Artigo Logistica

CATARINA BARBOSA CARETA
Indicadores de desempenho logstico: estudo de mltiplos

casos no setor de bens de capital agrcolas
Dissertao apresentada Escola de Engenharia de

So Carlos da Universidade de So Paulo, como parte
dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo
rea de Concentrao: Processos e Gesto de Operaes

Orientador: Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti
So Carlos
2009
DEDICATRIA
Aos meus pais, Jos e Cllia

e minha irm, Claudelina.
AGRADECIMENTOS
Deus, aos meus pais e minha irm, razes de minha vida.
Ao Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, pela oportunidade concedida ao possibilitar

meu ingresso na ps-graduao e por sua extrema generosidade e pacincia como orientador.
Ao Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e ao Prof. Dr. Sergio Luis da Silva, pelas
pertinentes recomendaes fornecidas durante o exame de qualificao e defesa desta
dissertao.
Aos profissionais que colaboraram no desenvolvimento da pesquisa de campo, Dani

Marcelo Marques, Oscar Celada, Pedro Gandini, Rgis Tiecher e Renato Onnoda.
Aos colegas do Laboratrio de Gesto de Operaes e do Grupo de Pesquisa em

Logstica Integrada, em especial Danilo Hisano Barbosa, Larissa Elaine Dantas de Arajo,
Rosana Cristina Colombo Dionysio e Juliana Sayuri Kurumoto, pela amizade e ateno a mim
dedicada.
Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo, especialmente ao Sr.

Jos Luiz Donizete Chiaretto.
Ao Instituto Fbrica do Milnio (IFM) e Coordenao de Aperfeioamento de

Pessoal de Nvel Superior (CAPES), pelo apoio financeiro concedido.
RESUMO
CARETA, C. B. Indicadores de desempenho logstico: estudo de mltiplos casos no setor

de bens de capital agrcolas. 2009. 152p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de
So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2009.
O setor de bens de capital agrcolas um dos mais tradicionais da indstria brasileira e

cumpre um papel de relevncia na difuso de novas tecnologias e como dinamizador do
desenvolvimento econmico, obtendo atualmente crescimentos acentuados de sua produo.
Contudo as empresas deste setor enfrentam dificuldades para sustentar seus avanos
produtivos e entre os principais problemas apontados est o custo da atividade logstica.
Sendo a atividade logstica determinante para a obteno de competitividade, a medio de
desempenho passa a exercer um papel fundamental nas organizaes, representando uma das
mais importantes ferramentas a serem utilizadas na estratgia de gerenciamento de recursos e
no alcance da melhor prtica logstica. Com base nestas consideraes, o presente estudo
objetivou identificar e analisar os indicadores de desempenho logstico e prticas associadas
de empresas do setor de bens de capital agrcolas, por meio de reviso bibliogrfica e estudo
de mltiplos casos junto s empresas do setor. Os resultados apontaram os indicadores
comuns s empresas e que prticas de gesto associadas a estes indicadores, possuem algumas
diferenas significantes em relao ao recomendado pela literatura, no que se refere ao escopo
de avaliao, aos envolvidos no processo de medio de desempenho e comunicao de
resultados. A abrangncia da atividade logstica desenvolvida pelas empresas e as
caractersticas do setor de atuao surgem como provveis fatores que influenciam o nvel de
adequao s boas prticas sugeridas pela literatura. Ao se utilizar casos de empresas de
destaque no segmento de bens de capital agrcolas, espera-se que os resultados apontados
sirvam para estas empresas e outras menos estruturadas deste segmento direcionarem avanos
nos seus processos de avaliao das atividades logsticas.
Palavras-chave: Logstica; Medio de Desempenho; Indicadores de Desempenho Logstico;

Bens de Capital Agrcolas.
ABSTRACT
CARETA, C. B. Logistics performance indicators: study of multiples cases in

agricultural capital goods sector. 2009. 152p. Dissertation (Master) Engineering School of
So Carlos, University of So Paulo, So Carlos, 2009.
The agricultural capital goods sector is one of the most traditional in the Brazilian industry
and it has an important role in the diffusion of new technologies and in the economic
development, obtaining nowadays accentuated growths of its production. However the
companies of this sector face difficulties to sustain their productive progress and the main
problem pointed is the cost of the logistics activity. Being the logistics activity decisive for
the obtaining of competitiveness, the performance measurement exercise a fundamental role
in the organizations, representing one of the most important tool to be used in the strategy of
resources management and in the search of the logistics best practice. Based on these
considerations, the present study aimed to identify and to analyze the logistics performance
indicators used by companies of the agricultural capital goods sector, by means
bibliographical revision and study of multiple cases in companies of the sector. The results
indicated commons indicators and that the management practices associated with them have
some important differences in relation to the literature indicated, as for the scope of
evaluation, the involved in the process of performance measurement and the communication
of results. The scope of the logistics activity developed by the companies and the
characteristics of the sector of performance appear as probable factors that influence the
adaptation level to the good practices suggested by the literature. When using cases of
prominence companies in the agricultural capital goods sector, expects that the results serve
for these companies and others less structured of this sector to guide progresses in their
processes of evaluation of the logistics activities.
Keywords: Logistics; Performance Measurement; Logistics Performance Indicators;

Agricultural Capital Goods.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Desenvolvimento da pesquisa............................................................................... 28

Figura 2.1 - Evoluo da logstica ............................................................................................ 32
Figura 2.2 - Logstica integrada................................................................................................ 34
Figura 2.3 - Cadeia logstica do setor de bens de capital agrcolas .......................................... 36
Figura 2.4 - Cadeia de valores .................................................................................................. 39
Figura 2.5 - Modelo de competncia logstica de Michigan State University.......................... 41
Figura 2.6 - Modelo de implementao de logstica estratgica .............................................. 43
Figura 2.7 Modelo de excelncia logstica ............................................................................ 45
Figura 3.1 - Dimenses da medio de desempenho ............................................................... 50
Figura 3.2 - O modelo SMART................................................................................................ 55
Figura 3.3 - O modelo Balanced Scorecard ............................................................................. 56
Figura 3.4 - O modelo IPMS .................................................................................................... 57
Figura 3.5 - O modelo Performance Prism .............................................................................. 58
Figura 3.6 - Fases do processo de medio de desempenho .................................................... 60
Figura 3.7 - Dimenses do desempenho logstico .................................................................... 65
Figura 4.1 - Abrangncia da pesquisa e pontos de anlise ....................................................... 80
Figura 5.1 - Organograma do caso A ....................................................................................... 89
Figura 5.2 - Organograma do caso B........................................................................................ 93
Figura 5.3 - Organograma do caso C........................................................................................ 98
Figura 5.4 - Organograma do caso D ..................................................................................... 101
Figura 5.5 - Organograma do caso E ...................................................................................... 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 - Principais dificuldades das empresas do setor BK agrcolas .............................. 35

Quadro 2.2 - Sntese dos modelos de estruturao estratgica ................................................. 47
Quadro 3.1 - Modelos de medio de desempenho .................................................................. 54
Quadro 3.2 - Sntese das caractersticas dos modelos de medio de desempenho ................. 59
Quadro 3.3 - Definio de indicadores de desempenho ........................................................... 61
Quadro 3.4 - Procedimentos para desenvolvimento da medio de desempenho .................... 64
Quadro 3.5 - Abrangncia do processo de medio de desempenho logstico ........................ 72
Quadro 3.6 - Caractersticas de indicadores ............................................................................. 74
Quadro 4.1 - Sntese do mtodo de pesquisa ............................................................................ 86
Quadro 5.1 - Indicadores do caso A ......................................................................................... 90
Quadro 5.2 - Indicadores do caso B ......................................................................................... 95
Quadro 5.3 - Indicadores do caso C ......................................................................................... 99
Quadro 5.4 - Indicadores do caso D ....................................................................................... 103
Quadro 5.5 - Indicadores do caso E........................................................................................ 107
Quadro 6.1 - Indicadores de desempenho logstico comuns entre as empresas ..................... 111
Quadro 6.2 - Indicadores com maior grau de importncia segundo gestores ....................... 115
Quadro 6.3 - Indicadores financeiros e no-finaceiros ........................................................... 118
Quadro 6.4 - Indicadores internos e externos ......................................................................... 119
Quadro 6.5 - Sntese da anlise de dados ............................................................................... 125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Indicadores conjunturais da Indstria no ano de 2008 ......................................... 24

Tabela 1.2 - Produo fsica dos segmentos do setor de bens de capital em maro de 2009 ... 25
LISTAS DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC - Activity Based Costing

ANFAVEA - Associao Nacional de Fabricantes de Veculos Automotores
BSC - Balanced Scorecard
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
ECR - Efficient Customer Response
EDI - Electronic Data Interchange
ERP - Enterprise Resource Planning
GLRT - Global Logistics Research Team
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBK - Indstria de bens de capital
ID - Indicadores de desempenho
IFM - Instituto Fbrica do Milnio
IPMS - Integrated Performance Measurement Systems
MASP - Mtodo de anlise e soluo de problemas
PP - Performance Prism
ROAM - Return on Assets Managed
ROI - Return on Investment
SCM - Supply Chain Management
SMART - Strategic Measurement, Analysis and Reporting Technique
SMD - Sistema de medio de desempenho
SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................................... 23
1.1 Contextualizao do problema de pesquisa .................................................................... 23
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 27
1.3 Justificativas.................................................................................................................... 27
1.4 Desenvolvimento da pesquisa......................................................................................... 28
1.5 Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 29
2 LOGSTICA .......................................................................................................................... 31
2.1 Evoluo do conceito e atividade logstica ..................................................................... 31
2.2 Definies e reas de atuao da logstica ...................................................................... 33
2.3 Logstica no setor de bens de capital agrcolas ............................................................... 35
2.4 Logstica como fonte de vantagem competitiva ............................................................. 38
2.5 Modelos de estruturao estratgica logstica ................................................................ 40
2.5.1 Modelo de Michigan State University ..................................................................... 40
2.5.2 Modelo de Fawcett e Clinton ................................................................................... 42
2.5.3 Modelo de Bowersox e Closs ................................................................................... 45
2.6 Sntese dos modelos: a medio de desempenho como estratgia comum .................... 46
3 MEDIO DE DESEMPENHO .......................................................................................... 49
3.1 Definies para medio de desempenho ....................................................................... 49
3.2 Contribuies da medio de desempenho ..................................................................... 51
3.3 Evoluo da medio de desempenho ............................................................................ 52
3.3.1 Modelos de sistemas de medio de desempenho ................................................... 54
3.4 O processo de medio de desempenho ......................................................................... 60
3.5 Medio de desempenho na logstica ............................................................................. 65
3.6 Abordagens sobre o processo de medio de desempenho na logstica ......................... 66
3.6.1 Anlise das abordagens sobre medio de desempenho na logstica ....................... 72
3.7 Indicadores de desempenho logstico ............................................................................. 73
3.7.1 Classificao dos indicadores de desempenho utilizados na logstica ..................... 76
4 MTODO DA PESQUISA ................................................................................................... 79
4.1 Abrangncia da pesquisa ................................................................................................ 79
4.2 Caracterizao do mtodo da pesquisa ........................................................................... 80
4.3 A seleo dos casos......................................................................................................... 82
4.4 Coleta de dados .............................................................................................................. 83
4.5 Tratamento e anlise de dados ....................................................................................... 84
5 O ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS ............................................................................... 87
5.1 Caso A ............................................................................................................................ 88
5.2 Caso B ............................................................................................................................ 92
5.3 Caso C ............................................................................................................................ 97
5.4 Caso D .......................................................................................................................... 101
5.5 Caso E .......................................................................................................................... 105
6 ANLISE DE DADOS ...................................................................................................... 111
6.1 Os indicadores de desempenho logstico das empresas do setor de BK agrcola ........ 111
6.1.1 Alinhamento dos indicadores com a estratgia logstica ....................................... 114
6.1.2 A abrangncia dos indicadores de desempenho logsticos.................................... 117
6.2 O processo de medio de desempenho logstico ........................................................ 120
7 CONCLUSES .................................................................................................................. 127
7.1 Quanto aos objetivos e questo de pesquisa ................................................................ 127
7.2. Quanto aos resultados ................................................................................................. 127
7.3 Sugestes para trabalhos futuros .................................................................................. 131
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 133
APNDICE A - Indicadores de desempenho logstico segundo literatura............................ 141
APNDICE B - Protocolo de pesquisa .................................................................................. 145
APNDICE C - Roteiro de entrevista ................................................................................... 147
Captulo 1 - Introduo _________________________________________________________ 23
1 INTRODUO
Neste captulo introdutrio apresenta-se o problema e questes que norteiam o

desenvolvimento da pesquisa, os objetivos principais, as justificas para sua execuo, alm do
mtodo e a estrutura de apresentao do texto.
1.1 Contextualizao do problema de pesquisa
A indstria de bens de capital (IBK) responsvel pela produo de mquinas e

equipamentos utilizados pelos demais setores para produzir bens e servios. Segundo Weise
(2000), Baark (2001), Vermulm e Erber (2002), Souza (2004), Alem e Pessoa (2005) e
Avellar (2008) a IBK ao mesmo tempo, produtora e usuria dos bens, dando origem a um
crculo virtuoso de acumulao e crescimento. Para os autores, este processo caracterstico
do setor e ampliado pelo progresso tcnico introduzido nos bens de capital, que faz com que
as novas mquinas e equipamentos sejam mais produtivos do que suas antecessoras.
Incorporando o progresso tcnico e sendo utilizados pelos demais setores da economia, os
bens de capital atuam como difusores do desenvolvimento tecnolgico pelo resto do sistema
econmico. Os papis desempenhados pela indstria de bens de capital no processo de
acumulao e na gerao e difuso do progresso tcnico tornam-na estratgica do ponto de
vista do desenvolvimento econmico.
Em relao s especificidades tcnicas, Alem e Pessoa (2005) afirmam que os bens de
capital so classificados como:
seriados: produzidos em larga escala, de forma padronizada, como mquinas
agrcolas, tratores, nibus e caminhes, e
sob encomenda: produzidos segundo caractersticas tcnicas associadas a
determinado processo produtivo, como as prensas utilizadas pelas montadoras de
automveis, os altos-fornos das siderrgicas, as turbinas das usinas hidreltricas e
as plataformas de petrleo.
Alm da heterogeneidade dos produtos, Vermulm (2003) destaca como outra
caracterstica das IBKs, a grande variedade de porte das empresas envolvidas no setor;
compreendendo desde empresas familiares (pequenas e mdias) at grandes multinacionais.
Conforme Alem e Pessoa (2005) e Avellar (2008) no mundo, a produo de bens de capital
mais sofisticados est concentrada principalmente nos pases desenvolvidos, como Estados
24 ____________________________________________________________________ Captulo 1 - Introduo
Unidos, Japo, Alemanha e Itlia. No que diz respeito aos pases em desenvolvimento, alm
do Brasil, somente Coria do Sul, Taiwan, China e Mxico possuem um setor expressivo.
No parque industrial brasileiro coexistem equipamentos relacionados a paradigmas
tecnolgicos diversos. Em muitos casos, em uma mesma indstria so encontradas mquinas
eletromecnicas operando ao lado de outras de comando computadorizado. J os
equipamentos concebidos e produzidos sob encomenda so, em sua maioria, mais sofisticados
em termos tecnolgicos do que os produzidos em srie, para os quais existe uma padronizao
de projeto (ALEM e PESSOA, 2005).
No ano de 2008, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o
setor industrial brasileiro em geral, obteve um crescimento acumulado de 3,1% em sua
produo, uma reduo quando comparado ao ndice de 6,0%, observado em 2007. O cenrio
de queda generalizada, ilustrado na segunda e terceira coluna da tabela 1.1 a seguir, foi
especialmente marcado pelo movimento de setores mais sensveis restrio de crdito e a
queda das exportaes de commodities, ocasionados por uma crise financeira mundial.
Tabela 1.1 - Indicadores conjunturais da Indstria segundo categoria de uso do ano de 2008
Indicadores da Produo Industrial por Variao (%)

Categoria de Uso Acumulado
Dezembro/2008 Ms/Ms Mensal
No Ano 12 meses
Bens de Capital -22,2 -13,1 14,4 14,4
Bens Intermedirios -12,1 -18,2 1,6 1,6
Bens de Consumo -9,3 -10,2 1,9 1,9
Durveis -34,3 -42,2 3,8 3,8
Semidurveis e no Durveis -4,2 -1,8 1,4 1,4
Indstria Geral -12,4 -14,5 3,1 3,1
Fonte: IBGE (2008)
Observa-se na quarta coluna da tabela 1.1, que a maior taxa de crescimento em 2008
ficou com o setor de bens de capital (14,4%), nica categoria que atingiu dois dgitos. Tais
dados indicam, que alm de sua importncia como propagador de novas tecnologias, o setor
de bens de capital influenciam na dinmica econmica, dada a tendncia de crescimento
superior aos demais setores que sua produo fsica apresenta.
Dentre os segmentos que compem este setor, o segmento responsvel pela produo
de mquinas e implementos agrcolas um dos mais tradicionais do pas e ser o alvo de
investigao do presente estudo.
O segmento agrcola caracterizado por uma estrutura heterognea, da qual fazem

parte empresas de grande porte, de capital estrangeiro, produtoras de maquinrio automotriz,
voltadas para o mercado nacional e internacional, mas tambm empresas de grande e mdio
porte, de capital nacional, que fabricam implementos agrcolas de trao mecnica tanto para
o mercado domstico quanto para o externo (TATSCH, 2008). H, ainda, empresas de menor
tamanho, de capital nacional, produtoras de equipamentos de menor complexidade, voltados
para o mercado nacional, principalmente para o regional.
Segundo dados de maro de 2009 divulgados pelo IBGE, constantes na tabela 1.2, o
segmento agrcola apresentou um crescimento acumulado nos ltimos doze meses de 11,53%,
enquanto que setor de bens de capital como um todo obteve crescimento de 4,9% e a indstria
geral, um recuo de 1,9%.
Tabela 1.2 Produo fsica dos segmentos do setor de bens de capital em maro de 2009
Bens de Capital - ndices Conjunturais da Indstria Variao (%)

Maro/2009 Acumulada
Segmentos Mensal
No Ano 12 meses
Bens de Capital Para Fins Industriais -29,75 -30,23 -5,45
Bens de Capital Para Fins Industriais Seriados -33,74 -35,02 -8,20
Bens de Capital Para Fins Industriais No-Seriados -4,38 -1,04 13,22
Bens de Capital Agrcolas -32,37 -32,59 11,53
Bens de Capital Peas Agrcolas -29,80 -37,66 23,14
Bens de Capital para Construo -68,90 -71,30 -14,94
Bens de Capital para o Setor de Energia Eltrica -51,79 -31,44 0,68
Bens de Capital Equipamentos de Transporte -3,09 1,48 23,86
Bens de Capital de Uso Misto -24,13 -27,60 -5,67
Bens de Capital Geral -23,00 -20,80 4,90
Indstria Geral -10,00 -14,70 -1,90
Fonte: Adaptado de IBGE (2009)
Apesar do crescimento supracitado, estudos como o de Brando (2003) e Zago (2008)

indicam que o segmento de bens de capital agrcolas enfrenta dificuldades para sustentar sua
expanso produtiva. Entre os principais problemas detectados pelos estudos, destaca-se a
necessidade de que as empresas do segmento obtenham excelncia na execuo de atividades
relacionadas logstica.
Competncia na gesto logstica atua como resposta s presses que as empresas do
segmento sofrem em relao necessidade de reduo dos nveis de estoque devido aos
elevados custos de mant-los, a necessidade de reduo do prazo de entrega e aumento da
disponibilidade dos produtos aos clientes. Especificamente neste segmento, o ambiente
econmico e demanda influem de forma rigorosa no processo decisrio de coordenao de

vrias atividades associadas logstica, como localizao geogrfica, armazenagem,
disponibilizao de recursos para a fabricao e distribuio final.
Ao considerar as atividades logsticas como de alta relevncia na agregao de valor
para a empresa e seus clientes, o desenvolvimento de um bom processo de monitoramento de
desempenho fundamental para o seu gerenciamento. Para Keebler et al. (1999), medio
fator chave no sistema de controle gerencial e seu meticuloso uso e aplicao so essenciais
para o sucesso das empresas. Fawcett e Clinton (1996) afirmam que, as empresas de classe
mundial reconhecem o papel central da medio em suas atividades, considerando-a como
competncia necessria para se obter a excelncia em gesto e vantagem competitiva frente ao
mercado.
A medio de desempenho tem um importante papel na gesto dos negcios, ao prover
as informaes necessrias para a tomada de decises. Para Gunasekaran e Kobu (2007) e
Griffis et al. (2007) o propsito da medio de desempenho organizacional identificar as
necessidades dos consumidores e ajudar as empresas a entender e identificar problemas em
seus processos. Os autores afirmam, porm que em muitos casos as empresas falham ao
considerar apenas as tradicionais medidas de desempenho, fortemente ligadas a informaes
financeiras e deixam de considerar medidas necessrias a compreenso do novo ambiente
econmico.
Sobre a implementao da medio de desempenho, Neely, Gregory e Platts (2005)
afirmam que o processo exige um trabalho criterioso, cuidadoso e abrangente, sob o risco de
que os recursos nele despendidos no tragam os benefcios que podem ser esperados de bons
sistemas de medio. Com isto, defende-se que o esforo empreendido na escolha das
medidas pode trazer ainda um ganho indireto, uma vez que obriga os gerentes das
organizaes a pensarem, discutirem e explicitarem suas prioridades de desempenho,
alinhando opinies e percepes antes antagnicas.
Diante do exposto sobre a importncia da definio de um conjunto de indicadores
condizentes com as necessidades das empresas e do papel direcionador que a medio de
desempenho exerce sobre a atividade logstica das empresas, tm-se como questo de
pesquisa:
Quais so os indicadores de desempenho logstico e como estes se inserem no
processo de medio de desempenho adotado por empresas do setor de bens de capital
agrcolas?
1.2 Objetivos
Como objetivo principal, a pesquisa buscou identificar, caracterizar e analisar os

indicadores de desempenho logstico utilizados por empresas do setor de bens de capital
agrcolas. Visando o alcance do objetivo principal e colaborar para uma discusso mais ampla
sobre o assunto buscou-se tambm, identificar e analisar a prtica de medio de desempenho
adotadas por estas empresas.
Especificamente, buscou-se:
Por meio de uma reviso bibliogrfica, identificar na literatura as caractersticas
fundamentais e boas prticas da medio de desempenho;
Propor com base na reviso bibliogrfica, uma classificao para os indicadores e
uma estrutura de anlise para o processo de medio de desempenho logstico das
empresas do setor;
Por meio de estudo de mltiplos casos com empresas do segmento, identificar
indicadores comuns ao setor e as prticas de medio de desempenho adotadas por
estas empresas.
1.3 Justificativas
A execuo da presente pesquisa pode ser justificada por meio das afirmaes de
autores como Gunaserakaran e Kobu (2007) de que indicadores de desempenho so essenciais
para a gesto das operaes logsticas, de Bowersox, Closs e Copper (2006), ao destacarem
que empresas empenhadas numa avaliao de desempenho abrangente obtm melhoria na
produtividade geral e nas constataes de Fawcett e Clinton (1997) sobre a existncia de uma
alta correlao entre nveis superiores de desempenho logstico e o uso de sofisticados
mtodos de avaliao de desempenho.
A pesquisa tem relevncia tanto em sua dimenso terica quanto no aspecto prtico,
pois ao se utilizar os casos de empresas de destaque no segmento de bens de capital agrcolas,
espera-se que os resultados apontados sirvam para empresas menos estruturadas deste
segmento, direcionarem avanos nos seus processos logsticos, obtendo-se assim um maior
desenvolvimento de um setor to representativo para nosso pas, detentor da vocao de
exportador de commodities agrcolas.
Cabe ainda ressaltar que a pesquisa em tela pertence ao quadro de projetos do Instituto
Fbrica do Milnio (IFM), organizao que agrega mais de 800 pesquisadores em diversas
instituies de ensino superior e que tem em seu perfil de atuao, a pesquisa em manufatura
voltada para as necessidades nacionais da indstria. O projeto Instituto Fbrica do Milnio II
(IFM II) ao qual esta pesquisa vinculada visou o estudo do setor de bens de capital e teve
como propsito principal pesquisar, desenvolver e disseminar de forma integrada e
colaborativa um corpo de conhecimento capaz de contribuir para a busca de sustentabilidade
em nvel mundial cadeia produtiva brasileira de bens de capital.
1.4 Desenvolvimento da pesquisa
Para atingir os objetivos expostos, o desenvolvimento da pesquisa foi divido em trs

fases. Na primeira fase foi realizada uma reviso bibliogrfica junto s principais bases de
dados sobre os temas do estudo: logstica e medio de desempenho. Na segunda fase,
referente ao levantamento de dados, a reviso bibliogrfica efetuada foi base para a
proposio de uma estrutura para anlise dos indicadores e prticas de medio de
desempenho e tambm para o desenvolvimento e aplicao do roteiro de entrevista. Na
terceira fase da pesquisa, a relao de indicadores e prticas de gesto destes indicadores
obtidas nos casos foram confrontadas com as recomendaes da literatura, para que os
indicadores e as prticas do processo de medio de desempenho comuns ao segmento em
estudo pudessem ser caracterizados e analisados. A figura 1.1 apresentada a seguir, ilustra
esquematicamente os passos de desenvolvimento da pesquisa.
1 Fase
Reviso
bibliogrfica
2 Fase
Proposio de classificao Elaborao de roteiro de entrevista
Casos: levantamento dos indicadores e

prticas do processo de medio de
desempenho
3 Fase
Anlise dos casos e
concluses
Figura 1.1 Desenvolvimento da pesquisa

1.5 Estrutura do trabalho
Alm deste captulo introdutrio que apresentou os aspectos fundamentais da

investigao cientfica, como problema e questes de pesquisa, objetivos, justificativas e o
mtodo de desenvolvimento da pesquisa, esta dissertao composta por mais seis captulos.
A reviso bibliogrfica est divida em dois captulos. O captulo 2 apresenta as
principais definies de logstica, seu campo de atuao e seu papel estratgico junto s
empresas. Modelos de estruturao estratgica apontam a importncia da excelncia logstica
para a competitividade das empresas e de suas reas-chaves constituintes, entre elas a
medio de desempenho.
O captulo 3 descreve os principais conceitos sobre medio de desempenho.
Contempla a evoluo histrica e seu desdobramento para abordagens mais atuais dos
Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs). De uma viso mais ampla para uma mais
especfica, apresenta-se na seqncia, a reviso bibliogrfica sobre medio de desempenho
na logstica. Caractersticas relevantes para a medio de desempenho das atividades
logsticas so apontadas por autores da rea. Exemplos de indicadores utilizados nos
processos logsticos so tambm apresentados e serviro de base para a anlise dos dados e
concluso do estudo. Objetivou-se com esta reviso mostrar a relevncia da medio de
desempenho para a formulao de estratgias e a tomada de decises dos gestores da
atividade logstica.
No captulo 4, apresentada a metodologia adotada no desenvolvimento da pesquisa,
expe-se suas caractersticas e principais fases de execuo, por meio da definio da
amostra, instrumento de coleta de dados e a forma de tratamento e anlise dos resultados da
pesquisa.
O captulo 5 apresenta a descrio dos dados obtidos na pesquisa de campo junto a
cinco empresas do setor de bens de capital agrcola.
No captulo 6 exposta a anlise dos dados, apontando as principais tendncias,
obtidas pelo confronto dos dados com as recomendaes da literatura.
E no captulo 7, apresenta-se as concluses da pesquisa, suas contribuies e
sugestes para trabalhos futuros.
Captulo 2 - Logstica __________________________________________________________ 31
2 LOGSTICA
O presente captulo tem como objetivo apresentar abordagens existentes na literatura

sobre a evoluo da atividade logstica, definies de seu escopo de atuao, sua importncia
na estratgia das organizaes e modelos de estruturao estratgica que apontam requisitos
gerenciais que devem ser considerados na obteno de um diferencial competitivo.
2.1 Evoluo do conceito e atividade logstica
Para La Londe (1994) um dos desafios de se escrever sobre a evoluo do conceito da

logstica, esta em determinar o seu princpio. Na literatura da rea no h consenso na
determinao de uma data ou fato que aponte seu incio. Em relao origem do termo, La
Londe (1994) afirma que este trata-se de uma variao do termo francs logistique, ttulo dado
a um oficial do exrcito de Napoleo Bonaparte, responsvel pelo aquartelamento das tropas e
pela busca de forragem para cavalos e outros animais.
Autores como Bowersox, Closs e Copper (2006), Ballou (2006) e Christopher (2007)
apontam que at os anos 50, funes hoje aceitas como logsticas eram geralmente vistas
como trabalho de apoio ou facilitao. Atividades-chave em logstica estavam fragmentadas
pela empresa. Transporte era encontrado freqentemente sob controle gerencial da produo;
os estoques eram responsabilidade de marketing, finanas ou produo e o processamento de
pedidos era comandado por finanas ou vendas.
Em um melhor detalhamento desta evoluo, Wood e Zuffo (1998) e Figueiredo e
Arkader (2000), com semelhante posicionamento dividem a evoluo logstica em fases. Tais
abordagens se complementam, permitindo que se trace um panorama da evoluo do conceito
e das funes relacionadas atividade logstica.
A primeira fase teve seu incio na virada para o sculo XX, sendo a economia agrria
sua principal influncia terica. A preocupao central, nesta fase, era com questes de
transporte para o escoamento da produo agrcola. A segunda fase estendeu-se de 1940 ao
incio da dcada de 60. O pensamento logstico estava voltado para a identificao dos
principais aspectos da eficincia no fluxo de materiais, em questes relacionadas gesto de
estoques, compras, armazenagem e transporte, tratadas separadamente no contexto da
distribuio de bens. A terceira era foi do incio da dcada de 60 at os primeiros anos da
dcada de 70. o comeo de uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se
32 _____________________________________________________________________ Captulo 2 - Logstica
aspectos como custo total e abordagem de sistemas de informaes. O foco deixa de recair na
distribuio fsica para englobar um espectro mais amplo de funes, sob a influncia da
economia industrial. A era seguinte, estendendo-se do incio dos anos 70 at meados dos anos
80, corresponde ao foco no cliente, com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s
questes de produtividade logstica. neste perodo que se ir identificar uma intensificao
do interesse pelo ensino e pesquisa nas escolas de administrao.
A quinta fase que vai de meados da dcada de 80 at o presente, tem nfase
estratgica, como indica a denominao que lhe foi dada: Logstica como elemento
diferenciador. Tem como perspectiva a gesto da cadeia de suprimentos, Supply Chain
Management (SCM), acrescido do Efficient Customer Response (ECR), termo traduzido por
resposta eficiente ao consumidor e que se refere a um conjunto de metodologias que visam
diminuir as barreiras entre parceiros comerciais. Nessa fase o foco mais abrangente e aplica-
se no amplo uso de alianas estratgicas, sub-contratao e canais alternativos de distribuio.
A figura 2.1 sintetiza estas abordagens em ordem cronolgica.
1900 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Era do campo Era da Era da integrao Era do foco no Era do supply

ao mercado especializao interna cliente chain
Escoamento da
produo Funes segmentadas Logstica Integrada Supply Chain Management
agrcola
Foco: Foco: Foco: Foco:

- Transporte - Gesto de estoques - Viso sistmica - Viso sistmica com incluso
- Gesto de compras - Integrao por sistemas de de fornecedores e canais de
- Gesto de materiais informaes distribuio
- Otimizao do sistema de - Alianas estratgicas e
transporte parcerias
- ECR
Figura 2.1 Evoluo da logstica

