Universidade de So Paulo - USP

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - FEA

Departamento de Administrao
Programa de Ps-Graduao em Administrao

ABORDAGEM DO GLOBAL SOURCING NAS SUBSIDIRIAS DE

MULTINACIONAIS NO BRASIL

Carla Nomura Picchioni

Orientador: Prof. Dr. Moacir Miranda de Oliveira Junior

SO PAULO
2010
 Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque

Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
 CARLA NOMURA PICCHIONI

ABORDAGEM DO GLOBAL SOURCING NAS SUBSIDIRIAS DE

MULTINACIONAIS NO BRASIL

Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Moacir de Miranda

Oliveira Jnior

SO PAULO
2010
 FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Picchioni, Carla Nomura

Abordagem do global sourcing nas subsidirias de multinacionais no
Brasil / Carla Nomura Picchioni. -- So Paulo, 2010.
xxx p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2010.

Orientador: Moacir de Miranda Oliveira Junior.

1. Empresas multinacionais 2. Cadeia de suprimentos 3. Estratgia

organizacional I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade II. Ttulo.

CDD 658.0236
 v

Aos meus pais, pelos ensinamentos de vida.

Ao meu esposo Marcelo e meus filhos Andr e Pedro,

Os meus tesouros,
Pela vida que me do.
 vi

AGRADECIMENTOS

Agradeo imensamente ao meu professor orientador, prof. Dr. Moacir Miranda de Oliveira
Junior, pela orientao, ensino e dedicao na pesquisa e desenvolvimento dos trabalhos ao
longo do mestrado.
Agradeo ao prof. Dr. Hamilton Corra pela orientao, apoio e incentivo na primeira parte
do meu programa de mestrado.
Agradeo aos professores Dr. Gilmar Masiero e Dr. Felipe Mendes Borini que concederam
preciosas orientaes e recomendaes para a elaborao da dissertao no momento da
qualificao.
Ao professor Dr. Felipe Mendes Borini, cuja experincia em pesquisas foi imprescindvel
para a materializao deste trabalho, meu especial agradecimento.
Agradeo sinceramente a liderana da Votorantim Siderurgia, aos colegas de equipe, e em
especial, ao responsvel pela rea de Suprimentos, Egidio Jos Barbosa de Oliveira que, em
todos os momentos do mestrado me incentivou na realizao desse projeto, assim como a
Patricia Barros Viotto, da rea de Desenvolvimento Humano e Organizacional da VS,
educadora por natureza, no aprendizado sobre as relaes humanas.
Agradeo tambm aos professores e funcionrios da FEA-USP.

Agradeo a minha famlia, sempre.

 vii

Resumo

O presente estudo procura compreender os aspectos do global sourcing que agregam valor s
subsidirias no processo de aquisio de seus componentes e servios, que tem como pano de
fundo, o acesso fontes de suprimentos de forma global.
Estratgia de global sourcing refere-se a determinar qual unidade produtiva servir quais
mercados particulares e como componentes/mercadorias/servios sero adquiridos
(DAVIDSON 1982; KOTABE, 1992; McCLINTOCK, 2002).
O objetivo principal foi entender a relao entre as principais dimenses de global sourcing
que as subsidirias de corporaes multinacionais estrangeiras instalados no Brasil tm
empregado e a relao das diretrizes estratgicas da matriz, de autonomia e integrao, na
relao com as subsidirias. O estudo abordou as dimenses de propriedade e de localizao.
Na dimenso propriedade ainda pode ser subdivida em intrafirma, quando a compra tem
origem de alguma unidade do sistema corporativo, da matriz ou de outras subsidirias, ou
inter-empresa, que tem como fonte de suprimento, fornecedor independente. J a dimenso
localizao considera se o fornecimento domstico proveniente de fornecedores nacionais,
ou externas, de fornecedores estrangeiros.
Survey foi conduzido junto a 1.200 empresas com respostas de 181 subsidirias de empresas
multinacionais localizadas em territrio nacional de distintos segmentos de mercado, porte e
origem refletindo a composio heterognea dessas corporaes no pas. De um modo geral,
os resultados mostraram que a autonomia das subsidirias relaciona-se com a compra com
proveniente de fornecedores externos, e que iniciativas de integrao tem resultado em
compras intrafirma, ou transferncia de compras realizadas pela matriz.
Com isso esperamos estar contribuindo para um melhor entendimento das teorias de global
sourcing e dos papis e estratgias das subsidirias da corporao multinacionais em pases
em desenvolvimento, como o Brasil. Assume-se que a utilizao das estratgias de global
sourcing pode contribuir para identificar e reforar o papel das subsidirias de corporaes
multinacionais instaladas no Brasil.
 viii

ABSTRACT
This study proposes to understand the aspects of Global Sourcing that add value to the
subsidiaries in the purchase of components and services, which has as a carrier, access to
sources of supply as a whole. Global Sourcing Strategy refers to the production unit will
determine which particular markets and how components/goods/services it will be purchased
(DAVIDSON 1982; KOTABE, 1992; McCLINTOCK, 2002). The study aimed to understand
the relationship between major dimensions of Global Sourcing, property (intra firm or inter
company) and location (provider independent national or foreign), that the subsidiaries of
foreign multinational corporations located in Brazil have used, and the strategic guidelines of
the headquarter with the Brazilian subsidiaries, in terms of autonomy and integration. The
suggested model has theoretical strategies for internationalization, management of
subsidiaries, Supply Chain, Global Sourcing and Global Sourcing organizational model. To
prove these assumptions, a survey research was conducted by 1,200 companies with
responses from 181 subsidiaries of multinational companies located in national territory of
distinct market segments, size and origin reflecting the heterogeneous composition of these
corporations in the country. In general, the results confirm these assumptions are made for
the model approach. We could also testify the aspects related to the less structured and more
focused on relationships and governance, which are the differentials that are contributing to
the supply area in organization acting increasingly complex. With this, we hope to be
contributing to a better understanding of the theories of Global Sourcing and the roles and
strategies of the subsidiaries in Brazil.
 SUMRIO

