bahasa Yunani, terdiri dari 2 suku kata, yaitu
Stratos yang berarti memimpin dan Ag yang berarti militer. Sehingga
sampai saat ini pun istilah strategi selalu dekat dengan dunia militer dan
politik. Strategi berbeda dengan taktik, secara sederhana dapat dijelaskan
kalau strategi merujuk pada apa yang harus dilakukan sedangkan taktik
bagaimana melakukan hal tersebut dengan benar. Strategi merupakan
1.18 Manajemen Strategis Pemerintahan

konsep umum dan bersifat sangat luas sedangkan taktik lebih sempit dan
teknis.
Cara berpikir strategis memiliki beberapa tahapan yaitu; identifikasi
masalah, pengelompokan masalah, proses abstraksi, penentuan cara dan
pemecahan masalah serta perencanaan untuk implementasi. Strategi dibagi
menjadi tiga jenis sesuai dengan stratifikasi organisasi yaitu strategi
korporasi yang dilakukan oleh manajer tingkat atas, strategi bisnis yang
dilakukan oleh manajer tingkat menengah dan strategi fungsional yang
dilakukan oleh manajer tingkat bawah.
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu
pengetahuan yang merumuskan (memformulasikan), mengimplementasi-
kan, dan menilai keputusan-keputusan yang cross-functional yang
memungkinkannya suatu organisasi mencapai tujuan-tujuannya
(objectives). Dalam melaksanakan manajemen strategis, Anda akan
dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu tipe dan struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, kompleksitas lingkungan eksternal, kompleksitas proses
produksi dan hakikat masalah yang dihadapi. Faktor-faktor tersebut akan
berpengaruh pada kebijakan yang akan diambil.
Manfaat yang dapat diambil apabila Anda mengimplementasikan
manajemen strategis adalah meningkatkan performa organisasi,
memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi,
memperbaiki pengambilan keputusan, memperbaiki sikap, disiplin, dan
motivasi individu di dalam organisasi, memperbaiki antisipasi dan
kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi, menentukan
batas usaha/bisnis/kewenangan yang akan dilakukan, serta menjaga
kebijakan yang taat asas dan sesuai.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Menurut asal katanya, definisi strategi yang benar adalah .
A. stratos
B. strategos
C. strattos
D. semuanya benar

2) Definisi strategi dalam organisasi pemerintahan daerah provinsi/kabupaten


atau kota menurut pengertian Anda adalah .
A. pilihan cara terbaik mencapai misi organisasi
B. pilihan terbaik organisasi
IPEM4218/MODUL 1 1.19

C. sejumlah pilihan tersedia


D. semuanya benar

3) Menurut asal katanya, pengertian taktik yang benar adalah .


A. cara mengerjakan sesuatu
B. bagaimana cara mengerjakan sesuatu
C. petunjuk teknis mengerjakan sesuatu
D. semuanya benar

4) Pengertian taktik dalam bisnis adalah .


A. proses formasi bisnis berdasarkan arah dan posisi yang didapatkan dari
destinasi
B. kebijakan yang taat asas dan sesuai tujuan bisnis
C. sekumpulan program-program kerja yang dibentuk untuk melengkapi
strategi bisnis
D. identifikasi masalah-masalah yang crusial dalam bisnis

5) Pengertian cara berpikir strategis yang benar di bawah ini adalah ....
A. mempunyai tahapan cara berpikir
B. langsung to the point
C. berpikiran mengambil untung
D. semuanya benar

6) Pernyataan hierarki strategi yang benar menurut Anda adalah .


A. strategi yang sesuai dengan stratifikasi organisasi
B. strata organisasi publik dan/pemerintahan
C. strategi korporasi organisasi publik dan/pemerintahan
D. semuanya benar

7) Pernyataan manajemen strategi yang benar adalah .


A. cara menuntun organisasi mencapai sasarannya
B. administrasi menuntun organisasi mencapai sasarannya
C. berbagai cara mencapai sasaran organisasi
D. semuanya benar

8) Salah satu komponen manajemen strategis adalah .


A. perencanaan strategis
B. pelaksanaan strategis
C. visi dan misi strategis
D. perencanaan dan pelaksanaan strategis
1.20 Manajemen Strategis Pemerintahan

9) Salah satu manfaat yang diperoleh organisasi publik/pemerintahan apabila


mengaplikasikan manajemen strategis adalah .
A. kepastian pencapaian tujuan organisasi
B. adanya kepastian pencapaian tujuan organisasi
C. tugas setiap individu dalam organisasi jelas
D. semuanya benar

10) Pada beberapa daerah kabupaten/kota di Indonesia sudah diaplikasikan


sebuah strategi untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Sebutan/istilah untuk pelayanan satu atap di daerah kabupaten atau kota
tersebut adalah .
A. stop one shoping
B. one stop shoping
C. stop and shoping
D. semuanya benar

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda
harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum
dikuasai.
IPEM4218/MODUL 1 1.21

Kegiatan Belajar 2

Ruang Lingkup, Proses, dan Relevansi


Manajemen Strategis pada Organisasi
Pemerintahan

A. RUANG LINGKUP MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen strategis pada prinsipnya adalah sebuah proses di mana


informasi/data masa lalu, kondisi saat ini dan ramalan atau proyeksi masa
datang dari internal dan eksternal organisasi publik/perusahaan publik mengalir
melalui tahap-tahap yang saling berkaitan ke arah pencapaian tujuan organisasi.
Informasi/data internal menyangkut operasional dan potensi/sumber daya yang
ada, sedangkan variabel eksternal yang diperhatikan dan dijadikan pertimbangan
di antaranya: perubahan lingkungan bisnis, gerakan yang dilakukan atau langkah
yang diambil oleh pesaing, perubahan selera konsumen, perkembangan
teknologi, isu-isu strategis di bidang pemerintahan, politik, lingkungan hidup,
dan sebagainya.
Karena manajemen strategis itu merupakan sebuah proses, maka
konsekuensi dari cara pandang ini melingkupi hal-hal sebagai berikut.
1. Perubahan yang terjadi pada suatu komponen/elemen akan mempengaruhi
beberapa komponen/elemen lain atau bahkan akan mempengaruhi semua
komponen/seluruh elemen yang ada
2. Proses penyusunan strategi, penerapan/implementasi strategi dan
evaluasi/pengawasan strategi tersebut merupakan suatu proses yang
berjalan secara sistematis/berurutan, proses ini tidak dapat dibolak-balik.
3. Dengan adanya proses yang saling terkait dan berurutan, diperlukan adanya
umpan balik pada setiap tahapan awal proses sehingga ada peluang
perbaikan ketika akan memulai proses tersebut dari awal lagi.
4. Sistem manajemen strategis merupakan suatu sistem yang dinamis di mana
situasi dan kondisi yang terjadi secara berkala dan terkadang secara tiba-
tiba berubah. Perubahan situasi dan kondisi yang terjadi di internal
organisasi publik/perusahaan publik dan di luar organisasi
publik/perusahaan publik ini akan mempengaruhi hubungan antaraktivitas
dalam manajemen strategis. Perubahan hubungan antaraktivitas tersebut
1.22 Manajemen Strategis Pemerintahan

menyangkut bentuk hubungannya (sebab-akibat, komplementer, dan


sebagainya) serta sifat dari hubungan tersebut (kuat, lemah).

Proses yang terjadi dalam manajemen strategis dituangkan dalam bentuk


model untuk memudahkan pemahaman tentang proses dan langkah-langkah
yang digunakan dalam manajemen strategis itu. Model-model manajemen
strategis telah berkembang dengan sangat cepat sehingga banyak penulis yang
memberikan model manajemen strategis yang berbeda. Berbagai model
manajemen strategis yang pernah dikemukakan oleh para ahli pada hakikatnya
mempunyai gagasan yang hampir serupa. Adapun beberapa perbedaan yang
umum terjadi dalam penyusunan model manajemen strategis biasanya hanya
masalah penekanan (stressing) dari masing-masing aspek yang menjadi fokus
perhatian para ahli tersebut dalam mengembangkan modelnya. Model-model
manajemen strategis yang pernah muncul dapat disederhanakan seperti gambar
berikut (Wahyudi, 1996).
IPEM4218/MODUL 1 1.23

Visi dan Misi

Analisa Eksternal Analisa SWOT Analisa Internal

Tujuan dan
Sasaran

Strategi Strategi
Generik Variasi

Pembuatan
Strategi

Aplikasi Rencana

Evaluasi dan
Kontrol Rencana

Umpan
Balik

Gambar 1.5.
Model Manajemen Strategis Sederhana

Model proses manajemen strategis lainnya dapat ditampilkan sebagai


pembanding dari model yang sederhana tersebut sebagaimana digambarkan di
atas. Dengan adanya model yang lain sebagai perbandingan dari model yang
relatif lebih sederhana, kita dapat memberikan perhatian kepada aspek yang
biasanya harus ada dalam suatu model manajemen strategis sekaligus dapat pula
menentukan variabel atau faktor yang dapat diabaikan. Gambar 1.6
menunjukkan salah satu bentuk model manajemen strategis yang juga umum
digunakan untuk mempelajari proses yang terjadi dalam manajemen strategis
(Kenichi Ohmae, 1991).
1.24 Manajemen Strategis Pemerintahan

Misi Organisasi
Publik

Lingkungan Eksternal Mungkinkah


Masyarakat Profil Daerah/
Otonomi Daerah Profil Organisasi
Globalisasi Publik
Pers, Dikehendaki?