Fonte: Adaptado de Wood e Zuffo (1998) e Figueiredo e Arkader (2000)
A vertente mais atual do pensamento em logstica o de SCM. Ela conjuga os

processos logsticos que tratam do fluxo de materiais dentro e fora das empresas, com os
relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em
termos de reduo de desperdcio e agregao de valor. Segundo Cooper, Lambert e Pagh
(1997) a fora motriz por trs da gesto da cadeia de suprimentos o reconhecimento da
tendncia sub-otimizao, em que cada empresa dentro da cadeia de abastecimento deixa de
preocupar-se em otimizar seus prprios resultados e passa a integrar metas e atividades com
as outras para a ampliao dos resultados da cadeia.
Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, Figueiredo e Arkader (2000)

afirmam que natural que o pensamento logstico aborde como questo afim, as parcerias e
alianas estratgicas logsticas. Essas estratgias colaborativas promovem a unio de foras de
empresas - cliente e fornecedor, cliente e cliente ou fornecedor e fornecedor, visando explorar
as atividades logsticas em busca de vantagens mtuas.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006) a logstica serve para relacionar e
sincronizar a cadeia de suprimentos geral em um processo contnuo e essencial para a
conectividade efetiva da cadeia de suprimentos. Para os autores, enquanto a finalidade da
logstica se mantm essencialmente a mesma nas ltimas dcadas, a maneira pela qual o
trabalho desempenhado continuar a mudar rumo adequao as necessidades do mercado.
2.2 Definies e reas de atuao da logstica
Como mencionado, o conceito de logstica evoluiu ao longo dos anos e ainda hoje h
dificuldade na compreenso do limite e do papel das funes que englobam esta atividade.
Cabe, a presente seo destacar algumas das definies dadas logstica pela literatura.
Definies apresentadas por Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2006) e
Christopher (2007) se assemelham em muitos aspectos a oferecida pelo Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP) em 2009. A sntese comparativa de tais
abordagens apresenta como definio comum, logstica como o processo que planeja,
implementa e controla o fluxo de produtos e informaes associadas, do ponto de origem ao
ponto de consumo, com o objetivo de atender as exigncias dos consumidores.
Uma outra definio, baseada em uma viso sistmica, dada por Bowersox e Closs
(2001). Para os autores, as empresas capazes de desenvolver eficazmente a atividade logstica,
apresentaro um diferencial competitivo no futuro, bem como concentraro na integrao o
fator determinante para o desenvolvimento de seus potenciais logsticos. Para que possa ser
gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um
conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, voltado ao
atendimento de um objetivo comum. Neste contexto Bowersox e Closs (2001) definem a
logstica integrada como uma competncia que vincula a empresa a seus clientes e
fornecedores. A figura 2.2 ilustra a definio apresentada por estes autores, indicando os
pontos de conexo da logstica com clientes e fornecedores.
Fluxo de materiais
Fornecedores Suprimento Apoio Distribuio fsica Clientes

manufatura
Fluxo de informaes
Figura 2.2- Logstica integrada

Fonte: Bowersox e Closs (2001)
Informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem por meio das atividades de venda,
previses de demanda e pedidos. Estas informaes so filtradas em ordens de compra e
produo, que geram conseqentemente o abastecimento de produtos e materiais. Junto a
estes materiais so criados valores atravs de suas transformaes no processo produtivo,
resultando em produto acabado ao cliente, correspondendo ao fluxo de material.
A definio apresentada por Bowersox e Closs (2001) remete ainda a caracterizao
das reas de atuao da logstica. A gesto da logstica pode ser dividida em trs funes.
Estas funes, apresentadas na figura 2.2, so: suprimento, apoio manufatura e distribuio
(PIRES, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001). Segundo Ballou (1993) estas so atividades
consideradas primrias, por serem essenciais a coordenao e cumprimento dos objetivos
logsticos de custo e nvel de servio.
A funo de suprimento, tambm conhecida como logstica inbound, est relacionada
com as atividades de obteno de produtos e matrias de fornecedores externos, que tm
como objetivo principal dar apoio produo ou revenda, proporcionando compras em
tempo hbil, ao menor custo total. Responsabiliza-se pela execuo do planejamento de
recursos, localizao de fontes de suprimento, negociao, colocao de pedidos, transporte
de sada, recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio e garantia da qualidade e tambm
pela coordenao com fornecedores em reas como programao, continuidade de suprimento
e investigao, assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimentos.
A funo de apoio manufatura, tambm denominada como logstica interna
relaciona-se com atividades de planejamento, programao e apoio s operaes de produo.
Incluem o planejamento do programa mestre e a execuo de atividades de armazenagem do
estoque semi-acabado, manuseio, transporte e seqenciamento de componentes,
responsabilizando-se pela armazenagem de estoque em locais de fabricao e pela mxima
flexibilidade na coordenao de postergao, tanto de montagem final quanto geogrfica,
entre operaes de produo e distribuio.
A funo de distribuio ou logstica outbound so as atividades associadas coleta,

armazenamento e distribuio de produtos para clientes, incluindo assim, recebimento e
processamento de pedidos, posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e
transporte dentro de um canal de distribuio. Segundo Ballou (1993), esta costuma ser a
atividade mais importante em termos de custo para a maioria das empresas e sendo assim seu
principal objetivo ajudar na gerao de receita, prestando nveis estrategicamente desejados
de servio ao cliente, ao menor custo total. O auxlio na coordenao do planejamento de
marketing em reas como formao de preos, apoio promocional, nveis de servio ao
cliente, padres de entrega, manuseio de mercadorias devolvidas e apoio ao ciclo de vida
correspondem a algumas das responsabilidades atribudas a esta funo.
2.3 Logstica no setor de bens de capital agrcolas
As empresas alvo desta pesquisa tm suas vendas atreladas ao volume de recursos e

s condies do crdito agrcola, tal caracterstica tem efeito direto sobre a atividade logstica.
Devido crescente internacionalizao e ao aumento das exportaes, criou-se a necessidade
por uma logstica mais eficiente e sofisticada, principalmente na gesto de estoques, a qual
exige maior exatido na previso da demanda de produtos (PASQUAL e PEDROZO, 2007).
Em um levantamento desenvolvido junto a empresas do setor, Brando (2003)
identificou que entre as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas, est presente a
questo logstica, caracterizada pelo alto custo da atividade e maior exigncia nos prazos de
entrega. O quadro 2.1, apresenta este levantamento.
Principais dificuldades Citaes %

1. Necessidade de reduo de custos 58 23,4
2. Aumento do nvel de concorrncia 32 12,9
3. Diferenas tributrias 19 7,7
4. Maior exigncia de prazo de entrega 18 7,3
5. Necessidade de inovao 18 7,3
6. Custos de logstica 14 5,6
7. Falta de capacidade de produo 13 5,2
8. Falta de qualidade assegurada 9 3,6
9. Falta de volume de produo 9 3,6
10. Concorrncia de produtos importados 8 3,2
Quadro 2.1 Principais dificuldades das empresas do segmento de bens de capital agrcolas
Fonte: Brando (2003)
Ainda segundo este autor, o estudo permite concluir que entre as principais
deficincias das empresas do segmento esto: a baixa integrao horizontal e vertical, a falta
de posicionamento de mercado, a baixa capacitao em gesto de custos e qualidade e a baixa
eficincia logstica. Tais afirmaes reforam, portanto o exposto por autores como Pasqual e
Pedrozo (2007) e Zago (2008) sobre a importncia de um adequado posicionamento da
atividade logstica nestas empresas.
Zawislak (2000), Castro (2004), Pasqual e Pedrozo (2007) e Zago (2008) em estudos
desenvolvidos junto ao segmento, identificaram em seus resultados caractersticas peculiares
da atividade logstica destas empresas. Algumas delas so descritas a seguir:
A cadeia logstica do segmento, apresentada na figura 2.3, composta por cinco
elos, dos fornecedores de matrias-primas e componentes at o consumidor final,
que na maioria das vezes, adquire os produtos por intermdio de revendedores.
Agricultores,
Indstria de Indstria de Indstria de
Transportadoras cooperativas e
matrias- primas componentes mquinas
revendedores
Figura 2.3 Cadeia logstica do setor de bens de capital agrcolas

Fonte: Adaptado de Zawislak (2000)
As empresas do segmento apresentam deficincia na gesto do ciclo de pedidos,

devido a oscilaes e peculiaridades da cadeia agroindustrial, que torna difcil a
acuracidade na previso e gerenciamento da demanda e que impacta no
planejamento da produo destinada aos mercados e gerenciamento dos pedidos,
estoques e volume de produo. Devido diversidade de mercados atendidos, h
uma prioridade de produo de acordo com o destino do produto, devendo ser
respeitado o lead e o transit time, do mesmo, pelas diferentes reas das empresas.
Essa perspectiva se reflete na gesto de estoques e armazenagem, no momento em
que as empresas possuem itens faltantes (crticos), ou mesmo que possam vir a
faltar, quando ocorre uma replanejamento da produo e das necessidades de
materiais;
Sobre a funo de apoio produo tem-se que a deciso de coordenao do fluxo
de produtos, nas empresas de grande porte, totalmente puxada; nas pequenas, a
maior parte das decises tomada partindo do consumidor final (puxada), mas
com uma parcela de participao do elo inicial da cadeia (empurrada); nas de porte
mdio, as decises so fortemente baseadas no elo inicial da cadeia que coordena o
fluxo (empurrada), isto , a coordenao reage fortemente s informaes de um
cliente principal, ou seja, de uma demanda real de venda em tempo real
(visibilidade da demanda);
O acionamento da fabricao de produtos acabados, relacionada definio da
poltica de produo das empresas, verificou-se que: nas empresas de grande porte,
independentemente do produto, o planejamento do fluxo de produtos totalmente
baseado no pedido feito pelo cliente. Esses resultados se justificam na medida em
que, quando o produto tem um custo elevado, existe uma maior propenso para
produzir contrapedido;
A deciso de alocao de estoques, com base no nmero de instalaes em que so
armazenados os produtos, independentemente do porte das empresas do setor, a
deciso est basicamente voltada centralizao. Isso em virtude de o giro de
estoques serem baixos e de a perecibilidade e obsolescncia dos produtos no
acarretarem necessariamente em encalhe ou perda;
A localizao destas empresas, concentradas na Regio Sul do pas e no estado de
So Paulo, deve-se aos benefcios logsticos da proximidade com os principais
consumidores destes equipamentos, entre eles os pases do Mercosul e com
importantes portos brasileiros, utilizados tanto para o escoamento da produo
agrcola quanto para o recebimento de componentes para as indstrias;
Na estratgia de distribuio, comercializao e servios de ps-venda e
assistncia tcnica, h uma rede de concessionrias espalhadas por diferentes
regies brasileiras, estando prximas dos clientes e dos grandes centros produtores.
Os clientes da regio centro-oeste so os principais consumidores, em virtude de
ser um produtor aliado aos estados do sul do pas;
Quanto maior o nvel de complexidade e porte da organizao maior sua
preocupao com reas como materiais e integrao entre as reas da empresa,
sejam elas compras, logstica e distribuio, marketing e vendas, financeiro e
produo, visando gerar benefcios no s a empresa, mas ao cliente final e quanto
menor o volume de atividades e de produo a empresa est mais prxima dos
clientes finais, procurando estabelecer parcerias para atrair e reter seus clientes,
bem como conscientizar seus fornecedores do seu potencial competitivo;
Tem-se ainda que empresas maiores apresentam uma rede de informao e

conhecimento maior, devido a integrao da unidades brasileiras s demais
fbricas do grupo e a matriz, havendo preocupao na preciso das informaes e
no aprimoramento dos colaboradores, tendo em vista a perspectiva de crescimento
na empresa.
Verifica-se, portanto que a logstica deve ser adotada como resposta s presses que as
empresas sofrem em relao necessidade de reduo dos nveis de estoque devido aos
elevados custos de mant-los, a necessidade de reduo do prazo de entrega e aumento da
disponibilidade dos produtos aos clientes. Especificamente no segmento estudado, o ambiente
econmico e demanda influem de forma rigorosa no processo decisrio de localizao
geogrfica, armazenagem e disponibilizao de recursos fabricao e distribuio final.
2.4 Logstica como fonte de vantagem competitiva
Mudanas econmicas e nas expectativas dos clientes transformaram a natureza dos

mercados, gerando alteraes no fluxo de mercadorias e informaes dentro das empresas.
Neste ambiente, Fleury (2000) afirmam que a logstica deixou de ser apenas uma ferramenta
gerencial, para se tornar tambm uma importante atividade econmica, que contribui de forma
significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o desenvolvimento das
naes.
A logstica adiciona valor para o cliente. Um produto ou servio tem pouco valor se
no estiver disponvel aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo.
Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em direo aos clientes
ou tornar um estoque disponvel de maneira oportuna, o valor que no estava l antes foi
criado para o cliente. Para Ballou (2006), esse valor to seguro quanto aquele criado atravs
da produo de um produto de qualidade ou atravs de preo baixo.
A logstica importante para a estratgia da empresa. Quando a gerncia reconhece

que a logstica afeta uma parte significativa dos custos da empresa e que o resultado das
decises tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a altos nveis de servios ao cliente, ela
est em condies de us-la de maneira eficaz para penetrar em novos mercados, ampliar sua
participao no mercado e elevar os lucros (FLEURY, 2000; BALLOU, 2006).
Bowersox e Closs (2001) afirmam que empresas que desfrutam de competncia

logstica conseguem ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clientes um servio
superior. E embora seja difcil atender aos pedidos de maneira perfeita, quando empresas
apresentam desempenho acima da mdia em termos de disponibilidade de estoque, velocidade
e consistncia de entrega, passam a ser vistas como fornecedores e parceiros ideais. Para
Porter (1992) a concorrncia est na essncia do sucesso ou do fracasso das empresas,
determinando a adequao das atividades que podem contribuir para seu desempenho.
Porter (1992) aponta em seu livro Vantagem Competitiva, as fontes de vantagens
competitivas por meio do modelo de cadeia de valores. Neste modelo ilustrado pela figura
2.4, o autor identifica as atividades de valor de uma empresa. Atividades que quando bem
geridas podem criar valor ao cliente. Segundo o autor estas atividades podem ser classificadas
em primrias e de apoio.
Infra-estrutura da empresa
Atividades
de Apoio
Gesto de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia M
aa
Aquisio
rr
gg
ee
Logstica Operaes Logstica Marketing Servio mm
Interna Externa e Vendas
Atividades Primrias
Figura 2.4 - Cadeia de valores

Fonte: Porter (1992)
As atividades primrias esto relacionadas com a criao do produto/servio e sua

transferncia ao cliente e contemplam: a logstica interna, as operaes, a logstica externa,
marketing/vendas e servios. As atividades de apoio atuam como suporte as atividades
primrias, sendo responsveis pela infra-estrutura da empresa, pela aquisio e gesto de
recursos humanos e insumos e pelo desenvolvimento e disseminao de tecnologia.
Percebe-se na presente abordagem o destaque dado por Porter a atividade logstica.
Neste sentido Bowersox e Closs (2001) apontam que para explorar eficazmente a sua
competncia logstica, uma empresa deve considerar uma ampla variedade de fatores
operacionais que necessitam ser sincronizados a fim de se criar uma estratgia integrada. Sob
o mesmo ponto de vista, Daugherty, Ellinger e Gustin (1996) afirmam que a utilizao da
logstica como fonte de vantagem competitiva pelas empresas baseia-se no seu gerenciamento
de forma integrada. Para os autores o gerenciamento integrado dos diversos componentes do

sistema logstico uma condio necessria para que as empresas consigam atingir excelncia
operacional com baixo custo. Para atingir esse objetivo, as empresas necessitam conhecer
muito bem os trade-offs inerentes sua operao logstica e possuir sistemas e organizao
adequados para tomar as decises de forma integrada.
Stock e Lambert (1992) definem empresas de excelncia como aquelas que fornecem
um produto de qualidade acompanhado de servio superior ao consumidor a um preo
competitivo. J para ser um competidor de classe mundial requer compromisso com a
excelncia e o reconhecimento de que a empresa no pode ser boa em tudo, mas deve realizar
poucas coisas excepcionalmente bem. Para compreenso de como a estruturao de
estratgias pode se dar na logstica, apresenta-se a seguir modelos que sugerem prticas
gerenciais que direcionam as empresas a excelncia logstica.
2.5 Modelos de estruturao estratgica logstica
Diversos modelos presentes na literatura como os de Andersen Consulting (1989),

Bowersox et al. (1992), Michigan State University (1995), Fawcett e Clinton (1996),
Bowersox e Closs (1997), Morash (2001) e Lapide (2006) buscam estabelecer as aes
necessrias que conduzem as atividades logsticas para o alto desempenho e o alinhamento
com as estratgias organizacionais. Denominados tambm como modelos de excelncia,
segundo Musetti (2000) estes modelos indicam os requisitos gerenciais, tcnicos e infra-
estruturais que aliados ao envolvimento estratgico dos processos logsticos, podem levar s
organizaes a obterem um diferencial competitivo frente concorrncia. Devido ao enfoque
mais detalhado que do para o tema central desta pesquisa, medio de desempenho,
apresenta-se nas prximas sees os modelos de Michigan State University (1995), de
Fawcett e Clinton (1996) e de Bowersox e Closs (1997).
2.5.1 Modelo de Michigan State University
O modelo proposto pelo Global Logistics Research Team (GLRT) da Michigan State
University componente de uma srie de pesquisas desenvolvidas desde 1986, com o objetivo
de estudar fatores que determinam ou influenciam a qualidade da prtica logstica.
A primeira pesquisa realizada teve como objetivo entender o que constitua a melhor
prtica na ento emergente disciplina da logstica. A pesquisa resultou em 1989, na
publicao do livro Leading Edge Logistics. Os autores conseguiram evidncias para

validar suas hipteses de que a melhor prtica logstica era extremamente similar
independentemente da indstria, posio no canal de distribuio e tamanho da empresa.
Outro resultado da pesquisa foi o desenvolvimento de um modelo denominado The leading
edge best practice.
A segunda pesquisa, publicada em 1992, buscou fundir as capacitaes gerais das
empresas lderes em desempenho logstico em um modelo relacional que poderia servir aos
gerentes como um guia na renovao da logstica. O resultado da pesquisa foi publicado no
livro Logistical Excellence: Its not business as usual (MICHIGAN STATE UNIVERSITY,
1995).
A pesquisa que derivou o modelo apresentado nesta seo foi iniciada em 1993 e
publicada em 1995 sob o ttulo World Class Logistics: the challenge of managing continuous
change e tinha como objetivos: compreender aspectos fundamentais da performance
logstica superior, verificar se esta melhor prtica podia ser generalizada atravs das fronteiras
nacionais e ambientes culturais; entender como os gerentes implementam com sucesso
mudanas de alto impacto; e finalmente desenvolver evidncia factual e circunstancial para
dar suporte discusso de que faz diferena ter uma logstica de classe mundial (MICHIGAN
STATE UNIVERSITY, 1995). O modelo resultante desta pesquisa identificou quatro
competncias que levam as organizaes a praticarem a atividade logstica em padres de
classe mundial. A figura 2.5 representa este modelo conhecido como World Class Logistics
e suas dimenses.
Posicionamento
Integrao Agilidade
Mensurao
Figura 2.5 - Modelo de competncia logstica de Michigan State University

Fonte: Michigan State University (1995)
No modelo destacam-se as competncias: posicionamento, integrao, agilidade e

mensurao. Para os autores do modelo, o desempenho logstico de classe mundial resultado
de um alto nvel de desempenho ou da busca em melhor desempenhar estas quatro

competncias.
A primeira competncia, posicionamento, refere-se a escolha da estratgia e estrutura
das operaes logsticas. Para os autores a estratgia estabelece os objetivos e os meios para
atingi-los, enquanto a estrutura a forma como os recursos humanos e materiais esto
organizados para suportar a implementao da estratgia. Desta forma a competncia
posicionamento est ligada forma pela qual a empresa compete, o tipo de servio ofertado, o
grupo de consumidores alvo e a sua comparao oferta dos concorrentes.
A segunda competncia, integrao, est relacionada com o que e como fazer para
criar uma operao logstica de excelncia. Segundo os autores a empresa integrada est
comprometida com iniciativas especficas, seguindo regras formalizadas e procedimentos
projetados para facilitar o atingimento dos objetivos da empresa. Integraes internas e
externas determinam como a empresa de classe mundial desempenha sua atividade logstica e
se comporta em seus relacionamentos na cadeia de suprimentos.
Agilidade, a terceira competncia est ligada capacidade de reagir s mudanas das
necessidades dos clientes de tal modo que estes no apenas se mantenham fiis, mas tambm
proporcionem oportunidades de crescimento. a competncia que sustenta o desempenho,
sendo a base para as demais competncias.
A quarta competncia a mensurao, habilidade que atravs de medidas de avaliao
proporciona base para a realizao de ajustes nas outras trs competncias logsticas.
exercida por meio de avaliao funcional, avaliao de processos e benchmarking.
Apesar da identificao das quatro competncias como fundamentais e universais para
o alcance do status de nvel mundial, na pesquisa no foram identificadas empresas que se
destacassem em todas as competncias simultaneamente.
2.5.2 Modelo de Fawcett e Clinton
Apontando a logstica como fator estratgico para a obteno de sucesso em longo

prazo no mercado global e atravs de um survey (levantamento), aplicado a alta gerncia de
671 empresas americanas de manufatura, os autores Fawcett e Clinton propem um modelo
de excelncia composto de sete reas bsicas para se implementar a estratgia logstica
competitiva. O modelo ilustrado pela figura 2.6, apresentada a seguir.
Desempenho
Logstico
Medio de desempenho Sistemas de Informao

Gesto Mecanismos
de Alianas de Integrao
Processos de Mudana
Orientao Estratgica
Figura 2.6 Modelo de implementao de logstica estratgica

Fonte: Fawcett e Clinton (1996)
A identificao das reas do modelo baseou-se nas prticas de empresas consideradas de

alto desempenho. Do total, 102 empresas foram classificadas como de alto desempenho, com
base nos seguintes critrios:
mudanas nos nveis de estoque mdio nos ltimos cinco anos;
mudanas no giro de estoque nos ltimos cinco anos;
flexibilidade para atender pedidos especiais dos clientes;
mudanas no nmero de medidas de desempenho adotadas nos ltimos cinco anos,
e
grau de integrao dos sistemas de informao logstica.
Sobre orientao estratgica, rea base do modelo, os autores colocam que a mesma
composta pelo planejamento estratgico e que os executivos precisam estar envolvidos neste
planejamento. Como resultado deste envolvimento, passa-se a desenvolver e disseminar a
misso logstica, tornando claros os objetivos logsticos e guiando a utilizao dos recursos.
Conforme a pesquisa, empresas com alto desempenho formalizam melhor seu planejamento e
sua misso logstica, alm de focarem mais suas estratgias para os servios aos clientes, do
que as empresas normais que visam minimizao de custos. Outra diferena apontada
refere-se abordagem mais agressiva adotada pelas empresas de alto desempenho quanto a
integrao de processos, que permite no s a diferenciao mas tambm o alto nvel dos
servios prestados.
A rea de gesto do processo de mudana, diz respeito transio de uma viso

reativa, baseada em custos funcionais, para uma viso mais proativa, orientada ao cliente.
Neste sentido a pesquisa aponta que as empresas com alto desempenho investem em prticas
de reengenharia, reestruturao e simplificao de processos, visando o atendimento ao
cliente e a insero deste no planejamento da estratgia logstica.
Outras duas reas do modelo esto relacionadas a mecanismos de integrao e gesto
de alianas, que focam a coordenao e integrao das atividades internas e externas, que
adicionam valor atravs da cadeia. Como mecanismo de integrao interna cita-se a
consistncia entre os objetivos operacionais interdepartamentais, o uso de medidas de
desempenho equivalentes atravs dos departamentos e a alocao de empregados entre
membros da cadeia. Sobre a gesto de alianas, os autores colocam que a questo mais
importante para o sucesso das alianas, relaciona-se com o estabelecimento dos ganhos e
riscos, envolvendo a diviso dos custos e benefcios e o comprometimento e dependncia
mutua entre os membros da aliana. A pesquisa levantou que as empresas com alto
desempenho embora sejam melhores no uso de medidas de desempenho, apresentam
inconsistncia do processo ao longo dos departamentos.
As reas de medidas de desempenho e sistemas de informao so consideradas
facilitadores, atividades de apoio s demais. Medidas de desempenho direcionam as
estratgias logsticas e monitoram suas implementaes. A pesquisa aponta que tanto as
empresas normais quanto as de alto desempenho enfatizam a importncia da melhoria de seus
sistemas de medio. Os autores citam como abordagens atuais, o uso do mtodo de custo
ABC (custeio baseado em atividades) e a insero da viso do cliente no processo de
medio. Com igual importncia os sistemas de informao logstica unem as diversas
atividades, permitindo o controle de estoques ao longo da cadeia de suprimentos e servindo de
base para estratgias competitivas. A pesquisa constatou que os dois grupos de empresas
reconhecem a importncia da gesto da informao e procuram investir em tecnologias como
EDI (intercmbio eletrnico de informaes), mas que nas empresas de alto desempenho tem
mais sucesso na implementao destes sistemas.
A rea representada pelo topo do modelo o desempenho logstico, que o resultado
da integrao e investimentos em todas as reas da estrutura. A pesquisa levantou como j
esperado, que as empresas de alto desempenho so as que melhor estruturaram as cinco reas,
mas que ambos os grupos atingiram altos nveis de desempenho, evidenciando assim a
melhoria da competncia em gerir as atividades logsticas, possibilitando melhores nveis de
servios e adequao de atendimento as distintas necessidades dos clientes.
2.5.3 Modelo de Bowersox e Closs
Para Bowersox e Closs (1997) logstica vai alm de uma atividade que promove
baixos custos operacionais, estando relacionada adequao das operaes, o que possibilita
o aumento de qualidade e produtividade e conseqente diferenciao frente concorrncia.
No artigo publicado na revista Gesto e Produo, os autores afirmam que a excelncia
logstica pode ser descrita em termos de seis iniciativas gerenciais inter-relacionadas. As
dimenses do modelo proposto esto representadas na figura 2.7.
Sucesso do
Cliente
Excelncia Integrao
Funcional Interna dos
Processos
Alinhamento Medidas de
da Cadeia de Desempenho
Suprimentos de Processos
Impacto
Financeiro
Figura 2.7 Modelo de excelncia logstica

Fonte: Bowersox e Closs (1997)
A dimenso sucesso do cliente corresponde ao entendimento e atendimento s

necessidades deste. Conforme os autores o atendimento aos requisitos do cliente deve ir muito
alm de um servio bsico. A empresa deve buscar a identificao dos requisitos
fundamentais e desenvolver solues logsticas que tragam melhorias operacionais e a
satisfao do cliente.
Excelncia funcional diz respeito implementao das melhores prticas e eficincia
operacional. Na abordagem deste modelo a eficincia operacional deve ocorrer
simultaneamente criao de valor ao cliente.
Integrao interna dos processos logsticos relaciona-se com a coordenao
interfuncional e comprometimento entre reas como vendas, marketing, produo, compras e
distribuio. A relao entre excelncia funcional e a integrao interna dos processos direta
e pode justificar o aumento de custo especfico se o resultado final desta integrao for
reduo no custo total de entrega ou aumento no nvel de desempenho.
Alinhamento da cadeia de suprimentos refere-se integrao de processos logsticos
externos organizao. O foco desta dimenso o aumento de eficincia pela eliminao da
duplicao de atividades no produtivas existentes entre a relao dos membros da cadeia.
Os indicadores de desempenho possibilitam a monitorao de avanos ao longo do
tempo, sendo usado como suporte para as decises gerenciais. Os indicadores de desempenho
adotados devem contemplar as atividades de processo e funcionais, que tradicionalmente se
dividem em cinco categorias: custo, servio ao cliente, produtividade, gesto de ativos e
qualidade.
Impacto financeiro est associado aos padres financeiros da empresa e capacidade
de juno de diversas realizaes especficas para o interesse de todos. Os autores do modelo
afirmam que os gestores devem compreender e adotar medidas financeiras como retorno
sobre investimento (ROI - Return on Investment) e retorno na gesto de bens (ROAM -
Return on Assets Managed).
2.6 Sntese dos modelos: a medio de desempenho como estratgia comum
Os modelos de excelncia logstica apresentam alguns pontos em comum,

principalmente quando se refere ao destaque dado s suas reas-chave ou dimenses. Nos
modelos apresentados neste estudo, fica evidente a presena da medio de desempenho e seu
papel como direcionador de estratgias no processo de busca de uma estrutura de excelncia
em logstica.
Sendo objetivo da logstica o atendimento aos requisitos dos clientes por meio de um
nvel de servio e custo adequados, tem se que para alcanar excelncia em logstica deve-se
ter em vista a busca da qualidade do servio como pr-requisito e no apenas como fator de
diferenciao. Assim, estratgias para as atividades logsticas devem basear-se na avaliao
contnua de desempenho, j que o desempenho logstico reflete diretamente no nvel de
servio oferecido ao cliente e na qualidade do produto que chega s mos deste.
O quadro 2.2 apresenta uma sntese dos modelos no que se refere s abordagens dadas
medio de desempenho para as atividades logsticas.
Modelo Descrio Abordagem dada medio de desempenho
Michigan Para alcance da excelncia logstica deve Competncia referente ao monitoramento interno e
(1995) haver o desenvolvimento simultneo de externo das operaes logsticas. Proporciona a
quatro competncias chaves: base para a identificao potencial necessria s
posicionamento, agilidade, integrao e mudanas. A preocupao com esta competncia
mensurao. maior nas empresas de classe mundial em
logstica.
Trs capabilidades caracterizam a competncia:
avaliao funcional; avaliao de processos
(processos internos e externos, voltados ao cliente,
custeio ABC) e benchmarking.
Fawcett e Seis reas que levam a empresa a um alto rea suporte para as demais. Direciona o projeto
Clinton desempenho logstico: orientao da estratgia logstica e monitora a sua
(1996) estratgica, processos de mudana, gesto implementao. Tendncias apontam para a
de alianas, mecanismos de integrao, insero do cliente nos sistemas de medio de
sistemas de informao e medio de desempenho e para o uso das prticas de custo
desempenho. ABC.
Bowersox e Melhores empresas focam na explorao Iniciativa dirigida pelo conhecido ditado: se no
Closs (1997) da competncia logstica atravs de seis pode medir, no pode gerenciar. Mtricas devem
iniciativas gerenciais: sucesso do cliente, combinar atividades de processo e funcionais com
excelncia funcional, alinhamento da o intuito de avaliar a eficincia e a eficcia do
cadeia de suprimentos, integrao interna desempenho geral logstico, so dividas em cinco
dos processos, medidas de desempenho categorias: custo, servio ao cliente, produtividade,
de processos e impacto financeiro. gesto de ativos e qualidade.
Quadro 2.2 Sntese dos modelos de estruturao estratgica quanto rea-chave medio de desempenho
Os modelos relatam alm da importncia estratgica, algumas caractersticas para o

processo de medio de desempenho, determinando dimenses de desempenho para os
indicadores e ferramentas que devem ser consideradas na avaliao da atividade logstica.
Contudo estes modelos no detalham claramente como se deve proceder para a
implementao da medio de desempenho e como sustentar este processo de avaliao, os
autores Fawcett e Clinton (1996), por exemplo, no citam quais os indicadores adequados
para o monitoramento da denominada excelncia logstica. Visando a obteno de tais
informaes e colaborar para uma discusso mais aprofundada sobre o assunto, apresenta-se
no prximo captulo o levantamento bibliogrfico efetuado sobre medio de desempenho.
Captulo 3 - Medio de desempenho _______________________________________________ 49
3 MEDIO DE DESEMPENHO
Este captulo inicia-se com a apresentao de uma reviso bibliogrfica de conceitos

sobre medio de desempenho, focando em aspectos relacionados a definies, contribuies
do uso, evoluo e o processo de implementao da medio de desempenho nas
organizaes. Partindo para uma abordagem mais especfica, apresenta-se na seqncia a
reviso sobre medio de desempenho na logstica, sua importncia estratgica na atividade,
abordagens de alguns autores e uma relao dos principais indicadores de desempenho
logstico.
3.1 Definies para medio de desempenho
Para Sink e Tuttle (1993) o desempenho de uma organizao funo de um

complexo inter-relacionamento de vrios critrios como: qualidade, produtividade, inovao e
lucratividade. Dada a abrangncia dos critrios que podem definir o desempenho, verifica-se
que a medio de desempenho no uma tarefa simples e seu conceito envolve conforme
Bond (2002), uma estrutura fsica e lgica, composta de equipamentos, pessoas e informaes
e que depende da viso do corpo gerencial da empresa, da estrutura hierrquica e da infra-
estrutura de suporte ao sistema de medio.
Segundo a definio de Lebas (1995), medir desempenho significa traduzir a realidade
de um sistema, processo ou atividade em informaes teis para a tomada de decises. Com
semelhante viso Hronec (1994) afirma que as medidas de desempenho so sinais vitais da
organizao, que qualificam e quantificam o modo como as atividades de um processo
atingem suas metas.
Na definio de Neely, Gregory e Platts (1995) medio de desempenho o processo
de quantificar a eficincia e eficcia de uma ao, em que medio o processo de
quantificao e ao que leva ao desempenho.
Os termos eficincia e eficcia so usados precisamente neste contexto. Eficcia
refere-se extenso que as necessidades dos consumidores so atendidas, enquanto que
eficincia a medida de como economicamente os recursos da empresa so utilizados quando
provem um dado nvel de satisfao ao consumidor. Este um importante ponto porque os
autores no s identificam duas dimenses fundamentais do desempenho, mas tambm
destacam o fato de que podem existir razes tanto internas, quanto externas para aes
especficas. O nvel de desempenho que um negcio atinge uma funo de eficincia e
50 _________________________________________________________ Captulo 3 - Medio de desempenho
eficcia das aes que ele empreende. Em um detalhamento da definio proposta, os autores
apontam:
Medio de desempenho como o processo de quantificao da eficincia e eficcia
da ao;
Uma medida de desempenho (indicador) como uma mtrica usada para quantificar
a eficincia e/ou eficcia de uma ao, e
Um sistema de medio de desempenho (SMD) como um conjunto de mtricas
usado para quantificar ambas a eficcia e eficincia de aes.
Para Neely, Gregory e Platts (1995) o sistema de medio de desempenho no nico,

difere com relao cultura e as necessidades da empresa. Um SMD formado por um
conjunto de medidas de desempenho individuais e influenciado pelo ambiente no qual est
inserido. A figura 3.1 ilustra este relacionamento sugerido entre as medidas de desempenho, o
sistema de medio de desempenho e o ambiente em que o mesmo atua.
Medidas
Ambiente Individuais
Medidas Medidas
SMD Individuais Individuais
Medidas
Individuais
Figura 3.1 - Dimenses da medio de desempenho

Fonte: Neely, Gregory e Platts (1995)
A abordagem desses autores considerada por Attadia e Martins (2003) o elemento

fundamental da medio de desempenho. As medidas de desempenho podem ser agrupadas de
maneira a formar um conjunto delas. Esse conjunto, por sua vez, seguindo uma lgica, pode
formar um sistema de medio de desempenho. E, em um ltimo estgio ocorre a integrao
do sistema com o ambiente organizacional, tanto interno quanto externo.
3.2 Contribuies da medio de desempenho
A medio de desempenho tem recebido forte nfase enquanto prtica gerencial.

