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Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin (actualizado)
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Los 7 elementos de la motivacin (actualizado)
construccin de un Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 2:29
clima de innovacin Actualizacin: 8 nuevos links 05.06.2012.
corporativa. Actualizacin 18.03.2011: Se identific el autor y se agreg 18
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links nuevos.
El nuevo management
Por Pablo
de Gary Hamel: (I) Share on Facebook
Navajo
Personas,
adaptabilidad, diseo. Iniciativa Social
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hace 1 da
Algunas de las teoras 399
o modelos ms Ya no me gustaMe gusta per
Las 7 estrategias de la
destacados que han m
Inteligencia Creativa y
intentado explicar la
un test para auto
motivacin humana
conocimiento.
son:
hace 2 das
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1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. Compartir en Google+
herramientas online
2. Teora del factor dual de Herzberg.
para edicin de Audio y
3. Teora de los tres factores de MacClelland.
Vdeo: 123apps.
4. Teora X y Teora Y de McGregor.
hace 3 das
5. Teora de las Expectativas. Buscar en artculos y
6. Teora ERC de Alderfer. comentarios
Las top 10 tendencias
7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.
tecnolgicas para las
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.
empresas en 2014.
hace 4 das Google Search
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow Web Imaginactivo

La resistencia viscosa. (Maslow, 1954)[10]
8 formas de oponerse
silenciosamente a los Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor
cambios.
Buscar en etiquetas
identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
hace 5 das estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran (tags)
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, bligoo comportamiento
sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de
comunicacion creatividad facebook
relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las
necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho.
gestion habilidades
Complementos
nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, imaginactivo innovacion
Manuel Gross dijo 25 entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin internet liderazgo
nuevas tecnologas... para poder satisfacerlas.
hace 1 da management
Manuel Gross dijo Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, manuel_gross
Inteligencia Creativa: oportunidad. manuelgross marketing
Etapas Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
pensamiento_imaginactivo
hace 1 da psicologia redes_sociales
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en
Manuel Gross dijo sociedad tecnologia
equipo.
Inteligencia Creativa y...
hace 1 da Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar
los riesgos.
Segn Bligoo:
Manuel Gross dijo La En estos momentos hay 1.507
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.
Inteligencia Creativa personas visitando "Pensamiento
hace 1 da Imaginactivo"
2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg,
Manuel Gross dijo 22
claves de la felicidad Mausner y Snyderman, 1967)[11]
hace 3 das
Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de Feed RSS
http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-la-motivacion-actualizado[21/10/2013 01:08:31 p.m.]

Manuel Gross dijo 52

encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien
consejos para tu talento en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos,
hace 3 das mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el
Manuel Gross dijo 8 reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.
pasos para formar un En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores Regstrate en este sitio
equipo externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin,
Para participar en este sitio
hace 3 das las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores
debes registrarte. Es fcil y
que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que
Manuel Gross dijo Las gratis.
desmotivan, por eso divide los factores en:
barreras de salida
hace 3 das
- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin
Manuel Gross dijo elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se Usuarios registrados
Herramientas para traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se
mejorar la... encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Correo electrnico
hace 3 das - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos
Manuel Gross dijo Los cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
directivos inseguros sientan o no motivados. Contrasea
hace 3 das
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la
Manuel Gross dijo Del necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los
conocimiento al insight factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y
hace 3 das autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Ingresa o Regstrate
Manuel Gross dijo 7 Factores Higinicos Factores motivadores
Olvidaste tu contrasea?
claves de las
- Factores econmicos: Sueldos, - Tareas estimulantes: Posibilidad de
personas...
salarios, prestaciones. manifestar la propia personalidad y
hace 3 das
- Condiciones fsicas del trabajo: de desarrollarse plenamente.
Iluminacin y temperatura - Sentimiento de autorrealizacin:
adecuadas, entorno fsico seguro. Certeza de contribuir en la Modelos de
Top histrico - Seguridad: Privilegios de realizacin de algo de valor. Administracin
antigedad, procedimientos sobre - Reconocimiento de una labor bien
Lo ms ledo
quejas, reglas de trabajo justas, hecha: La confirmacin de que se
polticas y procedimientos de la ha realizado un trabajo importante.
Conozca 3 tipos de
organizacin. - Logro o cumplimiento: La - Management methods,
investigacin:
- Factores Sociales: Oportunidades oportunidad de realizar cosas models & theories
Descriptiva,
para relacionarse con los de ms interesantes. - Dictonary of Management and
Exploratoria y
Explicativa compaeros. - Mayor responsabilidad: El logro de Business Terms
(628169 visitas) - Status: Ttulos de los puestos, nuevas tareas y labores que amplen - Proven Models
oficinas propias, privilegios. el puesto y brinden un mayor control - Basic management models
Las 8 teoras ms - Control tcnico. del mismo. and theories
importantes sobre la Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and - Leadership theories
motivacin Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979 - 640 Management models
(actualizado) - 104 Management models
(499087 visitas) De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo
Cmo hacer un
ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto
cronograma prctico y
valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y
til (nueva
Redmann, 1987)[13]:
actualizacin) Pueden seguirme en
(414442 visitas)
- Suprimir controles. - Twitter
Definicion y - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delicious
caracteristicas de la - Delegar reas de trabajo completas.
- Google+
cultura organizacional - Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Paper.li
(actualizado) - Informar sobre los avances y retrocesos.
(359618 visitas) - Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
20 ejercicios para
mejorar la memoria 3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]
(284723 visitas)
Cinco estilos de McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin:
liderazgo Logro, poder y afiliacin:
(274514 visitas)
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Facebook
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
Top anual pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por Imaginactivo
este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
Lo ms ledo escrito desde el 22 Me gustaMe gusta
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
octubre 2012
sobre su actuacin
Me gustaMe gusta
Las 22 mejores - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por

aplicaciones Android
este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir A ti y 8773 personas ms les gusta
para Tablets.
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que Imaginactivo.A 8773 personas les
(46938 visitas)
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. gusta Imaginactivo.
El Arte de la - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
Argumentacin. 19 cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
falacias informales populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el
usadas a menudo. trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
(33362 visitas)
Las 150 mejores

