Anda di halaman 1dari 4

BAB 5 Biaya Sistem Pengendalian

Sistem pengendalian manajemen memberikan satu manfaat pokok, yaitu probabilitas


yang lebih sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang bersedia
menggunakan biaya langsung untuk memperoleh manfaat ini. Namun, manajer juga harus
memerhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang lebih besar daripada biaya
langsung. Beberapa biaya tidak langsung berasal dari efek negative yang melekat pada
penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang lain disebabkan oleh
buruknya desain SPM atau oleh implementasi tipe pengendalian yang salah pada situasi tertentu.
Untuk membuat penilaian biaya keuntungan, manajer harus memahami efek samping, penyebab,
dan konsekuensinya (biaya).

Biaya Langsung

Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang
dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung, seperti
biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insetif untuk pengendalian hasil) atau
biaya pemeliharan staf audit internal secara relative, mudah diidentifikasi. Namun biaya lain
seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktivitas perencanaan dan
penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan.

Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan
oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship,
penundaan pekerjaan, dan perilaku negative.

1. Peubahan Perilaku
Adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya muncul dan dapat
menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi. Hal ini terjadi
ketika SPM membuat dan mendorong perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan
organisasi. Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas dengan
spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incoungruent. Namum, beberapa bentuk
pengendalian personel/kultural juga dapat menyebabkan masalah.
Perubahan perilaku dan pengendalian hasil.
Dalam system pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu
organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan
tujuan organisasi tersebut. Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang
tidak sesuai dengan tujuan yang sesungguhnya? Biasanya , ketidaksesuaian
muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang
menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan tidak lengkap.
Contohnya: Ketika pejabat kota ingin menghentikan lembur pada layan
pengumpulan sampah, mereka menawarkan skema insetif pada pengumpul
sampah untuk dibayar penuh meskipun merka pulang awal. Ternyata berhasil!
Pengurus sampah pulang awal dan dibayar penuh atas jam kerjanya. Namun,
selain pengaruh positif pengurangan jam lembur, ada dampak negative seperti
kenaikan dalam kecelakan lalu lintas.
Seperti contoh diatas, penyebab utama ketidaklengkapan atas system
pengendalian hasil adalah kecenderungan untuk lebih mengosentrasikan pada area
hasil yang konkret dan mudah diukur daripada yang tak terlihat dan sulit diukur.

pemahaman yang buruk tentang hasil yang diinginkan

contoh dari pemahaman yang salah dari hasil yang paling penting dalam peran spesifik
keberlangsungan di Gateway Komputer. Pada awal tahun 2000, tak lama setelah Jeff
Weitzen menjadi chief executive officer (CEO), Gateway mulai membayar perwakilan
komisi tinggi penjualan untuk menjual iklan layanan daripada untuk menjual PC. Karena
ini agen penjualan menjadi lalai menjual tanpa embel-embel komputer. Kadang-kadang
bahkan mereka akan menutup pada pelanggan yang tidak ingin menyewa ikan . Sebagai
hasilnya, bisnis referral Gateway, yang pernah menyumbang 50% dari total penjualan,
jatuh ke sekitar 30%.

Hasil kontrol juga dapat menyebabkan perubahan jika ada ciri-ciri yang lengkap dari
hasil yang diinginkan. Bahkan karyawan diinduksi untuk teliti dan berkonsentrasi pada
energi hasil mereka dipantau dan ditekankan oleh sistem kontrol , daerah hasil terukur
yang, pada kenyataannya, mungkin juga cukup important.6 Dengan kata lain, itu
menjadi mungkin untuk memaksimalkan kinerja sesuai dengan aturan hasil control
sistem tanpa secara bersamaan dengan memberikan kontribusi terhadap tujuan
organisasi. Di sini adalah dua contoh mencolok dari perubahan perilaku disebabkan oleh
hasil yang diinginkan:

Manajer dari insinerator limbah komersial menekan keuntungan intens pada anak
mereka.