Segundo Kaydos (1991) a medio de desempenho um dos elementos centrais da gesto
organizacional, dada a percepo de que o desempenho em grande parte resultado das
tomadas de decises e que neste sentido, a qualidade da deciso limitada pela informao
qualitativa e quantitativa disponvel sobre o desempenho.
Contudo, alm do entendimento de que o objetivo principal da medio de
desempenho controlar e monitorar, indicando se as empresas esto adequadamente
direcionadas para atingir suas metas estratgicas, Kaydos (1991) apresenta como objetivos
secundrios da medio de desempenho: comunicar estratgia e clarear valores; identificar
problemas e oportunidades, entender processos; definir responsabilidades; melhorar o
controle e planejamento; mudar comportamentos; envolver pessoas e fazer parte ativa da
remunerao funcional.
Para Neely (1998), a medio de desempenho por si, no prov melhoria de
desempenho, contudo ela pode agir como promotora de progresso de vrias maneiras.
Algumas das contribuies da medio de desempenho para as empresas citadas com maior
freqncia pela literatura so:
Prover elementos para a tomada de decises (KAYDOS, 1991; NEELY et al.,
1997; FAWCETT e COOPER, 1998);
Dar sustentao ao planejamento estratgico e monitorar o cumprimento das
estratgias (KAPLAN e NORTON, 1992; BOURNE, KENNERLEY e FRANCO,
2003; LOHMAN, FORTUIN e WOUTERS, 2004);
Comunicar a estratgia e criar entendimento sobre os objetivos e metas a serem
perseguidos (KAYDOS, 1991; KAPLAN e NORTON, 1996; FAWCETT e
COOPER, 1998; HOLMBERG, 2000; BOURNE, KENNERLEY e FRANCO,
2003);
Modelar o comportamento dos envolvidos (ECCLES, 1991; KAYDOS, 1991;
NEELY et al., 1997; FAWCETT e COOPER, 1998);
Induzir comportamento almejado, ao se associar melhorias de desempenho
recompensas (ECCLES, 1991; KAPLAN e NORTON, 1992; BOURNE,
KENNERLEY e FRANCO, 2003);
Promover aprendizado, aperfeioando a elaborao de estratgias (KAPLAN e

NORTON, 1996; NEELY et al., 1997; FAWCETT e COOPER, 1998; LOHMAN,
FORTUIN e WOUTERS, 2004).
3.3 Evoluo da medio de desempenho
Segundo Eccles (1991), Harrington (1993) e Neely (1999) a atividade de medio de

desempenho apresenta uma evoluo da avaliao tradicional financeira, para a nfase nas
medidas de desempenho balanceadas e integradas, mais apropriadas s novas condies
operacionais das empresas.
O processo de medio de desempenho teve sua origem na Contabilidade de Custos.
Baseadas essencialmente em critrios financeiros, as formas tradicionais de medio
caracterizam-se por conduzirem otimizao de curto prazo, em detrimento de uma
estruturao organizacional em longo prazo, como competitividade em ambientes dinmicos e
satisfao dos stakeholders (clientes, funcionrios e acionistas). Sobre estas deficincias,
Kaplan e Norton (1996) comentam que as medies tradicionais contm apenas uma viso
financeira limitada e dificultam a avaliao de novos investimentos e a introduo de novos
produtos. Alm disso, falham ao no considerar medidas sobre qualidade, estoques e
produtividade.
Segundo Bititci, Carrie e Mcdevitt (1997), os sistemas de medio de desempenho
baseados em medidas financeiras, por estarem ocupados em processos de controle isolados,
no reconhecem a necessidade de integrao do negcio. Ao no considerarem a empresa
como um todo e basearem suas avaliaes em dados histricos, os sistemas passam a ser
incompatveis com as necessidades dos gestores que atuam em ambientes dinmicos.
Neely (1998) lista como principias limitaes da medio de desempenho tradicional:
encorajar viso de curto prazo;
falta de foco estratgico e falta de dados referentes a qualidade, entrega e
flexibilidade;
encorajar a otimizao local, como por exemplo, produzir produtos para estoque
com o objetivo de manter mquinas e operadores trabalhando;
encorajar a minimizao de varincias, ao invs de incentivar a melhoria contnua;
no fornecer informaes sobre clientes e concorrncia.
Dada as limitaes expostas, bem como, clientes mais exigentes e mercados mais
competitivos, fez surgir a necessidade de habilidade melhorada de resposta, assim como de se
agregar aspectos externos s consideraes. E ento, segundo Kaplan e Norton (1996), em

torno dos anos 80, desenvolveu-se a conscientizao de que as medidas financeiras no
seriam mais suficientes para suportar a gesto de empresas nos mercados modernos.
Segundo Martins (1999) o novo ambiente competitivo das empresas, caracterizado
pela forte concorrncia por nichos especficos de mercado, comeou a exigir determinadas
caractersticas do produto (representados, em grande parte, pelos critrios qualificadores e
ganhadores de pedidos em termos de estratgia de manufatura) com rpida inovao
tecnolgica e curto ciclo de vida. As empresas passam assim, a necessitar na grande maioria
dos casos, desenvolver estratgias de diferenciao e utilizar novas formas de se medir o
desempenho, que precisam estar em concordncia com os padres de produo emergentes e
com a estratgia competitiva da empresa. Assim, conforme o autor passou-se a requerer como
caractersticas adequadas s novas condies ambientais das empresas, um processo de
medio de desempenho que:
seja congruente com a estratgia competitiva;
tenha medidas financeiras e no-financeiras;
direcione e suporte a melhoria contnua;
identifique tendncias e progressos;
facilite o entendimento das relaes de causa-e-efeito;
seja facilmente inteligvel para os funcionrios;
abranja todo o processo, desde o fornecedor at o cliente;
tenha informaes disponveis em tempo real para toda a organizao;
seja dinmico;
influencie a atitude dos funcionrios, e
avalie o grupo e no o indivduo.
Essas caractersticas se referem s medidas de desempenho que buscam exprimir a
eficcia e a eficincia das aes, devendo ser elas internas (de processo) e externas (de
resultado) e segundo Martins (1999), muitos esforos foram empreendidos na proposio de
sistemas de medio de desempenho que contivessem as caractersticas descritas.
Aps a publicao dos primeiros artigos e livros alertando para a inadequao dos
sistemas de medio de desempenho tradicionais, de uma maneira crescente, inicialmente
lenta na dcada de 80 e mais rpida na dcada de 90, novos modelos comearam a ser
propostos. Um dos modelos propostos mais conhecido o Balanced Scorecard (BSC). Criado
por Kaplan e Norton (1992), este modelo tem como idia bsica, a partir da viso e estratgia
da empresa, poder medir o seu desempenho sob quatro perspectivas: a financeira, a do cliente,
a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento organizacional. O BSC expandiu o
conjunto de objetivos da unidade de negcio analisada, para alm das medidas financeiras. Os
gestores poderiam assim, medir como sua unidade de negcio cria valor para clientes atuais e
futuros e, como podem aumentar as capacidades internas atravs de investimento em pessoas,
sistemas e procedimentos necessrios para melhorar o desempenho futuro.
3.3.1 Modelos de sistemas de medio de desempenho
Vrios autores focaram seus estudos na definio de modelos de medio de

desempenho, com a proposio de caractersticas, escopo e etapas para o processo de
medio. Dentre os modelos de medio de desempenho, os que mais se destacam na
literatura so apresentados no quadro 3.1.
Modelo SMD Fonte

Kaplan e Norton (1992); Kaplan e
Balanced Scorecard (BSC) Norton (1993); Kaplan e Norton
(1997)
Desempenho Quantum Hronec (1994)
Estrutura de Indicadores de Gesto Muscat e Fleury (1992)
Integrated Dynamic Performance Measurement System (IDPMS) Gahalyini et al. (1997)
Integrated Perfomance Measurement Systems (IPMS) Bititci et al. (1997)
Modelo de Medio de Desempenho para Gesto por Processos Rummler e Brache (1994)
Mcmann e Nanni (1994); Rummler e

Performance Measurement Questionnaire (PQM)
Brache (1994); De Ron (1995)
Performance Prism (PP) Neely e Adams (2001)
Cross e Linch (1990); Mcnair et al.

Performance Pyramid (SMART)
(1990)
Quadro 3.1 - Modelos de medio de desempenho

Fonte: Adaptado de Martins (1999)
Apresenta-se a seguir, breve descrio do Strategic Measurement, Analysis and

Reporting Technique (SMART), o Balanced Scorecard (BSC), o Integrated Performance
Measurement Systems (IPMS) e o Performance Prism (PP), modelos destacados como de

relevncia ao estudo de medio de desempenho, segundo os trabalhos de Martins (1999) e
Galdamz (2007).
Strategic Measurement, Analysis and Reporting Technique (SMART)
O modelo SMART, tambm conhecido por Performance Pyramid, foi proposto por
Cross e Lynch (1990) e tem como objetivo a melhoria de processos. O modelo utiliza uma
estrutura piramidal, dividida em quatro nveis hierrquicos, apresentada na figura 3.2, como
meio para traduzir a viso corporativa em objetivos financeiros e de mercado para as
atividades operacionais.
Viso da
Corporao
Unidade
Mercado Finanas de Negcio
OBJETIVOS MEDIDAS
Satisfao Sistemas de
Flexibilidade Produtividade Operao dos Negcios
do Cliente
Departamentos e
Qualidade Entrega Tempo de Perda Centros de Trabalho
Ciclo
OPERAES
EFICCIA EXTERNA EFICINCIA INTERNA
Figura 3.2- O modelo SMART

Fonte: Cross e Lynch (1990)
O modelo SMART permite uma comunicao top-down necessria para instituir a

viso estratgica atravs da organizao. Segundo esta abordagem, os objetivos so traduzidos
em metas especficas para cada nvel hierrquico. Os indicadores de desempenho so
divididos em dois grupos: aqueles que medem a eficincia interna das atividades e dos
departamentos expressos para a alta administrao, em termos financeiros, e para as
operaes, em termos fsicos (tempo de ciclo e perdas); e aqueles que medem a efetividade
externa em termos de mercado.
De acordo com Cross e Lynch (1990), os indicadores de desempenho somente
induziro a atitude desejada nas atividades do dia-a-dia se tiverem uma relao de causa e
efeito vlida com os objetivos estratgicos. Assim, a organizao adota uma viso para prover
solues de qualidade elevada para seus clientes. Aps a organizao ter feito melhorias
significantes nas medidas de servios aos clientes, seu foco voltado para produtividade, isto
, satisfazer os requerimentos do cliente mais eficientemente que o concorrente. Cada

departamento apia os objetivos por meio de medidas especficas direcionadas a melhorar
qualidade e reduzir o tempo de ciclo, e assim diminuir possveis perdas no processo
produtivo.
Balanced Scorecard (BSC)
O conceito de Balanced Scorecard foi introduzido em 1992, por Robert S. Kaplan e

David R. Norton. O modelo prope o balanceamento entre indicadores financeiros e no-
financeiros, atravs da adoo de indicadores externos e internos. O BSC procura definir a
estratgia de forma lgica, baseada em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e
relao com os fatores financeiros. Kaplan e Norton (1992) afirmam que deve se decompor
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, em quatro dimenses ou perspectivas de negcio:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
O BSC permite aos executivos avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram
valores para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e
investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o
desempenho futuro. Capta as atividades crticas na gerao de valor criadas por funcionrios e
executivos capazes e motivados da empresa, preservando o desempenho de curto prazo,
atravs da perspectiva financeira, revelando vetores para um desempenho financeiro e
competitivo superior a longo prazo. A figura 3.3 ilustra o BSC e suas dimenses.
FINANCEIROS
Para sermos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Objetivos Objetivos
bem sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer perante
nossos
acionistas?
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para satisfazer Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Para atingir Objetivos Objetivos Objetivos acionistas e Objetivos Objetivos Objetivos
nossa viso Viso e clientes, em que
como devemos Estratgia processos de
aparecer perante negcios
nossos clientes? devemos
exceder em
excelncia?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para atingir Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossa viso, Objetivos Objetivos Objetivos
como
sustentaremos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?
Figura 3.3 O modelo Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1992)
Com sua evoluo e uso, este instrumento tornou-se uma importante ferramenta de
gesto estratgica, motivando melhorias no incrementais em reas criticas como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
Integrated Performance Measurement System (IPMS)
O modelo Integrated Performance Measurement System (IPMS) proposto por Bititci,

Carrie e Mcdevitt (1997), foi desenvolvido a partir de pesquisa junto s melhores prticas da
indstria. A estrutura que contempla o modelo divida em quatro nveis: de negcio, de
unidades de negcio, de processos de negcio e de atividades.
Segundo os autores do modelo, para cada nvel da estrutura so identificados cinco
fatores-chave: os requisitos dos stakeholders, os critrios de controle, as mtricas externas, os
objetivos de melhoria e as mtricas internas da empresa. Para integrao desta estrutura so
utilizados os conceitos de gesto pelas diretrizes, definio de processos crticos, o
planejamento normativo e o monitoramento das atividades. A figura 3.4 apresenta a estrutura
do modelo.
Nvel do
Negcio
Operaes
Gesto de Unidade
de Negcio
Unidade de
Gesto de Negcio
Processos
Processo de
Negcio
Gesto das Atividades
Atividades
Figura 3.4 O modelo IPMS

Fonte: Bititci, Carrie e Mcdevitt (1997)
Para Bititci, Carrie e Mcdevitt (1997) este modelo de sistema de medio de

desempenho viabiliza o loop fechado de desdobramento e de feedback do sistema, ele o
meio para desdobrar (traduzir em objetivos) a viso e as estratgias da organizao e permite
o controle se os objetivos foram atingidos ou no. Nesse sentido, o sistema de medio de
desempenho integra os esforos na organizao. As duas consideraes crticas no modelo
dizem respeito estrutura e a configurao, isto , da integridade do sistema e do

desdobramento.
Performance Prism
O Performance Prism, proposto por Nelly e Adams (2000) um modelo

tridimensional, composto de cinco faces. A face superior e inferior do prisma representam a
satisfao dos stakeholders e a contribuio dos mesmos, respectivamente. As faces laterais
so estratgias, processos e capacidades. Os resultados de uma organizao so advindos do
quanto estas trs faces laterais contribuem para o atendimento s faces superior e inferior do
prisma. Segundo os autores, o modelo auxilia no processo de seleo das mtricas de
desempenho mais adequadas. A figura 3.5 apresentada a seguir ilustra o modelo.
Demanda Entrega
Estratgias Stakeholders Co
Satisfao
Capacidades
oonotri
oo bu
oo i
oo o
o S
Satisfao dos oo ta
oo k
Stakeholders ooeh
ooold
oo er
oo s
oo
Direo Solues
Estratgica Desenvolvidas
Processos
Figura 3.5 O modelo Performance Prism

Fonte : Neely e Adams (2000)
De acordo com Neely e Adams (2000), as organizaes que aspiram ter xito no longo
prazo tm um quadro excepcional de quem so seus stakeholders fundamentais e o que eles
desejam e necessitam. Elas definiram que estratgias usar para assegurar a satisfao dos
stakeholders. Elas entendem quais processos so requeridos para essas estratgias e definiram
que capacidades so necessrias para operar esses processos. Algumas ainda refletiram
cuidadosamente sobre quais informaes a organizao quer obter de seus stakeholders.
Segundo esses autores, tais organizaes tm um modelo de negcio claro e um entendimento

do que constitui e direciona um bom desempenho.
O quadro 3.2, apresenta uma sntese das caractersticas destes modelos de medio de
desempenho, realizada por Galdamz (2007). Trata-se de uma adaptao dos trabalhos de
Hudson (2005) e Garengo et al. (2005), objetivando a comparao das principais
caractersticas destas ferramentas e ilustrao das prticas consideradas mais atuais para a
medio de desempenho.
Caractersticas dos SMDs SMART BSC IPMS PP

Prtica de MD
Definir as necessidade e contribuies dos stakeholders x x
Derivar da estratgia da empresa x x x
Integrar as operaes com as metas estratgicas x x x x
Estimular a melhoria contnua x x x
Assegurar o feedback x x x
Definir claramente o propsito x x x
Ser simples para usar e entender x x x x
Desenvolvimento da MD
Avaliar as mtricas que existem na empresa x x x
Identificar os objetivos estratgicos x x x
Assegurar o desenvolvimento das mtricas x x x
Fornecer uma estrutura de manuteno x x
Estabelecer um nmero balanceado de mtricas x x x x
Envolver os usurios x x
Dar suporte na gesto do negcio x x x x
Dar suporte aos funcionrios x x x x
Ter os objetivos claros e explcitos x x x
Ter uma escala de tempo x x
Categorias de desempenho
Qualidade x x x x
Flexibilidade x x x x
Tempo x x x x
Finanas x x x x
Satisfao do consumidor x x x x
Recursos humanos x x x x
Quadro 3.2 Sntese das caractersticas dos modelos de medio de desempenho

Fonte: Adaptado de Galdamz (2007)
A presente caracterizao revela o posicionamento atual da prtica de medio de

desempenho, com particular destaque sobre a necessidade de que os indicadores de
desempenho devo ser derivados da estratgica organizacional e dos requisitos dos
stakeholders. Verifica-se ainda que cada modelo possui abordagens diferentes para o
desdobramento e organizao dos indicadores, contudo todos apresentam como objetivo criar
um SMD que no se prenda apenas a medidas financeiras e operacionais.
Nas sees apresentadas at o momento buscou-se levantar as questes relacionadas

inadequao dos modelos de medio de desempenho tradicionais e as solues advindas com
o surgimento dos novos modelos de desempenho aqui exemplificados. As boas prticas de
medio de desempenho advindas destes novos modelos, serviram de base para discutir e
analisar a questo da medio de desempenho na logstica, foco deste estudo.
3.4 O processo de medio de desempenho
Apesar de a literatura apresentar modelos com vrias recomendaes para o

desenvolvimento de SMDs, poucos so os trabalhos que detalham o desenvolvimento do
SMD e definio do conjunto de indicadores adequados que iro compor o sistema. Dentro do
levantamento bibliogrfico efetuado para esta pesquisa, localizou-se o estudo de Neely et al.
(2000) que apresenta uma abordagem que preenche parte desta lacuna. Para os autores o
processo de medio de desempenho compreende, inicialmente, a obteno de informaes
qualitativas e quantitativas sobre o objeto em questo (seja um processo, uma empresa ou
mesmo um conjunto de empresas) julgadas de acordo com determinados princpios (objetivos,
estratgia ou outros), como essenciais para monitoramento o desempenho.
Segundo Neely et al. (2000) o processo de medio de desempenho pode ser divido
em quatro fases: projeto, implementao, uso e reviso. Os autores sugerem ainda que devem
ser considerados quatro pontos associados: pessoas, processos, cultura e infraestrutura. A
figura 3.6 apresenta a abordagem destes autores.
Como projetar
sistemas de medio?
Pessoas Processos
Como manter sistemas Como implementar
de medio? Cultura sistemas de medio?
Infraestrutura
Como usar sistemas de

medio?
Figura 3.6 Fases do processo de medio de desempenho

Fonte: Adaptado de Neely et al. (2000)
Projeto do sistema de medio de desempenho
Segundo Neely et al. (2000) poucas empresas tm processos estruturados para o

projeto de seus sistemas de medio de desempenho. Autores como Kaplan e Norton (1996) e
Kennerley e Bourne (2003) colocam que o conjunto de indicadores adotados deve estar
alinhado estratgia da organizao. Neste sentido Neely et al. (2000) afirmam que a fase de
projeto pode ser dividida em: identificao dos objetivos estratgicos a serem perseguidos e
definio dos indicadores associados.
Um ponto de destaque literatura a necessidade dos indicadores de desempenho serem
definidos e comunicados de maneira que seu significado e objetivo fiquem claros para todos
na organizao, especialmente para seus usurios. Desta forma sugere-se que, a fase de
projeto do sistema de medio conte com a participao de todos os membros do processo
(funcionrios, fornecedores e clientes) e inclua a especificao das frmulas e das fontes de
dados a serem utilizadas.
Objetivando a reduo de mal entendidos na compreenso dos indicadores, Neely et
al. (1997) sugerem um conjunto de definies e detalhamentos a serem aplicados a cada um
dos indicadores quando de sua adoo no sistema de medio de desempenho. Este conjunto
de definies est relacionado no quadro 3.3.
Detalhe Objetivo
Ttulo Explicar o que o indicador e por que importante
Propsito Mostrar o que est sendo medido e com que propsito
Relacionada a Ligar o indicador aos objetivos de desempenho da organizao
Escopo Definir que reas da organizao esto envolvidas
Meta Especificar nvel de desempenho desejado e prazo para alcan-lo
Frmula Definir exatamente como calcular o indicador
Unidades de medida Definir a(s) unidade(s) usada(s)
Freqncia de medio Definir com que freqncia o indicador ser calculado e relatado
Freqncia de reviso Definir com que freqncia o indicador ser revisto
Quem mede? Especificar a pessoa responsvel por coletar e relatar os dados
Fonte dos dados Especificar a exata fonte dos dados a serem usados para o clculo
Quem so os donos da medida? Especificar os proprietrios do indicador
O que eles fazem? Explicitar suas atribuies
Quem age sobre os dados? Definir quem o responsvel por agir sobre os resultados do indicador
O que eles fazem? Definir de maneira geral que processo gerencial dever ser seguido em
funo do desempenho
Quadro 3.3 - Definio de indicadores de desempenho

Fonte: Adaptado de Neely et al. (1997)
Implementao do sistema de medio de desempenho
A segunda fase do processo de medio de desempenho visa implementao do

sistema e procedimentos necessrios para a coleta e o processamento dos dados. Neste
sentido, inclui-se na presente fase a ateno aos sistemas computacionais que suportaram a
coleta de dados e a sua disponibilizao.
Progressos em tecnologia da informao, como cdigo de barras, troca eletrnica de
dados (EDI Electronic Data Interchange), bases de dados integradas e comunicaes por
satlite, so responsveis pela disponibilizao de informaes relevantes e precisas
(FAWCETT e COOPER, 1998).
Apesar dos mtodos manuais poderem ser usados para anlises pontuais, necessrio
que os sistemas de medio de desempenho que so acessados regularmente sejam
automatizados, que facilitem atividades como a emisso de relatrios e a exportao de dados
(BOURNE et al., 2000). Neste sentido, o envolvimento de especialistas em tecnologia de
informao desde o incio do processo e a aplicao de ferramentas de coleta e tratamento dos
dados pode otimizar o tempo utilizado na implementao de sistemas.
Uso do sistema de medio de desempenho
Um aspecto a ser priorizado durante o uso dos sistemas de medio refere-se

disponibilidade de informaes. Especificamente Neely et al. (2000) apontam que preciso
que as informaes estejam disponveis na hora certa, pois se o tempo necessrio para realizar
a coleta de dados, calcular o indicador e report-lo for muito longo, pode ser que a informao
perca a validade antes mesmo de poder ser usada para apoiar a deciso.
Sistemas de medio devem fornecer feedbacks rpidos e uma forma simples de
relat-lo. Para Neely et al. (1997) o SMD precisa estar alinhado a estratgia da empresa para
que o seu uso efetivo no processo de tomada de decises conduza consistncia de aes e,
portanto, estratgia implementada.
Outro aspecto apontado pela literatura e que deve ser considerado durante o uso de um
SMD refere-se discusso dos resultados e das aes a serem tomadas. Conforme Bourne et
al. (2000) a participao do alto nvel gerencial de forma regular nas reunies e dos
responsveis pelos resultados de grande importncia para o uso do sistema.
A fase de uso do processo de medio inclui tambm a associao de metas de
desempenho aos indicadores e sob este contexto diversos fatores devem ser considerados.
Entre eles Brown (1996) cita a adoo de metas associadas ao desempenho dos principais
competidores, atravs de benchmarking competitivo (com empresas concorrentes) ou
cooperativo (com empresas de outra indstria).
Um aspecto discutido na literatura e que deve ser considerado no uso do sistema de
medio o comprometimento dos funcionrios com os indicadores e suas metas. Conforme
autores como Bourne, Kennerly e Franco (2003) o comprometimento dos funcionrios pode
ser enaltecido, caso as medidas estejam atreladas a algum sistema de recompensas.
Reviso do sistema de medio de desempenho
O processo de medio de desempenho deve ser sustentado por meio de revises. O

conjunto de indicadores selecionados deve ser revisto periodicamente, medida que novas
informaes sobre a estratgia, os clientes, os processos tornam-se disponveis (BOURNE et
al., 2000).
As empresas ao introduzem novos indicadores, falham por no descartarem
indicadores relacionados a objetivos antigos. Como resultado desse processo, antigos e novos
indicadores, pouco correlacionados, passam a coexistir nos sistemas de medio, levando-os
perda de consistncia (NEELY et al., 2000).
Diante dos procedimentos mencionados, constata-se que o processo de medio de

desempenho exige que o esforo empreendido na escolha dos indicadores seja abrangente e
criterioso, a fim de agregar ao seu escopo a estratgia da empresa e atender as necessidades de
controle e previso, indispensveis a tomada de deciso.
O quadro 3.4 apresenta uma sntese dos procedimentos levantados, que orientaram o
desenvolvimento do roteiro utilizado na anlise do processo de medio das empresas foco
desta pesquisa.
Fase do
Procedimentos Aes sugeridas
processo
Projeto Indicadores devem ser definidos de modo O indicador deve ser detalhado, devendo
simples e claro e ter seus objetivos estar ligado aos objetivos estratgicos da
comunicados a toda a organizao empresa
Todos os envolvidos devem participar do Devem participar gerentes, funcionrios,

processo de definio dos indicadores clientes e fornecedores na definio dos
indicadores
O sistema de medio deve contemplar Utilizar indicadores financeiros e no-
medidas no-financeiras em seu escopo de financeiros
avaliao
Implementao A implementao do SMD deve contemplar Automatizar processo de coleta, clculo e
a automatizao da coleta e acesso de dados disponibilizao dos dados atravs de
e o apoio especialistas de TI nesta sistemas
implementao
Uso O sistema de medio precisam dar Indicadores devem ser recalculados com a
feedbacks rpidos e apoiar a tomada de agilidade necessria para apoiarem a
decises tomada de decises
Reunies so necessrias para a discusso As reunies devem ser peridicas e terem

dos resultados e das aes a serem tomadas como participantes o alto nvel gerencial e
os responsveis pelos resultados
Indicadores requerem metas associadas A definio de metas devem estar
associadas a desempenhos passados ou
benchmarking
A remunerao dos funcionrios vinculada Programas de remunerao baseados em
ao resultado das medidas aumenta o resultados podem ser implantados
comprometimento dos funcionrios
A existncia de um responsvel por Uma pessoa ou rea deve ser responsvel
coordenar a medio facilita o processo de pelo clculo, relato dos resultados e
medio acompanhamento das aes
Reviso O sistema de medio deve ter um processo As revises das medidas devem ocorrer
estruturado de reviso com periodicidade e com base nas
mudanas de estratgia
Quadro 3.4 - Procedimentos para desenvolvimento da medio de desempenho
Um ponto de destaque entre as recomendaes da literatura a importncia do

ambiente no qual a empresa opera, que influi no processo de medio, devendo, portanto ser
considerado na definio de medidas adequadas. Objetivando elucidar como o processo de
medio de desempenho ocorre no ambiente logstico, apresenta-se nas prximas sees
abordagens dadas avaliao da atividade logstica.
3.5 Medio de desempenho na logstica
Inmeras pesquisas identificaram relao entre nveis superiores de desempenho

logstico e o uso de sofisticados mtodos de avaliao ou de capacitaes voltadas para a
medio de desempenho e ainda que, empresas empenhadas numa avaliao de desempenho
abrangente obtinham melhorias na produtividade geral da atividade logstica (MICHIGAN,
1995; FAWCETT e CLINTON, 1996; BOWERSOX e CLOSS, 1997; BOWERSOX e
CLOSS, 2001). Novas pesquisas continuam a sustentar a tese de que empresas de vanguarda
possuem um comprometimento quase compulsivo com relao medio de desempenho.
Conforme Christopher (2007) e Forslund (2007), uma vez que o gerenciamento
logstico um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo
de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores at os clientes finais, desejvel que se
tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo. Segundo os autores, a falta de
informaes sobre desempenho um dos motivos mais importantes para a dificuldade que
muitas companhias tm sentindo para a adoo de uma abordagem integrada para a logstica.
A base de uma medio eficaz uma anlise de fatores de sucesso para todo o
processo logstico, que deve ser orientado pela estratgia, garantindo assim, coerncia entre as
aes e os indicadores utilizados para a monitoria do processo (DORNIER et al., 2000;
WOUTERS e WILDEROM, 2008). Sobre a abrangncia da avaliao do desempenho
logstico, Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que o objetivo mais importante de um
desempenho logstico superior o de melhorar o valor para o acionista e o cliente, portanto
um sistema de avaliao abrangente precisa tocar os pontos cruciais de impacto no valor para
ambos. A figura 3.7, ilustra este posicionamento.
Menor
Sucesso
custo total
do cliente
de servio
EXCELNCIA OPERACIONAL
UTILIZAO DE ATIVOS
Reduo Reduo
de capital de capital
fixo de giro
Figura 3.7 Dimenses do desempenho logstico

Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006)
A estrutura apresentada considera tanto a excelncia operacional quanto a utilizao de

ativos no desempenho logstico. Na dimenso da excelncia operacional, as mtricas-chaves
focalizam o atendimento otimizado aos clientes, de modo a contribuir para seu sucesso ainda
maior e reduzir o custo total dos servios. A utilizao de ativos reflete a eficincia da gesto
dos ativos fixos da empresa e do seu capital de giro. Capital de giro representa o dinheiro em
espcie, o investimento em inventrio e o diferencial em investimentos relativos s contas a
receber/pagar. Em particular, ao gerenciar de forma mais efetiva os ativos relativos s
operaes logsticas, a empresa pode liberar ativos da base existente. Esse capital liberado
conhecido como giro de caixa, que pode ser usado para reinvestimento em outras reas da
organizao. A utilizao de ativos como um todo particularmente importante para os
acionistas e tambm para a empresa, na forma como ela vista pelos mercados financeiros.
3.6 Abordagens sobre o processo de medio de desempenho na logstica
Segundo Dornier et al. (2000) a integrao da logstica tem grandes implicaes sobre
o projeto e uso de indicadores de desempenho. Tcnicas e medidas de desempenho adaptadas
s realidades logsticas so crticas, pois o controle eficaz da gesto de custos e operaes
demanda informaes apropriadas sobre o desempenho integrado. A tomada de deciso,
sobretudo quanto s funes de carter logstico, necessita de um conjunto de medidas que
apresentem alto grau de sinergia.
Sobre as caractersticas do processo de medio de desempenho logstico relevante a

consulta a algumas abordagens especficas existentes na literatura. Devido ao detalhamento
fornecido e aos distintos perodos em que foram desenvolvidos, destacam-se a seguir as
abordagens de Michigan State University (1995), Lambert, Stock e Vantine (1998), Beamon
(1999), Bowersox e Closs (2001), Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) e Christopher
(2007).
Abordagem de Michigan State University
Pesquisa realizada pelo GLRT da Michigan State University (1995) evidenciou que as
organizaes com logstica de classe mundial percebem a medio de desempenho como uma
competncia crtica e mostram maior proficincia que seus competidores nesta atividade. De
acordo com esta abordagem, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe
mundial pertencem a quatro dimenses:
servio ao cliente e qualidade;
custos;
produtividade, e
gerenciamento de ativos .
A pesquisa considera ainda que a competncia de mensurao se traduz em trs
perspectivas: a avaliao funcional, a avaliao por processos e o benchmarking. Segundo os
autores a avaliao funcional se d como forma de identificar problemas potenciais e prover
bases para um desempenho superior, escolhe-se ento em medir as quatro grandes reas j
citadas: medidas dos ativos utilizados na conduo da logstica; controle de custos; nvel de
servio ao cliente e produtividade dos recursos humanos e equipamentos. A avaliao de
processos, conforme abordagem parte da necessidade de criar valor na percepo dos usurios
e neste sentido a mensurao por processos exige novas mtricas, voltadas para a cadeia de
suprimentos, representadas pelas mtricas de custo em suas diferentes formas, a orientao ao
cliente e as medidas da cadeia de suprimentos propriamente dita. Como ltima perspectiva
tem-se o benchmarking, como forma de comparar o desempenho obtido com outras atividades
internas ou externas a empresa e tambm com operaes concorrentes, realizadas fora do
domnio da organizao.
Abordagem de Lambert, Stock e Vantine
Para Lambert, Stock e Vantine (1998) o foco da medio de desempenho logstico

baseado no controle financeiro das empresas. Para os autores a busca pela reduo dos custos
logsticos, pela melhoria dos servios prestados aos clientes e a diminuio de conflitos
logsticos interdepartamentais foram por dcadas as grandes metas do gerenciamento
logstico. Aliados s mudanas nas estratgias de transportes, nas tcnicas de controle de
inventrio, nas polticas de armazenagem, nos sistemas de processamento de pedidos e na
comunicao logstica, os gestores logsticos conseguiram alcanar grande parte das metas
desenhadas, porm, falhas na determinao dos custos logsticos envolvidos acabaram por
acarretar o no cumprimento integral destes objetivos.
Sob essa perspectiva, os autores propem que a chave para administrar a funo
logstica a anlise do custo total, onde a partir de um dado nvel de servio ao cliente a
administrao deve minimizar o custo logstico total e no tentar minimizar o custo de
atividades individuais. Para os autores a tentativa de reduo de custos logsticos quando

efetuada de forma separada, sem um enfoque integrado com as demais funes da empresa,
pode no ser tima para o sistema como um todo, inclusive levando a gerao de custos totais
mais elevados.
Sobre a anlise do custo total deve-se saber claramente quais so os custos e receitas
logsticas envolvidos nos processos produtivos da empresa e como sero alterados caso haja
mudanas no sistema logstico atual. Resumindo, deve-se determinar a contribuio de um
produto no lucro da empresa com base no quanto a receita, despesas e lucratividade da
organizao sero alteradas se a linha de produtos deixar de existir (ou for desativada).
Logicamente, a falta de dados contbeis ou a no confiabilidade nos mesmo tendem a
prejudicar em grande parte a aplicao com sucesso desta abordagem.
Uma das formas de buscar a soluo para o problema da insuficincia de dados seria
aplicar o mtodo de custeio baseado em atividades (ABC), fazendo o contraponto ao modelo
popularmente utilizado de alocar despesas gerais da empresa com base na mo de obra direta.
O sistema baseado em atividades examina as demandas de determinados produtos (ou
clientes) sobre os recursos indiretos, focando os recursos caros; enfatizando os recursos cujo
consumo varia significativamente por produto e tipo de produto e; focando os recursos cujas
demandas no tm relao com os mtodos tradicionais de alocao, tais como mo de obra
direta ou custo de materiais.
Abordagem de Beamon
Segundo Beamon (1999) um sistema de medio de desempenho deve estar baseado

nas dimenses tempo, qualidade e flexibilidade e em trs tipos de medidas: recursos (nveis de
eficincia), sadas (nveis de servio ao cliente) e flexibilidade (habilidade de responder a
mudanas). Para a autora um SMD deve conter pelo menos uma medida individual de cada
um dos trs tipos indicados. As medidas individuais escolhidas de cada tipo devem estar
alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao e com a satisfao dos clientes e
assim, possibilitar a interao entre as medidas e tambm, garantir um nvel mnimo de
desempenho nas diferentes reas da cadeia.
Sobre medidas de recursos, Beamon (1999) coloca que estas geralmente objetivam a
reduo de seus nveis ao longo do tempo. Estas medidas so representadas por: nveis de
inventrio, necessidade de pessoal, utilizao de equipamentos e custos.
Em relao s medidas de sadas, a autora aponta que estas visam avaliao dos
nveis de servio ao cliente, como nmero de itens produzidos, tempo de produo e nmero
de entregas no prazo. Devem ser includos tambm medidas qualitativas como satisfao dos
clientes e qualidade do produto.
Medidas de flexibilidade referem-se avaliao da habilidade de respostas rpidas a
alteraes no fluxo produtivo, como aumento no volume de produo e flutuaes da
demanda de consumidores ou da programao de fornecedores. Incluem medidas como
nmero de pedidos devolvidos e habilidade de responder a variaes de demanda.
Abordagem de Bowersox e Closs
Segundo Bowersox e Closs (2001), os objetivos principais do desenvolvimento e da

implementao de sistemas de medio de desempenho incluem monitorar, controlar e
direcionar as operaes logsticas e nesse sentido os autores colocam que a medio de
desempenho pode assumir perspectivas que variam desde medidas baseadas em funes at
medidas inteiramente relacionadas a processos.
As medidas baseadas em funes concentram-se em tarefas individuais necessrias
para processar e expedir pedidos. Essas medidas registram o nvel de atividade (por exemplo,
nmero de caixas) e, em alguns casos, o nvel de produtividade (caixas por hora de trabalho).
E embora as medidas baseadas em atividades se concentrem na eficincia e na eficcia das
tarefas primrias, elas normalmente no avaliam o desempenho do processo completo para
satisfao dos clientes. E por esse motivo, importante que algumas medidas de desempenho
adotem uma perspectiva de todo o processo. As medidas de processo consideram a satisfao
do cliente proporcionada por toda a cadeia de suprimento. Essas medidas examinam o tempo
total do ciclo de atividades ou a qualidade total do servio, que por sua vez representam
eficcia coletiva de todas as atividades necessrias para satisfazer aos clientes.
Os autores ainda classificam as medidas em internas e externas. Medidas internas
concentram-se na comparao de atividades e processos com metas ou operaes anteriores.
So medidas utilizadas freqentemente, pois possibilitam aos gestores a compreenso da
origem das informaes e a facilidade de colet-las. As medidas internas podem ser
classificadas nas seguintes dimenses:
custo, relacionado com o quanto gasto para se atingir objetivos operacionais;
servio ao cliente, referente capacidade da empresa em satisfazer a seus clientes;
produtividade, a relao entre o resultado produzido e a quantidade de recursos

utilizados para gerar o resultado;
ativos, que concentra-se nos investimentos despedidos em instalaes e
equipamentos e em estoques necessrios para atingir as metas logsticas, e
qualidade, utilizadas para determinar a eficcia de um conjunto de atividades
logsticas e que representam o resultado percebido pelos clientes.
Para Bowersox e Closs (2001) enquanto as medidas internas so importantes para a
avaliao organizacional detalhada, as medidas de desempenho externas so necessrias para
monitorar, entender e manter uma perspectiva orientada ao cliente e tambm se comparar com
outras organizaes cujas atividades guardem alguma semelhana com as atividades logsticas
da organizao em foco. Este processo se d por:
mensurao regular da percepo dos clientes, com pesquisas ou acompanhamento
sistemtico dos pedidos dos clientes,
benchmarking, que compara o desempenho com as prticas de outras organizaes
ou grupos independentes dentro da mesma organizao, atuantes em reas
geogrficas ou condies de operaes diferentes.
Segundo os autores, benchmarking um aspecto essencial para uma avaliao
abrangente de desempenho, pois identifica medidas de desempenho-chave e nveis de
desempenho atuais e histricos. A empresa que est fazendo o benchmarking pode determinar
os nveis de servio ao cliente que so fundamentais para a satisfao do cliente e assim se
equiparar a estes padres de desempenho.
Abordagem de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) realizaram revises bibliogrficas sobre a

definio de indicadores de desempenho e desenvolveram uma proposta que classifica os
indicadores logsticos com base nos nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional. O
estudo destes autores revelou ainda que os indicadores de desempenho esto crescendo em
escopo e importncia e indicou tendncias como a mudana de foco do mtodo da
contabilidade tradicional de custos para uma tcnica de custeio baseada em atividades e o
impacto dessas atividades em outras funes como no servio ao consumidor, utilizao dos
ativos, produtividade e qualidade. Com base nestas tendncias os indicadores podem ser
classificados tambm como: financeiros e no financeiros.
Considerando as atividades produtivas da cadeia logstica. Os autores afirmam que j

que as atividades operacionais de uma empresa comeam com o recebimento de pedidos, a
forma como estes pedidos so geridos ir determinar o desempenho de atividades da cadeia e
os nveis de inventrio, e, portanto a primeira fase de um processo de avaliao de
desempenho deve contemplar as atividades relacionadas aos pedidos. Outro aspecto colocado
como determinante para a avaliao de desempenho, a gesto de relacionamentos entre os
membros da cadeia de suprimentos. Segundo esta abordagem, necessria a avaliao do
nvel de parceria que existe entre eles para que melhorias possam ser propostas. Aps o
planejamento dos pedidos, a prxima fase que deve ser analisada o desempenho da
produo. Neste momento, informaes relacionadas a custos, qualidade, velocidade,
flexibilidade e confiabilidade, so impactantes no levantamento do nvel de desempenho da
produo. No processo final da cadeia, na atividade de distribuio, que est diretamente
ligada ao consumidor, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), indicam que deve se medir o
desempenho do sistema como um todo e as relaes entre os seus elos, uma vez que falhas na
atividade de distribuio acabam por afetar a percepo que o consumidor tem do sistema
como um todo.
Outras dimenses citadas pelos autores como de relevncia para o processo de
medio so os nveis de servio e a satisfao do consumidor. Destacam ainda os indicadores
financeiros e de custos logsticos, em que o desempenho financeiro da cadeia pode ser
avaliado pela determinao dos custos totais logsticos.
Abordagem de Christopher
Segundo a abordagem de Christopher (2007) a avaliao de desempenho logstico

deve ocorrer com base em benchmarking e custo.
O autor coloca que o custo deve ser medido de forma incremental, atravs de uma
anlise da variao dos custos totais causadas por mudana nas operaes e decises
logsticas e a influncia destes no sistema como um todo. Nesta abordagem a avaliao do
desempenho financeiro pode se dar pela anlise de: custos totais de distribuio; custos de
transporte; custos de armazenagem; custos de processamento de pedido e custos de entregas
locais.
Benchmarking o outro foco de avaliao, segundo o autor, fundamental para
comparar as melhores prticas em termos relativos concorrncia, sendo extremamente
importante num ambiente altamente competitivo. Este processo se d em trs dimenses:
em relao ao cliente que deve ser base de referncia para medio;

pela comparao com a melhor prtica da classe e
tambm pela avaliao de processos e no s de produtos.
3.6.1 Anlise das abordagens sobre medio de desempenho na logstica
A partir da reviso bibliogrfica sobre as abordagens especficas para medio de

desempenho da logstica, pde-se observar que as propostas, ao elencar dimenses e
indicadores de desempenho, apresentam, apesar de suas especificidades, concordncia quanto
necessidade da adoo de indicadores balanceados para avaliao da logstica. O quadro 3.5
sintetiza o escopo do processo de medio de desempenho segundo cada abordagem.
Abordagem Abrangncia do processo de medio

Michigan State University (1995) Medio em trs dimenses: avaliao funcional (servio ao cliente e
qualidade; custos; produtividade e gerenciamento de ativos),
avaliao por processos e o benchmarking
Lambert, Stock e Vantine (1998) Medio de desempenho baseado no controle financeiro das
empresas
Beamon (1999) Medio de desempenho deve estar baseado nas dimenses tempo,
qualidade e flexibilidade e em trs tipos de medidas: recursos (nveis
de eficincia), sadas (nveis de servio ao cliente) e flexibilidade
(habilidade de responder a mudanas)
Bowersox e Closs (2001) Classificam as medidas em internas (custo, servio ao cliente,
qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos) e externas
(percepo do cliente e benchmarking)
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) Indicadores podem ser classificados como financeiros e no
financeiros; e tambm com base nos nveis hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional
Christopher (2007) Avaliao de desempenho logstico deve ocorrer com base em
benchmarking e custo
Quadro 3.5 - Abrangncia do processo de medio de desempenho segundo literatura sobre logstica
Como recomendao comum entre as abordagens exemplificadas est a referencia

necessidade de que a medio de desempenho contemple dimenses referentes a nvel de
servio (tais como tempo e flexibilidade), gesto de ativos e custo. Considerando o atual
contexto competitivo, no qual oferecer um produto no momento correto, a um preo
adequado, representa funo vital na adio de valor aos stakeholders, fundamental que a
medio de desempenho contemple dimenses relacionadas a estes objetivos primrios da
logstica.
Observa-se, porm que existe uma falta de viso sistmica por parte de alguns
modelos, como o de Lambert, Stock e Vantine (1998) e Christopher (2007), que atribuem
maior importncia ao uso de indicadores financeiros. Sendo a logstica uma atividade
integrada, composta de funes cujo relacionamento primordial para o sucesso global do
processo logstico, constata-se que para uma adequada avaliao do desempenho logstico
necessrio o uso de indicadores que avaliem o processo como um todo (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
Uma lacuna encontrada refere-se inexistncia de meno a dimenses relacionadas
avaliao da aprendizagem organizacional e inovao, amplamente citadas por autores como
Kaplan e Norton (1996) e tambm a questes sociais e ambientais, debatidas atualmente em
todas as reas de gesto.
Destaque deve ser dado para a nfase prtica de benchmarking (MICHIGAN STATE
UNIVERSITY, 1995; BOWERSOX E CLOSS, 2001 e CHRISTOPHER, 2007) e sua
importncia na definio de indicadores e metas associadas. O uso desta ferramenta ser
considerado juntamente com as demais recomendaes destacadas, na anlise das prticas das
empresas pesquisadas.
3.7 Indicadores de desempenho logstico
Dada importncia da medio de desempenho, os indicadores podem ser

considerados como o centro do entendimento de uma organizao. Portanto a definio dos
indicadores exige um trabalho cuidadoso, sob o risco de no se considerar medidas
necessrias compreenso do novo ambiente econmico e de que os recursos despendidos
neste processo no tragam os benefcios que podem ser esperados de bons sistemas de
desempenho (NEELY, GREGORY e PLATTS, 2005 e GRIFFIS et al., 2007).
Especificamente sobre as caractersticas dos indicadores, autores como Dornier et al.
(2000) e Pires (2001) afirmam que o objetivo da medida ser capaz de atuar sobre as causas e
que um conjunto de indicadores de desempenho balanceados so necessrios para um bom
processo de medio. O quadro 3.6 apresenta algumas caractersticas importantes para os
indicadores de desempenho, segundo Keebler et al. (1999). Tais caractersticas so aplicadas a
indicadores que atuem na avaliao de qualquer atividade e se assemelham as recomendaes
apontadas pela literatura como necessrias ao SMD como um todo.
Caractersticas Descrio
Quantificvel Indicador deve expressar um valor objetivo
Fcil compreenso Indicador deve conduzir ao que est sendo medido e como derivado
Motiva comportamento adequado Indicador equilibrado para recompensar o comportamento adequado e

desencorajar o simples cumprimento de regras
Visvel Efeitos do indicador so prontamente aparentes para todos os
envolvidos no processo medido
Bem definida e compreensvel Indicadores so definidos em concordncia com todos os processos-
chave participantes, internos ou externos
Engloba tanto entradas quanto sadas Indicador integra fatores de todas as faces do processo medido
Mede apenas o que relevante O indicador foca apenas desempenho chave, que realmente so
significativos para o gerenciamento do processo
Visa economia de esforos Benefcio do uso de indicadores supera os custos de obteno e anlise
Facilita a confiana Indicadores validam a participao dos vrios envolvidos
Quadro 3.6 - Caractersticas de indicadores

Fonte: Adaptado de Keebler et al. (2000)
Sobre a escolha de indicadores, Dornier et al. (2000) afirmam que este um dos
passos mais crticos para o processo de medio de desempenho e suas adoes devem ser
validadas de acordo com os objetivos buscados pela empresa. Ao relacionar o desempenho
logstico com o nvel de servio ao cliente, Ballou (2006) coloca que encontrar uma medio
com abrangncia suficiente para garantir uma avaliao efetiva do desempenho da logstica
dos servios ao cliente uma tarefa trabalhosa, considerando-se as inmeras dimenses dos
servios aos mesmos. O tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades so
provavelmente as melhores medidas dessa logstica, uma vez que incorporam muitas variveis
consideradas importantes para os clientes. Entre as mensuraes mais comuns do
desempenho, Ballou (2006) aponta o processamento dos pedidos, acuracidade na
documentao dos pedidos, transporte, disponibilidade de produto e estoque, produtos
danificados e tempo de processamento da produo e armazenagem. Segundo o autor muitos
outros indicadores podem ser usados, devendo ser adaptados ao projeto do sistema logstico
operado pela empresa.
Segundo Daugherty, Ellinger e Gustin (1996) e Stank et al. (1999) Wouters e
Wilderom (2008) h pouco entendimento sobre uma definio apropriada de desempenho e
pouco conhecimento sobre quais fatores constituem os melhores indicadores de desempenho.
Enquanto o desempenho tem sido avaliado pela anlise da informao em relatrios de
desempenho, os indicadores podem no ser apropriados ou relevantes quando o objeto da
anlise o desempenho de uma atividade de negcio ou um processo especfico como a

logstica.
O desempenho logstico multidimensional, envolvendo vrios objetivos e nenhum
indicador suficiente ou basta para medir o desempenho logstico (CHOW, 1994;
WOUTERS, 2009). Neste sentido, o objetivo dos pesquisadores e gerentes encontrar um
conjunto de indicadores que, coletivamente, capturem a maior parte possvel, se no toda, das
mais importantes dimenses do desempenho a longo e curto prazo.
Estudo realizado por Chow (1994) sobre a definio de avaliao de desempenho
logstico revelou uma imensa variedade de definies operacionais e indicadores existentes
sobre o tema. Para o autor, uma das fontes de variedade dos indicadores de desempenho a
abrangncia dada atividade logstica, uma vez que inmeros estudos sobre indicadores de
desempenho so sobre as atividades logsticas (transporte, armazenagem, etc.), outros sobre as
funes logsticas e outros sobre o desempenho da empresa.
Para Holmberg (2000) o nmero e a variedade de indicadores utilizados nas empresas
tendem a crescer com o passar dos anos, requerendo mais e mais recursos para serem
produzidos. Uma vez introduzido um indicador de desempenho, o mesmo raramente
removido e, com o tempo, ele se torna obsoleto como a estratgia, sendo, que as atividades
continuam mudando. Neste sentido, para Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), h a
necessidade de se estudar os indicadores e sua utilizao diante dos seguintes problemas:
Falta de uma distino clara de medidas para o nvel estratgico, ttico e
operacional, uma vez que as medidas utilizadas nos indicadores de desempenho
influenciam as decises tomadas nos nveis organizacionais; e
Falta de uma aproximao balanceada: vrias empresas compreenderam a
importncia de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros. Para os
autores, indicadores de desempenho financeiros so importantes para as decises
estratgicas e relatrios externos; j o controle do dia a dia das operaes de
produo e distribuio, melhor realizado com indicadores no financeiros.
Observa-se diante do exposto, que a principal dificuldade no parece estar em decidir

o que pode ser medido, mas em se chegar a um conjunto gerencivel de indicadores realmente
crticos. Visando colaborar com a discusso apresenta-se no Apndice A uma relao dos
principais indicadores de desempenho logstico. Tal levantamento foi efetuado com base nos
trabalhos de Lambert e Burduroglu (2000), Stank, Keller e Daugherty (2001), Stock e
Lambert (2001), Bowersox e Closs (2001), Schmitz e Platts (2004), Rafele (2004), Angelo
(2005), Seth, Deshmukh e Vrat (2006), Morgan (2007), Gunasekaran e Kobu (2007), Griffis
et al. (2007), Neves (2008), buscando-se os indicadores comuns entre as propostas e uma
descrio mais detalhada dos mesmos, que abrange objetivo e forma de clculo.
3.7.1 Classificao dos indicadores de desempenho utilizados na logstica: escolha
Diante da variedade de indicadores obtidos com o levantamento apresentado no

Apndice A, verifica-se a necessidade de um meio de categorizao destes. A literatura
apresenta diferentes tipos de classificao para os indicadores de desempenho aplicveis
logstica. Tm-se entre as abordagens apresentadas, que os indicadores de desempenho podem
ser classificados em:
Financeiros x No financeiros (Kaplan e Norton, 1996); (Gunasekaran, Patel e
Tirtiroglu, 2001); (De Toni e Tonchia, 2001);
De processo x Funcional (Bowersox e Closs, 2001); (Michigan State University,
1995);
Internos x Externos (Bowersox e Closs, 2001);
Estratgicos x Tticos x Operacionais (Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu, 2001).
Sobre a classificao dos indicadores em financeiros e no-financeiros, relevante

mencionar que a utilizao de indicadores capazes de expressar outras realidades fora da viso
financeira e contbil tradicionais mostrou-se necessria ao longo do tempo. A logstica, antes
entendida exclusivamente como centro de custos, passou a ser pea fundamental na agregao
de valor em muitos setores da economia. Realizar uma operao com menor custo ou maior
rentabilidade no o nico objetivo possvel para as operaes logsticas. O desempenho
assume mltiplas dimenses e as organizaes precisam decidir como desejam ser percebidas
pelos clientes em cada uma. As novas presses sobre o processo logstico passaram a ser em
muitas empresas, por maior flexibilidade, maior confiabilidade, maior rapidez e melhor
qualidade.
Os indicadores funcionais concentram-se em tarefas individuais necessrias para
processar e expedir pedidos. Contudo estes indicadores no avaliam o desempenho do
processo completo para satisfao dos clientes e sendo assim, so necessrios indicadores que
avaliem todo o processo, examinando, por exemplo, o tempo total do ciclo de atividades ou a
qualidade total do servio e que representam eficcia coletiva de todas as atividades

necessrias para satisfazer aos clientes.
Uma abordagem semelhante, porm mais ampla que a anterior, a classificao dos
indicadores em internos e externos. Os indicadores internos concentram-se na comparao de
atividades e processos com metas ou operaes anteriores e esto relacionados s dimenses
custo, servio ao cliente, produtividade, gesto de ativos e qualidade. J os indicadores
externos so utilizados para a avaliao organizacional detalhada, focando na percepo do
cliente, da cadeia logstica e tambm na comparao com outras organizaes.
A classificao quanto aos nveis organizacionais estratgico, ttico e operacional
surgiu do entendimento que decises tomadas em um nvel influenciam nos demais nveis e
conseqentemente no desempenho global. Contudo tal classificao dificultada quando no
h uma definio clara da abrangncia do processo logstico dentro da organizao, ou mesmo
quando a logstica no est formalmente estruturada dentro da organizao.
No presente estudo busca-se a identificao de uma classificao que permita uma

anlise mais abrangente da importncia dos indicadores de desempenho logstico para as
empresas do segmento foco da pesquisa. Com base nas definies colhidas na literatura sobre
cada uma das classificaes supracitadas, tem-se como proposta a adoo de uma
classificao dupla. Se utilizar as classificaes dos indicadores em financeiros e no-
financeiro e em internos e externos.
Justifica-se a proposta com base no interesse em colaborar com a discusso sobre a
necessidade de balanceamento do uso de indicadores financeiros e no financeiros e na
abrangncia da classificao dos indicadores em internos e externos, que permite uma
visualizao mais clara do alcance da medio de desempenho da logstica, que deve ir alm
da avaliao operacional e considerar uma viso por processos, tratando do relacionamento
com clientes, fornecedores e concorrncia (benchmarking).
Captulo 4 - Mtodo da pesquisa ___________________________________________________ 79
4 MTODO DA PESQUISA
Neste captulo apresenta-se o mtodo e os procedimentos de pesquisa utilizados para a

execuo da presente dissertao.
4.1 Abrangncia da pesquisa
Objetiva-se nesta seo inicial apresentar uma sntese dos principais conceitos
levantados na reviso bibliogrfica que serviram de base para a conduo desta pesquisa.
A medio de desempenho fornece os subsdios para manter alinhados os objetivos
estratgicos e os requisitos dos clientes (CROSS e LYNCH, 1990; KAPLAN e NORTON,
1992; BITITCI, CARRIE e MCDEVITT, 1997; NELLY e ADAMS, 2000;
GUNASEKARAN e KOBU, 2007). Por meio da medio de desempenho possvel verificar
se as operaes logsticas esto atingindo as metas de servios desejadas (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
A atividade logstica necessita ser avaliada sob diversas dimenses e neste sentido
devem ser utilizados indicadores que contemplem as dimenses mais importantes e forneam
aos gestores uma viso tanto de curto como de longo prazo do desempenho da empresa
(CHOW et al., 1994). No sistema de medio devem constar indicadores de servio ao
cliente, custo e gerenciamento de ativos (MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995;
FAWCETT e CLINTON, 1996; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998; BEAMON, 1999;
BOWERSOX e CLOSS, 2001; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU, 2001;
CHRISTOPHER, 2007). Os sistemas de medio devem ser balanceados; no devem conter
apenas indicadores internos, pois aes tomadas em determinada rea influenciam todo o
resultado logstico. O desempenho logstico tambm deve ser avaliado de forma integrada e
sob uma perspectiva externa, comparando s melhores prticas do mercado e respeitando a
opinio dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Alm disso, devem contemplar
perspectivas que vo alm da financeira, uma vez que o desempenho assume mltiplas
dimenses e as organizaes precisam decidir como desejam ser percebidas pelos clientes
(KAPLAN e NORTON, 1996).
A medio de desempenho no deve ser aleatria, o processo de medio deve ser
sistematizado por meio de prticas que conduzam a uma utilizao adequada e balanceada dos
indicadores. Os indicadores devem ser definidos de forma a alinhar a estratgia da atividade
logstica e apoiar a tomada de decises dos gestores. Os resultados obtidos e as possveis
80 _____________________________________________________________ Captulo 4 - Mtodo da pesquisa
variaes devem ser monitorados continuamente, visando a identificao de causas das

alteraes e a eliminao das mesmas, atravs de aes corretivas. O sistema deve ser
dinmico, passando por revises peridicas (FAWCETT e COOPER, 1998; NEELY et al.,
2000; KENNERLEY e BOURNE, 2003; NEELY et al., 2005).
A figura 4.1, apresenta uma estrutura que ilustra a abrangncia da pesquisa e os
pontos destacados pela reviso bibliogrfica, que serviram para a anlise dos dados da
pesquisa de campo.
Indicadores de desempenho logstico

relevantes e balanceados
Definio de indicadores e metas
Apoio a tomada de decises
Fornecimento dos dados
Metodologia de medio Prticas do

processo de
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas medio de
desempenho
Ferramentas de informao
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas
Figura 4.1 Abrangncia da pesquisa e pontos de anlise
4.2 Caracterizao do mtodo da pesquisa
Segundo Cervo e Bervian (2002) o interesse e a curiosidade do homem pelo saber

levam-no a investigar a realidade sob os mais diversificados aspectos e dimenses. Cada
abordagem ou busca admite nveis diferentes de aprofundamento e enfoques especficos
conforme o objeto de estudo, objetivos visados e qualificao do pesquisador. natural, pois,
a existncia de inmeros tipos de pesquisa. Cada tipo de pesquisa possui, alm do ncleo
comum de procedimentos, suas peculiaridades prprias.
Para Parra Filho e Santos (2002) qualquer trabalho a ser desenvolvido no campo
cientfico exige mtodos adequados para facilitar a consecuo de seus objetivos, assim como
a devida comprovao cientfica. O mtodo nada mais do que o caminho a ser percorrido
para atingir-se o objetivo proposto. Em funo da proposta do trabalho ou da rea de
concentrao da pesquisa, os mtodos a serem utilizados podem ser definidos, sendo
importante ressaltar que existem mtodos gerais aplicados a toda espcie de pesquisa e
mtodos especficos, cuja utilizao vai depender da temtica proposta ou do trabalho a ser
desenvolvido. A classificao detalhada dos vrios campos das cincias facilitar o trabalho
do cientista na definio de seu campo de atuao.
Toda classificao se faz mediante algum critrio. Para Cervo e Bervian (2002),Gil
(2007) e Lakatos e Marconi (2008) usual a classificao das pesquisas com base em sua
abordagem, objetivos e procedimentos tcnicos. Portanto, atendo-se a proposta da pesquisa de
identificar e analisar os indicadores de desempenho logstico utilizados por empresas do setor
de bens de capital agrcolas apresenta-se a seguir sua caracterizao.
De acordo com a abordagem dada, uma pesquisa pode ser definida em funo de seu
carter qualitativo ou quantitativo. Sobre a diferenciao destas duas perspectivas, Neves
(1996) afirma que enquanto os estudos quantitativos geralmente procuram seguir com rigor
um plano previamente estabelecido, a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada ao longo
de seu desenvolvimento, no buscando enumerar ou medir eventos e no empregando
instrumentos estatsticos para anlise de dados e alm disso, seu foco de interesse mais
amplo.
Com base nas afirmaes deste autor, pode-se apontar, portanto que a abordagem
adotada neste estudo a qualitativa, uma vez que reconhece que existe uma relao dinmica
entre o mundo real e o sujeito da pesquisa e que a mesma ter o ambiente natural como fonte
direta para se coletar os dados, no requerendo a utilizao de tcnicas estatsticas.
Sobre a classificao quanto ao objetivo, possvel classificar as pesquisas em trs
grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Dado os objetivos gerais, o presente estudo
utilizou a pesquisa exploratria, pois buscou entender e se familiarizar com o fenmeno
estudado e obter uma nova compreenso deste. Segundo Gil (2007) pesquisas exploratrias na
maioria dos casos, envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experincias prticas com o problema pesquisado e a anlise de exemplos, assumindo a forma
de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso.
Para Gil (2007), a classificao das pesquisas em exploratria, descritivas e
explicativas muito til para o estabelecimento de seu marco terico, contudo, para analisar
os fatos do ponto de vista emprico, para confrontar a viso terica com os dados da realidade,
torna-se necessrio traar um delineamento da pesquisa. Este delineamento refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, que envolve tanto a diagramao
quanto a previso de anlise e interpretao de coleta de dados.
Segundo Gil (2007) o elemento mais importante para a identificao de um
delineamento o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, o autor coloca que
podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das
chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro
grupo, esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo, esto a pesquisa
experimental, o levantamento e o estudo de caso. Neste ltimo grupo, ainda podem ser
includas tambm a pesquisa-ao e a pesquisa participante.
Para execuo desta pesquisa foram utilizados os procedimentos de pesquisa
bibliogrfica, necessria para a elucidao conceitual da pesquisa e o estudo de mltiplos
casos.
Conforme Yin (2001), quando o foco se encontra em fenmenos inseridos em algum
contexto da vida real o estudo de caso o procedimento adequado. Estudos de casos podem
ser teis para o propsito de construo de teorias, testes de teorias ou refinamento e
complemento de teorias. Conforme Yin (2001) e Voss, Tsikriktsis e Frolich (2002), o estudo
de caso a estratgia adequada quando se colocam questes do tipo como e por que,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso a
estratgia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se
podem manipular comportamentos relevantes. Esta metodologia se adequou, portanto, aos
objetivos do presente estudo.
4.3 A seleo dos casos
Os estudos de caso podem ser constitudos tanto de um nico quanto de mltiplos

casos (GIL, 2007). A utilizao de mltiplos casos, abordagem adotada para esta pesquisa, a
situao mais freqente e de modo geral considera-se que sua utilizao proporciona
evidncias inseridas em diferentes contextos, contribuindo para a elaborao de uma pesquisa
de melhor qualidade.
Para composio deste estudo de mltiplos casos, utilizou-se de uma amostra no-
probabilstica e intencional, que contemplou empresas apontadas como lderes de mercado no
segmento de bens de capital agrcolas, segundo dados estatsticos da Associao Nacional de