Analisis dan Pilihan Stratejik

Sasaran Jangka Strategi


Panjang Umum

Sasaran Strategi
Kebijakan
Tahunan Operasional

Melembagakan
Strategi
Dampak besar

Dampak kecil
Pengendalian
dan Evaluasi

Gambar 1.6.
Model Manajemen Strategis Organisasi Publik

1. Lingkup Hakikat Manajemen Strategis


Mengelola kegiatan-kegiatan intern organisasi hanyalah sebagian dari
tanggung jawab eksekutif modern karena eksekutif modern juga harus
menanggapi tantangan-tantangan yang muncul dan yang dimunculkan oleh
lingkungan luar (exstern) baik yang dekat (immediate) maupun yang jauh
(remote). Lingkungan luar (extern) meliputi pesaing, pemasok, sumber daya
yang makin langka, lembaga-lembaga pemerintah dan peraturan-peraturan
mereka yang semakin banyak serta pelanggan yang preferensinya seringkali
IPEM4218/MODUL 1 1.25

berubah-ubah secara tak terduga. Lingkungan eksternal jauh meliputi kondisi


sosial dan ekonomi, prioritas politis, dan perkembangan teknologi. Semua
kondisi lingkungan eksternal yang jauh itu harus diantisipasi, dipantau,
dianalisis dan dinilai serta dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan oleh
eksekutif.
Namun demikian, fakta di lapangan menunjukkan bahwa eksekutif
seringkali terpaksa mengalahkan pertimbangan dari lingkungan luar yang jauh
itu dan tuntutan dari internal organisasi sendiri demi melayani keinginan yang
beragam dan seringkali tidak konsisten dari pihak-pihak yang berkepentingan
terhadap organisasi (stakeholders): pemilik, manajer puncak, karyawan,
masyarakat, dan pelanggan. Cara efektif untuk menghadapi segala hal yang
mempengaruhi pertumbuhan dan kemampuan organisasi mendapatkan laba,
eksekutif menggunakan proses manajemen yang dirasakan bisa menempatkan
organisasi secara optimal di lingkungan persaingannya dengan memaksimalkan
antisipasi terhadap perubahan lingkungan dan tuntutan-tuntutan internal serta
persaingan yang seringkali tidak terduga. Rancangan secara menyeluruh ini
dikenal sebagai manajemen strategis atau perencanaan strategis. Demikian juga
dengan organisasi publik atau organisasi nonprofit, motivasi eksekutif puncak
bukan lagi pada perolehan laba, melainkan mungkin hal lain seperti image,
tuntutan dari runding, dan sebagainya.
Keputusan-keputusan yang bersifat strategis yang dihadapi oleh suatu
organisasi dan karenanya layak mendapatkan perhatian biasanya berupa isu-isu
strategis yang memiliki dimensi-dimensi sebagai berikut.

a. Isu (masalah) strategis membutuhkan keputusan dari manajemen puncak


Karena keputusan-keputusan strategis seringkali mencakup beberapa bidang
operasi suatu organisasi, keputusan-keputusan itu membutuhkan keterlibatan
manajemen puncak. Biasanya manajemen puncaklah yang memiliki perspektif
untuk memahami implikasi luas dari keputusan-keputusan semacam itu serta
manajemen puncaklah yang memiliki wewenang untuk melakukan otorisasi
alokasi sumber daya yang diperlukan. Salah satu strategi yang dapat digunakan
adalah memberikan kewenangan yang besar kepada staf sehingga lebih banyak
masalah-masalah operasional dapat ditangani oleh jajaran staf dan/karyawan
yang bekerja sama langsung dengan stakeholders. Dengan demikian, kantor
pusat dan atau manajemen puncak dapat lebih memusatkan perhatian pada isu-
isu strategis seperti rekayasa, produksi, kualitas produk dan hal-hal yang lebih
penting.
1.26 Manajemen Strategis Pemerintahan

b. Isu strategis membutuhkan sumber daya organisasi dalam jumlah besar


Keputusan strategis menuntut alokasi SDM, aset fisik dan atau dana besar
yang berasal dari internal dan atau eksternal organisasi publik/perusahaan
publik. Isu-isu strategis juga menuntut organisasi publik/perusahaan publik
bekerja dalam jangka waktu yang relatif lama sehingga membutuhkan sumber
daya yang relatif besar. Misalnya, jika sebuah organisasi publik/perusahaan
publik berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan
atau stakeholder dan atau klien, maka organisasi publik/perusahaan publik
tersebut harus bisa memberikan komitmen dari setiap pihak yang ada dalam
organisasi publik/perusahaan publik.

c. Isu strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang


organisasi
Keputusan strategis jelas mengikat organisasi publik/perusahaan publik
dalam jangka waktu yang relatif lama, biasanya lima tahun dan dampak dari
keputusan ini seringkali bertahan untuk jangka waktu yang lebih lama. Pada saat
suatu organisasi publik/perusahaan publik mengikatkan dirinya pada suatu
keputusan strategis tertentu, citra dan keunggulan organisasi publik/perusahaan
publik tersebut dikaitkan dengan strategi yang dibuat. Tujuannya adalah agar
organisasi jadi dikenal di segmen/komunitas tertentu untuk produk/jasa tertentu
dan dengan teknologi tertentu. Demikian juga halnya dengan sebuah organisasi
publik, sekali organisasi mengikatkan diri pada suatu strategi, maka dalam
jangka waktu yang cukup lama organisasi tersebut akan dikenal dengan
produk/program/proyek tersebut dengan metode/pola kerja dan teknologi
tertentu pula. Citra organisasi publik/perusahaan publik akan terancam jika
organisasi/organisasi publik tersebut beralih dari pasar/pelanggan/klien/objek
sasaran, produk/program/proyek serta teknologi sebelumnya dengan
menerapkan strategi yang sama sekali berbeda. Jadi, keputusan strategis
mempunyai pengaruh yang bertahan lama atas organisasi publik/perusahaan
publik, dapat berupa pengaruh baik maupun pengaruh buruk.

d. Isu strategis berorientasi kepada masa depan.


Keputusan strategis didasarkan kepada ramalan dari manajer, bukan
berdasarkan apa yang mereka ketahui. Dalam hal ini, pertimbangan untuk
mengambil keputusan ditekankan kepada pengembangan proyeksi yang akan
memungkinkan organisasi publik/perusahaan publik memilih opsi atau pilihan
Strategis yang paling tepat. Dalam kondisi persaingan yang bersifat global yang
IPEM4218/MODUL 1 1.27

penuh dengan ketidakpastian sebagaimana yang terjadi saat ini, organisasi


publik/perusahaan publik hanya akan sukses (mempunyai prestasi yang baik)
jika ia bersikap proaktif dan antisipatif terhadap perubahan lingkungan.

e. Isu strategis biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional atau


multibisnis
Keputusan-keputusan strategis biasanya mempunyai implikasi yang
kompleks pada sebagian besar bidang/divisi dari organisasi publik/perusahaan
publik. Misalnya keputusan tentang penggabungan stakeholders atau klien,
tekanan pesaing utama atau perubahan struktur organisasi, tentulah hal ini
melibatkan sebagian besar bidang/divisi, unit program dan atau unit kegiatan
strategis. Seluruh bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau relokasi
tanggung jawab dan sumber daya yang ditimbulkan oleh keputusan tersebut,
atau dengan kata lain terjadi distribusi ulang pekerjaan dengan job description
yang baru juga.

f. Isu strategis mengharuskan organisasi mempertimbangkan lingkungan


eksternal
Hampir seluruh organisasi publik/perusahaan publik pada prinsipnya
bekerja pada sistem yang terbuka, artinya mereka mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh keadaan di luar (ekstern) bahkan sebagian berada di luar
kendali organisasi publik/perusahaan publik tersebut. Oleh karena itu, jika
organisasi publik/perusahaan publik itu ingin sukses (mempunyai prestasi yang
baik), maka manajer harus memperhatikan perkembangan di luar tersebut.
Situasi, kondisi dan perkembangan di luar organisasi publik/perusahaan publik
pada umumnya justru merupakan keadaan yang berada di luar operasi kegiatan
organisasi publik/perusahaan publik.