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor,
frases del diccionario 1966)[15]
de las frases
inteligentes. Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X
(17893 visitas) supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone Sganme en Twitter
Nueve sitios web que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
para descargar msica objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a Tweets Follow
legal y gratuita. buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace
(12492 visitas) incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16] 1h
Manuel Gross
Resumen del libro
Hiptesis X Hiptesis Y @manuelgross
"La Modernidad
Lquida", de Zygmunt - La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el
Bauman. - La gente no quiere trabajo surge naturalmente. Los 7 elementos de la
(5293 visitas) responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente prefiere autonoma. construccin de un clima
- La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en
de innovacin corporativa.
Ocho hbitos de - La motivacin funciona solo a los potencia
manuelgross.bligoo.com/20
grandes empresarios niveles fisiolgicos y de seguridad. - La motivacin ocurre en todos los
va @manuelgross
que podemos copiar - La gente debe ser controlada y a niveles
como emprendedores. veces obligada a trabajar. - Gente Motivada puede Expand
(3459 visitas) autodirigirse
1h
Manuel Gross
5. Teora de las Expectativas.
@manuelgross
Publicaciones por mes
El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero
2013 ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta 4 Cosas que las Personas
teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias Exitosas hacen muy bien
octubre y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de liderazgohoy.com/4-cosas-
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y va @vhmanzanilla
septiembre estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de
agosto estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor Tweet to @manuelgross
(Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que
julio perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,
perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo
junio que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la
organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms Actividad y rankings
mayo
destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: .
abril
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
marzo - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los
febrero objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
enero
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
2012 denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto
2011 mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? Friend Finders
2010 - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:
Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
2009
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es
2008 capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
2007 las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
2006 Business blog
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible logro.
2005
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de
logro.


Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con

esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una JZTW837CT9EK
persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas SOCIAL MEDIA IMPACT
recompensas que ellos. 100 manuelgross

Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Definicin Consecuencias
Las normas Normas que regulan la Contribuyen a que se
conducta de los miembros cumpla estrictamente
de la organizacin con la tarea.
Inventivos Sueldos y Salarios Son aliciente para la
Generales incorporacin y
permanencia
Incentivos Fomentar el esfuerzo Pensamiento Imaginactivo is
individuales y de por encima del mnimo. licensed under a Creative
grupo Commons Reconocimiento-
Liderazgo Iniciacin a la estructura Puede influir en la NoComercial-CompartirIgual
(orientar definir y organizar permanencia en la 3.0 License.
el trabajo). organizacin Based on a work at
Consideracin (Apreciar el manuelgross.bligoo.com.
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Aceptacin del Se deben tener en cuenta: Influye en el
Lectores en vivo
grupo La cohesin. cumplimiento estricto,
Coincidencia con las en el esfuerzo por Feedjit Live Blog Stats
normas del grupo. encima del mnimo
Live Traffic Feed
Valoracin del grupo
Implicacin en la Implicacin: Identificacin Influye en la
tarea e con el trabajo. permanencia, esfuerzo
identificacin con Identificacin: Grado en por encima del mnimo
los objetivos que la persona a A visitor from Barcelona,
interiorizado los objetivos Cataluna
de la organizacin. viewed "Anlisis de las 4 P
Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la en el "marketing mix" de las
empresas de servicios" 4
empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000 secs ago
A visitor from Santiago

6. Teora ERC de Alderfer. viewed "Declogo: Los 10
mandamientos de los
Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de emprendedores chinos" 16
secs ago
tres motivaciones bsicas:
A visitor from Mexico
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades viewed "Roles, Liderazgo y
fisiolgicas y de seguridad. Dinmica de grupos:
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo Conceptos y tcnicas de
trabajo" 19 secs ago
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento A visitor from
personal. Cosoleacaque, Veracruz-
Llave
viewed "La X y la Y del
7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, liderazgo segn McGregor"
21 secs ago
1969)[22]
A visitor from La Serena,
Coquimbo
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
viewed "Las 10 reglas de la
afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de argumentacin y 13 tipos de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que falacias argumentativas" 22
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor secs ago
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,
A visitor from Quito,
1985)[23]: Pichincha
viewed "Generacion Einstein
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. reemplaza a la Generacion

Milenium" 22 secs ago

- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia. A visitor from Lima
- Ayuda a la elaboracin de estrategias. viewed "Las 22 mejores
aplicaciones Android para
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: Tablets." 23 secs ago
especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems A visitor from
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback Guadalajara, Jalisco
para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24]. viewed "10 pasos para crear
TU Empresa" 43 secs ago
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. A visitor from Guayaquil,

Guayas
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su viewed "Elementos de
Planeacin Estratgica.
trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de Metodologa y ejemplo
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que desarrollado" 46 secs ago
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
A visitor from Buenos
mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir Aires, Distrito Federal
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos viewed "Las Tcnicas de
el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. Negociacin y Manejo de
Conflictos de Fisher y Ury"
48 secs ago
Consecuencias para el voluntariado.
Real - time view Menu
Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se
trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea
ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes
factores (Scheier, 1985)[25]:
- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser

aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede
explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por
ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento
muy especializado.
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener
componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser
analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos
contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es
el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder
realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal.
Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la
consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que
nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo
informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado
y sobre la consecucin de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la

organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios.
Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero
sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no
saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber
que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen
Free counters
y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un

importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos eXTReMeTracking
este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las
recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente
desmotivacin en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un

importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta
haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el Estadsticas
rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas
desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y
si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que Estadisticas gratis
tiene que hacerse.