Fabricantes de Veculos Automotores (ANFAVEA) e identificadas como praticantes de uma
atividade logstica de excelncia, segundo levantamento de BARBOSA (2008), estudo este
tambm pertencente ao projeto IFM II.
Justifica-se a adoo de uma amostra intencional com base nas consideraes de
Lakatos e Marconi (2008), em que o principal elemento da amostra intencional a escolha da
populao propositalmente, feita com base nas contribuies que ela possa oferecer. Dessa
maneira, a escolha intencional garante que o elemento selecionado seja relevante ao tema e s
questes de anlise (YIN, 2001).
4.4 Coleta de dados
Segundo Cervo e Bervian (2002) a coleta de dados corresponde a uma fase

intermediria da pesquisa. Entre as formas de coleta de dados Yin (2001), Gil (2007) e
Lakatos e Marconi (2008), citam a anlise de contedo, a anlise documental, a entrevista, o
formulrio, a medida de opinio, a observao, a pesquisa de mercado, o questionrio, a
sociometria e o teste.
No presente estudo se adotou a entrevista, fonte de coleta de dados que corresponde a
uma conversao face a face e em que um dos participantes formula questes e o outro
responde; e tambm a anlise de documentos. Segundo Gil (2007) a entrevista aplicvel a
um nmero maior de pessoas e possibilita o auxlio ao entrevistado com dificuldade para
responder, bem como a anlise do seu comportamento no verbal. Especificamente utilizou-
se a entrevista estruturada, guiada por um roteiro previamente estabelecido, necessrio para a
obteno junto aos entrevistados, de respostas as mesmas perguntas, o que permitir a
comparao dos casos. O entrevistado em todos os casos responsvel por funo gerencial
da atividade logstica da empresa.
Com base nos objetivos e na estrutura conceitual apresentada na figura 5.1, foi
desenvolvido o instrumento de coleta de dados, o roteiro desta pesquisa, dividido em quatro
partes:
Parte I Identificao da empresa, com questes relacionadas a nmero de
funcionrios, faixa de faturamento anual, principais linhas de produtos e sistema
de produo adotado;
Parte II - Identificao da atividade logstica. Nesta parte do roteiro busca-se
caracterizar a atividade logstica desenvolvida na empresa e suas relaes
estratgicas, para verificar se as prticas de gesto da atividade so condizentes

com o processo de medio e os indicadores de desempenho utilizados;
Parte III - Identificao dos indicadores de desempenho logstico. Buscou-se
atravs do preenchimento de um quadro, a identificao de todos os indicadores de
desempenho utilizados;
Parte IV- Identificao do processo de medio de desempenho. Para tanto foram
efetuadas perguntas sobre quem so os responsveis pela criao, fornecimento de
dados, clculo e relato dos resultados dos indicadores logsticos; quais os fatores
motivadores para a criao, definio e reviso dos indicadores e suas metas
associadas. Alm disso, buscou-se verificar a existncia de metodologias
especficas e ferramentas de informao utilizadas no processo de medio de
desempenho, o impacto de resultados dos indicadores nas tomadas de decises dos
gestores, sobre a integrao destes indicadores com a avaliao de desempenho de
outros setores e do sistema de medio de desempenho da empresa e sobre a
utilizao dos resultados para motivao dos empregados no atingimento de metas.
O protocolo de pesquisa utilizado para o agendamento das entrevistas, documento

composto da solicitao de entrevista e descrio da pesquisa e que segundo Gil (2007) define
a conduta de aplicao da pesquisa e o roteiro, encontram-se anexo a este documento, como
Apndices B e C, respectivamente.
4.5 Tratamento e anlise de dados
O material resultante das entrevistas passou por um tratamento qualitativo, por meio
de transcrio das respostas obtidas. Na seqncia como prtica adequada a tcnica de estudo
de caso segundo Yin (2001), a anlise dos dados consistiu-se em examinar as evidncias
levantadas tendo em vista as proposies iniciais do estudo, por meio da estruturao dos
dados por meio de tabelas e a confrontao das mesmas com a reviso bibliogrfica
desenvolvida.
O tratamento dos dados ocorreu por meio da descrio dos dados de identificao das
empresas, da atividade logstica desenvolvida pelas mesmas, dos indicadores e do processo de
medio com a apresentao dos dados de maneira separada, objetivando uma descrio mais
aprofundada de cada caso.
A descrio da atividade logstica esteve pautada pelos seguintes aspectos:

Atividades logsticas desenvolvidas;
Orientao estratgica;
Objetivo de desempenho de maior importncia para a atividade logstica;
Aspectos considerados na priorizao dos objetivos de desempenho;
Existncia de relacionamentos de parceria com fornecedores e clientes.
A descrio dos indicadores se ateve:

Denominao;
Objetivo;
Forma de clculo;
Unidade de medida;
Freqncia de medio e reviso;
Tempo de uso do indicador na empresa.
A descrio do processo de medio das empresas, focando nos seguintes aspectos:

Definio de indicadores e metas e envolvidos no processo de definio;
Apoio a tomada de decises;
Fornecimento dos dados;
Metodologia de medio;
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas;
Ferramentas de informao;
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas;
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas.
A anlise dos dados para este estudo se ateve a uma anlise comparativa das
empresas por meio da sntese dos principais resultados, apresentados por meio de tabelas, com
o levantamento dos indicadores comuns as empresas; identificao da abrangncia dos
indicadores comuns com base na classificao proposta e identificao de um panorama geral
da prticas adotadas no processo de medio de desempenho que gere estes indicadores.
O quadro 4.1, apresentado a seguir sintetiza o mtodo proposto para conduo desta
pesquisa.
Proposio de
Dados Origem Tratamento Base terica Fonte
Anlise
Identificar e analisar
com base na
Classificao
classificao proposta
Indicadores Roteiro, Relao dos
(Internos x Externos e
Parte III IDs comuns
Financeiros x No
Financeiros):
Michigan State
University (1995);
Fawcett e Clinton
(1996); Lambert, Stock
e Vantine (1998);
Abordagens sobre Beamon (1999);
1) Abrangncia da medio de desempenho Bowersox e Closs
avaliao da cadeia logstico - Foco em nvel (2001); Gunasekaran,
logstica; de servio, custo e Patel e Tirtiroglu
gerenciamento de ativos (2001); Schmitz e
Platts (2004); Morgan
(2007); Gunasekaran e
Kobu (2007); Griffis et
al. (2007); Christopher
(2007)
Cross e Lynch (1990);

2) Existncia de Evoluo da medio de Kaplan e Norton
balanceamento dos desempenho e modelos de (1992); Bititci, Carrie e
IDs; SMD Mcdevitt (1997); Nelly
e Adams (2000)
Cross e Lynch (1990);

3) Existncia de Kaplan e Norton
medidas que Evoluo da medio de (1992); Bititci, Carrie e
Mcdevitt (1997); Nelly
contemplem desempenho e modelos de e Adams (2000);
stakeholders e SMD Bourne, Kennerly e
vinculem estratgia.; Franco (2003); Neely
et al. (2005)
Identificar e analisar
prticas relacionadas
: definio de
indicadores e metas,
fornecimento de Fawcett e Cooper
dados, metodologias (1998); Neely et al.
Estrutura do processo de
de medio, (2000); Kennerley e
Processo Roteiro, medio de desempenho:
Descrio ferramentas de Bourne (2003);
de medio Parte IV projeto, implementao, Bourne, Kennerly e
informao, apoio
uso e reviso (prticas) Franco (2003); Neely
tomada de deciso, uso
por outras reas, et al. (2005)
integrao com SMD
corporativo, motivao
para o atingimento de
metas
Quadro 4.1 Sntese do mtodo de pesquisa

Captulo 5 - O estudo de mltiplos casos ______________________________________________87
5 O ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS
O setor de bens de capital agrcolas, ao qual pertencem as empresas alvo deste estudo,
est inserido montante da cadeia produtiva do agronegcio brasileiro. Cadeia responsvel
pela produo, transformao e comercializao de produtos e derivados da agricultura,
pecuria e pesca e que nos ltimos anos vem contribuindo significativamente para o supervit
da balana comercial e em grande parte do crescimento econmico obtido pelo pas, em
virtude do constante aumento de produtividade aliado adoo de tcnicas de produo e
gesto (DUTRA e MONTOYA, 2005).
Segundo o IBGE, no ano de 2008, enquanto a produo industrial na mdia geral
acumulou um crescimento de 3,1%, o setor de bens de capital agrcolas atingiu 35,1% de
expanso em sua produo fsica, demonstrando o seu potencial diante da retrao da
indstria nacional e internacional iniciada no ms de setembro do referido ano.
O setor constitudo por um grande nmero de empresas de pequeno e mdio porte,
nacionais e de estrutura familiar, que convivem com poucas empresas multinacionais,
principalmente as produtoras de colheitadeiras, em grande parte sob encomenda, que
abastecem ao mercado nacional (DUTRA e MONTOYA, 2005).
Segundo Zago (2008), essas empresas adotam como estratgia de distribuio,
comercializao e servios de ps-venda e assistncia tcnica, uma rede de concessionrias
espalhadas pelas diferentes regies brasileiras, estando prximas dos clientes e dos grandes
centros produtores. A comercializao e distribuio das mquinas, pelas diferentes empresas,
est diluda por todas as regies brasileiras, sendo que os clientes da regio centro-oeste ainda
so os principais consumidores do produto, em virtude de ser um centro produtor aliado aos
estados do sul do pas.
As condies especficas de culturas e de solo concedem certa proteo natural aos
fabricantes locais de mquinas e implementos agrcolas, que no enfrentam muita
concorrncia de empresas dos pases mais desenvolvidos. Outras duas caractersticas so
muito comuns entre as empresas do segmento de mquinas e implementos agrcolas:
verticalizao e diversificao da pauta de produtos. A verticalizao ainda muito elevada
nessas empresas, sendo que vrias delas detm fundio e realizam servios de usinagem
necessrios para suas mquinas. A diversificao de produtos vista como alternativa para
explorar em toda a sua extenso o mercado interno, aproveitando-se a capacitao tecnolgica
88 _____________________________________________________ Captulo 5 - O estudo de mltiplos casos
e a capacitao produtiva existentes para a fabricao de diferentes famlias de produtos

(ZAGO, 2008).
Apresenta-se neste captulo os dados obtidos com o estudo de mltiplos casos
desenvolvido entre 21 de outubro de 2008 e 13 de fevereiro de 2009, em empresas lderes de
mercado neste setor. Atendo-se aos objetivos da pesquisa, inicialmente ser apresentada a
descrio da empresa e da atividade logstica desenvolvida pela mesma. Em um segundo
momento sero descritos os indicadores adotados por estas empresas, por meio da descrio
de nome, objetivo, forma de clculo e unidade de medida. Finaliza-se com a exposio das
principais caractersticas do processo de medio logstico.
5.1 Caso A
O Caso A corresponde a uma empresa pertencente a uma multinacional norte-

americana, que opera no pas desde 1990. Produz tratores, colheitadeiras de gros e
retroescavadeiras. Situa-se no estado do Rio Grande do Sul e conta com um faturamento anual
acima de 1 bilho de reais e mais de 1700 funcionrios.
A atividade logstica do caso A
A atividade logstica desenvolvida por esta empresa concentra-se nas funes de

planejamento de materiais, follow up de fornecedores, compra de materiais, recebimento,
conferncia e armazenagem de materiais, movimentao interna dos itens, inventrio rotativo
e controle de fretes nacionais e internacionais. A atividade exercida por um total de 161
funcionrios.
O gestor principal da atividade logstica o gerente de logstica e materiais, que
responde diretamente ao vice-presidente de manufatura da corporao. Este gerente coordena
as trs unidades desta organizao no pas. Sob sua coordenao encontram-se o supervisor de
logstica e materiais de cada unidade, que tem sob sua responsabilidade as funes
desenvolvidas pelos analistas logsticos e pelo pessoal encarregado pelo recebimento e
movimentao de materiais junto a manufatura, conforme o organograma ilustrado na figura
5.1.
Vice-Presidente de
Manufatura AL
Gerente de Logstica
e Materiais
Supervisor de Logstica Supervisor de Logstica Supervisor de Logstica

e Materiais e Materiais e Materiais
(unidade A) (unidade B) (unidade C)
Analistas Movimentao
Logsticos de materiais
Figura 5.1 Organograma do caso A
A orientao estratgica seguida pelo gestor principal da atividade na unidade

pesquisada, o supervisor, advm de orientaes dadas pela matriz s unidades da Amrica
Latina como um todo. O objetivo principal da atividade logstica auxiliar na reduo do
custo do produto final, nesse sentido seu foco de atuao, como j descrito, est centrado nas
funes de suprimentos e apoio a manufatura, com vistas a organizar o fluxo do processo de
aquisio de materiais e a reduo de estoques e o planejamento de fretes.
Dado o objetivo principal, custo visto pelo gestor como o objetivo de desempenho de
maior importncia para a logstica. Priorizao esta considerada a partir de aspectos como o
desempenho frente concorrncia e a estratgia de negcio junto ao mercado, que est
diretamente relacionada a demanda pelo produto.
A funo de transportes tanto inbound, quanto outbound terceirizada, neste sentido
foi identificado haver uma forte relao de parceria do setor de logstica com os
transportadores responsveis pela entrega de matria-prima e componentes.
Os indicadores de desempenho logstico do caso A
Os indicadores de desempenho utilizados pelo gestor da atividade logstica foram

desenvolvido pela corporao e implementados em todas as unidades, contudo quando o
gestor necessita de um novo indicador para avaliar uma situao especfica, este tem a
liberdade de desenvolv-lo e inclu-lo no seu quadro de medidas. A relao de indicadores de

desempenho utilizados pelos gestores apresentada na tabela 5.1.
Unidade
Indicador Descrio Forma de clculo
de medida
100 (total de itens entregues

Percentual de entrega do
Performance de entrega fora da data x 100) / total de itens %
fornecedor
programados
Medio dos itens faltantes durante Nmero de itens faltantes por

Faltantes Peas
a montagem no trator estao de trabalho
Percentual de tratores
Tratores completos sados da linha Quantidade de tratores completos
completos na sada de %
de produo / total de tratores
linha
Movimentao de Calcula as horas de movimentao Total das horas trabalhadas /

Horas
materiais de materiais por unidade produzida produo
Somatria do consumo de doze

meses (FAC) / mdia do
Giro de estoque Giro de estoque %
fechamento mensal de estoque de
doze meses
Despesas com frete expresso /

Frete Premium Despesas com frete expresso %
total de unidades produzidas
Frete referente aquisio de Custo de frete / valor do material %

Frete
matria prima FOB
Custo de importao / valor do

Custo de importao Custo de importao %
material FOB
Mede a quantidade de Notas

Divergncia de Somatria das notas com
Fiscais com divergncia de Nota
recebimento divergncias
quantidades e/ou identificao
Porcentagem de itens com ajuste (Nmero de divergncia / total

Acuracidade de estoque %
zero contado) - 1
Nmero de mquinas montadas

RFT (fazer certo na Mquinas montadas sem sem problemas / nmero total de
%
primeira vez) problemas mquinas que saram da linha de
montagem
Quadro 5.1 Indicadores do caso A
A relao contempla 11 indicadores. Observa-se que trs so indicadores de nvel de

servio voltados o desempenho advindo dos fornecedores e tambm do desempenho da
prpria atividade no que tange o atendimento a linha de produo (performance de entrega,
itens faltantes e percentual de tratores completos na sada de linha). Trs esto relacionados a
custo do transporte nacional e excepcional de aquisio de material-prima e componentes,
alm do custos com os encargos administrativos de importao (frete, frete premium e custo e
importao). Dois indicadores so voltados ao gerenciamento de ativos (giro de estoque e
acuracidade de estoque). Dois avaliam a dimenso qualidade dos procedimentos de
recebimentos de notas fiscais e do desempenho integrado de todos os setores na produo das
mquinas agrcolas (divergncia de recebimento e RFT) e um est relacionado a
produtividade (movimentao de materiais).
Cabe destacar que alm desta relao, mais dois indicadores foram citados, estes
avaliam absentismo e acidentes registrveis, contudo os indicadores so calculados de
maneira geral, no podendo o gestor logstico acompanhar de forma mais detalhada os ndices
especficos da atividade que gere e portanto, no os utilizando para a tomada de decises.
O processo de medio de desempenho do caso A
Seguindo a estrutura de anlise proposta para caracterizao do processo de medio

de desempenho, apresenta-se a seguir as prticas adotadas pelo caso A.
Definio de indicadores e metas e envolvidos neste processo - A definio de

indicadores e metas associadas feita pelos gestores logsticos da unidade e pela
alta gerncia, que neste caso engloba os gestores da matriz da corporao. Como
fatores impulsionadores para a definio dos indicadores tem-se apontado a
necessidade de controle e a comparao entre unidades, a fim de um nivelamento
da estratgia corporativa. Metas para estes indicadores so estabelecidas
anualmente e tambm para intervalos de 5 anos e so baseadas principalmente no
desempenho passado, desempenho de outras unidades da corporao
(benchmarking interno) e benchmarking externo.
Fornecimento de dados - Os responsveis pelo clculo de dados, quando estes
esto relacionados diretamente a atividade logstica so efetuados pelos analistas
logsticos, contudo, como os indicadores esto atrelados ao sistema de medio de
desempenho da empresa, a divulgao dos resultados feita pela rea da
qualidade, que consolida os resultados advindos das demais reas e divulga em
uma planilha disponibilidade no sistema ERP da empresa. A comunicao junto ao
cho-de-fbrica ocorre por meio da divulgao de planilhas em murais.
Apoio tomada de decises - Segundo o gestor, o uso de indicadores essencial

para a gesto da atividade logstica, os resultados so constantemente observados
por este e reunies semanais junto rea de manufatura so realizadas. Os
resultados so reportados mensalmente a alta administrao local e corporativa.
Metodologia de medio - A empresa no utiliza metodologia consagrada na
gesto de seu sistema de medio de desempenho, emprega-se uma sistemtica
corporativa aplicada a realidade e as necessidades da empresa.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas Como mencionado, a
relao de indicadores utilizada no momento pelo gestor logstico advm
totalmente do SMD corporativo. Por utilizar alguns indicadores abrangentes e
integrados a atividade desenvolvido por outros setores (RFT e divergncia no
recebimento de notas fiscais) alguns indicadores so utilizados pelas reas de
compras e qualidade da empresa na formulao de suas estratgias e tomadas de
deciso.
Ferramentas de informao - No utilizado pela empresa um sistema
informatizado ou um software especifico para a gesto do SMD. Dados so
coletados acessando-se o sistema ERP (Enterprise Resource Planning), sistema
integrado de gesto empresarial e calculados em planilhas a parte, para
posteriormente retornarem ao ERP para divulgao.
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas - A empresa conta com
um programa de participao nos lucros atrelado ao desempenho anual e ao
cumprimento de metas e diversos programas de melhoria contnua, em que os
funcionrios so incentivados a sugerirem melhorias de processo.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas - Indicadores e metas so
revistos anualmente, com base nas condies do mercado (demanda pelo produto)
e concorrncia (market share).
5.2 Caso B
O caso B corresponde a uma unidade de uma multinacional norte-americana, que atua

no Brasil desde 1979. Localizada no estado do Rio Grande do Sul, produz colheitadeiras e
plantadeiras de gros. Nela trabalham 2.500 empregados e o faturamento anual est acima de
1 bilho de reais. A central de distribuio de peas de reposio, localizada na unidade,

responsvel pelo abastecimento de peas dos estados da regio sul do pas.
A atividade logstica do caso B
Atividades logsticas desenvolvidas pela empresa do caso B executada por 250

funcionrios e est basicamente ligada s funes de compras, logstica interna e servio
logstico. A funo de compras relaciona-se ao follow up de fornecedores e planejamento. A
logstica interna corresponde as operaes de recebimento de matria-prima e componentes;
conferncia; armazenagem e abastecimento da linha de produo e ao carregamento do
produto final nas carretas dos transportadores. Denomina-se pela empresa, servios logsticos,
as operaes responsveis por armazenagens externas e servios de conferencia do produto
final no processo de embarque nos portos. Cabe ainda a atividade logstica desta empresa o
controle de frete em todos os tipos de modais utilizados.
O principal gestor da atividade logstica na unidade alvo deste estudo tambm o
responsvel pela gesto das demais unidades brasileiras e de um centro de distribuio
localizado na regio sudeste. Dentro das unidades a execuo da atividade logstica fica a
cargo de analistas e funcionrios que desempenham a movimentao de materiais. O
organograma correspondente, est ilustrado na figura 5.2.
Gerente
de Suprimentos
Supervisor de Materiais
e Logstica
Analistas Movimentao Analistas Movimentao

Logsticos de materiais Logsticos de materiais
(unidade A) (unidade A) (unidade B) (unidade B)
Figura 5.2 Organograma do caso B
Segundo o respondente, no caso do Brasil a atividade logstica subordinada a

diretoria de suprimentos, vinculada a rea de compras brasileiras. Nas demais unidades da
organizao, a logstica fica a cargo de uma diretoria mundial denominada de Logstica.
Contudo quando se questionou sobre o alinhamento da estratgia corporativa com a estratgia
da atividade logstica brasileira, informou-se que a mesma seguia um alinhamento global

sugerido por esta diretoria, citando-se at como exemplo da integrao, a negociao de
compras efetuadas a nvel mundial, afim de se garantir um volume e consequentemente uma
melhor negociao.
Partindo desta orientao corporativa, o objetivo de desempenho de maior importncia
para a atividade logstica contempla trs dimenses: custo, qualidade e flexibilidade. Para o
gestor, estes objetivos so constantemente focados, de forma que a empresa se sustente diante
da sazonalidade caracterstica do mercado em que atua. E portanto, apesar da concorrncia ser
considerada, o principal aspecto analisado na priorizao destes objetivos de desempenho o
mercado.
Sobre a existncia de relacionamentos de parceria com fornecedores e clientes, a
empresa segue tambm uma orientao corporativa de privilegiar relacionamentos de longo
prazo e com uma base menor de parceiros. Esta prtica pode ser comprovada pela
implementao de um programa mundial de avaliao da excelncia do desempenho de
transportadoras, visando nivelar o desempenho destes em nvel mundial,em aspectos como
controle de documentao e custos. As unidades brasileiras atualmente contam com trs
transportadoras para as atividades nacionais de outbound e apenas os servios de um nico
transportador inbound, sendo esta parceria exclusiva vista como benchmarking por outras
unidades de outros pases.
Os indicadores de desempenho logstico do caso B
No momento em que a entrevista com a empresa do caso B ocorreu, a implementao

de um programa corporativo de avaliao de transportadoras estava se iniciando. Segundo o
gestor, quando implementado, este programa ser uma das principais fontes de avaliao da
atividade logstica, uma vez que permitir uma integrao e um nivelamento global das
atividades desenvolvidas no pas com as demais unidades e a com a estratgia da corporao.
Este novo programa englobar indicadores que visam medir do desempenho das
transportadoras quanto a exatido de documentao enviada para faturamento, valores de frete
e desempenho em entrega matria-prima e componentes e coleta de produto acabado.
Como no momento da coleta de dados para esta pesquisa, o uso deste programa ainda
no estava formalizado, o conjunto de indicadores a ser apresentado e caracterizado nesta
seo est restrito a cinco mtricas.
Contemplam o conjunto de indicadores utilizados pelo gestor em todas as unidades

brasileiras trs indicadores que pertencem a dimenso custo (porcentagem de frete sobre
material direto e indireto, porcentagem de frete sobre faturamento e custo de importao), um
indicador de nvel de servio de terceiros (performance de entrega transportadoras) e um de
gerenciamento de ativos (acuracidade de estoque).
Segundo o gestor os resultados advindos do controle de custo do transporte sobre
material (inbound) e do indicador de valor do transporte sob faturamento (outbound),
mtricas estratificadas por tipo de modal, eram at aquele instante os mais monitorados,
devido ao grande impacto destes no valor do produto final oferecido pela empresa. O quadro
5.2, apresenta um detalhamento destes indicadores.
Unidade
Indicador Objetivo Forma de clculo
de medida
Porcentagem de frete
Valor de mercadorias compradas x Faz-se uma relao (percentual)
sobre material direto e %
Fretes pagos entre os dois valores
indireto
Porcentagem de frete Valor de vendas de produtos x Faz-se uma relao (percentual)

sobre faturamento %
Fretes pagos entre os dois valores
Performance do servios prestados

pelas transportadoras Faz-se uma relao entre o
(cargas avariadas / atraso na Janela nmero total de cargas
Performance de entrega de carregamento / cargas transportadas no ms x o
%
transportadoras reprogramadas por falta de veculo / nmero de cargas com
erros na emisso das faturas de problema (avaria / atraso /
cobrana / nmero de cargas reprogramao)
transportadas)
Custo de importao de matria- Custo de importao / valor do

Custo de importao %
prima e componentes material
Acuracidade na contagem do (Nmero de divergncia / total

Acuracidade de estoque %
estoque contado) 1
Quadro 5.2 Indicadores do caso B
O processo de medio de desempenho do caso B
Descreve-se a seguir as principais caractersticas do processo de medio adotado pelo

caso B.
Definio de indicadores e metas e envolvidos neste processo - No caso B, a

definio de indicadores e metas associadas feita pelos gestores logsticos da
unidade, objetivando fundamentalmente o controle gerencial e o benchmarking
interno. Metas associadas a estes indicadores so estabelecidas anualmente, tendo
como base o desempenho passado e o desempenho de outras unidades da
corporao.
Fornecimento de dados - Os analistas logsticos so os responsveis pelo clculo
de dados e divulgao de resultados. Estes acessam manualmente os dados
fornecidos pelas reas de compras e vendas e de sistemas de desempenho das
transportadoras parceiras, para elaborao de um relatrio consolidado. Este
relatrio apresentado mensalmente a gerncia local, que ir posteriormente
submet-lo a diretoria de suprimentos na matriz da corporao.
Existe a inteno do gestor em desenvolver um relatrio especfico que possibilite
o acompanhamento da evoluo do desempenho da atividade logstica por parte de
seus clientes internos, as concessionrias. Segundo o respondente, em muitos
momentos as concessionrias trazem reclamaes sem conhecerem a realidade e as
aes que so tomadas para correo de falhas percebidas pelos mesmas. A
divulgao de resultados seria portanto, uma forma de demonstrar o
comprometimento da atividade logstica com seus clientes.
Apoio tomada de decises - Conforme o respondente, os indicadores de
desempenho auxiliam na deteco de desvios e garantem aes imediatas; ajudam
a discutir a utilizao de recursos e possibilitam uma leitura clara dos parceiros,
servindo como argumento em negociaes. Alm disso, no caso desta empresa,
atuam como ferramenta de avaliao dos funcionrios, possibilitando o
reconhecimento dos esforos destes no cumprimento de metas.
Metodologia de medio - A empresa no utiliza metodologia especfica de
medio de desempenho. Com a adoo do programa de avaliao de
transportadoras, passar a contar com uma tcnica corporativa, mas que no est
vinculada a nenhuma metodologia difundida academicamente ou comercialmente.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas - Segundo o respondente,
no h um alinhamento formalizado dos indicadores logsticos com o SMD da
unidade ou da corporao, as mtricas logsticas no so empregadas no SMD,
apenas suportam os indicadores gerais que esto diretamente relacionados ao
desempenho percebido pelo cliente final. Neste sentido, os indicadores tambm

no so utilizados por outras reas da empresa.
Ferramentas de informao - O uso de sistemas de informao ocorre somente
para a coleta de dados, que depois so processados manualmente em planilhas.
Dados sobre as reas de compras e vendas so acessados via sistema ERP e dados
de desempenho de transportadoras parceiras so obtidos por meio sistemas de
gesto das prprias.
um programa de metas de desempenho para todos os funcionrios. Todos tm
metas de desempenho especficas desdobradas de metas gerais, que so
previamente estabelecida por seu superior. Ao final do perodo de uma ano, caso o
funcionrio tenha atingido ou extrapolado esta meta, receber uma recompensa
financeira.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas - Revises em
indicadores e metas ocorrem por padro anualmente, com base nas condies do
mercado. Contudo caso ocorra uma grande oscilao no mercado, um fator atpico
que impacte na demanda ou variaes de um determinado resultado, medidas de
reviso so tomadas imediatamente.
5.3 Caso C
A empresa do caso C, uma subsidiria italiana, que atua no pas desde 1975. Produz
tratores e colheitadeiras de gros. A unidade pesquisada situa-se no estado do Paran e conta
com um faturamento anual acima de 1 bilho de reais e um quadro de 1500 funcionrios.
A atividade logstica do caso C
So 247 funcionrios distribudos em funes relacionadas a logstica inbound, que

contemplam recebimento, armazenagem e distribuio de matria-prima e componentes
manufatura e a logstica interna, direcionada a programao da produo, fluxo fsico de
materiais, fluxo de informaes logsticas e tambm a gesto de projetos logsticos.
Trata-se de uma unidade complexa, que trabalha com linhas distintas de duas marcas
da qual a corporao proprietria. O principal gestor logstico da unidade o supervisor de
logstica que se reporta a duas diretorias e tem sob seu comando uma equipe composta por
analistas e operadores que atuam na movimentao de materiais. A figura 5.3, ilustra o

organograma desta empresa.
Vice-Presidente Vice-Presidente
Industrial Logstica
Diretor Diretor
Industrial Supply Chain
Supervisor de
Logstica
Figura 5.3 Organograma do caso C
O gestor logstico segue a orientao estratgia advinda destas diretorias, tendo como
principal objetivo de desempenho a reduo de custo gerada pela atividade de movimentao
de matria-prima e componentes at sua entrega linha de produo. Neste sentido, o aspecto
analisado na priorizao de custo como objetivo estratgico da atividade logstica o
desempenho frente a concorrncia.
Com vistas ao alcance da reduo de custos, a rea de logstica estabelece
relacionamentos de parceria com fornecedores, principalmente com transportadoras. Estes
parceiros auxiliam a atividade logstica no cumprimento das metas do sistema just in time que
rege a produo, evidenciando o papel de destaque a logstica exerce como apoio a gesto da
manufatura.
Os indicadores de desempenho logstico do caso C
Cabe inicialmente destacar que em um primeiro contato com esta empresa, um ano
antes da pesquisa de campo utilizada nesta pesquisa, a mesma utilizava um conjunto de
indicadores composto por 47 mtricas. Estes indicadores eram divididos em dimenses
relacionadas a qualidade, produtividade, custo, segurana, moral e ambiental. Contudo com a
implementao de um programa corporativo de gesto denominado Word Class