2. Lingkup Formalitas dalam Manajemen Strategis


Untuk kasus organisasi publik atau organisasi bisnis, formalitas sistem
manajemen strategis pada organisasi berbeda-beda sesuai dengan ruang
lingkupnya masing-masing. Hal ini analog dengan formalitas sistem manajemen
strategis pada organisasi publik; sifat, bentuk dan tingkatan formalitasnya juga
berbeda antara satu organisasi dengan lainnya. Formalitas mengacu kepada
perumusan kewenangan, tanggung jawab dan keleluasaan dari pihak-pihak yang
terlibat dalam pengambilan keputusan. Masalah formalitas ini merupakan salah
satu masalah utama yang menjadi perhatian dalam mempelajari manajemen
1.28 Manajemen Strategis Pemerintahan

strategis karena tinggi atau rendahnya tingkat formalitas dalam sistem


manajemen strategis organisasi berhubungan dengan biaya yang harus
dikeluarkan oleh organisasi publik/perusahaan publik tersebut. Formalitas yang
lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, semakin tinggi tingkat
formalitas, semakin tinggi pula biaya yang harus dialokasikan dan sebaliknya.
Tingkat formalitas dalam sistem manajemen strategis organisasi
publik/perusahaan publik juga berhubungan positif dengan kelengkapan, akurasi
dan keberhasilan perencanaan. Formalitas yang lebih tinggi biasanya
menghasilkan perencanaan yang lebih lengkap, akurat serta efektif, dan
sebaliknya.
Kebutuhan terhadap formalitas dalam manajemen strategis suatu organisasi
publik/perusahaan publik biasanya ditentukan oleh beberapa hal, yaitu besarnya
organisasi, gaya manajemen yang dominan, kompleksitas lingkungan, proses
produksi, masalah yang dihadapi organisasi publik/perusahaan publik dan tujuan
sistem perencanaan serta metode evaluasi keberhasilan strategis. Secara khusus,
formalitas sangat terkait dengan ukuran organisasi publik/perusahaan publik dan
tingkat (tahap) perkembangan organisasi publik/perusahaan publik tersebut.
Organisasi publik/perusahaan publik yang berukuran kecil biasanya
dikendalikan oleh satu orang. Pola seperti ini dikenal dengan istilah pola
kewirausahaan (entrepreneurship mode). Pada dasarnya mereka dikendalikan
oleh satu orang, dan mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya
terbatas. Dalam organisasi seperti itu, evaluasi strategis bersifat informal, intutif,
dan terbatas. Organisasi-organisasi yang sangat besar, sebaliknya, membuat
evaluasi strategis sebagai bagian dari sistem perencanaan formal yang
menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Mintzberg dinamakan pola
perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan pola (mode)
ketiga yaitu pola adaptif, yang dikaitkannya dengan organisasi-organisasi
berukuran sedang (medium) dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk
organisasi yang mengikuti pola adaptif, identifikasi, dan evaluasi alternatif
strategi terkait erat dengan strategi yang sedang diterapkan. Bukanlah hal yang
aneh jika kita menjumpai pola yang berbeda-beda dalam satu organisasi.
Sebagai contoh, Organisasi Exxon Mobil mungkin mengikuti pola
kewirausahaan dalam mengembangkan dan mengevaluasi strategi anak
organisasi tenaga surya tetapi mengikuti pola perencanaan di bagian lain dari
organisasinya.
IPEM4218/MODUL 1 1.29

3. Lingkup Risiko Manajemen Strategis


Keterlibatan para manajer publik dalam proses perencanaan strategis akan
menimbulkan beberapa risiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan
proses manajemen strategis, di antaranya adalah:
a. waktu yang digunakan para manajer organisasi publik dalam proses
manajemen strategis mungkin mempunyai pengaruh negatif dalam
tanggung jawab operasional;
b. apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam
penerapannya, maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk
keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan;
c. akan timbul kekecewaan dari para bawahan yang berpartisipasi dalam
penerapan strategi karena tidak tercapainya tujuan dan harapan mereka;
d. untuk mengatasi risiko-risiko tersebut maka para manajer publik perlu
dilatih untuk mengamankan atau memperkecil timbulnya risiko ini dengan
beberapa cara, yaitu:
1) melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar
mereka dapat mengalokasikan waktu dengan lebih efisien;
2) membatasi para manajer publik di level menengah dan bawah dalam
proses perencanaan, untuk membuat janji-janji mereka terhadap kinerja
yang benar-benar dapat dilaksanakan oleh mereka dan bawahannya;
3) mengantisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan,
misalnya usulan atau peningkatan dalam penghargaan/kesejahteraan.

4. Lingkup Pedoman Manajemen Strategis yang Efektif


Untuk dapat membuat manajemen strategis lebih efektif, Lenz (1987)
mengusulkan agar para eksekutif atau manajer publik tidak hanya
menggunakannya sesederhana mungkin, tetapi juga melihatnya sebagai aktivitas
nonrutin. Manajemen strategis harus dipandang sebagai proses untuk
mendorong kemauan belajar dan bertindak, tidak semata-mata sebagai sistem
formal untuk menghindari pengendalian. Guna menghindari aktivitas rutin
pekerjaan maka penugasan dan keanggotaan tim perlu direvisi secara periodik
sesuai kebutuhan.
Dalam menyusun rencana sistematika kerja yang perlu dilakukan adalah
menyampaikan argumentasi yang disusul dengan angka-angka untuk
mendukungnya, bukan sebaliknya, menyusun angka-angka lebih dahulu baru
kemudian uraian pembenarannya. Para eksekutif perlu mendorong lahirnya
pemikiran-pemikiran baru yang ingin mengetahui lebih jauh tentang asumsi-
1.30 Manajemen Strategis Pemerintahan

asumsi yang melatarbelakangi munculnya strategi organisasi. Sehubungan


dengan itu, sudah harus diantisipasi munculnya pemikiran yang kurang
menggembirakan dan kenyataan yang harus diterima.
Tidak boleh ada informasi penting yang diklasifikasikan sebagai tidak dapat
diterima semata-mata karena sifatnya kualitatif dan tidak dapat dikuantifikasi.
Sementara itu, kultur organisasi perlu dibangkitkan dengan terus-menerus
memasyarakatkan esensi dari manajemen strategis serta manfaatnya dalam
mempertahankan kelanjutan hidup organisasi.
Dengan demikian, manajemen strategis itu sifatnya terbuka dalam
menerima informasi baru dan terbuka dalam menerima koreksi, termasuk
koreksi dari stakeholders. Hal ini akan memberikan angin segar bagi organisasi
dan menghidupkan iklim organisasi yang selalu menantang.
Seperti sudah diketahui secara umum bahwa sumber daya setiap organisasi
itu terbatas. Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang
berkelebihan. Oleh sebab keterbatasan ini, manajemen strategis perlu
menyeleksi betul strategi mana yang memang sangat penting untuk
diprioritaskan. Apabila semua strategi serentak diimplementasikan, sedangkan
sumber daya tidak mencukupi maka dikhawatirkan hasilnya akan kurang
menggembirakan. Membagi rata sumber daya yang sedikit sering dianggap
kurang bijaksana. Lain halnya kalau ada strategi yang tidak memerlukan sumber
daya yang banyak.