Factores que favorecen la Factores que dificultan la Autos usados
motivacin motivacin
- Clara comprensin y conocimiento - Fuerte critica hacia el trabajo.
del trabajo a desarrollar. - Escasa definicin del trabajo a

- Proporcionar recompensas y desarrollar y de sus objetivos.

alabanzas. - Supervisn de las tareas no
- Facilitar tareas que incrementan el
adecuada.
desafo, la responsabilidad y la - No dar respuesta sincera a las
libertad. cuestiones planteadas.
-Animar y favorecer la creatividad.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- Involucrar a los voluntarios en la
- No estar dispuesto a aceptar
solucin de los problemas. nuevas ideas.
- Ayudar al desarrollo de - Ocultar la verdad.
habilidades personales. - No dar elogios por el trabajo bien
- Indicar como el trabajo de los realizado.
voluntarios contribuye al logro de- Asignar trabajos aburridos o
los objetivos de la organizacin. tediosos.
- Mediar en los conflictos que - Falta explicita de reconocimientos.
dificultan el desarrollo del trabajo.
- Ausencia de comunicacin entre
- Tener los medios adecuados para los diferentes niveles.
desarrollar las tareas eficazmente.
- Sentimiento de no formar parte del
equipo..
Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by
supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational
Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976

Notas
[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954

[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation
to work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora,
pobre aplicacin" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de
personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid
Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT
Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece",
en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva
York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes
and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work
behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin",
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction .
Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to
sports en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on
performance A field study of residential energy conservation 1978,
Journal of Applied Psychology, 63, 428-433
http://www.iniciativasocial.net
webmaster@iniciativasocial.net
Se legal, copia aquello que te pueda ser de utilidad, pero por
favor cita la fuente.

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Fuente: Iniciativa Social

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5 ideas ms para la motivacin

Enviado por Manuel Gross el 05/06/2012 a las 19:14
5 ideas ms de coaching para aumentar

la motivacin profesional (726)

Hace un tiempo os traslad 5 propuestas de coaching para aumentar
la motivacin en la empresa y en la vida profesional, que antes haba
publicado en Innovadirectivos.es. Hoy comparto con vosotros 5 ideas
ms de coaching para aumentar la motivacin profesional, que
tambin publiqu inicialmente en Innovadirectivos gracias a una
colaboracin que me propuso Fernando Polo, @abladias.
Las primeras cinco ideas generaron un interesante debate, as que,
como en aquella entrada, vuelvo a preguntar: cul de estas
propuestas te ha parecido ms interesante en tu caso?
6. La motivacin no es lo que haras, es lo
que haces
Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay
ms posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan
que ver con nuestra motivacin real, como ejemplifica el relato de la
anfitriona y el pianista.
No busques tu motivacin en condicional, si mi jefe fuera mejor seguro
que; no dediques tiempo a lo que haras. Encontrars fcilmente
tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los
das. Quieres estar ms motivado? Entonces tal vez te interese esta
idea:
Descubre qu te gusta hacer de lo que YA ests
haciendo y dedcale ms tiempo.
No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivacin;
organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un
poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus

funciones actuales en la empresa sern las definitivas. Ni siquiera lo

ser la propia empresa.
7. La motivacin no debe convertirse en una
obsesin
Por qu se preocupa tanto la gente por la motivacin? La
motivacin es algo que se tiene o no se tiene. Si no ests motivado,
por qu preocuparte? Si no ests motivado es porque no te importa lo
suficiente para actuar. Si no ests motivado para actuar, por qu
preocuparte? Es preferible aceptar quin eres y seguir as en vez de
angustiarte.
Demasiadas personas estn siempre pensando en dar giros totales a
sus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandes
cambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de las
ventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les deja
concentrarse en sus pequeas pasiones e intereses cotidianos, cuyo
desarrollo producira gradualmente los verdaderos cambios. Podra
decirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas.
Si no ests feliz con tu vida profesional pero no
ests dispuesto a hacer nada para remediarlo, es
probable que no seas tan infeliz como crees.
Deja de preocuparte por las cosas que deberas estar haciendo, pero
para las que no tienes tiempo ni ganas suficientes, y enfcate sobre las
que ya haces.
8. La motivacin sale de dentro pero lleg
de fuera
La motivacin est dentro o est fuera? A la motivacin le pasa como
a esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con cierta
naturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos,
experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios para
introducirlos. El manido debate del management sobre motivacin
intrnseca o interna, y motivacin extrnseca o externa parece no tener
mucho sentido.
Los empleadores dicen que prefieren a los trabajadores que ya vienen
motivados de casa y con la sonrisa puesta. Pero esas personas
adquirieron esa motivacin laboral que les sale de dentro de forma
natural, gracias a experiencias profesionales y personales que tuvieron
en el pasado en otras empresas o entorno laborales.
Pero no se le puede pedir a nadie que saque su motivacin interna si
no la tiene. Si nunca lleg a entrar. Las organizaciones y los centros
educativos son los responsables de crear las condiciones apropiadas
que estimulen la generacin de esa motivacin para que cada uno la
interiorice de forma idiosincrsica.
Tambin todos nosotros podemos cambiar nuestra motivacin e
introducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que ms nos
interesa. Cmo? La idea es fcil aunque conlleva tiempo, planificacin
y esfuerzo. Como todo lo bueno Si quieres estar motivado para llegar
a hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto,
organiza tu vida y tus hbitos para aumentar la probabilidad de que eso
ocurra, especialmente en el contexto laboral.
9. La motivacin es idiosincrsica: crtica a
las teoras de la motivacin en recursos
humanos
Muchos supuestos expertos en recursos humanos que se declaran
humanistas (quin podra definirse antihumanista?) y resaltan la
complejidad del ser humano aceptan con comodidad la manida
pirmide de Maslow y otras teoras de la motivacin rgidas, parciales y
confeccionadas con tpicos y lugares comunes que animan cualquier
conversacin de caf.
Otros generalizan afirmando, por ejemplo, que los incentivos
econmicos son motivadores poco importantes cuando se trata de
comportamientos complejos; en un ejercicio de simpleza intentan
identificar el reconocimiento o los motivadores sociales con palmaditas
en la espalda y halagos burdos; o muestran su mejor retrica cuando
dicen que la verdadera motivacin est en el interior aunque luego
todas sus recetas para sacarla sean medidas externas e
instrumentalistas.

