Cambio Organizacional:

El cambio significa pasar de una condicin a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones
por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algn tipo y cada vez son ms
veloces. Los cambios ms frecuentes en las organizaciones son los provocados en la estructura
debido a fusiones, escisiones, adecuacin del tamao por crecimientos o reducciones, los
provocados por la tecnologa, por la cultura organizacional y la sociedad misma.

Chruden y Sherman, (1999) sealan que existen cuatro razones para hacer cambios en las
organizaciones. 1). mejorar los medios para satisfacer las necesidades econmicas, 2).
aumentar la lucratividad, 3). proporcionar trabajos a los seres humanos y 4). contribuir a la
satisfaccin y bienestar social de los individuos.

En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales por el entorno
turbulento e impredecible de la economa mundial, aunque los expertos opinan que las
organizaciones deben estar cambiando siempre en forma constante y consistentemente sus
estructuras y procesos de administracin en respuesta a las demandas cambiantes. Existen
cuatro tipos bsicos de cambios que pueden ser considerados como estratgicos en toda
organizacin, los cuales son: 1) en los productos y servicios, 2) en la estrategia y la estructura
organizacionales, 3) en la gente y su cultura laboral y 4) la tecnologa y sus efectos. Estos cuatro
tipos de cambio sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden
enfocarse para lograr un impacto mximo en los mercados seleccionados, siempre que se
tenga la visin a largo plazo de la verdadera esencia del negocio, porque de esta forma se
enfocarn los esfuerzos en forma consistente para obtener las ventajas competitivas.

Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el cambio organizacional
se tiene que:

1. Los cambios tecnolgicos: son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de
conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el
uso de tecnologa moderna o de punta que estn diseados para hacer ms eficiente la
produccin y la operacin en general; incluyen tecnologa de manufactura y servicios; abarcan
mtodos, equipos y flujo de trabajo.

2. Los cambios en productos y servicios: incluyen pequeas adaptaciones a los productos ya

existentes o lneas de productos, estn diseados para incrementar la participacin en el
mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten moverse a
nichos de mercados ms rentables.

3. Los cambios de estrategia y estructura: corresponden al sector administrativo de la

organizacin, incluye la supervisin y la administracin de la misma y los cambios en la
estructura, administracin estratgica, polticas, sistemas de premios, relaciones laborales,
dispositivos de coordinacin y los sistemas de informacin y control. Los cambios de estructura
y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y
tecnologas pueden venir de abajo hacia arriba.

4. Los cambios en la gente y la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,

expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear
cambiar las redes de comunicacin y mejorar habilidades de liderazgo de la administracin,
mejorar las habilidades de solucin de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.
Para implementar un cambio, siempre es recomendable que se realice a travs de un
diagnstico organizacional y por lo regular cuando se realiza ste, se deben seguir cuatro pasos
bsicos:

1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

2. Determinar la disposicin y capacidad de la organizacin para el cambio.

3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el

cambio.

4. Determinar una estrategia de cambio utilizar y las metas a alcanzar.

Problemas que pueden surgir dentro de una empresa y soluciones:

1. El cambio en el timn de mando.

Si nosotros traemos un nuevo lder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de
resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores
sienten que deberan haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto,
debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar por qu hemos elegido a la
persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cmo se va a hacer para que todos
sus puestos de trabajo sean ms fciles. Para aquellos que todava se resisten, el
nuevo lder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.

2. La comunicacin o la falta de la misma.

Este es uno de los mejores puntos de la gestin del cambio, cmo puede producirse
cuando hay una falta de comunicacin? Cundo se produce un cambio o est a
punto de ocurrir realizamos la comunicacin interna de la empresa en todos sus
niveles? Si los procesos, procedimientos, gestin, o incluso el rediseo de un
espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se
enfrentar a efecto la ira y la resistencia. No importa cunto de grande o pequeo
pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes
del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de
comunicacin en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y
dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.

3. Esto es cmo lo queremos hacer ahora.

Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados
que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o
en los mismos clientes. Ejemplo Proyecto Experiencia del cliente: buscando la
experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este
es nuestro cliente. Esto podra ser una buena idea, siempre y cuando los empleados
sepamos todos lo que est por venir. En este ejemplo, la teora, sera que la empresa
va a trabajar en funcin del cliente, lo que el cliente diga, para que est contento,
pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en
toda su formacin, as mismo, el tipo de cliente ha sido engaado mltiples veces,
con un producto o servicio no acorde con lo que tenan acordado, podra dar muchos
ejemplos de compaas que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector
energtico , pasando por la automocin, etc. Nunca debemos de lanzar un nuevo
plan a nuestro equipo si decimos, olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado
hasta ahora, as es como lo haremos ahora, sin que explicamos el motivo del
cambio, su objetivo y el resultado que en teora pretendemos obtener, digo teora,
porqu luego a la prctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de
timn, dado que los resultados pueden ser los que no desebamos que ocurrieran,
por eso hemos de estar atentos a toda su evolucin, desarrollo, as como la mirada
desde el ngulo ms amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.

4. Situarnos bajo del ttem de la empresa.

Muchos gerentes o dueos de negocios se olvidan de informar al personal que se

encuentran por debajo de ellos, por lo tanto, hay un riesgo que al no informar que
ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los
comentarios del tipo, que debera haber sido consciente del cambio. Cmo
podamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los
responsables inmediatos conozcan cmo afrontar el cambio de toda la empresa, es
su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen
en la situacin que al no saber cmo comunicarse con ellos, este cambio no
funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el
cmo, cundo y por qu, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos
los niveles, sobre todo los que estn en la parte ms alta.

5. El Cambio es rpido.

Otro de los temas principales de gestin del cambio est cambiando algo de forma
demasiado rpida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que
hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se
finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes
cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para
que todos podamos abrazar el cambio, as participaremos todos del mismo poco a
poco.
6. No entrenamos ni nos formamos.

Si un cambio esperado requerir una nueva formacin y si nadie se ofrece u ofrece

la formacin, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho
cambio. El entrenamiento de nuevas formas o tcnicas dentro de una empresa es
importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre
los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseamos el
plan de formacin adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.

7. El cambio no est funcionando.

Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el

cambio (o proceso) no est funcionando, preguntmonos por qu creemos que no
est funcionando? Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos
intentado realizar? O, estamos experimentando resistencia a cambio debido a la
falta de comunicacin? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos
que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser
fcil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer
entre todos va a ser tortuoso y difcil pero no por ello nos vamos a desanimar a la
primera de cambio. Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para
cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles
problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando
estemos en frente de ellos.

8. La toxicidad est dentro del cambio.

Este problema de gestin del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como
si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer
el cambio sin saber por qu, pero est de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni
necesario, pero cuando es necesario hacerlo.
Nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que
forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando
sensaciones de odio haca el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el
rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible
para asegurarse de que todos los dems terminen por no aceptar el cambio tambin.
Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. Muy a
menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal
que tiene esta persona o estos grupos de personas.
9. Cuando el cambio es inspido.

Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo

siguen a travs del procedimiento que hemos creado. La idea detrs del cambio
puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara.
Esto puede dar lugar a que todo el mundo slo se fije en la manera que siempre se
ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos
intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que
eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.

10. Los Cambios no son totalmente aceptados.

El ltimo punto sobre la gestin del cambio es determinar si un cambio ser bueno o
malo. Realmente es as de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en
cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien
que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier rea, no
importa como sea de grande o pequea, tanto el rea como el cambio, discutmosla,
hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a
todos los niveles. Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada
con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificacin. A menudo, la idea de
un competidor de cambio que trabaj no significa que va a trabajar