1 INTRODUO .............................................................................................................................15

2 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................17

3 OBJETIVO DA PESQUISA ........................................................................................................27

4 REFERENCIAL TERICO .......................................................................................................29

4.1 Estudos sobre Internacionalizao .............................................................................................. 29
4.1.1 Internacionalizao como processo de aprendizagem ................................................................ 29
4.1.2 A Internacionalizao como processo de deciso racional econmico ....................................... 31
4.1.3 Internacionalizao como estratgia competitiva ....................................................................... 32
4.1.4 Novos empreendimentos internacionais (NEI) ........................................................................... 32
4.1.5 Perfil empreendedor .................................................................................................................... 33
4.2 Estratgia de Internacionalizao ................................................................................................ 34
4.2.1 Cadeia de valor global................................................................................................................. 34
4.2.2 Estratgia Global ......................................................................................................................... 36
4.3 Gesto das subsidirias de corporaes multinacionais no Brasil .............................................. 38
4.3.1 Subsidirias Tradicionais (ST) .................................................................................................... 40
4.3.2. Subsidirias com Relevncia Limitada (SRL) ............................................................................ 40
4.3.3 Subsidirias com Relevncia Estratgica (SRE) .......................................................................... 40
4.3.4 Caractersticas essenciais da SER ............................................................................................... 41
4.3.5 Centros de Excelncia ................................................................................................................. 42
4.4 Cadeia de Suprimentos................................................................................................................ 43
4.4.1 rea de Compras ......................................................................................................................... 44
4.4.2 Gerenciamento da transao para Compras ................................................................................ 48
4.4.3 Temas objetivos e subjetivos. ..................................................................................................... 48
4.5 Contexto Competitivo ................................................................................................................. 49
4.6 Abordagem de Rede .................................................................................................................... 50
4.6.1 Redes de Negcios ...................................................................................................................... 51
4.6.2 Redes Verticais ........................................................................................................................... 52
4.7 Global Sourcing (GS).................................................................................................................. 54
4.7.1 Viso geral o que Global Sourcing ....................................................................................... 54
4.7.2 Desenvolvimento do Global Sourcing ........................................................................................ 57
4.7.2.1GS operacional e estratgico ...................................................................................................... 57
4.7.2.2Estgios de Global Sourcing ...................................................................................................... 58
4.7.2.3 Caractersticas dos estgios de compras internacionais at o nvel de global sourcing ............ 59
4.7.4 Desenvolvimento de estratgia de GS......................................................................................... 62
4.7.5 Sourcing em mercados emergentes ............................................................................................. 63
4.7.6 Sinergias GS................................................................................................................................ 64
4.7.7 GS na Air Products and Chemicals ............................................................................................ 65
4.8.1. Relacionamento Matriz-subsidirias ........................................................................................... 66
4.8.2 Autonomia................................................................................................................................... 67
4.8.3 Centralizao da Estrutura .......................................................................................................... 68
10

4.8.4 Modelo de estrutura para GS ...................................................................................................... 70

4.8.4.1 Modelos organizacionais de GS ................................................................................................ 74
4.8.4.2Matriz com posicionamento dos modelos organizacionais de GS ............................................. 78
4.8.4.3 Trs tipos ideais de organizao de GS: modelo de compras central, modelo terceirizado e
modelo de coordenao ......................................................................................................................... 79
4.8.5 Integrao .................................................................................................................................... 80
4.8.5.1Difuso do conhecimento como fator estratgico em empresas multinacionais ........................ 81

5. HIPTESES .................................................................................................................................85
5.1 Autonomia.................................................................................................................................. 85
5.2 Integrao .................................................................................................................................... 85
5.3 Modelo da Abordagem de Global Sourcing nas subsidirias brasileiras de multinacionais. ...... 86

6. METODOLOGIA ............................................................................................................................87
6.1 Tipo de pesquisa.......................................................................................................................... 87
6.2 Seleo da amostra ...................................................................................................................... 87
6.3 Coleta de dados ........................................................................................................................... 88
6.4 Perfil das empresas pesquisadas.................................................................................................. 88
6.4.1 Importncia Estratgica............................................................................................................... 89
6.4.2 Globalmente Competitiva ........................................................................................................... 90
6.4.3 Importncia do Fornecedor ......................................................................................................... 91
6.4.5 Regies de comando que sua subsidiria tem relao as funo de compras ............................. 91
6.5 Construo das variveis de pesquisa ......................................................................................... 92
6.5.1 Variveis dependentes .................................................................................................................. 93
6.5.2 Variveis Independentes ............................................................................................................. 93
6.5.2.1Constructo Autonomia ............................................................................................................... 93
6.5.2.1Constructo Integrao................................................................................................................. 93

7. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ........95

7.1 Anlise Descritiva dos Resultados .............................................................................................. 95
7. 1.1 Anlises das variveis do modelo de gesto ............................................................................... 95
7.1.1.1 Autonomia ................................................................................................................................. 95
7.1.1.2Integrao ................................................................................................................................... 96
7. 1.2 Anlises das variveis da deciso estratgica de Compras ......................................................... 97
7.1.2.1 Compra dentro do sistema corporativo (intrafirma ou transferncia) ou fora do sistema
corporativo, atravs de fornecedor (outsourced) ................................................................................... 97
7.1.2.2Fonte externa localizao do fornecedor ................................................................................. 98
7.1.3 Quadro Resumo das Variveis do Modelo Global Sourcing ...................................................... 99
7.2 Anlise das Correlaes ............................................................................................................ 100
7.2.1 Anlise da Correlao entre as Variveis do Modelo de Gesto .............................................. 101
7.3 Anlise de regresso mltipla ................................................................................................... 102

8. CONCLUSO .............................................................................................................................105
8.1 Consideraes Finais ..................................................................................................................... 105
8.2 Contribuies do Estudo ............................................................................................................... 109
 11

8.3 Limitaes do Estudo e Sugestes para Futuras Pesquisas ........................................................... 109

REFERNCIAS .................................................................................................................................112

ANEXOS .............................................................................................................................................125

Anexo I Carta para Empresas ..............................................................................................................127

Anexo II Questionrio .........................................................................................................................128
Anexo III CAPS Research - Center of Advanced Purchasing Studies.................................................129
12

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Autonomia das subsidirias estrangeiras no Brasil .................................................. 96

Tabela 2: Integrao das subsidirias estrangeiras no Brasil ................................................... 97
Tabela 3: Transferncia compra de fonte interna (transferncia).......................................... 98
Tabela 4: Localizao compra de fornecedor nacional ou internacional .............................. 99
Tabela 5: Correlao das variveis do modelo de gesto....................................................... 101
Tabela 6: modelo de regresso para desenvolvimento de deciso estratgica de compras.... 103
 13

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Fluxo de investimento direto em us$ milhes.......................................................................15

Quadro 2 - Nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de administrao - 1976-1980 ........18
Quadro 3 - Nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de administrao - 1996-2000... .....19
Quadro 4 - Resumo do nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de administrao...........20
Quadro 5 - Relao entre o valor de compras e o valor do faturamento, ambos em dlares
americanos, de empresas consideradas referncia mundial pela CAPS .................................................22
Quadro 6- Valor de compras global em % .............................................................................................25
Quadro 7 - Caractersticas organizacionais de estratgias de corporaes multinacionais. ...................39
Quadro 8 - Dimenses do global sourcing e caractersticas. ..................................................................62
Quadro 9- Argumentos em favor da descentralizao e centralizao da estrutura para global
sourcing.. ................................................................................................................................................69
Quadro 10-Estratgias de multinacionais e os elementos estruturais enfatizados em cada
configurao.. .........................................................................................................................................84
Quadro 11- Importncia dos fornecedores para o desempenho dos negcios da subsidiria.. ...............91
Quadro 12- Quadro resumo das variveis do modelo.. ..........................................................................99
Quadro 13-Resumo dos pressupostos sobre deciso estratgica de compras quadro resumo das
variveis do modelo.. ...........................................................................................................................103
14

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mudanas no resultado devido a compras globais................................................. 24

Figura 2 - Tipos de estratgia em corporaes multinacionais ................................................ 32
Figura 3 Global Sourcing como programa estratgico de compras ...................................... 58
Figura 4 Estgios do Global Sourcing.................................................................................. 59
Figura 5 Procedimento pesquisa para tipologia estrutura Global Sourcing ......................... 71
Figura 6 Modelo analtico para organizao de Global Sourcing ....................................... . 73
Figura 7 Posicionamento do modelo organizacional de GS ................................................ 79
Figura 8 Desenvolvimento e transferncia de conhecimento................................................ 82
Figura 9 Esquema de estrutura de uma multinacional como uma rede diferenciada, sob a
tica do modelo transnacional ................................................................................................. 83
Figura 10 Modelo da Abordagem de Global Sourcing nas subsidirias brasileiras de
multinacionais ......................................................................................................................... 86
Figura 11 Distribuio das subsidirias de multinacionais da amostra por setor produtivo 89
Figura 12 Importncia estratgica das subsidirias .............................................................. 90
Figura 13 Nvel de competitividade global .......................................................................... 90
Figura 14 Regies de comando que a subsidiria tem relao com a funo de compras .... 92
Figura 15 Modelo de abordagem de Global Sourcing nas subsidirias brasileiras de
multinacionais ........................................................................................................................ 106
 15

1 INTRODUO

A crescente complexidade dos mercados internacionais, a maior integrao entre as cadeias

de negcios, somadas rapidez das mudanas provocadas pelos avanos tecnolgicos e
maiores exigncias do consumidor, so a fora motriz para a globalizao.

Como pano de fundo da globalizao, o fluxo de comrcio e ingresso de capital, representam

as foras econmicas do avano da globalizao e indicadores do movimento das corporaes
multinacionais. Segundo dados do World Investment Report (2009), divulgados na
conferncia das Naes Unidas para o Comrcio e Desenvolvimento (UNCTAD, na sigla em
ingls), enquanto no perodo de 1990 a 2000, o fluxo de investimentos diretos no mundo foi
da ordem de US$ 490 bilhes, somente no ano de 2008, esse mesmo ndice atingiu a cifra de
US$ 1,7 trilhes.