Realmente hay conocimiento cientfico suficiente que avale tanto

brindis al sol sobre cmo funciona la motivacin?
Al menos seamos coherentes con esos principios humanistas y
aceptemos que la motivacin es idiosincrsica y nica, que depende
en gran parte de las experiencias previas de cada individuo que
conformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades,
situacin y alternativas actuales.
Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de la
motivacin y citan tericas teoras X o Y, estn buscando una forma
barata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un concepto
mercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual.
No existe una motivacin de las personas, sino una motivacin
para cada persona en un momento y contexto determinados. La
genuina finalidad de un profesional de los recursos humanos es conocer
la inclinacin motivacional de cada uno de sus clientes internos en el
mbito de la organizacin de que se trate.
Los departamentos de personal slo tienen
sentido si tratan la motivacin de cada persona
como un caso nico.
10. La motivacin como reto
Una de las actividades habituales en un proceso de coaching es animar
a que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente le
resulten motivadores a la vez que alcanzables. Esta conversacin tuvo
lugar al final de da en una fbrica, poco antes de que entrara a trabajar
el turno de noche:
-Cmo es -pregunta Schwab, jefe de fbrica- que un hombre de su
capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe??-No lo s,
he pedido a los obreros que trabajen ms, les he dado ejemplo, les he
amenazado con el despido, pero nada da resultado.?-Dme un trozo de
tiza, dijo Schwab. Volvindose al obrero que estaba ms cerca: -
Cuntas cargas de horno ha hecho su turno hoy?
Sin decir palabra, Schwab traz un gran nmero seis en el suelo y se
alej. Cuando entr el turno de noche preguntaron por el seis y le
explicaron su significado. Cuando los obreros del turno de da entraron
vieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se haba
quedado atrs en produccin, renda ms que cualquier otro (Cmo
ganar amigos, Dale Carnegie, p.228).
La forma de conseguir que se hagan las cosas es
estimular la competencia, el deseo de superarse.
Gracias por venir. Nos seguimos viendo tambin en
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5 propuestas para la motivacin

5 propuestas de coaching para

incrementar la motivacin en tu
empresa (716)

He colaborado muy gustosamente con Innovadirectivos.es escribiendo
este primer post, 5 primeras ideas de coaching para aumentar la
motivacin en la empresa. Lo podis leer all pero aprovecho para
traerlo tambin por aqu.

[Actualizacin: Un mes despus escrib la 'segunda parte' de este
artculo: 5 ideas ms de coaching para aumentar la motivacin en
la empresa]

Cul de ests primeras cinco propuestas de coaching te parece

ms aplicable? :-)
Un empresario invit a sus trabajadores a una comida de
fraternidad. Cuando llegaron los postres se levant para pronunciar un
discurso. Durante el mismo cont un chiste que, al ser odo, provoc
grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El
empresario le pregunt, sorprendido por su inhabitual seriedad: Es
que a usted no le ha hecho gracia? A m me ha hecho la misma gracia
que a todos los dems, pero es que yo me jubilo maana.
Es una obviedad afirmar que la motivacin que una persona
experimenta en la organizacin en la que trabaja influye en la eficacia
y en la eficiencia de su desempeo cotidiano. Lo que ya no es tan
fcil de explicar es por qu las empresas dedican tan pocos recursos y
estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan
obviamente importante, tambin para sus resultados.
La gran atencin que recibe la motivacin y el mal tratamiento que se le
da es, quizs, la paradoja ms presente en el management de antes y
de ahora, contradiccin que en gran parte se debe a la indefinicin o
confusa definicin del propio trmino. El concepto motivacin resulta tan
sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando
que se aplica de forma circular para explicar casi cualquier
comportamiento o su ausencia:
Si alguien no trabaja con energa es porque no est motivado, y
sabemos que no est motivado porque se ve que trabaja sin energa.
Este tipo de explicaciones tienen ms que ver con la retrica que con
una ciencia mnimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un
concepto ms prctico y evaluable de motivacin, os dejamos 5 ideas
concretas (dentro de unos das el resto) y aplicables en el entorno de la
empresa desde la perspectiva del coaching profesional que pueden
ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la
organizacin.
1. La motivacin puede ser causa pero tambin