Manufacturing, esta relao foi revista. Objetivando alinhar a atividade logstica da empresa
com o novo programa de gesto, passou-se a utilizar um nmero bem menor de indicadores,
estes so descritos no quadro 5.3 a seguir.
Unidade
de medida
Mede o nmero de produtos que no

Produtos incompletos Nmero de produtos completos
estavam completos devido %
por abastecimento / total de produtos
problemas de abastecimento
Saldo em R$ no final do ms /
Nvel de estoque Valorizao do volume em estoque consumo mdio dos prximos $
3 meses
Somatria dos valores

Mede o custo com armazenagem e
Custo logstico despendidos com armazenagem $
transporte
e transporte
Nmero de acidentes de trabalho Somatria dos acidentes

Segurana Acidentes
registrveis registrveis com funcionrios
Quadro 5.3 Indicadores do caso C
Para o gestor, estes so os indicadores que permitem a ele uma visualizao global do
desempenho da atividade que gere. O indicador de nvel de servio, que avalia a porcentagem
de produtos incompletos por problema de abastecimento de linha, possibilita a anlise da
atividade logstica como apoio manufatura. O indicador de nvel de estoque, aponta o valor
investido em ativos. O indicador de custo, trata-se de uma mtrica conjugada, medida pela
somatria dos valores gastos com a armazenagem e transporte de matria-prima e
componentes. J o indicador segurana, que foge das perspectivas tradicionais de avaliao,
advm de uma poltica da corporao de controle de acidentes de trabalho.
O processo de medio de desempenho do caso C
Definio de indicadores e metas e envolvidos neste processo - Os indicadores

atualmente em uso advm totalmente do novo sistema de gesto implementado
pelos gestores da matriz da corporao. A definio destes indicadores ocorreu por
necessidade de controle corporativo, visando padronizar os dados e
consequentemente obter um melhor acompanhamento dos resultados entre todas as
unidades da corporao. Metas foram estabelecidas para um perodo de 3 anos,

baseadas no desempenho histrico e em benchmarking desenvolvido junto ao setor
automotivo, segmento industrial no qual a corporao tambm opera.
Fornecimento de dados - Os responsveis pelo clculo de dados so os analistas
logsticos, contudo, como estes indicadores esto vinculados ao sistema
corporativo, o reporte ao sistema via intranet efetuado pelo supervisor. Os
resultados so divulgados mensalmente, entretanto reunies semanais ocorrem
entre os nveis operacionais e a superviso, com o objetivo de divulgar a evoluo
do desempenho junto aos executores das atividades.
Apoio tomada de decises - Devido a integrao com o SMD corporativo, os
resultados dos indicadores so diariamente acompanhados pelo gestor logstico,
que os utiliza como base de argumentao em processos de negociao com alta
direo. Alm disso, variaes nos resultados so imediatamente avaliados por
meio de mtodos de resoluo de problemas como Anlise de Causa e 5
Porqus.
Metodologia de medio Como mencionado, a metodologia utilizada pela
empresa uma sistemtica corporativa, com foco no programa de gesto da
manufatura.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas - A relao de
indicadores advm do SMD corporativo e diretamente acessada pelas reas de
manufatura, compras, qualidade e financeira.
Ferramentas de informao - No h o emprego de um sistema especfico para
gesto dos indicadores. A coleta de dados efetuada pelo acesso ao sistema ERP e
planilhas isoladas. Aps a coleta, os dados so consolidados em uma planilha,
que divulgada na intranet da empresa.
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas No poltica da
empresa vincular o desempenho programas com foco em recompensas
financeiras. Os programas que so instaurados visam motivar o funcionrio a
sugerir melhorias em processos, mas mesmo nestes casos, no h vnculo com a
remunerao dada ao funcionrio.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas: Como o sistema foi
implementado a pouco tempo, ainda no ocorreram revises dos indicadores. Foi
estipulado um processo anual de reviso das metas associadas a estes indicadores,
contudo caso ocorram oscilaes nas condies do mercado, estas metas podero
ser revistas em um perodo inferior ao estabelecido.
5.4 Caso D
Atuando no Brasil desde 1997, a empresa do caso D, pertence a uma multinacional

italiana. Produz colhedoras de cana, colhedoras de caf e pulverizadores, alm de peas de
reposio. Localizada no estado de So Paulo, apresenta um faturamento entre 500 milhes e
1 bilho de reais e emprega 200 pessoas.
A atividade logstica do caso D
Um total de 30 funcionrios esto dedicados a atividade logstica desenvolvida nesta

empresa, que contempla a funo inbound, relacionada conexo com fornecedores, o
recebimento e armazenamento, a funo de apoio manufatura atravs do abastecimento e
movimentao interna e a entrega do produto final a rea comercial.
O principal gestor da atividade logstica na unidade o supervisor. Este gestor

subordinado diretamente ao diretor industrial da planta, mas tambm ao diretor mundial de
supply chain. O organograma ilustrado na figura 5.4, representa este relacionamento
hierrquico.
Vice-Presidente Vice-Presidente
Logstica Manufatura
Diretor Diretor Diretor

Transporte Supply Chain Industrial
Supervisor de
Logstica
Figura 5.4 Organograma do caso D

Apesar do vnculo com a diretoria mundial de supply chain, segundo o gestor no

existe um relacionamento estratgico formalizado da atividade desenvolvida com as diretrizes
desta diretoria, a planta atua de maneira independente quanto a gesto da atividade logstica.
Existe porm, um desdobramento de estratgias advindas da diretoria mundial de transporte,
que atua como consultora para a planta brasileira e direciona algumas negociaes de maneira
integrada com esta e outras unidades da corporao.
Mesmo identificando esta autonomia com relao a estratgia corporativa, o objetivo
de desempenho de maior importncia para a atividade logstica, origina-se de uma prioridade
global da empresa que o cumprimento de prazo e conformidade na entrega do produto
acabado. Esta estratgia corporativa de negcio o principal aspecto que direciona os
esforos do gestor logstico.
Visando otimizao de processos, a empresa estabelece relacionamentos de parceria
com fornecedores. Estes esto diretamente relacionados a gesto de estoques, por meio da
manuteno de lojas dentro da empresa e negociaes sob regime de consignao.
Os indicadores de desempenho logstico do caso D
A afirmao do gestor de inexistncia de um relacionamento formalizado da estratgia

corporativa com as operaes logsticas da empresa, contraposta pela declarao de que os
indicadores utilizados derivam de um sistema de medio corporativo. Conforme o gestor, a
relao de indicadores que este aplica na avaliao da atividade logstica foi originada de um
scorecard (modelo de medio de desempenho) mundial concentrado na gesto da
manufatura.
So 13 indicadores divididos em quatro dimenses: nvel de servio, gerenciamento de
ativos, qualidade e custo. Existem ainda indicadores que avaliam desempenho relacionado
absentesmo e acidentes de trabalho, mas como os resultados so apurados a partir do total de
funcionrios da unidade, estes no so considerados pelo gestor logstico.
Dos indicadores de nvel de servio, trs avaliam o desempenho interno e um o
desempenho de fornecedores. Indicadores de gerenciamento de ativo, esto diretamente
relacionados ao controle de estoque. Os indicadores de qualidade tem forte relao com o
objetivo de desempenho da atividade logstica de apoio ao processo de entrega do produto
acabado em conformidade. E os indicadores de custo esto focados na avaliao do custo do
frete de aquisio de matria-prima e componentes. A relao completa dos indicadores
descrita em detalhes no quadro 5.4.
Unidade
de medida
Porcentagem de mquinas Nmero de mquinas entregues

Confiabilidade de
planejadas que so realmente ao comercial no ms / nmero %
produo
produzidas de mquinas planejadas
Porcentagem de peas de reposio Nmero de peas de reposio

Confiabilidade de
planejadas que realmente so entregues no ms / nmero de %
peas de reposio
entregues peas planejadas
Nmero de mquinas sadas da

Sada de linha de Quantidade de mquinas sada da
linha de produo / nmero de %
produo linha de produo
mquinas planejadas
Nmeros de peas em
Peas em atraso junto ao fornecedor Somatria das peas em atraso Peas
atraso (fornecedor)
Quantos dias o estoque existente Valor do inventrio / consumo

Dias de estoque Dias
cobre a produo mdio do inventrio dia
Valor de estoque Valor do estoque existente Somatria do estoque em valor $
Nmero de mquinas
Mquinas completas Mquinas completas sadas da linha
completas dia / nmero total de %
sadas da linha de produo
mquinas
Mquinas OK fora da Mquinas completas e sem defeitos Nmero de mquinas OK dia /

%
linha sadas da linha nmero total de mquinas
Frete referente aquisio de matria Valor do frete pago / valor

Frete local %
prima em fornecedor nacional material transportado
Frete referente aquisio de matria Valor do frete pago / valor

Frete importado %
prima fora do pas material transportado
Frete referente aquisio de matria Somatria dos gastos com

Frete areo $
prima transportada via area aquisies via area
Acuracidade de Acuracidade na contagem do 1 - (Divergncia em $ / valor

%
estoque estoque total contado)
Despesa departamental Apura as despesas departamentais Somatria das despesas $
Quadro 5.4 Indicadores do caso D

Com vistas ao atendimento de seu objetivo de desempenho principal, o gestor logstico

indica dar maior ateno aos indicadores: confiabilidade de produo, dias de estoque e
mquinas completas sadas da linha.
O processo de medio de desempenho do caso D
Apresenta-se a seguir as principais caractersticas do processo de medio seguido

pelo caso D.
Definio de indicadores e metas e envolvidos neste processo A definio de
indicadores feita na maioria das vezes por meio de imposio ou recomendao
das vice-presidncias, entretanto quando os gestores sentem necessidade de um
melhor detalhamento para adequao e entendimento da realidade local, so
criados novos indicadores por meio do desmembramento das mtricas
corporativas. O estabelecimento de metas anual, para os indicadores operacionais
e de 3 anos para indicadores considerados estratgicos para a corporao; estas
metas so definidas com base nas variaes dos resultados passados e tambm por
imposio da alta administrao.
Fornecimento de dados - O responsvel pelo clculo dos indicadores um
analista. A apurao diria e o relato estruturado em uma planilha, divulgado
mensalmente. De posse desta planilha o gestor logstico analisa os resultados,
conjuntamente com a diretoria da planta e lideranas de outras reas, em uma
reunio. O envio dos resultados a administrao corporativa realizado pelo
diretor da planta.
Apoio tomada de decises - Avalia-se a tendncia dos resultados dos
indicadores, com vistas aes preventivas. Em caso de necessidade de aes
corretivas, estas so formalizadas em documentos, gerando em casos especficos o
desenvolvimento de projetos que visam corrigir e coibir futuras oscilaes de
desempenho.
Metodologia de medio Como referido, a empresa utiliza uma metodologia
corporativa na gesto de seu sistema de medio de desempenho.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas O conjunto de
indicadores est integrado ao SMD corporativo, sendo utilizado pelas reas de
manufatura e vendas.
Ferramentas de informao - Planilhas isoladas obtidas junto ao operacional e o

sistema ERP, so as fontes de dados para clculo dos indicadores, que aps serem
obtidos pelo analista logstico, so processados sem o auxlio de um sistema de
informao especfico para a gesto de SMDs.
um sistema de gesto de recursos humanos, que avalia o desempenho do
funcionrio anualmente. A partir do atingimento de metas estabelecidas pelo seu
superior, o funcionrio poder receber a recomendao para promoo ou reajuste
de salrio. Cabe lembrar que este sistema de avaliao recompensa com bnus
exclusivamente os funcionrio com cargos de confiana, os mensalistas recebem
apenas um percentual de aumento previamente estabelecido.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas Segundo o gestor,
poucas revises so executadas em indicadores e metas, uma vez que estes advm
de recomendaes da corporao. Estas quando ocorrem esto relacionadas a
busca de adequao as variaes do mercado. Revises locais tanto em indicadores
e metas somente so instauradas para ajuste dos mesmos a realidade da unidade.
Busca-se nesta empresa, o alinhamento do SMD local com as recomendaes e
com o SMD corporativo.
5.5 Caso E
O caso E corresponde a uma empresa de origem nacional, atuante desde 1949.

Localizada no estado de So Paulo, produz pulverizadores, colhedoras de caf e adubadeiras.
Com um faturamento entre 500 milhes e 1 bilho de reais, conta com um quadro acima de
1700 empregados.
A atividade logstica do caso E
A atividades logsticas executada por 46 funcionrios, constitui-se da distribuio

interna de materiais, atravs do recebimento, armazenagem, manuseio e abastecimento de
linha de produo. Atua tambm na logstica reversa e na rea de embalagens.
O responsvel pelas operaes logsticas um analista que responde diretamente ao

chefe da rea de programao e controle de produo. O organograma desta empresa
apresentado na figura 5.5.
Presidente
Diretor
Industrial
Coordenador de
Operaes
Chefe de PCP
Analista
Logstico
Pessoal de
movimentao
de materiais
Figura 5.5 Organograma do caso E
Como observado no organograma a atividade logstica est vinculada diretamente

manufatura e neste sentido a estratgia que rege a atividade est focada no abastecimento
interno da linha de produo, visando auxiliar no cumprimento da estratgia de produo
enxuta. relevante mencionar que toda a funo de distribuio do produto acabado fica a
cargo de uma transportadora, empresa pertencente a corporao ao qual a empresa de
equipamento agrcolas tambm faz parte.
Demonstrando a relao direta que tem com a estratgia corporativa, o respondente
afirma que os objetivos de desempenho de maior importncia para a atividade logstica so os
mesmo que so priorizados em todas as reas da empresa, advindos de recomendaes da
corporao e esto relacionados segurana, custo, entrega e moral.
A fim de facilitar a execuo do regime de produo enxuta, a atividade logstica conta
com parcerias com alguns fornecedores que executam distribuio de matria-prima e
componentes via sistema milk run junto aos estoques e linhas de produo.
Os indicadores de desempenho logstico do caso E
Um sistema ERP foi implementado a cerca de dois anos na empresa. A partir da

insero deste sistema foi instituda uma nova rea, denominada de coordenadoria de
processos, responsvel pela gesto do ERP. Devido a problemas no incio da
operacionalizao, os gestores desta coordenadoria resolveram desenvolver indicadores que
facilitassem a deteco de falhas de processo e a melhor acuracidade do sistema como um
todo. Surgiu desta iniciativa, os indicadores atualmente utilizados na avaliao da atividade
logstica na empresa, estes so detalhados no quadro 5.5 apresentado a seguir.
Unidade
de medida
Avalia quanto eficiente o processo, Contagem dos dias passados

Dias para fechamento
no que se refere disponibilidade de entre fechamento real e Dias
mensal contbil
informaes fechamento contbil
Acuracidade de (Itens com saldo correto /

Mede a confiabilidade na contagem
inventrio em quantidade de itens verificados) %
do inventrio
quantidade x 100
(Somatria da diferena em $
dos itens positivos com a
Acuracidade de Valorizao da confiabilidade na
diferena em $ dos itens $
inventrio em valor contagem do inventrio
negativos dividido pelo estoque
final) 1
Volume de estoque Mede o valor investido em estoque Somatria do saldo $
Volume de estoque em Mede quantos dias o estoque cobre Estoque ms atual / custo
Dias
cobertura de dias as necessidades da produo produto vendido do ms futuro
Cumprimento do
Mede o nivelamento da produo, Quantidade de mquinas
programa de produo
com base na previso passada por completas / Quantidade %
(desdobrado por linhas
vendas mquinas batidas
de produtos)
Quadro 5.5 Indicadores do caso E
Os indicadores so abrangentes, integrando o desempenho de atividades alm da

logstica. A relao composta por seis indicadores. Dois destes indicadores esto vinculados
a dimenso nvel de servio, sendo um especfico disponibilidade de informao para a rea
contbil e outro ao cumprimento do programa de produo. Os outros quatro indicadores
dizem respeito ao gerenciamento de ativos, relacionados no caso desta empresa, ao estoque e
sua verso mensal em valores monetrios, o inventrio. Conforme o respondente existe ainda
o indicador de segurana que contabiliza acidentes de trabalho, contudo esta mtrica no est
integrada ao SMD da empresa.
Processo de medio de desempenho do caso E
Definio de indicadores e metas e envolvidos neste processo - A definio de

indicadores e metas associadas foi efetuada pelos coordenadores operacionais do
ERP juntamente com a diretoria industrial, como mencionado, devido a
necessidade de controle dos resultados que estavam sendo gerados pelo sistema. A
definio dos indicadores e metas ocorreu com base em parmetros obtidos uma
pesquisa bibliogrfica desenvolvida pelos coordenadores e negociados
posteriormente com a diretoria. Metas inicias focaram resultados a de curto prazo,
objetivando validar a implementao do SMD. Anteriormente a este processo s
existia um ndice de valor agregado para avaliao da atividade logstica.
Fornecimento de dados - Os responsveis pelo clculo de dados e divulgao dos
resultados so os coordenadores, estes extraem, manipulam e divulgam os
resultados via ERP. Alm disso, reunies mensais com os coordenadores do ERP,
gerentes e diretoria so desenvolvidas, a fim de discutir de maneira integrada os
resultados. No h murais para divulgao dos dados junto ao nvel operacional.
Apoio tomada de decises - Os resultados derivados dos indicadores so usados
para nivelar os processos. Para o respondente, os indicadores so utilizados como
termmetro para esforos de melhoria nos processos produtivos da empresa.
Quando so localizados de desvios de desempenho, utiliza-se o mtodo de anlise
soluo de problemas (MASP) para discutir as aes a serem instauradas.
Metodologia de medio - A empresa utiliza uma metodologia de gesto do
processo de medio de desempenho desenvolvida pela mesma.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas - Os indicadores so
constituintes do SMD da empresa e envolvem o desempenho de atividades
desenvolvidas por mais reas alm da logstica, deste modo so acessados por
todas as reas que atuam no processo avaliado.
Ferramentas de informao Apenas o sistema ERP utilizado no acesso aos
dados. Resultados so obtidos de calculados gerados em planilhas isoladas e
regressam ao ERP para divulgao.
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas - A empresa no

recompensa por meta alcanadas. Segundo o respondente, o fato de se trabalhar em
um ambiente com alto desempenho, estvel, facilita o trabalho do funcionrio e
consequentemente gera motivao e bem estar ao mesmo. O nvel de desempenho
obtido sob metas, apenas uma dos fatores utilizado em um programa de
participao de lucros.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas - Indicadores e metas
ainda no passaram por processos reviso.
Buscou-se apresentar neste captulo um resumo categorizado das entrevistas efetuadas

com as cinco empresas alvo do estudo. Diante da descrio aqui exposta se passar na
sequncia deste trabalho, a apresentao da anlise dos dados, que foi desenvolvida com base
no confronto dos dados com as prticas recomendadas pela literatura.
Captulo 6 - Anlise dos dados ___________________________________________________ 111
6 ANLISE DOS DADOS
Tendo como base o referencial terico, apresenta-se neste captulo a anlise conjunta
dos indicadores e aspectos que caracterizam o processo de medio de desempenho.
6.1 Os indicadores de desempenho logstico das empresas do setor BK agrcola
Apesar de apontar a necessidade de se chegar a um conjunto gerencivel de

indicadores, a literatura no sugere um nmero ideal de mtricas para a medio das
operaes logsticas. No levantamento efetuado verificou-se que o nmero de indicadores
utilizados pelas empresas variou de 4 a 13 mtricas. O quadro 6.1, apresenta estes
indicadores.
Caso A Caso B Caso C Caso D Caso E

Porcentagem de Produtos Dias para
Performance de Confiabilidade de
frete sobre material incompletos por fechamento
entrega produo
direto e indireto abastecimento mensal
Porcentagem de Acuracidade de
Confiabilidade de
Faltantes frete sobre Nvel de estoque inventrio em
peas de reposio
faturamento quantidade
Percentual de Performance de Acuracidade de
Sada de linha de
tratores completos entrega Custo logstico inventrio em
produo
na sada de linha transportadoras valor
Movimentao de Nmeros de peas Volume de
Custo de importao Segurana
materiais em atraso estoque
Volume de
Acuracidade de
Giro de estoque Dias de estoque estoque
estoque
(cobertura)
Cumprimento do
Frete Premium Valor de estoque programa de
produo
Mquinas
Frete completas sadas
da linha
Mquinas OK fora
Custo de importao
da linha
Divergncia de
Frete local
recebimento
Acuracidade de
Frete importado
estoque
RFT (fazer certo na
Frete areo
primeira vez)
Acuracidade de
estoque
Despesa
departamental
IDs custo de frete IDs acuracidade IDs nvel servio interno
Quadro 6.1 Indicadores de desempenho logstico comuns entre as empresas

112 _____________________________________________________________ Captulo 6 - Anlise dos dados
Dentre os 39 indicadores levantados na pesquisa de campo, verificou-se que no h

uma mtrica que seja adotada por todas as 5 empresas. Contudo alguns indicadores surgem
com certa freqncia.
Os indicadores mais utilizados so relacionados a medio do custo de frete. Foram
identificados 7 mtricas, em 3 empresas, em verses que avaliam o custo do frete na aquisio
em fornecedores locais e aquisies de importados, o custo de fretes especiais (no
programados), o custo do frete mensurado por tipo de modal e a porcentagem deste custo
sobre faturamento. O uso mais freqente dos indicadores ligados ao custo da funo de
transportes, pode guardar relao com a alta representatividade que esta tem frente aos custos
totais, conforme apontam Fleury et al. (2000) e tambm pelo fato de que a logstica inbound
apontada por quatro empresas como funo gerida pela atividade logstica.
Na sequncia aparecem 5 indicadores sob uma mesma perspectiva, so indicadores
relacionados acuracidade de estoque e inventrio. Estas mtricas de gerenciamento de ativo,
localizados em 4 empresas, so uma das principais preocupaes da logstica e so medidas
tanto em termos monetrios quanto em volume. Os gestores logsticos com freqncia tm a
responsabilidade sobre ativos como equipamentos de transporte, instalaes, estoques,
equipamentos de manuseio e pessoal. O gerenciamento destes ativos logsticos exige decises
tanto a respeito do investimento inicial quanto de seu eventual descarte ou expanso do seu
uso ou na reduo dos custos. Michigan State University (1995) recomenda que o
gerenciamento dos ativos logsticos seja realizado atravs do monitoramento de nvel e giro
de estoque; obsolescncia do estoque; retorno sobre o capital prprio (ROE) e retorno sobre o
investimento (ROI). Estes indicadores citados, no so considerados pelas empresas
pesquisadas.
Outros 4 indicadores presentes em 3 empresas, foram identificados, estes esto
relacionados ao desempenho de uma das principais funes de responsabilidade da atividade
logstica entre as empresas pesquisadas, o apoio manufatura. Estes indicadores medem
principalmente a quantidade ou percentual de mquinas que saem da linha de produo
completas, ou seja, mquinas que no tiveram falhas durante a montagem devido a funo de
abastecimento executada pela logstica. So indicadores de nvel de servio interno, que
demonstram o quanto adequado est o processo da logstica inbound. O bom desempenho
nestes indicadores se reflete no processo produtivo como um todo, podendo ser percebido
pelo cliente final.
Tem-se portanto como indicadores comuns entre as empresas: custo de frete,
acuracidade de estoque e nvel de servio linha de produo, estes indicadores pertencem s
dimenses custo, gesto de ativos e nvel de servio, que correspondem justamente as trs
dimenses com maiores frequncias de citaes entre a reviso bibliogrfica efetuada junto as
abordagens sobre medio de desempenho em logstica (MICHIGAN STATE UNIVERSITY,
1995; FAWCETT e CLINTON, 1996; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998;
BOWERSOX e CLOSS, 2001; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU, 2001).
No entanto uma crtica deve ser feita, poucos so os indicadores de qualidade (apenas
dois) e inexistem mtricas sobre produtividade que segundo o estudo de Michigan State
University (1995) so apontados como de destaque para empresas lderes. Conforme a
literatura revisada, os indicadores de desempenho empregados pelas empresas com logstica
de classe mundial pertencem s dimenses custo, servio ao cliente, produtividade,
gerenciamento de ativos e qualidade, enquanto que as empresas em geral, mensuram com
maior freqncia o desempenho nas dimenses custo e servio ao cliente.
As empresas investigadas utilizam indicadores de desempenho logstico de custo,

nvel de servio, gerenciamento de ativos, qualidade e segurana. Entretanto o esforo no
distribudo de forma equivalente entre os tipos de indicadores.
Em uma anlise caso a caso, verifica-se que o caso A foca em indicadores ligados a
dimenso custo e nvel de servio; so 3 indicadores em cada uma destas dimenses. O caso B
foca em custo, 3 dos 5 indicadores que possuem esto sob esta dimenso. O caso C mantm
equilbrio entre os quatro indicadores que utiliza, cada um avalia uma perspectiva diferente. O
caso D possui uma maior quantidade de indicadores de nvel de servio e custo, 4 indicadores
em cada. E o caso E foca na gesto de ativos; so 4 entre os 6 indicadores em uso. Observa-se
de maneira geral que empresas A e C so as que fazem uso de conjunto de indicadores mais
equilibrados, seguindo portanto, de forma mais adequada as recomendaes da literatura
quanto a necessidade de uma viso abrangente do desempenho organizacional .
Pode-se verificar tambm que as empresas no adotam indicadores voltados

dimenses sociais ou ambientais. No so utilizados tambm indicadores sobre a percepo
de clientes, nem internos ou externos, como por exemplo, ndices de reclamao. O uso de
indicadores atrelados aos interesses dos stakeholders de modo geral insuficiente. Isto pode
indicar que, apesar das empresas monitorarem suas falhas, atravs de medidas ligadas ao nvel
do servio logstico, a recuperao dessas falhas pode estar sendo negligenciada pelos
sistemas de medio.
Contudo tal caracterstica pode ser justificada pelo foco que estas empresas atribuem a
atividade logstica, ligada a funo inbound e de apoio manufatura, sem se relacionar
diretamente com o cliente final. Nestas empresas este contato feito pelas transportadoras
terceirizadas e principalmente pelas concessionria, levando a deduo de que apesar de
serem lderes de mercado e identificadas como praticantes de uma logstica bem estruturada
quando a estratgia (BARBOSA, 2008), estas possuem uma viso limitada da importncia da
logstica na integrao de processos.
6.1.1 Alinhamento dos indicadores com a estratgia logstica
Conforme a literatura, deve-se buscar selecionar indicadores que estejam alinhados

com a estratgia (KAPLAN e NORTON, 1996; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU,
2001; KENNERLEY e NEELY, 2003). Indicadores comunicam valores estratgicos e
fornecem subsdios para alinhar e manter alinhados estes objetivos e os requerimentos de
mercado, coordenar o uso dos recursos e monitorar a evoluo da empresa.
Com base na caracterizao da atividade logstica buscou-se analisar se havia e como
se d o vnculo entre os objetivos estratgicos citados e os indicadores utilizados. Para tanto
foi solicitado ao respondente que apontasse dentre a relao de indicadores existente, aqueles
que o mesmo considerava como de maior relevncia para a sua gesto. De posse desta
classificao, buscou-se destacar aqueles com maior grau de importncia e confrontar estes
indicadores prioritrios com o objetivo de desempenho declarado na entrevista.
Os indicadores considerados de maior importncia para os gestores logstico so
apresentados no quadro 6.2 a seguir, estes esto destacados na cor cinza.