5. Lingkup Karakteristik Keputusan dalam Manajemen Strategis


Schwenk dalam Salusu (2000) mengatakan bahwa terdapat beberapa
karakteristik utama dari keputusan strategis, yaitu:
a. Tidak terstruktur dan nonrutin. Keputusan strategis tidak dapat
dibuat hanya dengan menggunakan aturan pengambilan keputusan yang
sederhana, bahkan tidak dapat pula dibuat dengan menggunakan suatu
formula tertentu.
b. Punya peran sentral. Keputusan strategis memiliki posisi yang
sentral/penting dalam organisasi publik karena menyangkut komitmen yang
sangat luas tentang sumber daya. Selain itu, keputusan strategis juga
menyangkut kemungkinan timbulnya risiko yang besar atau sebaliknya,
keputusan tersebut dapat memberikan keuntungan yang besar bagi
organisasi.
c. Sangat kompleks. Keputusan strategis dalam suatu organisasi publik
biasanya bersifat kompleks sehingga perlu mendapat perhatian dari banyak
IPEM4218/MODUL 1 1.31

pihak yang berhubungan dengan organisasi, baik yang ada di dalam


maupun yang ada di luar. Selain itu, karena sifatnya yang sangat kompleks,
keputusan strategis menjadi menarik untuk dipelajari.
d. Mempunyai ciri khas tersendiri. Tidak semua keputusan yang diambil
dalam manajemen bersifat strategis. Hanya keputusan tertentu saja yang
dapat dikatakan sebagai keputusan strategis, yaitu keputusan yang jarang
diambil, artinya hanya dirumuskan pada suatu situasi dan kondisi tertentu
saja, tidak terlalu sering atau mempunyai ciri khas/kelainan tersendiri.
e. Melibatkan sumber daya yang besar dan kompleks. Sebuah keputusan
strategis dalam suatu organisasi publik akan membutuhkan keterlibatan dari
berbagai komponen yang ada di dalam organisasi, bahkan sebuah keputusan
strategis organisasi publik harus melibatkan para pihak di luar organisasi,
misalnya pers, LSM, perwakilan masyarakat dan lainnya. Semakin banyak
orang/pihak yang ikut serta dalam pengambilan keputusan, maka semakin
kompleks masalah yang dihadapi oleh para peserta rapat pengambilan
keputusan.
f. Berdampak besar kepada organisasi. Keputusan strategis dari suatu
organisasi (dalam hal ini organisasi publik yang bersifat pelayanan umum
khususnya) akan berdampak besar dan membawa konsekuensi yang besar
kepada organisasi bahkan akan menentukan kelangsungan hidup organisasi
secara keseluruhan dalam jangka panjang. Karena begitu besarnya dampak
dari keputusan yang diambil, semakin besar pula terjadi kekhawatiran akan
berbuat salah, maka keahlian membuat manajemen strategis semakin
diperlukan.

Dari beberapa lingkup kriteria keputusan strategis itu, dapat dipahami


bahwa tidak semua keputusan dalam organisasi merupakan hal yang strategis,
ada keputusan yang bersifat operasional dan ada pula yang bersifat fungsional
sesuai dengan tingkatan dalam manajemen strategis.

6. Lingkup Manajemen Strategis Sebagai Suatu Cara


Manajemen strategis dalam pengertian manajemen puncak suatu organisasi
adalah sebuah cara memimpin organisasi untuk mencapai misi, tujuan dan
sasarannya. Hal ini dilakukan dengan meningkatkan kemampuan manajerial,
tanggung jawab organisasional dan sistem administrasi yang baik, yaitu sistem
administrasi yang dapat menghubungkan pengambilan keputusan strategis
1.32 Manajemen Strategis Pemerintahan

dengan pengambilan keputusan operasional pada semua tingkatan hierarki


organisasi dan pada semua jajaran kewenangan fungsional dalam organisasi.
Dengan kata lain, manajemen strategis itu adalah suatu cara untuk
mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien sampai kepada
implementasi garis terdepan sehingga tujuan dan sasaran organisasi tersebut
tercapai. Dengan demikian, implementasi juga penting sehingga Donelly dalam
Salusu (2000) menegaskan bahwa manajemen strategis sesungguhnya mencakup
dua hal, yaitu perencanaan strategis dan implementasi strategi. Berdasarkan
pendapatnya ini, perencanaan strategis sama dengan proses perumusan strategi
atau proses manajemen strategis.
David dalam Salusu (2000) mengemukakan pendapat sebaliknya, ia
membatasi penggunaan manajemen strategis sambil menegaskan bahwa
manajemen strategis beroperasi melalui tiga tahap yaitu tahap perumusan
strategi, tahap implementasi strategi, dan tahap evaluasi strategi. Ia melihat
manajemen strategis adalah seni dan ilmu dalam merumuskan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional
yang akan membuat organisasi mampu mencapai sasarannya. Dalam organisasi,
tahap perumusan strategi sesungguhnya adalah tahap berlangsungnya proses
pengambilan keputusan strategis yang berakhir dengan terpilihnya satu atau
lebih strategi organisasi. Setiap tahapan ini berlaku pada semua organisasi,
termasuk setiap unit kerja yang memiliki tanggung jawab penuh dalam suatu
organisasi. Pengendalian strategis merupakan proses manajemen strategis, yaitu
manajemen puncak menetapkan apakah atau sejauh mana strategi telah
mencapai sasaran organisasi. Untuk keperluan itu diperlukan perumusan dan
penentuan kriteria evaluasi (kuantitatif dan kualitatifnya) untuk mengevaluasi
kinerja organisasi dalam organisasi publik secara lebih transparan.
Manajemen strategis digunakan di hampir seluruh organisasi bisnis,
nonprofit dan organisasi publik. Manajemen strategis menjadi semakin penting
karena organisasi-organisasi tersebut (terutama organisasi publik dan organisasi
nonprofit) pada umumnya banyak tergantung kepada bantuan lingkungan
eksternal. Manajemen strategis pada lingkungan organisasi publik dan/
pemerintahan akan banyak berkaitan dengan pengalokasian kekuasaan dan
sumber daya, pendelegasian wewenang pengambilan keputusan, pengendalian
sumber-sumber keuangan serta pemanfaatan dana yang diperoleh dari rakyat
berupa pajak. Dengan uang yang diperoleh dari pajak maka penggunaan dan
pertanggungjawabannya perlu transparan dan dengan cara penggunaan yang
paling efisien dan efektif.
IPEM4218/MODUL 1 1.33

B. PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Tahap-tahap proses manajemen strategis meliputi:


1. Analisis lingkungan
Analisis lingkungan merupakan sebuah langkah awal dalam proses
manajemen strategis guna mempelajari karakteristik lingkungan itu sendiri.
Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, lingkungan
organisasi terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan
tersebut sangat mempengaruhi sebuah organisasi dalam mencapai
tujuannya. Pada organisasi pemerintahan, analisis lingkungan internal
mencakup kondisi pegawai (SDM), struktur organisasi, kewenangan, dan
sebagainya. Sedangkan analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan
secara umum dan lingkungan pemerintahan, seperti kondisi politik,
ekonomi, sosial, pertahanan, dan keamanan.

2. Menentukan dan menetapkan arah organisasi


Setelah melakukan analisis terhadap lingkungan dan mengetahui
kekurangan, kekuatan, peluang, dan ancaman, maka langkah selanjutnya
adalah menentukan arah organisasi. Hal ini dapat tercermin dari visi dan
misi organisasi tersebut. Pada organisasi publik, arah organisasi semuanya
ditujukan untuk memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat.

3. Formulasi Strategi
Proses selanjutnya adalah menyusun rencana-rencana strategis guna
mencapai tujuan organisasi. Rencana-rencana tersebut ada yang bersifat
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

4. Implementasi Strategi
Rencana-rencana strategis pada tahapan sebelumnya kemudian dijabarkan
secara teknis dalam bentuk tindakan-tindakan.

5. Pengendalian Strategi
Pengendalian strategi merupakan tahapan terakhir dari proses manajemen
strategis, dimana dilakukan pemantauan dan pengevaluasian terhadap
manajemen strategis. Dari proses ini dapat dilihat apakah terdapat
kesalahan atau kekurangan dalam manajemen strategis sehingga dapat
diperbaiki pada proses selanjutnya. Tahapan ini juga memastikan agar
1.34 Manajemen Strategis Pemerintahan

sistem yang sedang berjalan berfungsi sebagaimana mestinya (on the right
track).

Proses manajemen strategis yang lain dikemukakan oleh Sondang P.