consecuencia
En ocasiones, incluso con carcter general, hay que confiar en que la
motivacin llegar despus. Las personas que trabajan en la
empresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasan
inevitablemente por picos de actividad y de nimo. Entender que la
motivacin es un factor cclico tambin es una forma de mantenerla y
generarla. Puede ser til que en los momentos de menor motivacin
no se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando y
agendando tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas de
trabajar, puede ser un buen momento para el anlisis, la definicin de
objetivos y el refinamiento de mtodos.
Planificar en momentos de desmotivacin presente puede ser la mejor
forma de motivar el futuro inmediato.
2. Se puede pasar a la accin sin motivacin
Como directivo es muy importante aceptar que ni t ni tu gente estaris
siempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto de
trabajo y colaboracin que dependa ms de los planes marcados que
del nimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tu
equipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificado
entre todos/as.
Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la accin estamos
poniendo mucha presin en nosotros mismos. Cuando nos ocupamos
activamente, con o sin ganas, la pasin y el inters surgirn de la propia
actividad. De la inactividad slo puedes esperar ms inactividad. Y es
contagiosa.
3. Motivacin no es tener nimo sino tener
motivos
La motivacin no depende especialmente de lo que pensamos o
sentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emociones
y pensamientos en nuestra motivacin, en nuestras conductas. Muchas
personas no estn muy contentas yendo al trabajo cada maana y
sufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden y
luego incluso trabajan con nimo. Y al contrario, personas que se
escaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por no
acudir.
Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con
motivos para hacerlo, acaban hacindolo durante gran parte de sus

vidas. Y es que el nimo y la motivacin son cosas diferentes.

Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez
trabajando te entren esas ganas
El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus
empleados, eso sera manipularlas e instrumentalizarlas. Tan slo debe
tratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.
4. La motivacin depende del contexto
Las personas no estamos motivadas en general, nuestra motivacin es
contextual, temporal y especfica, relacionada con una actividad en un
tiempo y en una situacin concreta. Las personas aplicamos nuestras
habilidades de forma variable segn el contexto y la situacin en las que
haya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en funcin de
la motivacin relacionada con cada contexto.
Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarse
de forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Una
persona eficiente en el desempeo individual puede comportarse de
forma ineficaz en el desarrollo de objetivos que implican el trabajo en
equipo.
La mayora de las personas ya saben lo que tienen que hacer, lo
que pasa es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.
El teletrabajo puede ser una gran solucin para incrementar el
rendimiento y la satisfaccin para determinados perfiles de trabajadores
y tareas mientras que otros pueden preferir un escenario laboral ms
clsico. El contexto educa los hbitos y los hbitos creados generan la
fuerza de los contextos, especialmente los profesionales.
5. La motivacin pasa por definir objetivos
Una persona que no se propone objetivos o metas profesionales, por
definicin, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada.
Disfrutan y se sienten ms implicadas, por ejemplo en su empleo, si se
marcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc.
Lo consigues porque te lo propones: ms y mejor planificacin
implica ms y mejor motivacin.
Tu motivacin crecer si marcas metas alcanzables y concretas, y
crecer tambin si disfrutas de la independencia y la confianza
necesarias para hacerlo.
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Principales teoras sobre la motivacin

Resumen de las principales teoras

sobre la motivacin

Las 8 teoras que precedieron el conocimiento actual
sobre que motiva a las persoas
LosRecursosHumanos.com

A travs de teoras y a lo largo de la historia el ser humano
intent conocer que es lo que motiva a otro a realizar
determinada tarea y cuales son las condiciones necesarias para
obtener un resultado especfico.
La jerarqua de necesidades de Maslow
El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades

en forma piramidal, abajo las bsicas y las superiores o
racionales arriba.
La movilidad a cada categora se da segn el grado de
satisfaccin de la persona, slo s la necesidad inferior le es
contemplada podr acceder a nuevas y superiores
autorrealizaciones. As muestra el ascenso desde requerimientos

bsicos, como la alimentacin y la vestimenta; sucesivamente a

las superiores, como seguridad, compaerismo y reconocimiento.
El factor dual de Herzberg
Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de las

personas en sus trabajos, se determin que el bienestar tiene
relacin con la estimulacin personal, el reconocimiento, los
logros, y la autorrealizacin (Factor Motivadores). Mientras que lo
contrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sus
tareas, las relaciones personales, las condiciones de trabajo, y la
poltica de la organizacin (Factores Higinicos).
De estos dos grupos posteriormente se elabor el concepto de
job enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones
para evitar la monotona incrementado la responsabilidades y la
valoracin de las personas. La autonoma, la retroalimentacin, y
el ambiente de trabajo, son los puntos principales.
Los tres factores de MacClelland
David McClelland sostiene que las personas tienen tres

caractersticas que indican el factor de motivacin de cada una:
Logro, Poder, Afiliacin.
Primero estn aquellos en que el impulso de obtener xito es
constante y la estimulacin la alcanzan desarrollando actividades
que aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempre
esperan una devolucin por su trabajo. Luego, le siguen los
individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al
reconocimiento y la valoracin de su grupo de trabajo. Por ltimo,
se ubican los que la motivacin la consiguen en las relaciones
interpersonales, habituados al trabajo en grupo.
Teora X y Teora Y de McGregor
En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccin

influidos por la concepcin del ser humano que tiene el que la
pone en prctica.
Bajo la suposicin de que una de las caractersticas de las
personas es la pereza frente al trabajo, en la Teora X la
motivacin se consigue a base de controles y castigos. Mientras
que en la Teora Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como
motivadores.
De las Expectativas
Lo fundamental en esta teora es conocer lo que la persona

busca dentro de la organizacin, y las formas en que intentar
alcanzarlo, porque el grado de motivacin estar determinado por
lo que crea que tienen de valioso para l las metas y los
incentivos.
El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964),
pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,
1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas
respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones
estn basadas en creencias y actitudes.
La ERC de Alderfer
Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tres

necesidades por encima del resto para lograr la motivacin.
Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica.

Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, e

identificacin con grupo de trabajo.
Crecimiento: Estimula la autorrealizacin.
La Fijacin de Metas de Edwin Locke
En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin de

una persona por alcanzar una meta mediante el propio
reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo.
Cada persona espera metas especficas, desafiantes, posibles de
concretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logro
alcanzado.
Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,
1985)[23]:
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
La Equidad de Stancey Adams
El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacin

frente a la inequidad al comparar las recompensas y el producto
alcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo por
igual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.
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Teora de la autodeterminacin
Enviado por Jos Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22
Creo que para complementar el artculo anterior, vale la

pena tener en cuenta la teora de la autodeterminacin, cuya
investigacin es impulsada por la universidad de Rochester.
Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmente
conocidos. La encuentran en el link:
http://www.psych.rochester.edu/SDT/
Gracias. Excelente aporte

Excelente aporte al conocimiento de la motivacin. He

colocado noticia de esta teora en Delicious y en Twitter.

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Maslow's Hierarchy of Needs

Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media

that Fulfill 'Em
Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs.

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Theory X and Theory Y

Douglas McGregor's Theory X

and Theory Y
Douglas McGregor, an American social
psychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960
book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and
theory y are still referred to commonly in the field of
management and motivation, and whilst more recent
studies have questioned the rigidity of the model,
Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principle
from which to develop positive management style and
techniques.
McGregor's XY Theory remains central to
organizational development, and to improving
organizational culture.
McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder
of the natural rules for managing people, which under the
pressure of day-to-day business are all too easily
forgotten.

McGregor maintained that there are two fundamental

approaches to managing people. Many managers tend
towards theory x, and generally get poor results.
Enlightened managers use theory y, which produces
better performance and results, and allows people to
grow and develop.

Theory x ('authoritarian management' style)
The average person dislikes work and will avoid it
he/she can.
Therefore most people must be forced with the
threat of punishment to work towards organisational
objectives.
The average person prefers to be directed; to
avoid responsibility; is relatively unambitious, and
wants security above all else.
Theory y ('participative management' style)
Effort in work is as natural as work and play.
People will apply self-control and self-direction in
the pursuit of organisational objectives, without
external control or the threat of punishment.
Commitment to objectives is a function of rewards
associated with their achievement.
People usually accept and often seek
responsibility.
The capacity to use a high degree of imagination,
ingenuity and creativity in solving organisational
problems is widely, not narrowly, distributed in the
population.
In industry the intellectual potential of the
average person is only partly utilised.
Characteristics of The x Theory Manager

What are the characteristics of a Theory X
manager? Typically some, most or all of these:

results-driven and deadline-driven, to the

exclusion of everything else
intolerant
issues deadlines and ultimatums
distant and detached
aloof and arrogant
elitist
short temper
shouts
issues instructions, directions, edicts
issues threats to make people follow instructions
demands, never asks
does not participate
does not team-build
unconcerned about staff welfare, or morale
proud, sometimes to the point of self-destruction
one-way communicator
poor listener
fundamentally insecure and possibly neurotic
anti-social
vengeful and recriminatory
does not thank or praise
withholds rewards, and suppresses pay and
remunerations levels
scrutinises expenditure to the point of false
economy
seeks culprits for failures or shortfalls
seeks to apportion blame instead of focusing on
learning from the experience and preventing
recurrence
does not invite or welcome suggestions
takes criticism badly and likely to retaliate if from
below or peer group
poor at proper delegating - but believes they
delegate well
thinks giving orders is delegating
holds on to responsibility but shifts accountability
to subordinates
relatively unconcerned with investing in anything
to gain future improvements
unhappy
How you can manage upwards your X theory boss:
Working for an X theory boss isn't easy - some extreme
X theory managers make extremely unpleasant
managers, but there are ways of managing these people
upwards. Avoiding confrontation (unless you are
genuinely being bullied, which is a different matter) and
delivering results are the key tactics.
Theory X managers (or indeed theory Y managers
displaying theory X behaviour) are primarily results
oriented - so orientate your your own discussions
and dealings with them around results - ie what you
can deliver and when.
Theory X managers are facts and figures oriented
- so cut out the incidentals, be able to measure
and substantiate anything you say and do for them,
especially reporting on results and activities.
Theory X managers generally don't understand or
have an interest in the human issues, so don't try
to appeal to their sense of humanity or morality.
Set your own objectives to meet their
organisational aims and agree these with the
managers; be seen to be self-starting, self-
motivating, self-disciplined and well-organised - the
more the X theory manager sees you are managing
yourself and producing results, the less they'll feel

the need to do it for you.

Always deliver your commitments and promises.
If you are given an unrealistic task and/or deadline
state the reasons why it's not realistic, but be very
sure of your ground, don't be negative; be
constructive as to how the overall aim can be
achieved in a way that you know you can deliver.
Stand up for yourself, but constructively - avoid
confrontation. Never threaten or go over their
heads if you are dissatisfied or you'll be in big
trouble afterwards and life will be a lot more
difficult.
If an X theory boss tells you how to do things in
ways that are not comfortable or right for you, then
don't questioning the process, simply confirm the
end-result that is required, and check that it's okay
to 'streamline the process' or 'get things done more
efficiently' if the chance arises - they'll normally
agree to this, which effectively gives you control
over the 'how', provided you deliver the 'what' and
'when'.
And this is really the essence of managing upwards X
theory managers - focus and get agreement on the
results and deadlines - if you consistently deliver, you'll
increasingly be given more leeway on how you go about
the tasks, which amounts to more freedom. Be aware
also that many X theory managers are forced to be X
theory by the short-term demands of the organisation
and their own superiors - an X theory manager is usually
someone with their own problems, so try not to give
them any more.