Para manajer anak perusahaan tidak dihargai keselamatannya. Beberapa


manajer mulai berhemat pada peralatan keselamatan (misalnya sarung tangan dan
respirator), mengurangi peralatan pemantauan polusi mereka, dan memberi makan
limbah beracun ke insinerator mereka di tingkat yang lebih tinggi daripada yang
diperbolehkan oleh hukum. Mereka ditempatkan pada beberapa barel limbah
berlabel palsu sehingga regulator tidak akan menemukan skema mereka. Akhirnya,
insinerator meledak, melepaskan asap beracun.

Manajer di sebuah rantai toko perbaikan mobil menerapkan sistem kinerja


Imbalan untuk mekanik dan service advisor. Pembayaran tetap untuk individu
dalam kedua peran dipotong. Untuk mengimbangi memotong, mekanik yang
membayar "insentif produktivitas" sebanding dengan tingkat potongan yang
dibayarkan kepada pekerja pabrik. Layanan penasihat, yang bertanggung jawab
untuk menasihati pelanggan dan perbaikan potensi suku cadang, konsultasi dengan
mekanik, dan memproses pesanan perbaikan, yang menawarkan kemungkinan
komisi berdasarkan prestasi pekerjaan mereka (jumlah mis pengganti muffler per
shift) dan volume penjualan kuota. Satu setengah tahun setelah kompensasi
dirubah, regulator pemerintah, setelah penyelidikan penyamaran selama setahun,
menuduh rantai "merobek" pelanggan dengan melakukan perbaikan yang tidak
perlu. Biaya penyelesaian untuk perusahaan itu dalam jutaan dolar. Perusahaan juga
menderita penurunan penjualan karena kerusakan reputasinya. Seperti situasi ini
menggambarkan, mengandalkan kontrol hasil dengan spesifikasi lengkap dari hasil
yang diinginkan sangat mahal. Sebuah pemahaman lengkap tentang pengorbanan
yang diperlukan dari peran karyawan yang dikendalikan sangat penting ketika
beberapa indicator digunakan untuk memonitor berbagai aspek dari kinerja
karyawan karena metode agregasi harus diatur sehingga tindakan individu dapat
digabungkan menjadi sebuah kinerja secara keseluruhan Jika kepentingan relatif
dari berbagai faktor tidak dibuat eksplisit, karyawan mungkin tidak mengalokasikan
usaha mereka dengan tepat, dan hasilnya akan terdistorsi.

Overquantification

Penyebab utama kedua dari perubahan dalam hasilsistem kontrol kecenderungan


untuk berkonsentrasi pada daerah hasil yang konkrit dan terukur, bukan tidak berwujud,
sulit-untuk-mengukur daerah hasil yang mungkin bahkan lebih penting bagi keberhasilan
organisasi. Dalam kata-kata Peter Drucker: Semakin kita bisa mengukur daerah yang benar-
benar terukur, semakin besar godaan untuk meletakkan semua tanggungjawab pada
mereka , oleh karena itu, lebih baik "di lakukan pengokrontrolan jika tidak mau bisnis
diluar kendali. Jenis kritik ditujukan pada Mattel, perusahaan mainan yang pindah
elektronik. Seorang pengamat mengkritik perusahaan untuk menjadi "sangat terstruktur,
harus memerlukan manjemen yang lebih intuitif. " Menghindari indikator terukur bukanlah
solusi umum untuk kritik-kritik ini, karena indikator kuantitatif tidak buruk. Mereka memiliki
keuntungan, terutama dengan sehubungan dengan kejelasan yang target kinerja dan hasil
yang dapat dikomunikasikan. Salah satu solusi untuk hasil yang berhubungan dengan kontrol
masalah perubahan adalah untuk menemukan atau mengembangkan indikator daerah hasil
tak berwujud yang mungkin hilang dalam rangka untuk meringankan masalah yang
menyebabkan dikritik.
Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan.
Perubahan perilaku juga dapat disertai dengan pengendalian tindakan . satu
bentuk perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang
merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa karyawan
memerhatikan apa yang mereka lakukan (means), tetapi mengabaikan apa yang
akan mereka capai. Terkadang perubahan yang berhubungan dengan
pengendalian tindakan terjadi hanya karena tindakan yang ditetapkan tiddak
sesuai. Bersamaan dengan pengendalian hasil, masalah ini muncul dalam konteks
akuntabilitas tindakan.