Esse valor foi proveniente do fluxo de investimento direto estrangeiro (IDE) mundial, gerado
por 82.000 empresas multinacionais e cerca de 810.000 subsidirias no exterior. Outro dado
relevante apontado no relatrio, refere-se ao fluxo de investimentos diretos no Brasil, que
passou da mdia de US$ 12 milhes no perodo de 1990 a 2000, para US$ 45 milhes em
2008; enquanto o estoque de IDE no pas, passou de US$ 37 milhes para US$ 287 milhes,
no mesmo perodo de comparao. A taxa mdia de crescimento anual, do perodo de 1990 a
2008 no Brasil foi de 12,0%, ndice bem superior mdia mundial de 8,9%. Os dados
demonstram que o processo de globalizao um fenmeno crescente, e que o Brasil vem
despontando com forte desempenho e com potencial de grande atratividade.

Quadro 1 Fluxo de Investimento Direto em US$ milhes

19902000 2008
Brasil 12.000 45.058
Mundo 490.000 1.697.353
ParticipaoBrasilno 2,4% 2,7%
FluxoMundial(%)

Fonte: World Investment Report 2009. United Nations Conference on trade and development.
16

A empresa multinacional possui substancial investimento direto em pases estrangeiros e est

engajada em uma administrao ativa de suas operaes internacionais (BARLETT;
GHOSHAL: 1992), ela e suas subsidirias tecem redes de relacionamentos para aquisio,
produo, distribuio e venda de produtos e servios em bases globais ao redor do mundo.

Definida como integrao global de engenharia, operaes, logstica, compras e marketing

dentro da cadeia de supply chain de uma empresa, Global Sourcing parte integral da
estratgia global (PORTER: 1990).

Estratgia de Global Sourcing (GS) tambm pode ser definida como, gerenciamento das
interfaces entre P&D, produo e at mesmo marketing dentro da cadeia de fornecimento
(MONCZKA; TRENT: 2003a) para servir mercados particulares, tanto quanto explorar suas
vantagens competitivas como integrao entre matriz e subsidirias e entre as prprias
subsidirias.

Global sourcing (GS) vai alm do conceito de compras internacionais, onde o foco
tipicamente a aquisio proveniente de um determinado pas para atingir preos unitrios
reduzidos. Ao contrrio disso, o conceito inclui a integrao de processo de sourcing1,
operaes, design, desenvolvimento e ainda pode contar com a participao de clientes
internos localizados em diversos pases. Isto inclui a compra combinada de necessidades de
mais de uma unidade de negcios ou planta de uma empresa, alm da fronteira do pas aonde
o bem ou servio ser utilizado. Enquanto a tradicional importao envolve uma posio mais
passiva, GS requer de uma deciso pro ativa sobre quando, aonde, o que, quanto e de quem
comprar (LIU; MCGOLDRICK: 1995) atravs de foco estratgico, a fim de realizar uma
vantagem competitiva (ARNOLD: 1999).

1.
Traduo livre, referente ao processo de compra, aquisio relativo matrias-primas, insumos, materiais,

equipamentos e servios de uma empresa.

 17

2 JUSTIFICATIVA

A importncia de temas relacionados estratgia e gesto da internacionalizao vem

ganhando cada vez mais espao na literatura acadmica. Uma questo que se busca responder
o quanto esse tpico vem tendo destaque, e para responder a essa questo, analisamos uma
pesquisa que investigou dezenove dos mais relevantes journals de Administrao em dois
perodos distintos. No primeiro, que compreende de 1976 a 1980, foram publicados 4802
artigos, sendo 55 artigos de Administrao Internacional, representando um total de 1,1%; 25
artigos de Pesquisa Multinacionais que representaram 0,5% e, 30 artigos com tema alm da
Administrao Nacional, somando num total de 110 artigos, representando assim, 2,3%.
18

Quadro 2 - Nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de Administrao -

1976-1980

Fonte: WERNER; BROUTHERS; 2002.

Um quadro diferente apresentado no perodo de 1996 a 2000: um pequeno enfraquecimento

no total de artigos e um aumento significativo nas categorias de artigos internacionais, sendo
os de Administrao Internacional, Empresas Multinacionais, e de temas alm da Gesto
Nacional, respectivamente, 5,6%, 3,1% e 2,5%.
 19

Quadro 3 - Nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de

Administrao - 1996-2000

Fonte: WERNER; BROUTHERS; 2002.

Os artigos voltados para o tema de internacionalizao, quando somados, tiveram sua

representatividade de 2,3% para 11,1% em relao ao nmero total de artigos. A evoluo do
crescente interesse pelo tema pode ser observada no quadro abaixo:
20

Quadro 4 Resumo do nmero e % de artigos nos 19 principais publicaes de

Administrao
Artigos Multinacional TotalArtigosde
Totalde Intenational enterprise Cross administrao
Perodo artigos Management research National internacional
19761980 55 25 30 110 2,3%
4802
(1) 1,1% 0,5% 0,6%
19962000 261 144 117 522 11,1%
4685
(2) 5,6% 3,1% 2,5%
%doperdo
2,4% 374,5% 476,0% 290,0% 374,5% 386,4%
(2)/(1)
Fonte: a Autora, com base no artigo WERNER; BROUTHERS (2002).

Sob o aspecto empresarial, notrio que o processo de globalizao trouxe grandes impactos
na natureza das oportunidades de mercado e presses competitivas para os produtores ao
redor do mundo. Outro aspecto relevante relacionado competio global, como as
empresas tm desenvolvido vantagens competitivas na sua estratgia de internacionalizao.

Dentro da estratgia de internacionalizao, um dos grandes impactos refere-se forma como

as empresas realizam suas operaes, e na gesto dos seus negcios globalmente. Destacam-
se as mudanas de comportamento no processo das aquisies em bases globais, regionais e
mesmo de produtores locais (HUBERT, 2005). No epicentro desse processo, podemos
relacionar as estratgias de Global Sourcing voltadas pela forma como as empresas adquirem
seus produtos e servios.