Comments on Theory X and Theory Y Assumptions
These assumptions are based on social science research

which has been carried out, and demonstrate the
potential which is present in man and which organizations
should recognize in order to become more effective.
McGregor sees these two theories as two quite separate

attitudes. Theory Y is difficult to put into practice on the
shop floor in large mass production operations, but it can
be used initially in the managing of managers and
professionals.
In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how

Theory Y affects the management of promotions and
salaries and the development of effective managers.
McGregor also sees Theory Y as conducive to participative
problem solving.
It is part of the manager's job to exercise authority, and

there are cases in which this is the only method of
achieving the desired results because subordinates do not
agree that the ends are desirable.
However, in situations where it is possible to obtain

commitment to objectives, it is better to explain the
matter fully so that employees grasp the purpose of an
action. They will then exert self-direction and control to
do better work - quite possibly by better methods - than
if they had simply been carrying out an order which the y
did not fully understand.
The situation in which employees can be consulted is one

where the individuals are emotionally mature, and
positively motivated towards their work; where the work

is sufficiently responsible to allow for flexibility and where

the employee can see her or his own position in the
management hierarchy. If these conditions are present,
managers will find that the participative approach to
problem solving leads to much improved results compared
with the alternative approach of handing out authoritarian
orders.
Once management becomes persuaded that it is under

estimating the potential of its human resources, and
accepts the knowledge given by social science
researchers and displayed in Theory Y assumptions, then
it can invest time, money and effort in developing
improved applications of the theory.
McGregor realizes that some of the theories he has put

forward are unrealizable in practice, but wants managers
to put into operation the basic assumption that:
* Staff will contribute more to the organization if they

are treated as responsible and valued employees.

Theory z - William Ouchi
First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and
as such is not Mcgregor's extension of his XY theory.
Theory Z was developed not by McGregor, but by
William Ouchi, in his book 1981 'Theory Z: How
American management can Meet the Japanese Challenge'.
William Ouchi is professor of management at UCLA, Los
Angeles, and a board member of several large US
organisations.
Theory Z is often referred to as the 'Japanese'
management style, which is essentially what it is. It's
interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory
Z', which apart from anything else tends to give the
impression that it's a Mcgregor idea. One wonders if the
idea was not considered strong enough to stand alone
with a completely new name... Nevertheless, Theory Z
essentially advocates a combination of all that's best
about theory Y and modern Japanese management, which
places a large amount of freedom and trust with workers,
and assumes that workers have a strong loyalty and
interest in team-working and the organisation.
Theory Z also places more reliance on the attitude and
responsibilities of the workers, whereas Mcgregor's XY
theory is mainly focused on management and motivation
from the manager's and organisation's perspective. There
is no doubt that Ouchi's Theory Z model offers excellent
ideas, albeit it lacking the simple elegance of Mcgregor's
model, which let's face it, thousands of organisations and
managers around the world have still yet to embrace. For
this reason, Theory Z may for some be like trying to
manage the kitchen at the Ritz before mastering the
ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about
Theory Z
References:
www.businessballs.com
http://www.accel-
team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

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La motivacin secuestrada
viernes 5 de junio de 2009

La motivacin secuestrada
De acuerdo en que la motivacin la traes de casa, pero
seguro que ms de un@ coincidir conmigo en que, a veces, hay
quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno...
A lo largo de los aos que vengo haciendo tripijuegos en este mbito,

me he dado cuenta de que cualquier teora sobre la motivacin
quizs sirva para explicar de qu se trata, pero pocas veces sirve para
motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa
cuando se saca el tema.
Y es que hay quien milita en la insatisfaccin y el enroque obteniendo

de ello vete a saber t qu placer. Es mucho ms fcil quejarse que
proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera
posicin corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta,
no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se slo se
trata de eso.
No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada

uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les
toca aprovecharlos o proponerlos orientndolos claramente a
beneficios para todas las partes implicadas.
No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y

proveedor/a interno tambin hay mucho palo que busca cmo
instalarse en la rueda de la organizacin, ya sea poniendo una cara
de tres al cuarto o emulando pbre y diluidamente a cuaquiera de los
protagonistas de la revolucin bolchevique.
Ya lo coment en su da, reivindico el papel higinico de la Reina de

Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es
tan fcil llevarlo a cabo (me refiero a la Administracin...).
Ah van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este
tipo:
1- Intntalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas,

alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc...
2- Reflexiona: Determina claramente qu parte del problema te

compete a ti y qu parte le toca al otr@.
3- Formlate objetivos posibles: es decir, dedcate a lo que te

corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde.
4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la

participacin, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofa de
vida, como un modo de hacer como se "ha de hacer"], orintate a l@s
que colaboren.
5- En caso de que todo falle siempre est la acupuntura...