Siagian yang menyebutkan terdapat 12 tahapan yang lazimnya dilalui dalam
manajemen strategis. Tahapan-tahapan tersebut meliputi:
1. perumusan misi organisasi;
2. penentuan profil organisasi;
3. analisis dan pilihan strategis;
4. penetapan sasaran jangka panjang;
5. penentuan strategi induk;
6. penentuan strategi operasional;
7. penentuan sasaran jangka pendek;
8. perumusan kebijaksanaan;
9. pelembagaan strategi;
10. penciptaan sistem pengawasan;
11. penciptaan sistem penilaian;
12. penciptaan sistem umpan balik,

C. RELEVANSI MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN


PEMERINTAHAN/ORGANISASI PUBLIK

Peran organisasi publik dalam konteks global semakin hari semakin


memerlukan perhatian para manajer organisasi publik di berbagai tingkatan
karena ciri utama globalisasi atau dalam konteks global adalah adanya
perubahan yang terus menerus dan datangnya sulit diprediksi dan diantisipasi
secara tepat. Ada sebagian penulis (scholars) berpendapat bahwa perubahan
yang dinamis dalam konteks global diilustrasikan dengan mengatakan manusia
sekarang hidup dalam dunia gelombang. Artinya, perubahan pada lingkungan
luar organisasi bagaikan ombak air di laut yang datang tanpa henti. Sayangnya
manusia mempunyai kesulitan untuk dapat memperkirakan tinggi dan besarnya
ombak air yang menerjang keberadaan suatu organisasi. Akibatnya, setiap
manajer organisasi baik yang berada di dalam lingkungan publik maupun di
lingkungan swasta untuk selalu waspada menghadapi perubahan dalam konteks
global ini. Alasannya, jika suatu organisasi tidak mampu
mengimbangi/memenuhi tuntutan kebutuhan perubahan luar atau kebutuhan
konstituens luar (stakeholders), sudah dapat diyakini organisasi tersebut akan
IPEM4218/MODUL 1 1.35

ditinggalkan orang banyak dan selanjutnya organisasi tersebut menjadi mati bila
organisasi tersebut adalah organisasi usaha/swasta.
Demikian halnya dengan organisasi publik, hanya perbedaannya
organisasinya tidak mati seperti di organisasi sektor swasta, mungkin sifatnya
organisasi ini tidak mendapat perhatian dan tidak memperoleh anggaran yang
semestinya untuk menjalankan roda organisasi publik tersebut. Situasi yang
demikian jelas adalah peran dan tanggung jawab para manajer organisasi publik
pada berbagai tingkatan yang sifatnya abstrak tetapi nyata dan dapat dirasakan.
Keberhasilan organisasi publik dalam menjalankan roda organisasinya, salah
satunya akan ditentukan atau akan terpulang kepada keberhasilan organisasi
melakukan perannya dalam kehidupan bermasyarakat. Selanjutnya, hal ini
menjadi salah satu tanggung jawab penting para manajer publik di berbagai
tingkatan organisasi. Tingkatan organisasi publik akan selalu dikaitkan dengan
suasana alam demokrasi Indonesia yang sekarang sedang menjalankan
pemerintahan otonomi daerah sebagai sesuatu hal yang sudah bulat disepakati.
Bagi para manajer publik perubahan masyarakat pada tahapan sekarang ini
adalah sebagai sesuatu perubahan yang memerlukan respon setiap organisasi
publik pada berbagai tingkatan yang artinya memerlukan perhatian sungguh-
sungguh para manajer publik. Respons utama organisasi publik terhadap
perubahan ini harus dapat menunjukkan perannya dalam kehidupan masyarakat,
sehingga masyarakat dapat merasakan produk/jasa pelayanan yang dihasilkan
organisasi publik tersebut efesien dalam waktu-biaya dan bermutu dalam
kualitas sesuai dengan peran yang seharusnya dilakukan.
Dalam menentukan respons organisasi, peran para manajer publik sangat
penting artinya dan menuntut pengetahuan serta pengalaman manajerial,
terutamanya pengetahuan aplikasi manajemen strategis sebagai suatu alat
bantunya dalam menentukan skala prioritas dan bagaimana cara memastikan
tujuan dapat tercapai. Oleh sebab itu, peran organisasi publik dalam fase
pertama pelaksanaan otonomi pemerintahan daerah semakin hari semakin
dituntut kehandalan para manajer organisasi publik. Perubahan yang sedang
terjadi saat ini berlangsung dengan sangat cepat ditambah lagi dengan tekanan
dan/tuntutan gelombang perubahan global. Ketika suatu negara hidup
bertetangga, bermasyarakat, dan berhubungan dengan negara lain dalam tatanan
percaturan globalisasi, tidak menutup kemungkinan akan munculnya unsur
saling ketergantungan (interdepedensi). Kehidupan dalam masyarakat global
inilah memerlukan komponen-komponen organisasi publik untuk dapat
1.36 Manajemen Strategis Pemerintahan

menyesuaikan dengan perubahan yang sedang berlangsung supaya Negara


bangsa ini tidak dikucilkan dari bangsa-bangsa lain di dunia.
Allison (1982) telah mengidentifikasi tiga fungsi manajemen yang berlaku
di sektor organisasi ekonomi swasta maupun organisasi publik, yaitu:
1. Fungsi strategi, yang meliputi:
a. penetapan tujuan dan prioritas organisasi;
b. membuat rencana operasional untuk mencapai tujuan.
2. Fungsi manajemen komponen internal, yang meliputi:
a. pengorganisasian dan penyusunan staf;
b. pengarahan dan manajemen sumber daya manusia;
c. pengendalian kinerja.
3. Fungsi manajemen konstituen eksternal, yang meliputi:
a. hubungan dengan unit eksternal organisasi;
b. hubungan dengan organisasi lain;
c. hubungan dengan pers dan publik.

Christoper Hood (1991) dalam Mahmudi (2005) berpendapat bahwa


manajemen organisasi publik harus mengarah ke hal-hal sebagai berikut.
1. Manajemen profesional di sektor publik
Konsep New Publik Management yang di dalamnya mengandung
manajemen strategis menghendaki organisasi sektor publik dikelola secara
profesional. Konsekuensi dilakukannya manajemen profesional di sektor
publik adalah adanya kebebasan dan keleluasaan manajer publik untuk
mengelola secara akuntabel organisasi yang dipimpinnya. Manajer
profesional mensyaratkan ditentukannya batasan tugas pokok dan fungsi
serta deskripsi yang jelas di samping adanya kejelasan wewenang dan
tanggung jawab. Dengan kata lain, penerapan manajemen profesional
dimaksudkan agar organisasi publik mengembangkan kompetensinya dan
tidak menjadi sandera politik.
Sebelum era NPM (New Public Management), pendekatan yang dilakukan
pada organisasi pemerintahan masih dalam kerangka administrasi publik
dan belum sepenuhnya menggunakan prinsip manajemen yang profesional
tetapi. NPM menghendaki perubahan dari model administrasi publik
tradisional menjadi model manajemen publik yang modern. Manajemen
profesional pada organisasi pemerintah mensyaratkan pemerintah memiliki
sistem perencanaan dan pengendalian manajemen seperti sistem perumusan
Strategis dan perencanaan Strategis, sistem reward & punishment, struktur
IPEM4218/MODUL 1 1.37

organisasi, jejaring informasi (information network), sistem manajemen


kinerja, dan sistem penganggaran menjadi penting untuk dimiliki.

2. Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja


Konsep NPM mengharuskan organisasi memiliki tujuan yang jelas dan
adanya penetapan target kinerja. Robert Kaplan, penemu Konsep Balance
Scorecard, ketika memberikan pelatihan dan konsultasi kepada para
manajer perusahaan, senantiasa terlebih dahulu mengajukan satu pertanyaan
yang harus dijawab manajer, yaitu apakah tujuan organisasi Anda?.
Pertanyaan ini menjadi penting karena penetapan tujuan secara jelas akan
membantu manajer dan personel dalam organisasi untuk berkonsentrasi
pada pencapaian tujuan itu. Setelah organisasi memiliki tujuan yang
dinyatakan secara jelas, manajer perlu menentukan target-target kinerja
yang harus dicapai guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Adapun penetapan target kinerja harus dikaitkan dengan standar kinerja dan
ukuran (indikator) kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan nilai
yang terbaik (best practice), sedangkan penetapan ukuran kinerja adalah
untuk menilai kesuksesan atau kegagalan dalam mencapai target kinerja dan
tujuan organisasi yang ditetapkan, di samping untuk memberikan arah
(milestone) sejauh mana tujuan organisasi tercapai.