A globalizao da competio continua como um caminho sem volta (BARLETT;

GHOSHAL; BIRKINSHAW: 2003; CZINKOTA; RONKAINEN: 2005). Enquanto empresas
operam globalmente, tem-se redefinido sua produo e estratgia de marketing; as empresas
mais ou menos falharam em faz-lo no que diz respeito estratgia e atividade de sourcing
(KOTABE; MURRAY: 2004; TRENT; MONCZKA: 2002).

Tendo que a cadeia de suprimentos o conjunto de materiais necessrios para o

funcionamento de uma empresa comercial ou fabricante, e que envolve todos os nveis de
fornecimento do produto, desde a matria-prima bruta at a entrega do produto no seu destino
final (DANTAS, 2005:148), alm do fluxo reverso de materiais para reciclagem, descarte e
 21

devolues, em muitas das indstrias globalizadas de hoje, a rea de suprimentos, que

administra a cadeia de suprimentos uma das funes estratgicas com um dos maiores
impactos potencias em uma empresa, em termos de rentabilidade de longo prazo
(LEENDERS et al.; 1989). Surpreendentemente, a literatura, somente recentemente,
considerou a estratgia de suprimentos como um tema crtico e at o momento, uma
perspectiva explcita internacional na estratgia de suprimentos continua um campo rido
(KOTABE; MURRAY: 2004).

Prevalece uma tendncia de que em muitas indstrias vm aumentando o nvel de empresas

contratadas para fornecer materiais, componentes, sistemas, subsistemas, (MONCZKA,
TRENT & HANDFIELD: 2001), assim como os fornecedores vem desenvolvendo
responsabilidades por uma poro, cada vez maior, no fornecimento de materiais usados em
produtos acabados e tambm em gerir um grande nmero de processos e funes que antes
eram controlados pela organizao de seus clientes (HANDFIELD; NICHOLS: 2004).

A importncia dessas aquisies pode ser ilustrada pela representatividade do seu valor nas
corporaes. Em muitas indstrias, o valor gasto na aquisio de matrias-primas, materiais e
servios, frequentemente da ordem de 45% do faturamento de uma empresa (LEENDERS et
al.1989), como demonstra pesquisa envolvendo empresas com atuao global (CAPS
Research - Center of Advanced Purchasing Studies; 20092). Em algumas indstrias essa
participao superior a 50%, como so os casos da indstria automotiva e de transporte, a
qumica, produtos manufaturados, engenharia/construo, bebidas e alimentos, metais e
minas, entre outras. O estudo foi coordenado pelo Institute for Supply Management e W.P.
Carey School of Business at Arizona State University (2009).

Abaixo, podemos conferir um quadro com as indstrias e a relao entre o valor de compras e
o faturamento, onde podemos ver a relao entre o valor de compras e o valor do faturamento,
ambos em dlares americanos, de empresas consideradas como referncia mundial pela
CAPS.

2 Conferir em ANEXOS.
22

Quadro 5 - Relao entre o valor de compras e o valor do faturamento, ambos em

dlares americanos, de empresas consideradas referncia mundial pela CAPS

Total Valor das Compras/Total

Indstria
Faturamento (ano de 2008)
Aeroespacial/Defesa 46,11%
Automotiva e Transporte 56,75%
Qumica 52,52%
Software - programas de computadores 30,30%
Produtos de consumo manufaturados 52,67%
Bebidas e Alimentos 57,09%
Laboratrios 41,74%
Eletrnica 49,00%
Engenharia / Construo 68,28%
Servios Financeiros 21,92%
Servios sade 42,52%
Manufatura industrial 47,94%
Metais e minas 51,35%
Petrleo 28,65%
Farmacutico 48,80%
Total Valor das Compras/Total
Indstria
Faturamento (ano de 2008)

Revenda 18,78%
Semicondutor 55,73%
Servios de transporte 50,84%
Utilities 37,66%
Mdia 45,19%
Fonte: CAPS Research (Center of Advanced Purchasing Studies), Cross industry report standard benchmarks;
novembro/2009

Alm da representatividade do montante, sob a responsabilidade da rea de suprimentos na

atividade de aquisio, as tendncias apontam destaque do tema, conforme pesquisa realizada
pela Fundao Malcom Baldrige National Quality Award, junto a presidentes de organizaes
 23

americanas (BOVET; MARTHA: 2000). Entre as prioridades de planejamento, apontado por

95% dos executivos, estas se tornaram mais globais. Adicionalmente, cerca de 80% destes
executivos mencionaram como prioridade, a reduo de custos e melhoria no gerenciamento
da cadeia de suprimentos globais (MONCZKA; TRENT: 2003b).

importante ressaltar que Global Sourcing (GS), difere de compras internacionais em pelo
menos dois aspectos: escopo e complexidade; pois envolve a integrao e coordenao pro
ativa para os suprimentos de itens, materiais e processos, designs, tecnologias alm de
fornecedores globais, equipes de engenharia, P&D e operaes locais. Alm disso, GS exige
integrao horizontal entre design de produto e grupos de desenvolvimento assim como entre
atividades de planejamento de oferta e demanda. As organizaes devem entender a maior
extenso dos aspectos logsticos, aumento de regras e regulaes, flutuao cambial,
necessidades dos clientes e outras variveis, como linguagem e diferenas culturais
(MONCZKA: 2003b).