Porcentagem de
Produtos
Performance de frete sobre Confiabilidade de Dias para
incompletos por
entrega material direto e produo fechamento mensal
abastecimento
indireto
Confiabilidade de
peas de reposio
Percentual de Performance de
Sada de linha de Acuracidade de
tratores completos entrega Custo logstico
produo inventrio em valor
na sada de linha transportadoras
Movimentao de Custo de Nmeros de peas
Segurana Volume de estoque
materiais importao em atraso
Acuracidade de Volume de estoque
Giro de estoque Dias de estoque
estoque cobertura
Cumprimento do
produo
Mquinas
Frete completas sadas
da linha
Custo de Mquinas OK fora
importao da linha
Divergncia de
Frete local
recebimento
Acuracidade de
Frete importado
estoque
RFT (fazer certo
Frete areo
na primeira vez)
Acuracidade de
estoque
Despesa
departamental
Quadro 6.2 Indicadores com maior grau de importncia segundo os gestores logsticos
Segundo os gestores e a anlise pde se perceber alinhamento das medidas atualmente

em uso com a estratgia logstica de suas empresas, nos casos A, B, C e D.
A empresa do caso A declarou que o objetivo principal da atividade logstica auxiliar
na reduo do valor do produto final e deste modo, o gestor se atem ao custo que a execuo
de suas operaes gera. Ao afirmar que os indicadores de frete so prioritrios, este gestor
validou o vnculo destes indicadores, diretamente ligado a custos, com o objetivo almejado
pela logstica. Entretanto, em uma viso mais ampla da importncia da logstica para todo
processo produtivo, o gestor identificou tambm como significativos, os indicadores que
medem peas faltantes em linha e a performance de entrega dos fornecedores. Esta afirmao
indica que problemas no desempenho das funes inbound e de apoio a manufatura tambm
so consideradas para alcance do objetivo estratgico final e tem impacto direto sobre o
desempenho global.
No caso B, o objetivo da atividade logstica executar suas operaes de modo a
contemplar trs dimenses: custo, qualidade e flexibilidade. Segundo o gestor, estes critrios
essenciais e que devem ser alcanados de modo integrado, devido a caracterstica de demanda
sazonal do mercado em que atua. Neste sentido o conjunto de indicadores que o mesmo
selecionou como prioritrios, atende de forma pontual aos objetivos da atividade. O custo
frete inbound tanto avaliado em relao ao valor do material adquirido quanto em relao ao
faturamento, o que possibilita uma viso abrangente do impacto do valor gasto com frete, j o
indicador de desempenho das transportadoras, mensura vrios aspectos que podem impactar
no tempo e qualidade do recebimento.
No caso C, a reduo de custo gerada pela atividade de movimentao de matria-
prima e componentes at sua entrega linha de produo o objetivo da atividade logstica.
Neste caso os trs indicadores relacionados diretamente a logstica foram apontados como
importantes. possvel afirmar que h relao entre os indicadores e a estratgia ao se
entender que os indicadores pertencem a uma viso macro de como a logstica atua. Na busca
por esta viso ampla o sistema de medio corporativo eliminou indicadores pontuais e
implementou indicadores abrangentes que contemplam diversos aspectos da atividade
logstica em um s indicador. Contudo, visualiza-se que este gestor possa ter dificuldades em
gerir problemas pontuais de desempenho com o uso destes indicadores muito amplos, como
o caso do indicador de custo total logstico, que engloba armazenagem e transporte.
A empresa do caso D apresenta como objetivo da atividade logstica a preciso na
entrega, cumprimento de prazo e conformidade na entrega do produto acabado. Dentro do
escopo de atuao da logstica desta empresa, se v claramente que os indicadores mais
importantes esto atrelados ao atendimento deste objetivo, uma vez que tanto a falta de peas
na linha de produo, quanto a falta de matrias em estoque podem comprometer a entrega do
produto.
No caso E, a atividade logstica vista como apoio ao processo produtivo, o
respondente afirma que os objetivos de desempenho de maior importncia para a atividade
logstica so os mesmo que so priorizados em todas as reas da empresa: segurana, custo,
entrega e moral. O indicador de maior importncia para o gestor o de acuracidade do
inventrio. Trata-se de um caso em que difcil inferir a existncia de vnculo direto, uma vez
que se trata de uma mtrica de amplitude pequena frente aos objetivos declarados como
buscados pela atividade logstica.
A falta de informaes sobre desempenho um dos motivos mais importantes para a

dificuldade que muitas companhias tm em adotar uma atividade logstica integrada. Segundo
Dornier et al. (2000), a base de uma medio eficaz uma anlise de fatores de sucesso para
todo o processo logstico, que deve ser orientado pela estratgia, garantindo assim, coerncia
entre as aes e as medidas utilizadas para a monitoria do processo. Observou-se na anlise
exposta que a estratgia corporativa tanto foi implementada diretamente como foi desdobrada
pelas empresas. Nos casos A, C e D os indicadores corporativos foram integrados a atividade
logstica local, no caso B os indicadores forma criados dentro da realidade da unidade, mas
sem deixar de considerar o objetivo corporativo.
6.1.2 A abrangncia dos indicadores de desempenho logsticos
Um dos grandes desafios da medio de desempenho logstico est relacionada a

escolha de quais aspectos das operaes devem ser medidos e de quais indicadores devem ser
usados para med-los. Os indicadores devem ser dinmicos e abrangentes para que gestor
tenha a real noo do ambiente em que opera e das necessidades de seus stakeholders.
Para anlise da abrangncia dos indicadores, efetuou-se inicialmente uma classificao
dos indicadores relatados pelas empresas. Visando colaborar com a discusso sobre a
importncia de indicadores que avaliem aspectos no apenas financeiros da atividade logstica
e obter a abrangncia dos indicadores quanto a avaliao de funes internas e externas da
atividade da logstica, apresenta-se nesta seo a classificao efetuada e discusso
desenvolvida sobre o assunto.
Indicadores financeiros e no-financeiros
A literatura no precisa na distino entre indicador financeiro e no-financeiro,

alguns autores o relacionam os financeiros mtricas contbeis (KAPLAN e NORTON,
1996; NEELY, GREGORY e PLATTS, 2005), outros autores o relacionam medidas que
avaliam custo (BOWERSOX e CLOSS, 2001; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU,
2001). Na presente analise se adotou a definio dada por autores que tratam de medio de
desempenho no mbito da logstica, a maioria destes relacionam a questo financeira a custos,
em que h a valorizao monetria do desempenho e uso pela rea financeira. O quadro 6.3
apresenta a classificao efetuada, os indicadores financeiros esto destacados na cor cinza.

Porcentagem de
Produtos
Performance de frete sobre Confiabilidade de Dias para
incompletos por
entrega material direto e produo fechamento mensal
abastecimento
indireto
Confiabilidade de
peas de reposio
estoque cobertura
Cumprimento do
produo
Mquinas
Frete completas sadas da
linha
importao da linha
Divergncia de
Frete local
recebimento
Acuracidade de
Frete importado
estoque
RFT (fazer certo na
Frete areo
primeira vez)
Acuracidade de
estoque
Despesa
departamental
Quadro 6.3 Indicadores financeiros e no-financeiros
Indicadores financeiros no oferecem o foco necessrio ao gerenciamento. A

dificuldade destes indicadores de medirem as atividades sob uma perspectiva mais ampla
encoraja uma otimizao local, o que resulta numa sub-otimizao do sistema (BOURNE et
al., 2000). Outra percepo comum que os indicadores financeiros, por serem focados
internamente, no observam clientes e concorrentes e, portanto, no refletem o foco
estratgico e as mudanas no ambiente competitivo.
Dos 39 indicadores de desempenho levantados nas empresas, 17 so financeiros,
evidenciando um certo balanceamento entre os indicadores financeiros e no-financeiros.
Entre os casos, a empresa B a que proporcionalmente ao seu total de indicadores, mais foca
em mtricas financeiras. Este resultado demonstra que a dimenso no-financeira do
desempenho logstico encontra espao entre as medidas de monitoramento de desempenho
das empresas do setor de bens de capital. Por outro lado, deve-se observar que, apesar de no
haver exclusivamente indicadores financeiros neste grupo, h predominncia de indicadores

de diferentes custos logsticos, podendo-se deduzir que as medidas no financeiras ainda
estejam numa fase inicial de entendimento e adoo junto as prticas de medio.
Indicadores internos e externos
A utilizao de medidas externas que avaliam o impacto que a cadeia de atividades

que a logstica executa necessria, uma vez que existe um grande potencial para melhorar a
eficincia e a eficcia de toda a cadeia atravs da prtica de integrao externa, com clientes e
fornecedores. Vale porm destacar que estas medidas so difceis de serem implementadas,
em funo dos diferentes interesses envolvidos. O quadro 6.4 apresenta a classificao dos
indicadores das empresas pesquisadas em indicadores internos e externos, os indicadores
externos esto destacados na cor cinza.

Porcentagem de Produtos
Performance de Confiabilidade de Dias para
frete sobre material incompletos por
entrega produo fechamento mensal
direto e indireto abastecimento
Confiabilidade de
peas de reposio
estoque - cobertura
Cumprimento do
produo
Mquinas
Frete completas sadas da
linha
importao da linha
Divergncia de
Frete local
recebimento
Acuracidade de
Frete importado
estoque
RFT (fazer certo na
Frete areo
primeira vez)
Acuracidade de
estoque
Despesa
departamental
Quadro 6.4 Indicadores internos e externos

Dentre os 39 indicadores, apenas 4 monitoram o desempenho externo.

Especificamente estas medidas avaliam o desempenho dos fornecedores em relao a funo
inbound de entrega.
Uma possvel justificativa para este resultado pode estar no foco de atuao da
atividade logstica desenvolvida pelas empresa. O resultado indica que a abrangncia da
avaliao da cadeia logstica falha, deixando de contemplar a viso de stakeholders de
extrema relevncia para o processo produtivo, aqueles que esto no incio e no final do
processo, os fornecedores e os clientes.
Os indicadores de desempenho externos so necessrios para monitorar, entender e
manter uma perspectiva orientada ao cliente. No caso da atividade logstica destas empresas,
nem ao menos os clientes internos so considerados, atravs de indicadores de satisfao ou
reclamao.
Os indicadores externos tambm so indispensveis para a comparao com outras
organizaes cujas atividades guardem alguma semelhana com as atividades logsticas da
organizao em foco. As empresas A, B e C declaram utilizar o processo de benchmarking
interno. Segundo a reviso de literatura, a prtica de benchmarking fundamental para o
alcance da competncia logstica e obteno de vantagens competitivas. A prtica necessria
para que as empresas adquiram conscincia das melhores prticas e mudem suas perspectivas
a respeito do que possvel ser alcanado, uma vez que a tradicional comparao com o
desempenho anterior adotado por vrias empresas, gera uma falsa percepo de segurana e
da realidade.
6.2 O processo de medio de desempenho logstico
A sequncia adotada para descrever o processo de medio de desempenho logstico

segue a estrutura de anlise proposta apresentada no captulo de metodologia.
Definio de indicadores e metas e envolvidos no processo de definio
Nas empresas pesquisadas existe a preocupao em alinhar os objetivos da rea

logstica aos da corporao, seja atravs do desdobramento dos objetivos corporativos para a
rea de logstica ou atravs do uso de metas definidas pelas matrizes. A empresa E o nico
caso em que devido a origem do SMD corporativo (ligado a necessidade de controle do
sistema ERP), no foi possvel identificar uma relao direta das dimenses a serem
priorizadas pela organizao, no escopo de avaliao da atividade logstica, contudo a

existncia deste vnculo foi declarada pelo respondente.
A preocupao com este alinhamento tambm percebido pelo rol de participantes na
fase de definio dos indicadores; so envolvidos tanto gestores locais da atividade logstica,
quanto a alta direo da corporao. O que indica ao mesmo tempo, que h a imposio dos
interesses da corporao na definio dos indicadores utilizados.
Diversos autores concordam que os indicadores devem possuir metas definidas. Estas
podem ser determinadas com base no desempenho passado ou de outras reas da empresa.
Eccles (1991) critica o uso do desempenho passado ou de outras reas da empresa como base
para definio das metas futuras. Alguns defendem, a prtica de benchmarking com outros
setores ou com competidores como base mais adequada (NEELY et al., 1997;
CHRISTOPHER, 2007). No caso das empresas pesquisadas, talvez devido a sazonalidade do
mercado em que atuam, o desempenho logstico frente as condies do mercado encontram
ampla adoo entre as empresas como forma de sustentao para a definio de indicadores e
metas associadas O segundo critrio mais usado a imposio interna, que parece atuar
complementarmente a outros critrios. Cabe o destaque a prtica de benchmarking interno
utilizada pelas empresas A e B e a de benchmarking externo utilizado pelas empresa C.
Ainda em relao a metas, verificou-se entre os casos que o prazo estabelecido para as
mesmas, de maneira geral curto, para perodos de 1 a 3 anos, indicando portanto o forte
impacto que a sazonalidade e a inconstncia de demanda exercem sobre a atividade produtiva
destas empresas.
Uma falha encontrada na fase de definio dos indicadores e meta a ausncia da
participao dos demais stakeholders no processo. Clientes e fornecedores no participam do
processo de criao dos indicadores, o que indica que a medio do desempenho logstico das
empresas ainda possui um foco predominantemente interno s mesmas.
Apoio tomada de decises
A utilizao dos indicadores no apoio s decises do dia-a-dia de fundamental

importncia para que se possa usufruir dos benefcios da medio de desempenho. (NEELY et
al., 1997). Neste ponto os gestores pesquisados foram unnimes em relatar que os indicadores
logsticos exercem extrema influncia nas suas decises do dia-a-dia. Indicando que as
empresas parecem ter efetivamente uma gesto logstica fundamentada na medio de
desempenho, sendo os indicadores os principais norteadores das decises tomadas.
Segundo os autores pesquisados, uma das chaves da melhoria contnua o processo

constante de monitoramento que identifica as variaes e age corretivamente para eliminar as
causas das variaes. Nas empresas pesquisadas, o feedback sobre os resultados parece ser
rpido, uma vez que todos os gestores declararam acompanhar os indicadores considerados
mais relevantes para a gesto logstica diariamente. Alm disso as reunies mensais de
divulgao dos resultados, possibilitam aos nveis corporativo um melhor acompanhamento
da evoluo do desempenho logstico.
O uso de indicadores para auxiliar a previso do desempenho futuro discutido pela
literatura, como necessria a identificao de aes corretivas (BOURNE, 2003). Neste
sentido Bourne et al. (2000) ressaltaram a importncia de reunies para discusso dos
resultados e aes possveis sobre eles. Entre as empresas pesquisadas, todas disseram
realizar reunies com este propsito. Este resultado indica a existncia de um trabalho das
empresas de sistematizarem seus processos de medio de desempenho logstico. Isto porque,
com a utilizao de reunies peridicas para discusso dos resultados, so reduzidas as
possibilidades de que esta avaliao esteja atrelada apenas a percepes individuais. Nas
empresas, a realizao de reunies para avaliao dos resultados dos indicadores, ocorrem
mensalmente, porm em alguns momentos estas realizam reunies semanais e at dirias com
diferentes nveis hierrquicos. Esta predominncia de reunies mensais coerente com a
freqncia de clculo dos indicadores que tambm, predominantemente, mensal.
Fornecimento dos dados
Todas as empresas afirmam monitorar variaes de desempenho de seus indicadores

ao longo do dia. Entretanto o reporte destes indicadores logsticos calculados ocorre numa
base mensal. Isto indica que as empresas consideram o perodo de um ms um prazo
razovel para que as aes corretivas e decises tomadas tenham um efeito significativo nos
resultados que justifique novo clculo dos indicadores. Por outro lado, talvez, o corpo
gerencial no disponha de tempo suficiente para um monitoramento eficiente de indicadores
com uma freqncia maior.
Sobre os responsveis pelos clculos dos indicadores, a literatura recomenda a prtica
de responsabilizar uma pessoa ou rea pela atividade de medio como um todo (LOHMAN,
FORTUIN e WOUTERS, 2004). Nas empresas pesquisadas o que se observou que no
existe uma pessoa ou rea responsvel, no apenas por calcular, mas tambm por relatar o
resultado dos indicadores. Como a atividade logstica est relacionada em muitos momentos
com a manufatura, o que se observa o uso de indicadores destes setores, alguns obtidos por
funcionrios da logstica (geralmente analistas) e consolidados pela rea de qualidade. Ou
como no caso da empresa E, pelo setor responsvel pela gesto do ERP.
Um indicativo da tentativa das empresas de sistematizar e dar relevncia medio de
desempenho o envolvimento dos nveis gerenciais e estratgicos nas discusses dos
resultados. No caso das empresas pesquisadas, fica evidenciada a percepo de que a medio
do desempenho logstico tem relevncia junto a gesto organizacional, uma vez que os
participantes pertencem aos maiores nveis gerenciais. Em nenhuma empresa pesquisada, as
reunies de discusso dos resultados so realizadas estritamente no nvel dos tcnicos e
analistas de logstica, o que significa que em todas as empresas algum nvel gerencial
participa deste processo. Cabe destacar que executivos nos nveis de presidncia ou vice-
presidncia no participam das discusses locais, uma vez que as empresas A, B, C e D so
multinacionais. Contudo uma falha foi detectada no prtica de fornecimento de dados, nas
empresas B, C, D e E, no h divulgao dos resultados dos indicadores junto ao nvel
operacional. Segundo a literatura, a divulgao de resultados um fator motivador para o
entendimento e envolvimento com as metas, como isso no ocorre nas empresas, acredita-se
que ganhos de desempenho junto aos operados poderiam ocorrer caso a prtica fosse
implementada.
Metodologia de medio
A medio de performance no deve ser aleatria, mas sistematizada para que tenha
impacto sobre as operaes (FAWCETT e COPPER, 1998). Em relao sistematizao das
medidas, verifica-se que em todas as empresas a coleta de dados, consolidao dos resultados
e freqncia de mensurao, so executadas segundo metodologia corporativa. Este aspecto
pode indicar que estas empresas optam pelo uso de sistemas de monitoramento do
desempenho logstico que sejam compatveis com a suas reais necessidades e realidade da
corporao ao qual pertencem.
Integrao com SMD corporativo e uso por outras reas
Uma forma de se identificar a relevncia dos indicadores verificar a existncia de

integrao com as demais reas da empresa e da corporao. Nos casos pesquisados esta
integrao ocorre, com exceo da empresa B.
Ferramentas de informao
Conforme a literatura revisada, o sistema de medio do desempenho necessita do

suporte de tecnologia de informao. Caso este suporte no exista, provvel que a
capacidade dos gestores de utilizar o sistema de medio de desempenho seja inferior a de um
que utilize um sistema de informao como suporte. Os sistemas de informao tambm so
considerados crticos para o sucesso da implementao do conceito de logstica integrada e no
fornecimento de informaes para a identificao rpida e precisa de oportunidades aumento
de nveis de servio e reduo de custos.
Todas as empresas estudadas utilizam sistemas de informao para coletar
informaes sobre o desempenho logstico. Contudo nenhuma empresa conta com um sistema
de informao que centraliza todos os indicadores mensurados, facilitando o acesso e o
gerenciamento dos resultados. Nas empresas pesquisadas o acesso aos dados ocorre pelo
acesso ao ERP, a consolidao dos resultados em planilhas e a divulgao ocorre via intranet.
Procedimentos para motivao ao atingimento de metas
Na literatura, defende-se que o comprometimento dos funcionrios com o resultado

dos indicadores pode ser aumentado caso este resultado esteja atrelado sua avaliao e,
especialmente, sua remunerao. (ECCLES, 1991; KAPLAN e NORTON, 1996;
BOURNE, KENNERLEY e FRANCO, 2003). No caso das empresas pesquisadas, o
resultado dos indicadores logsticos influencia a avaliao dos funcionrios, atravs de
avaliaes anuais, contudo apenas as empresas B e D atrelam diretamente a remunerao dos
funcionrios aos resultados. Indicando portanto no ser uma poltica comum entre as
empresas do setor.
Procedimentos para as revises dos indicadores e metas
Para que estratgia e medidas de performance estejam alinhadas, e o sistema de

medio se mantenha integrado ao longo do tempo, necessrio que os indicadores
empregados sejam revisados sistematicamente (Bititci et al, 2000). A reviso do sistema de
medio deve ser feita a partir da avaliao das condies do ambiente externo e seus efeitos
sobre o ambiente interno da empresa. Nas empresas A, B e C a reviso de indicadores ocorre
anualmente e em perodos menores, quando alguma grande oscilao no mercado ocorre. Na
empresa D, declarou-se no haver revises, uma vez que a empresa segue regiamente as
recomendaes da corporao. No caso da empresa E, o sistema de medio de desempenho
foi implantados recentemente e por isso, no sofreu ainda alteraes significativas.
No possvel inferir sobre a efetividade destas iniciativas de reviso quanto
manuteno do alinhamento estratgico das medidas. Revises muito freqentes no so
utilizadas, sendo que na maioria dos casos as empresas revem seu conjunto de medidas
somente quando os objetivos estratgicos da corporao so revistos.
Apresenta-se no quadro 6.5 a sntese da anlise desenvolvida neste captulo.
Aspectos
Recomendaes da literatura Prticas identificadas nas empresas
analisados
Os indicadores de desempenho
empregados pelas empresas com logstica
Indicadores
de classe mundial pertencem s dimenses
comuns na
custo, servio ao cliente, produtividade, Indicadores levantados contemplam custo,
medio da
gesto de ativos e qualidade, enquanto que gesto de ativos e nvel de servio
atividade
as empresas em geral, mensuram com
logstica
maior freqncia o desempenho nas
dimenses custo e servio ao cliente
Alinhamento O meio adequado para traduzir em Apenas em um dos casos no foi possvel
dos indicadores objetivos da organizao e permitir o definir claramente a existncia de
com a estratgia controle destes objetivos alinhar os alinhamento dos indicadores com a
logstica indicadores estratgia da organizao estratgia da atividade logstica
Deve ser utilizados indicadores no- De forma geral as empresas utilizam tanto
financeiras no escopo de avaliao, deve indicadores financeiros quanto no-
Abrangncia
ainda se contemplar dimenses externas na financeiros, contudo inexistem indicadores
dos indicadores
medio de desempenho da atividade que avaliem a atividade logstica junto aos
logstica clientes
Indicadores devem ter seus objetivos Existe o desdobramento dos objetivos

Definio de
explicitados e comunicados a toda a corporativos para a rea de logstica; metas
indicadores e
organizao; todos os envolvidos devem so definidas em grande parte pelas
metas e
participar do processo de definio das matrizes, destaque prtica de
envolvidos no
medidas; a definio de metas devem estar benchmarking interno em A e B e
processo de
associadas desempenhos passados e ausncia da participao dos demais
definio
benchmarking stakeholders no processo de definio
Entrevistados declararam acompanhar os

Indicadores de desempenho devem indicadores considerados mais relevantes
Apoio tomada influenciar a tomada de decises; reunies para a gesto logstica diariamente; reunies
de decises so necessrias para a discusso dos mensais de divulgao dos resultados,
resultados e das aes a serem tomadas possibilitam um melhor acompanhamento da
evoluo do desempenho logstico
Quadro 6.5 - Sntese da anlise de dados (continua)

Aspecto
Recomendaes da literatura Prticas identificadas nas empresas
analisado
O reporte dos resultados ocorre
A disponibilizao de dados deve ser
mensalmente, efetuado por analistas
abrangente; a existncia de um responsvel
logsticos em quatro das empresa, h
Fornecimento por coordenar a medio, relatando os
envolvimento gerencial neste processo,
dos dados resultados dos indicadores e
contudo no h um compartilhamento de
acompanhando a implementao das
informaes formalizado junto ao nvel
aes, deve facilitar o processo
operacional
Em todas as empresas a coleta de dados,

Metodologia de A medio de desempenho deve ser consolidao dos resultados e freqncia de
medio sistematizada mensurao, so executadas segundo
metodologia corporativa
Integrao com
SMD Nos casos pesquisados esta integrao
A integrao dos indicadores ao SMD
corporativo e ocorre, com exceo da empresa B
corporativo indica a importncia destes
uso por outras
reas
desejvel que os dados estejam Nenhuma das empresas conta com um

Ferramentas de disponveis, os procedimentos para sua sistema de informao que centraliza todos
informao coleta sejam implementados e o processo os indicadores mensurados, facilitando o
seja automatizado acesso e o gerenciamento dos resultados
O atingimento de metas valorizado na

Procedimentos
Programas de remunerao baseados em avaliao do funcionrio de trs empresas,
para motivao
resultados podem aumentar o mas no poltica presente entre as
ao atingimento
comprometimento dos funcionrios empresas investigadas o atrelamento a
de metas
remunerao
As empresas devem ter um processo Adota-se processos sistematizados de

Procedimentos
estruturado de reviso do sistema de reviso em trs empresas, nestes casos os
para as revises
medio, com periodicidade e com base indicadores so revistos anualmente e
dos indicadores
nas mudanas de estratgia quando os objetivos estratgicos da
e metas
corporao so revistos
Quadro 6.5 - Sntese da anlise de dados

Captulo 7 Concluses ________________________________________________________________ 127
7 CONCLUSES
Apresenta-se neste captulo as consideraes finais quanto aos objetivos e resultados

alcanados pelo presente estudo, alm de sugestes para trabalhos futuros.
7.1 Quanto aos objetivos e questo de pesquisa
Este estudo buscou responder a seguinte questo:

Quais so os indicadores de desempenho logstico e como estes se inserem no
processo de medio de desempenho adotado por empresas do segmento de bens de capital
agrcolas?
Partindo de um tema abrangente, este estudo analisou aspectos de relevncia para
discusses mais aprofundadas entre os praticantes da medio de desempenho. Estes aspectos
esto relacionados a abrangncia dos indicadores e as caractersticas principais do processo de
medio de desempenho, no que tange a gesto dos indicadores.
A pesquisa identificou, caracterizou e analisou os indicadores de desempenho logstico
utilizados por empresas do segmento de bens de capital agrcolas.
Primeiramente a pesquisa identificou por meio de uma reviso bibliogrfica, as
caractersticas fundamentais dos indicadores de desempenho utilizados para avaliao da
atividade logstica e as boas prticas do processo de medio de desempenho.
Esta reviso possibilitou a proposio de uma classificao para os indicadores de
desempenho logstico e de uma estrutura para anlise das prticas, que por meio de um estudo
de mltiplos casos, identificou e caracterizou os indicadores comumente utilizados, o escopo
de avaliao destas mtricas e as prticas de gesto da medio de desempenho entre
empresas lderes de mercado do setor de bens de capital agrcolas.
7.2. Quanto aos resultados
Este estudo teve como objetivo colaborar com a identificao de um panorama, com a
proposio de hipteses e recomendaes a respeito do uso de indicadores de desempenho nas
empresas de bens de capital agrcolas.
128 __________________________________________________________________ Captulo 7 - Concluses
A partir dos casos foi possvel identificar que na avaliao da atividade logstica, as
empresas pesquisadas adotam trs indicadores em comum. Estes indicadores contemplam trs
importantes funes desenvolvidas pela atividade logstica destas empresas: o transporte
inbound, o abastecimento de linhas de produo e a gesto de estoques. Os indicadores
comuns identificados so: frete de aquisio de matria-prima e componentes, mquinas
completas por linha e acuracidade de estoque. So indicadores de custo, nvel de servio e
gesto de ativo, respectivamente.
Verificou-se que as empresas pesquisadas utilizam indicadores de desempenho
logstico e procuram alinhar estas medidas aos objetivos da corporao. Alm de possibilitar o
alinhamento com os objetivos corporativos, nestas empresas os indicadores so utilizados
como argumento em negociaes com a alta direo, ajudam a discutir a utilizao de
recursos e possibilitam em determinados casos, a leitura do desempenho de seus parceiros.
Contudo na anlise do uso dos indicadores e dos procedimentos de gesto destas medidas,
verificou-se a existncia de algumas diferenas entre as prticas adotadas pelas empresas e o
recomendado pela literatura.
O uso de indicadores de desempenho no somente relacionados dimenses
financeiras prtica comum. No entanto, as empresas no utilizam com o mesmo equilbrio,
indicadores que avaliam o desempenho da atividade logstica mediante o ambiente em que
est inserida. As empresas pesquisadas, focam na medio do desempenho interno, deixando
de considerar a percepo de stakeholders, presentes nos extremos da cadeia, os fornecedores
e os clientes finais. Alm disso, no desenvolvem um trabalho abrangente com vistas a obter
dados que possibilitem a comparao de seu desempenho diante da concorrncia e quando
praticam benchmarking, consideram apenas as outras unidades da corporao a qual so
vinculados.
O baixo emprego de indicadores de dimenses externas na medio do desempenho
logstico, ficou evidente apesar do conceito de logstica integrada estar amplamente difundido
e sua aplicao ser considerada fundamental para o desempenho adequado da atividade
logstica. Neste caso, preciso considerar que esta deficincia pode ser justificada pelo foco
que as empresas do atividade logstica. Nas cinco empresas investigadas a atividade
logstica est atrelada as funes inbound e de apoio manufatura.
Quanto ao processo de medio, verificou-se que as empresas pesquisadas adotam em

grande parte as prticas sugeridas pela literatura.
Todos os gestores entrevistados afirmam utilizar os resultados dos indicadores para as

suas tomadas de decises. Neste sentido verifica-se que a medio de desempenho logstico
est consolidada como prtica gerencial, dado o impacto que exercem nas decises dirias
destes gestores e o nvel dos profissionais participantes do processo de medio, em grande
parte do nvel gerencial e estratgico.
A definio de metas para os indicadores logsticos esta ligada principalmente s
condies do mercado, que no caso destas empresas tem um impacto significante sobre as
decises gerenciais e imposio dos interesses corporativos, que so desdobrados at as
unidades. Existe ainda como prtica presente em algumas das empresas, o uso de
benchmarking interno, para definio de metas e monitoramento de desempenho.
A periodicidade de clculo dos indicadores adotada pelas empresas mensal.
Periodicidade esta, relacionada diretamente com as reunies realizadas para discusso dos
resultados dos indicadores, que tambm so mensais.
Os resultados dos indicadores so considerados na avaliao dos funcionrios, porm a
prtica de atrelar a remunerao a estes resultados no difundida, uma vez que apenas duas
empresas exercem este tipo de vinculao.
A reviso dos indicadores feita anualmente, contudo quando h alteraes nos
objetivos de desempenho, os indicadores tambm so alterados, indicando portanto, um
esforo em sustentar o alinhamento entre o sistema de medio de desempenho e a estratgia
das empresas.
Apesar do grande vnculo com as boas prticas, foi possvel verificar em alguns pontos
analisados, um distanciamento das prticas das empresas e as recomendaes da literatura.
No que se refere a definio dos indicadores, verificou-se a ausncia da participao
de stakeholders externos a gesto da atividade logstica, o que criticado pela literatura. No
fornecimento de informaes, em grande parte das empresas, no h a divulgao de
resultados e metas aos funcionrios do nvel operacional, prtica que poderia auxiliar no
processo de motivao e comprometimento com o alcance de metas. No que tange ao uso de
sistemas de informao, verificou-se a inexistncia do uso de sistemas para cadastro dos
indicadores logsticos, coleta automtica de dados, emisso de relatrios e outras
funcionalidades. A maior parte das empresas acessa dados do sistema ERP, consolida os
resultados em planilhas isoladas e posteriormente divulga esta planilha na rede da empresa.
Neste sentido, pode se inferir que o esforo direcionado medio de desempenho poderia ser
reduzido com o uso de sistemas especficos para a gesto da medio de desempenho.
Outro resultado da pesquisa refere-se a identificao da abrangncia da atividade

logstica destas empresas, que esta vinculada a logstica inbound e interna. Esta caracterstica,
pode ser um dos fatores que levam estas empresas a utilizarem os indicadores da forma como
foi detectada, sem priorizar o cliente final. O mercado em que atuam pode ser outro fator que
leva estas empresas a este tipo de comportamento frente a medio de desempenho.
Cabe portanto para um estudo futuro, uma discusso mais ampla sobre a importncia
que a atividade logstica tem para estas empresas. Se a sazonalidade e um fator de impacto
para este mercado, se faz necessrio investigar por qu estas empresas no adotam a logstica
como atividade de relevncia para a reduo destes impactos. Uma vez que a sazonalidade
exerce influencia no estoque gerido, o acompanhamento deste cenrio por mtricas que
considerem o ambiente externo e conseqentemente o cliente, podem agregar informao
adequada para a tomada de deciso do gestor logstico e ser um diferencial para a empresa.
Por fim, o levantamento da literatura e a identificao das prticas dos casos,

permitem a sugesto de alguns aspectos, a serem considerados pelas empresas como forma de
sustentar os benefcios do uso de indicadores de desempenho logsticos.
Em primeiro lugar destaca-se a necessidade do envolvimento de clientes e
fornecedores na criao das medidas, dado que alguns aspectos a serem medidos na operao
sofrem influncia e tm conseqncias diretas no processo produtivo ao qual este atores esto
vinculados. Em segundo lugar, esta a necessidade de adequao da abrangncia dos
indicadores logsticos, visto que algumas dimenses que a literatura sugere para um
gerenciamento integrado da logstica no so utilizadas pelas empresas investigadas. Em
terceiro lugar, o aumento do vnculo entre os funcionrios e os resultados dos indicadores,
pode ser um instrumento importante para se obter maiores ganhos de desempenho e a
remunerao tende a ser um diferencial neste processo. E finalmente, a busca de maior
velocidade no acesso dos indicadores, com o uso de ferramentas da tecnologia da informao
fundamental para que os indicadores exeram seu papel, de modo a no ocasionar esforos
desnecessrios e dispndio de recursos.
Ao se utilizar casos de empresas de destaque no segmento de bens de capital agrcolas,

espera-se que os resultados a serem apontados sirvam para empresas menos estruturadas deste
segmento direcionarem avanos nos seus processos de avaliao da atividade logstica.
7.3 Sugestes para trabalhos futuros
Devido a extenso do assunto abordado nesta pesquisa, muitas so as possibilidades de

estudos. Um estudo relevante seria o uso do mesmo mtodo de anlise empregado nesta
pesquisa em um outro segmento industrial e at mesmo em outro segmento do setor de bens
de capital, como o segmento de transporte, de forma a visualizar a caracterstica das prticas
de medio de desempenho adotadas no pas.
Como a pesquisa se baseou na anlise de casos de empresas lderes de mercado e bem
estruturadas em relao atividade logstica, sugere-se que pesquisas sejam desenvolvidas em
realidades diferentes, como em empresas de pequeno porte e deficientes na conduo da
atividade logstica. O uso do mtodo de levantamento (survey) seria adequado na
identificao de um cenrio que contemplasse os diversos nveis de empresas do segmento
industrial alvo deste estudo. A aplicao das boas prticas relacionadas neste estudo em uma
empresa com baixo nvel de desempenho logstico, seria outra abordagem relevante.
Referncias ____________________________________________________________________________ 133
REFERNCIAS
ALEM, A. C.; PESSOA, R. M. (2005). O setor de bens de capital e o desenvolvimento

econmico: quais so os desafios?. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 22, p. 71-88.
ANGELO, L. B. (2005). Indicadores de desempenho logstico. Estudos realizados.