3. Penekanan terhadap pengendalian output dan outcome


NPM lebih berorientasi pada hasil (outcome) bukan pada kebijakan.
Pengendalian output dan outcome harus menjadi fokus utama organisasi,
bukan lagi sekedar pengendalian input, misalnya anggaran, jumlah staf,
material, dan sebagainya. Salah satu perubahan terpenting terkait
pengendalian output dan outcome ini adalah adanya reformasi anggaran,
yaitu penerapan penganggaran kinerja (performance budgeting) untuk
menggantikan anggaran tradisional (line-item and incremental budget)
sehingga fokus pada hasil ditekankan pada sistem kontrak. Organisasi
sektor publik juga perlu mengadopsi sistem manajemen kontrak berbasis
kinerja, yaitu sistem manajemen kontrak yang berfokus pada hasil. Untuk
mengoptimalkan sistem ini organisasi sektor publik perlu melakukan
pengauditan terhadap spesifikasi kontrak dan monitoring kinerja.
1.38 Manajemen Strategis Pemerintahan

4. Pemecahan unit-unit kerja di sektor publik


Model organisasi sektor publik tradisional sangat didominasi oleh model
organisasi birokrasi yang dikembangkan oleh Max Weber. Menurutnya,
struktur birokrasi memiliki superioritas dibandingkan bentuk organisasi
lainnya dalam hal ketepatan, stabilitas, disiplin yang ketat, dan
keandalannya. Model organisasi birokrasi seperti itu memungkinkan
pimpinan organisasi untuk menghitung hasil tindakan bawahannya secara
lebih mudah.
Dalam pandangan Weber, organisasi dapat disamakan dengan sebuah mesin
produksi sehinga struktur yang dibuat dapat digambarkan secara
mekanistik. Untuk memperoleh keunggulan yang maksimal dari model
birokrasi tersebut, organisasi harus memiliki karakteristik sebagai berikut.
a. Adanya spesialisasi kerja, karena dengan spesialisasi tersebut pekerja
akan menjadi ahli sehingga kinerja organisasi lebih optimal.
b. Semua tugas dilakukan berdasarkan sistem aturan dan prosedur untuk
menjamin adanya keseragaman dan koordinasi yang baik atas tugas
yang berbeda-beda.
c. Setiap pegawai atau unit organisasi hanya bertanggung jawab atas
kinerjanya kepada satu orang manajer. Hal ini dimaksudkan agar
terdapat rantai komando yang tegas dan tidak terputus.
d. Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lainnya serta
pelanggannya secara tidak langsung, formal, menjaga jarak sosialnya
dengan bawahan dan pelanggan. Tujuannya adalah agar persoalan
kesukaan terhadap seseorang (favoritism) tidak mengganggu proses
organisasi.
e. Pegawai dalam organisasi birokrasi harus berdasarkan atas kualifikasi
teknis dan dilindungi dari pemecatan secara sewenang-wenang.
Promosi didasarkan atas senioritas dan prestasi. Pegawai dalam
organisasi dipandang sebagai suatu karier seumur hidup dan oleh
karenanya perlu ditimbulkan tingkat loyalitas yang tinggi.

Pada masa lalu, organisasi birokrasi sangat sukses diterapkan ke dalam


organisasi pemerintah maupun swasta akan tetapi di tengah perjalanan
kemudian terjadi kegagalan birokrasi yang dimulai tahun 1950-an dan
1960-an. Organisasi birokrasi justru menjadi tidak efisien karena konsepsi
yang timbul dari dirinya adalah: sentralisasi, organisasi formal, dan sistem
komando dan aturan. Setelah organisasi berkembang pesat dan semakin
IPEM4218/MODUL 1 1.39

kompleks, sistem birokrasi justru menimbulkan masalah berupa


kelambanan birokrasi, kaku, tidak fleksibel, dan bertele-tele.
Setelah organisasi birokrasi berakhir kemudian muncul sebuah model
organisasi baru yaitu model organik yang berusaha mengatasi kelemahan
model birokrasi. Model organik tidak mengejar maksimasi efisiensi dan
produksi sebagaimana model birokrasi mekanik. Sebaliknya, model ini
lebih mengejar maksimasi kepuasan, fleksibilitas, dan pengembangan.
Sistem komunikasi tidak lagi top-down, akan tetapi informasi mengalir
secara bebas dari segala arah. Interaksi antara atasan-bawahan tidak lagi
kaku, tertutup, dan terbatas, akan tetapi lebih egaliter, terbuka, dan luas.
Tujuan organisasi tidak lagi menjadi monopoli atasan tetapi bawahan juga
dapat mempengaruhi tujuan organisasi. Atasan bertanggung jawab untuk
mendorong terjadinya partisipasi dan pemberdayaan bawahan dalam
organisasi. Struktur organisasi tidak lagi sentralistik akan tetapi
desentralistik agar pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan lebih
cepat.
Konsep NPM hakikatnya lebih sesuai dengan otonomi daerah yang
menghendaki organisasi dipecah ke dalam unit-unit kerja. NPM
menghendaki adanya desentralisasi, devolusi, dan pemberian kewenangan
yang lebih besar kepada bawahan. Tujuannya adalah menciptakan
organisasi yang lebih efisien. Pemecahan departemen yang besar ke dalam
unit-unit kerja yang lebih kecil ini pertama kali dilakukan di Inggris, pada
masa Perdana Menteri Teatcher tahun 1988, kemudian hal serupa dilakukan
New Zealand, Belanda, dan Negara-negara Skandinavia.

5. Menciptakan persaingan di sektor publik


Doktrin NPM menyatakan bahwa organisasi sektor publik perlu
mengadopsi mekanisme pasar untuk menciptakan persaingan. Tujuannya
adalah untuk menghemat biaya sehingga perlu dilakukan mekanisme
kontrak dan tender kompetitif dalam rangka penghematan biaya dan
peningkatan kualitas serta privatisasi. Untuk organisasi pemerintah, kontrak
dilakukan dengan pihak swasta, LSM, atau relawan (volunteer).
Pertimbangan yang perlu dicermati adalah apabila dengan mekanisme
kontrak pemerintah dapat menghemat pengeluaran dan memperoleh hasil
yang lebih berkualitas, maka pemilihan mekanisme ini akan lebih baik.
Selain itu, mekanisme kontrak juga dapat mendorong sektor swasta dan
sektor ketiga untuk berkembang.
1.40 Manajemen Strategis Pemerintahan

6. Mengadopsi gaya manajemen sektor bisnis ke sektor publik


Konsep NPM berasumsi bahwa praktek manajemen di sektor swasta adalah
lebih baik dibandingkan praktik manajemen di sektor publik, misalnya
dalam hal sistem penilaian kinerja, sistem kompensasi dan promosi yang
didasarkan kinerja, manajemen biaya dan tender kompetitif, sistem
akuntansi dan penganggaran yang maju, dan sebagainya. Untuk
meningkatkan kinerja organisasi sektor publik, maka sektor publik perlu
mengadopsi praktek manajemen sektor swasta yang lebih maju. Logikanya
bahwa manajemen sektor swasta dituntut untuk efisien dan kompetitif di
pasar agar dapat tetap hidup dan hanya dengan cara seperti ini mereka
mampu melakukan strategi efisiensi biaya guna memenangkan persaingan,
fleksibel, adaptif, dan cepat melakukan penyesuaian dengan perubahan
lingkungan bisnis. Pengadopsian gaya manajemen tersebut juga diharapkan
akan menimbulkan beberapa implikasi, yaitu terjadinya pergeseran
kebiasaan manajer publik menjadi lebih mandiri dan terbuka kepada staf
dan pelanggan, pergeseran dari semangat dilayani menjadi semangat untuk
melayani publik dan memberikan yang terbaik bagi pelanggan serta terjadi
fleksibilitas dalam rekruitmen karyawan dan pemberian reward.

7. Disiplin dan penghematan penggunaan sumber daya


Doktrin NPM menghendaki organisasi sektor publik melakukan
penghematan sumber daya melalui pemangkasan biaya-biaya langsung
(direct costs), meningkatkan disiplin pegawai, dan kegiatan yang lebih
mengarah pada peningkatan kualitas dengan harga yang murah (do more
with less). Pemerintah misalnya perlu mengendalikan pengeluaran, dan
sumber daya publik harus dimanfaatkan seefisien mungkin dengan
menghindari pemborosan, perusakan lingkungan, salah kelola, salah
alokasi, dan korupsi. Untuk tujuan itu diperlukan sistem informasi biaya
melalui akuntansi biaya dan manajemen biaya di sektor publik. Penyusunan
standar pengeluaran atau standar biaya perlu dibuat untuk setiap
pengeluaran tetapi harus tetap mengacu pada standar pelayanan minimum
yang harus dipenuhi.
Hampir serupa dengan Christopher Hood, Michael Barzley (1992) dalam
bukunya Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in
Government, lebih suka menggunakan istilah post-bureaucratic
paradigm. untuk menggambarkan perubahan model birokrasi tradisional
IPEM4218/MODUL 1 1.41

menuju sistem manajemen publik modern. Adapun Konsep-konsep baru


menurut Barzley memiliki karakteristik berikut.
a. Pergeseran dari kepentingan publik menjadi fokus pada hasil dan
citizens value
b. Pergeseran dari efisiensi menjadi fokus pada kualitas dan value
(efektivitas)
c. Pergeseran dari administrasi menjadi produksi pelayanan
d. Pergeseran dari ketaatan pada aturan (norma) ke fokus pada
pengendalian
e. Pergeseran dari penentuan fungsi, otoritas, dan struktur menjadi fokus
pada misi, pelayanan pelanggan, dan outcomes
f. Pergeseran dari pertimbangan biaya menjadi fokus pada pemberian
nilai (value)
g. Pergeseran dari memaksakan tanggung jawab menjadi membangun
tanggung jawab
h. Pergeseran dari mengikuti aturan dan prosedur menjadi berfokus pada
pemahaman dan penerapan norma, identifikasi, dan penyelesaian
masalah, serta perbaikan proses secara berkelanjutan
i. Pergeseran dari pemenuhan sistem administratif menjadi fokus pada
pelayanan dan pengendalian, memperluas pilihan publik, mendorong
tindakan kolektif, pemberian insentif, pengukuran dan analisis hasil
kinerja serta pemberian feedback.