Publicado por cumClavis en 10:12 8 comentarios Enlaces a esta

entrada
Etiquetas: dirigir, motivacin

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Teora de la motivacin de Skinner

La teora de Skinner sobre la modificacin de la conducta

puede verse en
http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03-
gestionderrhhnuevosescenarios.pdf

Imaginactivo - Villarrica Cultural
Un blog sobre motivacin

Muchos artculos en un blog dedicado casi exclusivamente a

la motivacin:
http://rogermendezbenavides.blogspot.com/

Motivacin en el trabajo
Septiembre 8, 2009 por danielarebora:

Captulo 5: La Motivacin en el lugar de
trabajo
La motivacin son todos aquellos estmulos que mueven a la
gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que
terminen; pero dentro de una organizacin, qu significado le pueden
dar los trabajadores a esta palabra? o en qu aspectos los
trabajadores necesitan especial atencin para que se sientan
satisfechos en su trabajo? Despus de diversos estudios se
descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a
los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades bsicas
humanas, diseando puestos que motiven a la gente, intensificando la
creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a
la gente de forma equitativa.

Un principio esencial de la motivacin es el desempeo, y que este
depende del nivel de la capacidad y de la motivacin; segn este
principio no se puede realizar tarea alguna con xito al menos que la
persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se
puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar
tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el
puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeo de la
organizacin.

Despus de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en

un puesto, es necesario saber cules son sus necesidades (deficiencias

que una persona tiene en un momento determinado), para que su
desempeo y el logro de las metas sea satisfactorio.

Abraham Maslow estableci una pirmide donde seal la jerarqua de
las necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de
manera gradual emerge otra que ocupa su lugar.

La jerarqua de las necesidades es la siguiente: fisiolgicas, de
seguridad, de afiliacin, de estima y de autorealizacin; por lo tanto una
vez satisfechas las necesidades por deficiencia (fisiolgicas, de
seguridad y sociales) se pueden tratar a travs de cursos motivacionales
las necesidades de crecimiento para lograr un mejor desempeo y
lealtad en los trabajadores, logrando as una mayor productividad dentro
de la organizacin.

David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivacin
que crea estaba ligado con la cultura de cada pas; afirm que todos
tienen 3 necesidades particularmente importantes; logro, afiliacin y
poder.

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan
acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte
atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar
premios de posicin social a sus seguidores.

En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliacin tienden a
establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna
norma de excelencia o contribucin particular frente a la cual juzgan sus
conductas y logros (las personas se sienten motivadas segn la
intensidad de su deseo de desempearse en funcin de una norma de
excelencia o de tener xito en situaciones competitivas).

Segn McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un
motivo para el logro, pero solo el 10% de la poblacin (de Estados
Unidos) sta fuertemente motivada hacia el logro.

Para poder medir la intensidad de la motivacin de logros, McClelland
estableci el Test de Apercepcin Temtica (TAT), el cual usa
imgenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de
reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay respuestas
correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visin
particular de esa persona acerca del mundo.

Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2
caractersticas importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas;
les gusta el reto de tomar decisiones difciles. 2. Escogen metas
moderadas, evitan que stas no sean tan fciles de alcanzar, pero no
tan difciles como para no poder lograrlas.

La motivacin es un estmulo esencial que debera existir en todas las
empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que
ste logre el resultado que la organizacin desea.

Dentro del trabajo la mayora de las personas queremos que el trato
sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en
cuenta nuestra opiniones y que acepten crticas que el da de maana
puedan ayudar a mejorar el desempeo de las estrategias; es
importante que exista buena comunicacin con el jefe para que estemos
enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder
saber qu es lo que la misma necesita.

Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que
los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien
de una jerarqua menor, ya que la discriminacin y el maltrato solo
generan tensin en el ambiente.

La desmotivacin (lo contrario a la motivacin), es un sentimiento de
desesperanza ante los obstculos, es un estado de angustia y prdida

del entusiasmo, disposicin y energa, que se debe evitar dentro de la

organizacin ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible
que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se
sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.

http://danielarebora.wordpress.com/2009/09/08/comportamiento-
organizacional-3/

Motivacin y superacin
Cuando alguien empieza algo lo comienza porque detrs hay

una motivacion, una ilusin por conseguir algo y eso es lo
que le lleva a la superacion personal. No es nada fcil
conseguir motivacin para hacerlo hay que tener constantes
y potentes visualizaciones que nos impulsen hacia ello.
El artculo completo en:
motivacion y superacion

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Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin (actualizado)

Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow Web Imaginactivo

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Manuel Gross dijo 52

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Las 150 mejores

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Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a

A visitor from Santiago

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Milenium" 22 secs ago

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. A visitor from Guayaquil,

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un

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- Proporcionar recompensas y desarrollar y de sus objetivos.

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954

Fuente: Iniciativa Social

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Etiquetas: Teoria_Z Teoria_Y McClelland Teoria_X Pablo_Navajo

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Sitios que enlazan este artculo:

5 ideas ms para la motivacin

5 ideas ms de coaching para aumentar

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funciones actuales en la empresa sern las definitivas. Ni siquiera lo

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Realmente hay conocimiento cientfico suficiente que avale tanto

5 propuestas para la motivacin

5 propuestas de coaching para

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1. La motivacin puede ser causa pero tambin

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vidas. Y es que el nimo y la motivacin son cosas diferentes.

Principales teoras sobre la motivacin

Resumen de las principales teoras

La jerarqua de necesidades de Maslow

El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades

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bsicos, como la alimentacin y la vestimenta; sucesivamente a

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de las

Los tres factores de MacClelland

David McClelland sostiene que las personas tienen tres

Teora X y Teora Y de McGregor

En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccin

Lo fundamental en esta teora es conocer lo que la persona

Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tres

Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica.

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Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, e

Crecimiento: Estimula la autorrealizacin.

La Fijacin de Metas de Edwin Locke

En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin de

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacin

Creo que para complementar el artculo anterior, vale la

Gracias. Excelente aporte