Um dado bastante relevante refere-se ao resultado de uma pesquisa exploratria realizada com
162 empresas com faturamento mdio superior a US$ 1,5 bilhes, de diversas nacionalidades
e patrocinado por um consrcio de pesquisa intitulado Global Benchmarking Initiative (GBI),
ligado a Michigan Statate University, no perodo de 1993 a 2000. A pesquisa trouxe
importantes contribuies relacionadas Global Sourcing. Uma delas de que, 88% das
companhias que implementaram com sucesso o Global Sourcing, atingiram economia de
custo da ordem de 15%, e em alguns casos de mais de 30%, comparado com prticas e
acordos de fornecimento local ou regional. Outras melhorias tambm so visveis em aspectos
tais como, qualidade, maior responsabilidade do fornecedor e maior contribuio tecnolgica,
entre outros (MONCZKA; TRENT, 2003b). Veja na figura 1 abaixo:
24

Figura 1 Mudanas no resultado devido a compras globais

Nota: n=138. Empresas de nveis II a V responderam para essa tabela, por isso a
amostra menor que o nmero reportado do estudo, de n=162.

Fonte: MONCZKA; TRENT: 2003b.

Reflexo da maior presso competitiva, outro indicativo que o valor de compras em base
global est aumentando. Em pesquisa realizada pelos autores Monczka e Trent (2006),
composta por 167 empresas americanas (66%), europias (26%) e o restante das empresas
localizadas no Canad, China e Amrica do Sul, identificaram uma tendncia tanto no
aumento no nmero de empresas que vem adotando a prtica de GS, assim como no valor das
compras globais. Enquanto no ano 2000, o percentual de empresas com valor de compras
superior a 41%, era de 28%, no ano de 2005, passa a ser de 42% de empresas apontando uma
estimativa de 52% das empresas com valor de compras global superior a 41% em 2010.
 25

Quadro 6 - Valor de compras global em %

Ano 1-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

2000 54% 17% 10% 8% 10% 28% empresas

2005 39% 20% 12% 18% 12% 42% empresas
2010 e 20% 28% 14% 20% 18% 52% empresas

Decrescendo Aumentando

Fonte: MONCZKA R.M.; TRENT, R.J., 2006.

Pesquisadores sugerem que as empresas esto movendo para uma estratgia de Global
Sourcing, integradas para adquirir e sustentar custos competitivos, melhoria qualidade,
aumento de exposio para abrangncia tecnolgica mundial e aprimoramento da entrega e
confiabilidade (KOTABE: 1989,1992). Outros motivos para GS incluem: (i) vantagens de
incentivos governamentais, (ii) reduzir risco flutuao monetria e (iii) diversificar fonte de
suprimento para minimizar risco (CAVUSGIL; YAPRAK; YEOH: 1993).

Como a tendncia do GS vem se espalhando em muitas indstrias, h uma necessidade de

uma coordenao efetiva da funo de compras verticalmente com os objetivos da empresa,
assim como horizontalmente com outras reas da empresa para atingir eficincia na utilizao
dos recursos materiais (CAVUSGIL; YAPRAK; YEOH: 993). Para atenuar riscos decorrentes
do relacionamento com empresas estrangeiras, ou a responsabilidade em lidar com ambientes
diferentes que podem assumir riscos maiores (ZAHEER; MOSAKOWSKI: 1997).

Um dos importantes pr-requisitos apontado pelos pesquisadores, para implementar GS, a

criticidade do alinhamento da estratgia de GS com o desenho organizacional (TRENT;
MONCKA: 2003; TRENT: 2004). Como essa tendncia se espalha em muitas indstrias
(LEE: 1996), h uma necessidade de se efetivar uma gesto que esteja voltada para entender e
coordenar as relaes entre as reas/pessoas envolvidas no fluxo/processo de compras, tanto
das subsidirias quanto da matriz. Muitas so as relaes existentes no fluxo de GS, tanto
internas quanto externas.
26

Estudos realizados por Kotabe (1992, 1998) tm como limitaes estarem direcionados para
regies desenvolvidas, assim como a maioria dos estudos tem se concentrado em regies
desenvolvidas, apresentando uma lacuna com relao ao comportamento em pases em
desenvolvimento, como o Brasil.

Apesar de no ser um fenmeno recente em pases desenvolvidos, os vrios temas de

internacionalizao esto ganhando destaque no cenrio nacional desde a segunda metade da
dcada de 90 (BATISTA JR. 1998). Pases em desenvolvimento, como o Brasil, considerados
economicamente emergentes, se destacaro cada vez mais neste tema, devido ao potencial
pouco realizado. (BARLETT; GHOSHAL: 1992).

Diante desse cenrio, acreditamos que as empresas sero motivadas ainda mais a reduzir o
custo de transao pela construo de uma forte rede de conhecimento compartilhada com
parceiros nacionais e estrangeiros, assim como atravs de um processo de governana interno
com os seus pares de outras subsidirias, e na relao com a matriz.

O tema do papel das subsidirias de corporaes multinacionais no pas ainda recente e vem
ganhando destaque nas produes acadmicas, como a recente pesquisa realizada por
OLIVEIRA JR.; BOEHE; BORINI (2009) e que serviu de inspirao para a elaborao deste
projeto.
 27

3 OBJETIVO DA PESQUISA

De forma emprica, as questes que o estudo se prope a responder esto relacionadas s

estratgias do Global Sourcing que so aplicadas pelas subsidirias brasileiras.