Konsep NPM, manajerialisme, dan post-bureaucratic paradigm merupakan


konsep yang muncul di Eropa dan kemudian berkembang di Amerika
Serikat. Ketidakpercayaan yang meluas pada kinerja pemerintah dan
kebangkrutan birokrasi di Amerika akirnya melahirkan konsep Reinventing
Government yang dikembangkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler
(1992). dan konsep ini mengandung sepuluh prinsip utama strategis, yaitu
sebagai berikut.
a. Pemerintahan Katalis (Catalysic Government: Steering Rather Than
Rowing). Pemerintah berfokus pada pemberian pengarahan bukan
produksi pelayanan publik.
b. Pemerintah milik masyarakat (Community-Owned Government :
Empowerring Rather Than Serving). Pemerintah hendaknya lebih
berorientasi untuk memberdayakan masyarakat tidak sekadar
melayani.
1.42 Manajemen Strategis Pemerintahan

c. Pemerintah yang kompetitif (Competitive Government: Injecting


Competition into service Delivery). Pemerintah perlu memunculkan
semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik.
d. Pemerintah yang digerakkan oleh misi (Mission-Driven Government:
Transforming Rule-Driven Organizations). Mengubah organisasi yang
digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh
misi.
e. Pemerintah yang berorientasi pada hasil (Results-Oriented
Government: Funding Outcomes, No Inputs). Pemerintah berorientasi
pada kemampuan membiayai hasil bukan masukan.
f. Pemerintah berorientasi pada pelanggan (Customer-Driven
Government: Meeting the Needs of the Customer, Not the Bureauracy).
Memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi.
g. Pemerintahan wirausaha (Enterprising Government: Earning Rather
Than Spending). Menciptakan pendapatan dan tidak sekadar
membelanjakan.
h. Pemerintahan antisipatif (Anticipatory Government: Prevention Rather
Than Cure). Berupaya mencegah daripada mengobati.
i. Pemerintahan desentralisasi (Decentralized Government: From
Hierarchy to Participation and teamwork). Mengubah pendelegasian
kewenangan dari model hierarki menuju partisipatif dan kerja tim.
j. Pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar (Market-Oriented
Government: Leveraging Change Through the Market). Mengadakan
perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan
dengan mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan).

Orientasi ke depan peran organisasi publik dalam kaitan dan dorongan


konteks global sepatutnya mengarah seperti apa yang sudah dijelaskan oleh
ketiga pakar tersebut di atas. Meskipun dalam pelaksanaannya perlu waktu
dan pentahapan yang rasional tetapi harus ada prioritas sesuai tuntutan
perubahan global dan tuntutan stakeholders. Dalam praktek
pelaksanaannya, idea perlu disosialisasikan dan dimulai dari seluruh
tingkatan jenjang organisasi publik khususnya yang langsung di bawah
komando atau ada kaitan rentang komando pemerintahan mulai dari
pemerintahan desa, kecamatan, kabupaten/kota, provinsi dan
kementrian/departemen, termasuk lembaga/badan-badan milik pemerintah.
Hal ini perlu dilakukan mengingat wilayah Republik Indonesia ini cukup
IPEM4218/MODUL 1 1.43

luas dan disparitas etnis, budaya, dan bahasa begitu tinggi yang tentunya
memerlukan product costumize bukan produk/pelayanan masal.
Menurut Donalson dan Lorsch (1983), pihak-pihak yang berkepentingan
dalam organisasi, baik organisasi publik, organisasi nonprofit, maupun
organisasi profit pada umumnya sama. Mereka menyatakan bahwa terdapat
tiga kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam kegiatan operasi
organisasi yaitu sebagai berikut.
a. Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan modal
Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan modal adalah
pemegang saham (shareholders) dan pemasok modal utama bagi
organisasi (kreditur). Baik pemegang saham maupun kreditur
mengharapkan organisasi menjaga dan meningkatkan kekayaan yang
mereka percayakan kepada organisasi.

b. Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan pasar produk


Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan pasar produk
adalah pelanggan, pemasok, distributor, pesaing, serikat pekerja,
pemerintah, dan masyarakat umum. Seluruh pihak ini berperan penting
dalam lingkungan bisnis yang bersaing. Akan tetapi, dalam banyak
organisasi, pelanggan menjadi pusat perhatian.

c. Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan organisasi


Pihak-pihak yang berkepentingan sehubungan dengan organisasi
adalah pekerja, baik manajerial maupun nonmanajerial. Pihak-pihak ini
mengharapkan organisasi menyediakan lingkungan kerja yang aman,
dinamis, penuh motivasi, dan produktif. Mereka biasanya puas bekerja
di organisasi yang berkembang di mana mereka juga dapat
mengembangkan keahlian mereka.

Sebagaimana telah dijelaskan bahwa tingkat ketergantungan organisasi


terhadap seluruh stakeholder tidaklah sama. Pada kasus-kasus tertentu mungkin
saja terjadi konflik antara satu stakeholder dengan kepentingan stakeholder
lainnya. Sebagai contoh, keputusan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air
minum akan berpengaruh positif terhadap kepentingan pemegang saham atau
kreditur karena akan dapat meningkatkan pendapatan organisasi, tetapi
berpengaruh negatif terhadap kepentingan masyarakat umum.
1.44 Manajemen Strategis Pemerintahan

D. MENGELOLA HUBUNGAN BERBAGAI STAKEHOLDERS

Kerangka kerja pihak yang berkepentingan adalah sebuah model untuk


memahami dan mempengaruhi organisasi. Organisasi harus membuat rencana,
mengorganisasikan diri mereka sendiri, memimpin dan mengendalikan berbagai
cara untuk berinteraksi dengan pihak-pihak yang berkepentingan. Indovison,
sebuah organisasi bisnis yang bergerak dalam bidang jasa TV kabel, sebagai
contoh, dalam menjalankan bisnisnya organisasi ini harus mempengaruhi pihak
yang berkepentingan utama seperti pemerintah, bank, pelanggan, dan bahkan
organisasi lain dalam industri yang sama. Kerangka kerja pihak yang
berkepentingan menimbulkan isu yang dapat mempengaruhi berbagai
organisasi.
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh organisasi dalam
mengelola berbagai hubungan dengan stakeholders, yaitu:
1. Jaringan dan koalisi
Sebuah jaringan hubungan yang kompleks menghubungkan satu pihak yang
berkepentingan dengan pihak yang lain di samping dengan organisasi.
Misalnya yayasan lembaga konsumen Indonesia (YLKI) mungkin
mempunyai kontak dengan suatu organisasi, karyawannya, dan sebuah
badan pengatur pemerintah; yang pada saatnya badan pengatur tadi akan
mempengaruhi organisasi maupun para pesaingnya.
Sebuah isu khusus mungkin menyatukan beberapa pihak yang
berkepentingan untuk mendukung atau menentang kebijakan organisasi.
Misalnya, kelompok pembela khusus mungkin bergabung dengan serikat
pekerja, media, dan penegak hukum untuk menghalangi masuknya impor
beras dan gula ke Indonesia yang dapat mematikan organisasi petani dan
membuat harga menjadi tidak stabil. Koalisi seperti ini akan berlangsung
terus sampai isu semula selesai dan bekerja menangani isu yang lain.

2. Peran ganda
Seseorang atau suatu kelompok mungkin mempunyai peran dan hubungan
ganda dalam organisasi. Seorang manajer perusahaan mainan, misalnya, di
samping sebagai manajer ia juga merupakan konsumen perusahaan tersebut
ketika membeli mainan untuk anaknya, atau bahkan ia merupakan salah
satu pemegang saham dalam perusahaan itu, dan ternyata ia juga seorang
anggota DPRD. Pihak yang berkepentingan mungkin harus
IPEM4218/MODUL 1 1.45

menyeimbangkan peran yang saling bertentangan dalam menentukan


tindakan apa yang harus diambil organisasi.