GELOG-UFSC.
ATTADIA, L. C.; MARTINS, R. A. (2003). Medio de desempenho como base para

evoluo da melhoria contnua. Revista Produo, v. 13, n. 2, p. 3341.
AVELLAR, A. P. (2008). Bens de capital. Relatrio setorial preliminary. Finep Rede DPP.
BAARK, E. (1991). The Accumulation of technology: Capital goods production in

developing countries revisited. World Development, v.19, n.7, p. 903-914.
BALLOU, R. H. (1993). Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e

distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. (2007). The evolution and future of logistics and supply chain management.
European Business Review, v. 19, n. 4, p. 332-348.
BALLOU, R. H.(2006). Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman.
BARBOSA, D. H. (2008). Processos de mudanas relacionados logstica no setor de

bens de capital agrcolas: uma anlise de sua gesto e relaes com reas-chave de
excelncia logstica. So Carlos. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Escola
de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
BEAMON, B. (1999). Measuring supply chain performance. International Journal of

Operations and Production Management, v. 19, n. 3, p. 275-292.
BITITCI, U. S.; CARRIE, A.S.; McDEVITT, L. (1997). Integrated performance measurement

systems. International Journal of Operations & Productions Management, v.17, n.5,
p.522-534.
BOND, E. (2002). Medio de desempenho para gesto da produo em um cenrio de

cadeia de suprimentos. So Carlos. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo).
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
BOURNE, M.; KENNERLEY, M.; FRANCO, M. (2003). Managing through measures: a

study of the impact of performance measurement on performance. Proceedings of the
EurOMA Conference, Italy.
BOURNE, M., MILLS, J., WILCOX, M., NEELY, A., PLATTS, K., (2000). Designing,
implementing and updating performance measurement systems. International Journal of
Operations and Production Management, v. 20, n. 7, p. 754-771.
134 _______________________________________________________________ Referncias
BOWERSOX, D. J.; DAUGHERTY, P. J.; DROGE, C. L.; WARDLOW, D. L. (1992).

Logistical Excellence: it`s not business as usual. Burlinton, MA:Digital Equipment.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. (1997). Brazilian logistics: a time for transition. Gesto e
Produo. So Paulo, v. 4, n. 2, p. 130-139.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. (2001). Logstica Empresarial: o processo de integrao

da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B.(2006). Gesto logstica de cadeias de

suprimentos. Porto Alegre: Bookman.
BRANDO, F. (2003). Sinopse competitivo da indstria de mquinas agrcolas. In: II

Congresso Sul Brasileiro da Indstria Automotiva. Disponvel em: <http://www.igea.org.br>.
Acesso em: 13 abr. 2008.
BROWN, M. G. (1996). Keeping Score: Using the right metrics to drive world-class
performance. Quality Resources: New York.
CASTRO, B. H. R. (2004). Estratgias de inovao: um estudo na indstria de mquinas e

implementos agrcolas no Brasil. Dissertao (Mestrado em Administrao). Instituto
COPPEAD de Administrao. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. (2002). Metodologia cientfica. 5.ed. So Paulo: Prentice

Hall.
CHOW, G., HEAVER, T., HENRIKSSON, L. (1994) Logistics Performance: Definition and
Measurement. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.
24, p. 17-28.
CHRISTOPHER, M. (2007). Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos:

estratgias para reduo de custos e melhoria de servios. So Paulo: Pioneira.
COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. (1997). Supply chain management: more than a
new name for logistics. International Journal of Logistics Management, v. 8 n. 1 p. 1-13.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (CSCMP) (2009).

Definition of logistics management. Disponvel em:
<http://cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp>. Acesso em: 19 mar.
2009.
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. (1990). Managing the corporate warrions. Quality Progress,
v. 23, n. 4, p.54-59.
DAUGHERTY, P. J.; ELLINGER, A. E.; GUSTIN, G. M. (1996). Integrated logistics:

achieving logistics performance improvements. Supply Chain Management, v. 1, n. 3, p.
2533.
DE TONI, A.; TONCHIA, S. (2001). Performance measurement systems. International

Journal of Operations and Prodution Management, v. 21, p. 4670
Referncias ____________________________________________________________________________ 135
DORNIER, P. P.; ERNEST, R.; FENDER, M. & KOUVELIS, P. (2000). Logstica e

operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2000.
DUTRA, A. S.; MONTOYA, M. A. (2005). Tendncia das estruturas de mercado a

montante e a jusante da agricultura brasileira no perodo de 1990 a 2002. Texto para
discusso 23/2005. Centro de Pesquisa e Extenso da FEAC,Universidade Federal de Passo
Fundo.
ECCLES, R. (1991). The performance measurement manifesto. Harvard Business Review,

Jan-Feb.
FAWCETT, S. E.; CLINTON, S. R. (1996). Enhancing logistics performance to improve the

competitiveness of manufacturing organizations. Production and Inventory Management
Journal, p 40-46, First Quarter, 1996.
FAWCETT, S. E.; CLINTON, S. R. (1997). Enhancing logistics performance to improve the

competitiveness of manufacturing organizations: a triad perspective. Transportation
Journal, Fall, p. 18-28.
FAWCETT, S. E. COPPER, M. B. (1998). Logistics Performance Measurement and

Customer Success. Industrial Marketing Management, v.27, p. 341357, 1998.
FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. (2000). Da distribuio fsica ao supply chain

management. In: FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. (org.). Logstica
Empresarial: a perspectiva brasileira. Coleo COPPEAD de Administrao. So Paulo:
Atlas.
FLEURY, P. F. (2000). A Logstica Brasileira em Perspectiva. In: FLEURY, F.; WANKE, P.;
FIGUEIREDO, K.F. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. Coleo COPPEAD de
Administrao. So Paulo: Atlas.
FORSLUND, H. (2007). The impact of performance management on customersexpected

logistics performance. International Journal of Operations & Production Management, v.
27, n. 8, p. 901-918.
GALDMEZ. E. V. C. (2007). Medio de desempenho em clusters industriais: clusters

de Ibitinga e Ja. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo.
GARENGO, P.; BIAZZO, S.; BITITCI, U. S. (2005). Performance measurement systems in

SMEs: a review for a research agenda. International Journal of Management Reviews.
v.17, n.1, p.25-47.
GIL, A. C. (2007). Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. So Paulo: Atlas.
GUNASEKARAN, A., PATEL, C., TIRTIROGLU, E. (2001). Performance measures and

metrics in a supply chain environment. International Journal of Operations and
Production Management, v. 21, n. , p. 71-87.
136 _______________________________________________________________ Referncias
GUNASEKARAN, A.; KOBU, B.(2007). Performance measures and metrics in logistics and
supply chain management: a review of recent literature (19952004) for research and
applications. International Journal of Production Research, v. 45, n. 12, p. 28192840.
GRIFFIS, S. E.; GOLDSBY, J. T.; COOPER, M.; CLOSS, D. J. (2007). Aligning logistics
performance measures to the information needs of the firm. Journal of Business Logistics,
Vol. 28, n. 2, p. 35-56.
HARRINGTON, H. J. (1993). Aperfeioando processos empresariais. Traduo de Luiz

Liske. So Paulo: Makron Books.
HILL, A. (2005). Competitiveness and processes: integrating engineering in the capital goods
industry. World Class Design to Manufacture, v. 2, n. 5.
HUDSON, M. (2001). Introducing integrated performance measurement into small and

medium sized enterprises. 2001. 189p. Thesis PhD - Plymouth Business School,
University of Plymouth.
HOLMBERG, S. (2000). A systems perspective on supply chain measurements.

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 30, n. 10, p.
847-868.
HRONEC, S. M. (1994). Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e

custo para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo: Makron Books.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. (2008). ndices

conjunturais da indstria. Disponvel em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatitstica/indstria/pimpfbk/pim-bk_150209>. Acesso em:
25 mar. 2009.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. (2009). Produo fsica

dos segmentos do setor de bens de capital. Disponvel em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimpfbk/pim-
bk_200903_1.shtm>. Acesso em: 01 jun. 2009.
KAPLAN, R., NORTON, D. (1992). The Balanced Scorecard Measures that drive
performance. Harvard Business Review, Jan-Feb 1992.
KAPLAN, R., NORTON, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb 1996.
KAYDOS, W. (1991). Performance measurement and performance management. In:

Measuring managing and maximizing performance. Portland: Productivity, cap.3, p.3352.
KEEBLER, J. S. et al.(1999). Keeping Score: measuring the business value of logistic in the
supply chain. Oak Brook: The Council of Logistics Management.
KENNERLEY, M.; BOURNE, M. (2003). Assessing and maximizing the impact of

measuring business performance. Proceedings of the EurOMA Conference, 16th to 18th
June, 2003, Como, Italy.
Referncias ____________________________________________________________________________ 137
KENNERLEY, M., NEELY, A. (2003). Measuring performance in a changing business

environment. International Journal of Operations and Production Management, v. 23, n.
2, p. 213-229.
LA LONDE, B. J. L. (1994). Evolution of the integrated logistics concept. In: ROBESON, J.

F; COPACINO, W. C. The Logistics Handebbok. New York: The Free Press.
LAMBERT, D. M.; BURDUROGLU, R. (2000). Measuring and selling the value of logistics.
International Journal of Logistics Management, v. 11, n. 1, p.1-17.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J. R.; VANTINE, J. G. (1998). Administrao estratgica da

logstica. So Paulo: Vantine Consultoria.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. (2008). Tcnicas de pesquisa: planejamento e

execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de elaborao, anlise e interpretao de
dados. So Paulo: Atlas.
LAPIDE, L. (2006). MIT`s SC2020 Project: the essence of excellence. Supply Chain
Management Review, v. 10, n. 3, p. 18-24.
LEBAS, M. J. (1995) Performande measurement and performance management.

International Journal of Production Economics, v.41, n.1/3, p.23-35.
LOHMAN, C., FORTUIN, L., WOUTERS, M. (2004). Designing a performance

measurement system: a case study. European Journal of Operational Research, n.156, p.
267-286.
MARTINS, R. A. (1999). Sistemas de medio de desempenho: um modelo para

estruturao do uso. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo.
MICHIGAN STATE UNIVERSITY(1995). World class logistics: the challenger of

managing continuous change. Oak Brook: The Council of Logistics Management.
MORASH, E. A. (2001). Supply chain strategies, capabilities and performance.

Transportation Journal, v. 41, n. 1, p. 37-54.
MORGAN, C. (2007). Supply network performance measurement: future challenges?

International Journal of Logistics Management , v. 18, n. 2,p. 255-273.
MUSETTI, M. A. (2000). A identificao da entidade gestora logstica: uma contribuio

para o seu processo de formao e educao. So Carlos. (Tese de Doutorado). Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, 2000.
NEELY, A.; ADAMS, C. A. (2000). Perspectives on performance: the performance prism.

Measuring Business Excellence, v. 4, n. 3, p. 19-23.
NEELY, A. (1998). The performance measurement revolution: why now and what next?
International Journal of Operations and Production Management, v. 19, n 2, p. 205-228.
138 _______________________________________________________________ Referncias
NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. (1995). Performance measurement system design:
a literature review and research agenda. International Journal of Operations and
Production Management, v. 15, n. 4, p. 80-116.
NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. (2005). Performance measurement system design:
A literature review and research agenda. International Journal of Operations and
NEELY, A., MILLS, J., PLATTS, K., RICHARDS, H., GREGORY, M., BOURNE, M.,
KENNERLEY, M. (2000). Performance measurement system design: developing and testing
a process-based approach. International Journal of Operations and Production
Management, v. 20, n. 10, p. 1119-1145.
NEELY, A., RICHARDS, H., MILLS, J., PLATTS, K., BOURNE, M.(1997). Designing
performance measures: a structured approach. International Journal of Operations and
NEVES, M. A. O. (2008). Indicadores de desempenho em logstica. Revista Mundo

Logstica, v. 1, n. 3, p. 6-14.
PARRA FILHO, D; SANTOS, J. M. (2002). Metodologia cientfica. So Paulo: Futura.
PASQUAL, C. A.; PEDROZO, E. A. (2007). Caractersticas do negcio no setor de mquinas

agrcolas. RAE-eletrnica, v. 6, n. 1, jan./jun.
PIRES, S. R. I. (2001). Gesto da cadeia de suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e

casos. So Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. (1992). Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus.
RAFELE, C. (2004). Logistic service measurement: a reference. Journal of Manufacturing

Technology Management, v. 15, n. 3, p. 280-290.
RESENDE, M. F. C.; ANDERSON, P. (1999). Mudanas Estruturais na Indstria

Brasileira de Bens de Capital. Texto para discusso no 658 do IPEA; ISSN 1415-4765;
Braslia, julho de 1999.
SCHMITZ, J; PLATTS, K. W. (2004). Supplier logistics performance measurement:

Indications from astudy in the automotive industry. International Journal of Production
Economics, v. 89, p. 231243.
SETH, N; DESHMUKH, S. G.; VRAT, P. (2006). A framework for measurement of quality

of service in supply chains. Supply Chain Management, v. 11, n. 1, p. 82-94.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. (1993). Planejamento e medio para a performance. Rio de

Janeiro: QualityMark, 1993.
Referncias ____________________________________________________________________________ 139
SOUZA, J. H. (2004). A viabilidade do fomento tecnolgico para a indstria de bens de

capital em economias emergentes. Revista Spacios, v. 25, n. 1.
STANK, T.; CRUM, M.; ARANGO, M. (1999). Benefits of interfirm coordination in food
industry supply chains. Journal of Business Logisitcs, v. 20, n. 2, p. 21-41.
STANK, T.; KELLER, S. C., DAUGHERTY, P. J. (2001). Supply chain collaboration and
logistical service performance. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 1, p. 29-49.
STOCK, J. R.; LAMBERT, D. M. (1992). Becoming a word class company with logistics
service quality. International Journal of Logistics Management, v. 3, n. 1, p. 73-81.
TATSCH, A. L. (2008). O arranjo de mquinas e implementos agrcolas do Rio Grande do

Sul: infra-estrutura produtiva, educacional e institucional. Ensaios FEE, v. 28, p. 755-774.
VERMULM, R. O setor de bens de capital. Departamento de Economia da FEA/USP. Abril,

1993.
VERMULM, R. (2003). A indstria de bens de capital seriados. CEPAL - Comisso

Econmica para a Amrica Latina E O Caribe, dezembro, 2003
VERMULM, R.; ERBER, F. (2002). Estudo da competitividade de cadeias integradas no

Brasil: impactos das zonas de livre comrcio. Cadeias: bens de capital. Universidade Estadual
de Campinas. Campinas: dezembro, 2002.
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROLICH, M. (2002). Case research in operations

management. International Journal of Operation e Production Management, v. 22, n. 2,
p. 195-219.
WEISE, M. R. O comportamento da indstria de bens de capital aps o Plano Real. Revista

FAE, Curitiba, v.3, n.3, p.31-38, set./dez. 2000.
WOUTERS, M.; WILDEROM, C. (2008). Developing performance-measurement systems as

enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department. Accounting,
Organizations and Society, v. 33, p. 488-516.
WOUTERS, M. (2009). A developmental approach to performance measures: results from a

longitudinal case study. European Management Journal, v. 27, p. 64-78.
WOOD, T. J.; ZUFFO, P. K. (1998). Supply chain management. Revista de Administrao

de Empresas, v. 38, n. 3, p. 5563.
YIN, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2 ed,
2001.
ZAGO, C. A. (2008). Conformidade da logstica empresarial com as caractersticas de

supply chain management: um estudo de duas indstrias de mquinas agrcolas
automotrizes. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Centro de Tecnologia,
Universidade Federal de Santa Maria.
140 _______________________________________________________________ Referncias
ZAWISLAK, P. (2000). Identificao e anlise de informaes sobre os sistema locais de

produo do Rio Grande do Sul. Relatrio para o arranjo industrial de mquinas e
implementos agrcolas. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
141
APNDICE A Indicadores de desempenho logstico segundo a literatura
Levantamento efetuado com base nos trabalhos de Lambert e Burduroglu (2000),

Stank, Keller e Daugherty (2001), Stock e Lambert (2001), Bowersox e Closs (2001),
Schmitz e Platts (2004), Rafele (2004), Angelo (2005), Seth, Deshmukh e Vrat (2006),
Morgan (2007), Gunasekaran e Kobu (2007), Griffis et al. (2007), Neves (2008).

Pedido Perfeito Mede o % de pedidos
entregues no prazo
negociado com o cliente, PP = nmero de pedidos perfeitos entregues x 100
completo, sem avarias e total de pedidos expedidos
sem problemas na
documentao fiscal
Porcentagem de Mede o % de entregas (ou

entregas (ou coletas) coletas) realizadas dentro % ERP = nmero de entregas realizadas no prazo x 100
realizadas no prazo do prazo combinado com o total de entregas realizadas
cliente
Custo do transporte Aponta a participao dos

como um % das custos totais de transporte
vendas sobre a receita de vendas CT%V = custo total de transporte x 100
da empresa (Pode-se receita de vendas
trabalhar com a receita
lquida ou bruta)
Custo com no- Mede a participao de
conformidade no custos decorrentes de no-
transporte conformidades no processo
de planejamento, gesto e
operao de transportes CFUE = custo adicional de transporte com no-conforme
(devolues, reentregas, custo total de frete
sobre-estadias, multas por
atraso, indenizaes de
avarias, frete premium ou
carga expressa, gastos com
frete no estimado, etc.
Avarias no transporte Mede as avarias ocorridas Avarias = avarias no transporte em $ x 100
durante a operao de valor total das mercadorias transportadas em $
transporte
Custo de devoluo Mede o custo total para a
como um % do custo operao do fluxo reverso,
das mercadorias envolvendo gastos com
vendidas embalagens, manuseio, TCLR = custo total com o fluxo reverso x100
movimentao, custo das mercadorias vendidas
armazenagem e transporte,
expressando-o como um
percentual do CMV (custo
das mercadorias vendidas)
ndice de Mede o % de pedidos

atendimento do atendidos em sua
pedido (Order Fill totalidade, na quantidade e OFR = nmero de pedidos atendidos na totalidade x 100
Rate) na diversidade de itens, no total de pedidos expedidos
primeiro envio ao cliente
142

Tempo de ciclo do Tempo decorrido entre o
pedido (Order Cycle recebimento do pedido do OCT = (data/hora de entrega do pedido ao cliente)
Time) cliente e data efetiva de (data/hora de recebimento do pedido do cliente)
entrega
Acuracidade do Mede o % de acuracidade
inventrio entre o estoque fsico e
contbil (mede-se AI por item = quantidade fsica do item x 100
primeiramente a quantidade do item no sistema
acuracidade item a item e
depois, para se obter o
ndice geral, deve-se AI geral = nmero de itens com 100% acuracidade x 100
verificar o nmero de itens total de itens inventariados
corretos em relao ao
total de itens
inventariados)
Produtividade na Mede a produtividade da PSP = total de pedidos/linhas/itens separados e
separao de pedidos mo-de-obra na atividade embalados
de separao de pedidos total de horas trabalhadas
Utilizao da Mede o nvel de utilizao UCE = rea ou nmero de posies ocupadas x 100
capacidade de da capacidade de rea ou total de posies disponveis
estocagem estocagem
Custo de Aponta a participao dos
armazenagem como custos totais de
um % das vendas movimentao e
(Warehousing Cost armazenagem (M&A) da
as % of Sales) empresa sobre a sua receita CA%V = custo total de M&A x 100
de vendas (envolve o custo receita de vendas
com mo-de-obra, espao,
equipamentos, gua e
energia eltrica e outros)
Custos operacionais Indica quantos R$ por R$
com estoques (Fator em estoque a empresa
K) gasta na movimentao e
armazenagem de sues
materiais (envolve o custo Fator K = custo total de M&A x 100
com mo-de-obra, espao, estoque mdio
equipamentos, gua e
energia eltrica e outros
custos operacionais)
Custos associado Mede a perda na

falta de estoque de lucratividade devido falta
produtos acabados de estoques para o FE_PA = (venda perdida por indisponibilidade de
atendimento de uma produtos) x (margem de contribuio)
demanda existente
Giro de estoques Fornece o nmero de vezes

que os estoques foram GE = custo das mercadorias vendida
utilizados em um valor mdio dos estoques
determinado perodo
Pedidos Completos e Corresponde s entregas

no Prazo ou % OTIF realizadas dentro do prazo OTIF = entregas perfeitas
(On Time in Full) e atendendo as quantidades total de entregas realizadas x 100
e especificaes do pedido
143

Custos de Transporte Mostra a participao dos
como um % das custos de transportes nas CT%V = custo total de transportes
Vendas (Freight vendas totais da empresa vendas totais
Costs as % of Sales)
Custo do Frete por Revela o custo do frete por

Unidade Expedida unidade expedida. Pode
(Freight Cost per tambm ser calcula do por CFUE = custo total de transporte
Unit Shipped) modal de transporte total de unidades expedidas
Entregas realizadas Calcula a taxa de entregas

dentro do prazo realizadas dentro do prazo EP = nmero de entregas realizadas dentro do prazo
negociado negociado com o nmero de entregas totais
fornecedor
Recebimento de Corresponde a quantidade

produtos dentro das de produtos que foram
especificaes entregues dentro das RE = produtos recebidos dentro das especificaes
especificaes previamente total de produtos aceitos x100
acordadas com o
fornecedor
Obsolescncia do o custo de cada unidade

estoque que precisa ser descartada
ou no pode mais ser OE = (custo original do produto descartado)
comercializada no preo (valor residual do produto descartado)
normal
144
145
APNDICE B Protocolo de Pesquisa
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Av. Trabalhador So-carlense, 400 Fone: (0xx16) 3373-9428
CEP 13566-590 So Carlos SP Brasil
Home Page: http://www.prod.eesc.usp.br
PROTOCOLO DE PESQUISA
Prezado Senhor (a) ,
Tenho a satisfao de informar que como aluna do Programa de Mestrado do

Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo (EESC-USP), estou desenvolvendo minha dissertao, cujo
objetivo o estudo dos indicadores de desempenho logstico utilizados por empresas lderes
de mercado no setor de mquinas e implementos agrcolas. Este estudo est sob a orientao
do Prof. Marcel Andreotti Musetti.
Por este motivo, vimos solicitar o apoio de vossa renomada empresa para o
agendamento de uma entrevista com o profissional responsvel pela rea de Logstica e se
possvel, a incluso de uma visita s instalaes da empresa. A entrevista contemplar
questes sobre definio, apurao e importncia de indicadores de desempenho para a gesto
das atividades logsticas. Estima-se uma durao de 1 hora e 30 minutos para a realizao da
entrevista.
As informaes coletadas sero mantidas em sigilo. Para a definio da forma de
publicao e apresentao dos resultados ser solicitada uma autorizao prvia junto s
empresas colaboradoras da pesquisa.
Contando com o apoio de Vossa Senhoria no acolhimento a nossa solicitao, que
ter uma grande contribuio para o enriquecimento da nossa pesquisa, colocamo-nos
disposio para quaisquer outros esclarecimentos e aproveitamos para manifestarmos o nosso
elevado apreo.
Atenciosamente,
Mestranda Catarina Barbosa Careta

Escola de Engenharia de So Carlos EESC/USP
Departamento de Engenharia de Produo
Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti

Escola de Engenharia de So Carlos EESC/USP
Departamento de Engenharia de Produo
146
147
APNDICE C Roteiro de entrevista
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Av. Trabalhador So-carlense, 400 Fone: (0xx16) 3373-9428
CEP 13566-590 So Carlos SP Brasil
Home Page: http://www.prod.eesc.usp.br
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Dissertao: Indicadores de desempenho logstico - estudo de mltiplos casos no setor de

bens de capital agrcolas
Este roteiro tem por objetivo orientar o levantamento de informaes sobre os

indicadores de desempenho logstico utilizados em empresas do setor de bens de capital
agrcolas. Visa-se com a anlise do conjunto, identificar e caracterizar indicadores e prticas
do processo de medio comuns ao setor.
148
Parte I - Identificao da empresa

Nome da empresa:
___________________________________________________________________________
Nmero de funcionrios:
___________________________________________________________________________
Faixa de faturamento anual (em R$ milhes):
( ) menor que 100 ( ) 100 - 500 ( ) 500 - 1 bilho ( ) acima de 1 bilho
Principais linhas de produtos:
1)
___________________________________________________________________________
2)
___________________________________________________________________________
3)
___________________________________________________________________________
Identificao do respondente
Nome do respondente:
___________________________________________________________________________
Funo:
___________________________________________________________________________
Tempo de atuao na empresa:
___________________________________________________________________________
Tempo de atuao na funo:
___________________________________________________________________________
Formao:
___________________________________________________________________________
149
Parte II - Identificao do processo logstico

Nmero de funcionrios:
___________________________________________________________________________
Atividades logsticas desenvolvidas:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Qual a estratgia de negcio da rea logstica?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Qual o objetivo de desempenho (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade) de
maior importncia para rea de logstica? Existe diferenciao desta importncia entre as
linhas de produtos e entre clientes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Que aspectos so considerados na priorizao dos objetivos de desempenho:
( ) clientes atuais ( ) estratgia do negcio/mercado
( ) clientes em potenciais ( ) outros:
( ) desempenho frente a concorrncia
A rea de logstica estabelece relacionamentos de parceria com fornecedores e clientes?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
150
Parte III - Identificao dos indicadores de desempenho logstico
Identifique os indicadores de desempenho utilizados pelo departamento de Logstica. Utilize

a tabela.
Grau de
Forma de Unidade de Freqncia Freqncia
Indicador Objetivo importncia
clculo medida de medio de reviso
para gestor
1
10
11
12
13
14
15
Identifique junto relao de indicadores disposta na tabela 1 o grau de importncia atribudo

ao indicador para o controle gerencial do departamento de Logstica. Utilize a escala de 1 a 5
(1 Irrelevante; 2 Pouco importante; 3 Importante; 4 Muito importante; 5
Extremamente importante).
151
Parte IV - Identificao do processo de medio de desempenho logsticos
Como funciona o processo de definio dos indicadores de desempenho logstico?

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Quem foram os responsveis (rea de logstica ou alta direo da empresa) pela definio dos
indicadores logsticos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Quais os fatores impulsionadores para a definio dos indicadores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Como so estabelecidas as metas de desempenho?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
As metas esto baseadas em:

( ) desempenho passado/histrico
( ) desempenho de outras reas/unidades da empresa
( ) benchmarking
( ) negociao interna/imposio da alta administrao
( ) mercado
( ) outros
Quem so os responsveis pelo fornecimento de dados, clculo dos indicadores e relato dos
resultados dos indicadores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Como so comunicados as metas e os resultados dos indicadores logsticos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
152
Adota-se algum mtodo especfico para a medio de desempenho (Balanced Scorecard,

Performance Prism....)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Utiliza-se algum sistema de informao para apoiar a medio de desempenho logstico? Que
instrumentos so utilizados na coleta, armazenagem e divulgao de resultados?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Como os resultados dos indicadores utilizados influenciam nas tomadas de decises? Que
aes so tomadas a partir dos resultados obtidos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Outros departamentos da empresa utilizam os resultados apurados na rea logstica? Os
indicadores logsticos esto integrados ao sistema de medio de desempenho da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Como funciona o processo de reviso dos indicadores de desempenho logstico?
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Resultados so utilizados para motivar os empregados? Existem programas de recompensa
para o atingimento de metas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Artigo Logistica

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Artigo Logistica

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CATARINA BARBOSA CARETA

Indicadores de desempenho logstico: estudo de mltiplos

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de

rea de Concentrao: Processos e Gesto de Operaes

Aos meus pais, Jos e Cllia

Deus, aos meus pais e minha irm, razes de minha vida.

Ao Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, pela oportunidade concedida ao possibilitar

Aos profissionais que colaboraram no desenvolvimento da pesquisa de campo, Dani

Aos colegas do Laboratrio de Gesto de Operaes e do Grupo de Pesquisa em

Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo, especialmente ao Sr.

Ao Instituto Fbrica do Milnio (IFM) e Coordenao de Aperfeioamento de

CARETA, C. B. Indicadores de desempenho logstico: estudo de mltiplos casos no setor

O setor de bens de capital agrcolas um dos mais tradicionais da indstria brasileira e

Palavras-chave: Logstica; Medio de Desempenho; Indicadores de Desempenho Logstico;

CARETA, C. B. Logistics performance indicators: study of multiples cases in

Keywords: Logistics; Performance Measurement; Logistics Performance Indicators;

Figura 1.1 - Desenvolvimento da pesquisa............................................................................... 28

Quadro 2.1 - Principais dificuldades das empresas do setor BK agrcolas .............................. 35

Tabela 1.1 - Indicadores conjunturais da Indstria no ano de 2008 ......................................... 24

ABC - Activity Based Costing

Neste captulo introdutrio apresenta-se o problema e questes que norteiam o

1.1 Contextualizao do problema de pesquisa

A indstria de bens de capital (IBK) responsvel pela produo de mquinas e

Indicadores da Produo Industrial por Variao (%)

Fonte: IBGE (2008)

O segmento agrcola caracterizado por uma estrutura heterognea, da qual fazem

Bens de Capital - ndices Conjunturais da Indstria Variao (%)

Fonte: Adaptado de IBGE (2009)

Apesar do crescimento supracitado, estudos como o de Brando (2003) e Zago (2008)

econmico e demanda influem de forma rigorosa no processo decisrio de coordenao de

Como objetivo principal, a pesquisa buscou identificar, caracterizar e analisar os

1.4 Desenvolvimento da pesquisa

Para atingir os objetivos expostos, o desenvolvimento da pesquisa foi divido em trs

Casos: levantamento dos indicadores e

Figura 1.1 Desenvolvimento da pesquisa

1.5 Estrutura do trabalho

Alm deste captulo introdutrio que apresentou os aspectos fundamentais da

O presente captulo tem como objetivo apresentar abordagens existentes na literatura

2.1 Evoluo do conceito e atividade logstica

Para La Londe (1994) um dos desafios de se escrever sobre a evoluo do conceito da

1900 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Era do campo Era da Era da integrao Era do foco no Era do supply

Foco: Foco: Foco: Foco:

Figura 2.1 Evoluo da logstica

A vertente mais atual do pensamento em logstica o de SCM. Ela conjuga os

Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, Figueiredo e Arkader (2000)

2.2 Definies e reas de atuao da logstica

Fornecedores Suprimento Apoio Distribuio fsica Clientes

Figura 2.2- Logstica integrada

A funo de distribuio ou logstica outbound so as atividades associadas coleta,

2.3 Logstica no setor de bens de capital agrcolas

As empresas alvo desta pesquisa tm suas vendas atreladas ao volume de recursos e

Principais dificuldades Citaes %

Figura 2.3 Cadeia logstica do setor de bens de capital agrcolas

As empresas do segmento apresentam deficincia na gesto do ciclo de pedidos,

Tem-se ainda que empresas maiores apresentam uma rede de informao e

2.4 Logstica como fonte de vantagem competitiva

Mudanas econmicas e nas expectativas dos clientes transformaram a natureza dos

A logstica importante para a estratgia da empresa. Quando a gerncia reconhece

Bowersox e Closs (2001) afirmam que empresas que desfrutam de competncia

Gesto de recursos humanos

Figura 2.4 - Cadeia de valores

As atividades primrias esto relacionadas com a criao do produto/servio e sua

de forma integrada. Para os autores o gerenciamento integrado dos diversos componentes do