O objetivo principal entender a relao entre as principais dimenses de Global Sourcing

que as corporaes multinacionais estrangeiras, instaladas no Brasil, tm empregado as
diretrizes estratgicas da matriz, quanto autonomia e integrao na relao com as
subsidirias.

Sero utilizadas como referenciais duas dimenses de Global Sourcing. A primeira, de

propriedade, leva em conta se a fonte de suprimento de insumos, componentes, equipamentos
e servios se do de forma intra ou interorganizacionais; ou seja: se provm da transferncia
de uma outra unidade, subsidiria ou matriz, no primeiro caso ou de fornecedor independente
(KOTABE: 1992; 2005).

A segunda dimenso a ser analisada, a localizao do fornecedor, que pode ser dividida em
interna ou externa; ou seja: identifica a origem do fornecedor, que pode ser local, do mercado
domstico ou internacional (KOTABE: 1992; 2005).

Outra contribuio da pesquisa buscar entender como as estratgias utilizadas podem servir
como fonte de consulta e inspirao para as empresas que queiram instalar-se no pas, tendo o
Global Sourcing como alavanca para o sucesso.

A partir do objetivo geral, e de maneira a ampliar o alcance deste estudo, definiram-se ainda,
como objetivos especficos, a pesquisa dos seguintes pontos:
Qual a relao entre a integrao matriz subsidiria e a compra intra-organizacional, ou
seja, suprimento da subsidiria proveniente da matriz e/ou de outras unidades da
corporao?
Qual a relao entre a autonomia da subsidiria e a realizao das compras provenientes
de fornecedores?
Como o modelo de gesto da relao entre matriz e subsidiria (integrao e autonomia)
28

influencia a subsidiria na deciso de compras de fornecedor externo?

A evoluo desse trabalho se dar com o alinhamento entre o papel das subsidirias e Global
Sourcing em empresas multinacionais instaladas no Brasil.
 29

4 REFERENCIAL TERICO

O Captulo 4 compreende a reviso terica dos temas que sustentam a linha desenvolvida no
estudo e tem incio com uma viso geral dos estudos de internacionalizao, estudos sobre
internacionalizao, estratgias de internacionalizao, gesto das subsidirias, cadeia de
suprimentos, Global Sourcing e relao Matriz-Subsidirias.

4.1 Estudos sobre Internacionalizao

O processo de internacionalizao, sob o aspecto acadmico, foi estudado por diferentes

autores, que segundo Fleury e Fleury (2007), pode ser classificado em trs linhas
predominantes: (1) internacionalizao como processo de aprendizagem; (2) a
internacionalizao como processo de deciso racional econmico e (3) internacionalizao
como estratgia competitiva.

As decepes e fracassos que algumas companhias encontraram em suas operaes

internacionais, no ocorreram devido anlise estratgica inadequada, mas a deficincias
organizacionais (BARLETT, GOSHAL: 1989). Durante cinco anos de estudo, os autores se
impressionaram com o fato de que muitos administradores de companhias mundiais
reconheciam o que tinham de fazer para aprimorar sua competitividade global. O desafio era
como desenvolver a capacidade organizacional para fazer o que precisava ser feito
organizacionalmente (BARLET, GOSHAL: 1989).

4.1.1 Internacionalizao como processo de aprendizagem

A primeira linha de pensamento aborda os aspectos comportamentais da internacionalizao,

no qual a aprendizagem organizacional o fator mais importante. O assunto vem sendo
estudado e tem sua origem na dcada de 1970, quando pesquisadores da Universidade de
30

Uppsala desenvolveram interesse em como as empresas manufatureiras suecas escolhiam seus

mercados e formas de entrada quando decidiam se internacionalizar. A pesquisa foi
influenciada pelos trabalhos sobre a firma de Cyert e March (1963) e de Penrose (2006). A
Escola Nrdica de Negcios Internacionais sucedeu a Escola de Upsalla e ampliou suas linhas
de pesquisa. A partir da viso daqueles pesquisadores, a firma internacional definida como:
uma organizao caracterizada por processos cumulativos de aprendizagem e que apresenta
uma estrutura complexa de recursos, competncias e influncias. Um dos trabalhos mais
importantes nessa linha a pesquisa de Johanson e Vahlne (1977), que se refere ao processo
que se d de forma incremental, por causa das incertezas e imperfeies recebidas sobre o
novo mercado. Essa forma incremental se materializa por uma seqncia de investimentos
graduais e incrementais.

Esse modelo sofre crticas de autores brasileiros como Rezende (2004):

As empresas seguem trajetrias diversas em mercados

estrangeiros; o modelo ultrapassado, uma vez que foi formulado
em uma poca na qual o ambiente competitivo internacional era
menos turbulento que hoje; e o modelo limitado ao contexto sueco
e, como resultado, explica mal o processo de internacionalizao de
empresas de outros pases, como o Brasil.

Alm disso, a evoluo da teoria de Uppsala mostra que nem sempre o processo de
internacionalizao segue uma linha seqencial. o caso das empresas emergentes, que no
tem a mesma quantidade de tempo que as tradicionais tiveram para decidir qual o prximo
passo a ser dada para a internacionalizao. A liberalizao dos mercados e a competio
global diminuram o tempo de entrada e os estgios de internacionalizao (MATHEWS:
2006).

O assunto no se esgota, e novas contribuies so adicionadas como a dimenso das

competncias organizacionais (FLEURY, FLEURY; 2007). De acordo com Prahalad (1987),
uma competncia uma habilidade para fazer alguma coisa []; uma competncia
construda a partir de um conjunto de blocos denominados recursos e ainda, a empresa
 31

como um portflio de competncias essenciais.