3. Peran khusus manajemen.


Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi di samping
memiliki tanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan. Suatu
tanggung jawab yang sering kali mengharuskan ia menghadapi berbagai
pihak yang berkepentingan dan menyeimbangkan tuntutan yang saling
bertentangan. Sebagai contoh adalah kasus yang dihadapi oleh manajemen
yang juga merupakan pemegang saham perusahaan. Sebagai pemegang
saham tentunya ia ingin pendapatan yang lebih besar akan tetapi di lain
pihak para karyawan menginginkan gaji yang lebih tinggi dan tunjangan
yang lebih baik, sementara itu masyarakat setempat ingin adanya taman dan
fasilitas pelayanan sehari-hari. Untuk memastikan organisasi tetap dapat
bertahan, manajemen harus berupaya agar hubungan di antara pihak-pihak
yang berkepentingan tetap seimbang dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apakah hakikat dari manajemen strategis?


2) Sebutkan unsur-unsur yang termasuk lingkungan luar dalam manajemen
strategis?
3) Apakah yang dimaksud dengan otorisasi alokasi sumber daya dalam
sebuah organisasi?
4) Apakah karakteristik yang harus dimiliki oleh organisasi agar memiliki
keunggulan?

Petunjuk Jawaban Latihan

Untuk mengerjakan latihan ini Anda harus memahami materi Kegiatan


Belajar 2 dari Modul 1 ini.
1.46 Manajemen Strategis Pemerintahan

R A NG KU M AN

Ruang lingkup manajemen strategis meliputi lingkup hakikat


manajemen, formalitas dalam manajemen, lingkup risiko, pedoman
manajemen strategis, karakteristik keputusan manajemen strategis, dan
manajemen strategis sebagai suatu cara.
Dari sisi proses manajemen strategis, terdapat langkah-langkah yang
harus dilakukan yaitu: analisis lingkungan, menentukan dan menetapkan
arah organisasi, formulasi strategi, implementasi strategi, dan pengendalian
strategi. Selanjutnya yang perlu diperhatikan dalam mengelola stakeholder,
yaitu jaringan dan koalisi, peran ganda, dan peran khusus manajemen.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Yang termasuk ruang lingkup manajemen strategis adalah ....
A. perubahan
B. proses dan umpan balik
C. sistem manajemen
D. semuanya benar

2) Pengertian model manajemen strategis adalah .


A. kerangka berpikir manajemen mencapai tujuan organisasi
B. kerangka berpikir manajemen
C. kerangka dan gambar teori manajemen mencapai tujuan organisasi
D. semuanya benar

3) Dalam penyusunan manajemen strategis biasanya terdapat beberapa


perbedaan, hal ini terjadi karena ....
A. perbedaan para ahli
B. perbedaan fokus perhatian
C. perbedaan penekanan masalah
D. semuanya benar

4) Hal yang termasuk ke dalam lingkup hakikat manajemen strategis


adalah .
A. lingkungan luar
B. lingkungan dalam
IPEM4218/MODUL 1 1.47

C. stakeholders
D. semuanya benar

5) Persaingan pelayanan dalam organisasi publik atau pemerintahan dapat


diartikan sebagai:
A. kecepatan memberikan pelayanan
B. keakuratan pelayanan
C. efisiensi dalam pelayanan
D. semuanya benar

6) Keputusan strategis biasanya mempunyai pengaruh yang tahan lama atas


organisasi publik/pemerintahan, pengaruh tersebut adalah .
A. pengaruh baik atau positif
B. pengaruh buruk atau negatif
C. pengaruh baik dan buruk
D. semuanya benar

7) Keputusan strategis mempunyai konsekuensi akan melibatkan multifungsi


dan sumber daya yang besar bagi organisasi, hal ini terjadi karena ....
A. masalahnya melibatkan berbagai fungsi dalam organisasi
B. masalahnya berpengaruh pada masa depan organisasi
C. masalahnya menyangkut citra baik organisasi ke depan
D. semuanya benar

8) Formalitas dalam manajemen strategis di suatu organisasi publik/


pemerintahan sangat ditentukan oleh .
A. besarnya organisasi
B. gaya manajemen
C. kompleksitas lingkungan organisasi
D. Semuanya benar

9) Risiko mengaplikasi manajemen strategi dalam organisasi dapat berupa:


A. efek waktu negatif bagi manajer
B. kekecewaan pada manajer yang tidak dilibatkan
C. biaya yang cukup besar
D. semuanya benar
1.48 Manajemen Strategis Pemerintahan

10) Allison (1982) mempunyai pendapat bahwa terdapat tiga fungsi manajemen
yang berlaku dalam sektor privat maupun publik/pemerintahan, ketiga
fungsi tersebut adalah ....
A. fungsi strategi, visi, dan misi
B. fungsi manajemen, strategi, dan visi misi
C. fungsi strategi, manajemen komponen internal, dan konstituens
eksternal
D. semuanya benar.

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda
harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum
dikuasai.
IPEM4218/MODUL 1 1.49

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) A 1) D
2) C 2) C
3) A 3) D
4) B 4) D
5) A 5) D
6) A 6) D
7) A 7) D
8) D 8) D
9) D 9) D
10) B 10) C
1.50 Manajemen Strategis Pemerintahan

Daftar Pustaka

Allison, Michael dan Jude Kaye. (2005). Perencanaan Strategis. Jakarta:


Yayasan Obor.

Asnoff, H. Igor Mc Donnel, Edward J.(1990). Implementing Strategic


Manajement. London: Prentice Hall International (UK) Ltd.

Burhan, N. (1984). Perencanaan Strategis. Jakarta: Pustaka Binaman


Pressindo.

Bryson, Jhon, M. (1991). Strategic Planning for Public and Nonprofit


Organization: A Guide To Strenghthening and Sustaining Organization
Achievement. San Francisco, California: Jossey Bass Publishers.

Grant, Robert M. (1999). Contemporary Strategy Analysis;Concept,


Techniques, Applications. Jakarta, Erlangga

Hitt, MA Ireland RD dan Hoskinson RE. (2001). Manajemen Strategis: Daya


Saing dan Globalisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Hunger, David .J dan Thomas L.Wheelen. (2003). Manajemen Strategis


Jogjakarta: Andi Jogjakarta.

Hutabarat, Jemsley dan Martani Huseini. (2006). Manajemen Strategis


Kontemporer. Jakarta: PT Elex Media Komputindo

Kaplan, Robert dan Norton David P. (2001). The Strategy Focussed


Organization. Bonton, Massachussets: Harvard Business School Press.

King, W.R, dan Cleland. (1979). Strategic Planning and Policy. New York: Van
Nostrand Reinhold.

Nawawi, Hadari. (2003). Manajemen Strategis. Jogjakarta: Gajah Mada


University Press.
IPEM4218/MODUL 1 1.51

Nugraha, Qudrat. (2007). Manajemen Strategis Organisasi Publik. Jakarta:


Universitas Terbuka.

Pierce II,J.A dan Robinson,Jr, Richard B, (1997), Manajemen Strategis:


Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Jilid I. Jakarta: Bina Rupa.

Porter, ME. (1996). Strategi Bersaing: Teknik Mrnganalisis Industri dan


Bersaing. Alih Bahasa Agus Maulana. Jakarta: Erlangga.

Purnomo, Stiawan Hadi dan Zulkiiflimansyah. (1996). Manajemen Strategi.


Jakarta: Universitas Indonesia.

Purwanto, Agus J, dkk. (2002). Teori Organisasi. Jakarta: Pusat Penerbitan UT.

Siagian, Sondang S, ( 2004). Manajemen Strategis. Jakarta: Bumi Aksara

Stoner, James AF, dkk. (1996). Manajemen Jilid I. Jakarta: PT Prenhallindo.

Steiner, G. (1979). Strategic Planning: What Every Manager Must Knot. New
York: The Free Press.

Tangkilisan, Hessel NT. (2003). Manajemen Modern Untuk Sektor Publik.


Jogjakarta: Balairung & CO Jogjakarta.

Thompson Jr, Arthur dan A.J. Strickland III. (1989). Strategy Formulation and
Implementation. Boston

Wahyudi, Sri Agustinus. (1996). Manajemen Strategis: Pengantar Proses


Berpikir Strategis. Jakarta: Binarupa Aksara.