Toda empresa tem um conjunto de recursos fsico, financeiro, intangvel, organizacionais e

humanos. Nesta abordagem esse conjunto, ou portflio, cria vantagens competitivas e a
estratgia deve ser iniciada pelo entendimento profundo das possibilidades estratgicas desses
recursos. O foco o mercado e os competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da
explorao das oportunidades e tendncias encontradas (FLEURY, 1999) e as competncias
da empresa no seu pas de origem que podem ser internacionalizadas.

4.1.2 A Internacionalizao como processo de deciso racional econmico

A segunda linha de pensamento sobre o tema internacionalizao, tem o maior grupo de

pesquisadores e define o tema como sendo international business. Seus pioneiros foram
pesquisadores na rea de Economia Internacional. A primeira contribuio essencial tem
como autor mais conhecido, John Dunning, que postula que as empresas se internacionalizam
para explorar vantagens competitivas vantagens especficas de propriedade, localizao ou
internalizao.

O Paradigma Ecltico, identificado pela sigla OLI foi proposto por Dunning (1993, 2000) e
relaciona trs conjuntos de vantagens competitivas: vantagens especficas de propriedade
(Ownership), de localizao (Location) e de internalizao (Internalization). As vantagens
especficas de propriedade esto relacionadas a ativos tangveis, tais como recursos naturais,
mo-de-obra de baixo custo e ativos intangveis, como tecnologia, marca imagem. As
vantagens especficas de localizao relacionam-se localidade onde vai ser implantada a
operao internacional. Essas vantagens so denominadas estruturais quando os fatores
decorrem de condies locais que vo influenciar o desempenho da subsidiria, por ex.,
subsdios (FLEURY, FLEURY; 2007).
 32

4.1.3 Internacionalizao como estratgia competitiva

A terceira linha de pensamento (FLEURY, FLEURY; 2007), envolve a multinacional como

um todo, devendo ser considerados a relao entre estratgia, estrutura e comportamento.

Os autores representativos propem uma estratgia global total (YIP, 1992) que consiste em:
desenvolver a estratgia essencial, internacionalizar essa estratgia e globalizar a estratgia
internacional atravs da integrao da estratgia entre os pases (FLEURY, FLEURY, 2007).
Foram criadas tipologias na busca de uma estrutura abrangente que permitisse diagnosticar a
multinacional. Porter (1986) identificou trs tipos baseados nos conceitos de configurao e
coordenao: multidomstica, global e internacional. Bartlett e Ghoshal (1989) propuseram
quatro tipos: internacional, global, multinacional e transnacional.

Figura 2 - Tipos de estratgia em corporaes multinacionais

Empresa Empresa
Responsividade local Alta
Multinacional Transnacional

Empresa Empresa
Internacional Global
Baixa
Baixa Alta

Integrao global

FONTE: Barlett e Ghoshal (1989)

4.1.4 Novos empreendimentos internacionais (NEI)

O surgimento de empresas de rpida internacionalizao, os novos empreendimentos

internacionais (NEIs), constitui tambm o foco deste estudo. Segundo os autores Oviatt e
McDougall (2005), a definio de NEI um negcio que, desde sua fundao, procura
desenvolver vantagens competitivas significativas a partir do uso de recursos e das
 33

oportunidades de venda em mltiplos pases. Os autores ainda deram visibilidade ao tema,

analisando casos de rpida internacionalizao que no eram bem explicados pelas teorias
tradicionais de negcios internacionais.

A tipologia proposta por Oviatt e McDougall (1991) distingue diferentes tipos de novos
empreendimentos internacionais a partir do nmero de atividades coordenadas na cadeia de
valor e do nmero de pases envolvidos: empreendimento internacional nascido
exportador/importador; comerciante multinacional, empreendimento internacional
geograficamente focalizado; empreendimento nascido global. Ainda que essa proposta analise
o grau de intencionalidade ou improvisao e oportunismo, a velocidade de
internacionalizao, as atividades internacionalizadas e o modo de operao e pases
envolvidos, esse modelo apresenta limitaes j que focaliza apenas duas dimenses do
fenmeno do empreendedorismo internacional, ou seja, o nmero de pases envolvidos e a
quantidade de atividades coordenadas na cadeia de valor.

4.1.5 Perfil empreendedor

Outras dimenses que a literatura vem revelando como importantes na caracterizao do

fenmeno de internacionalizao, tais como o perfil do empreendedor, a estratgia de
internacionalizao, o contexto ambiental de referncia, a capacidade de aprendizagem e os
valores organizacionais, nem sempre so considerados da forma apropriada. (FERNANDES;
JUNIOR, 2007).

A coletnea de linhas e abordagens no se limita s citadas, demonstrando o crescente

interesse e importncia que o tema vem apresentando. Adicionalmente, consenso que na
busca por um referencial terico para a anlise da internacionalizao das empresas, assim
como a literatura sobre o assunto das empresas das grandes economias emergentes que est o
processo de estruturao (RAMAMURTI, 2004).

Apesar de toda a abordagem sobre a internacionalizao, importante salientar que existem

vrias empresas onde as questes estratgicas no se alteram se a empresa compete em um s
pas ou em vrios. De qualquer forma, continua sendo essencial para uma empresa a perfeita
34

compreenso da estrutura do seu setor e o seu posicionamento correto para que possa ganhar
uma vantagem competitiva sustentvel.

4.2 Estratgia de Internacionalizao

4.2.1 Cadeia de valor global

Sabendo que estratgia consiste na busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e

ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, e que este um componente central do tema
proposto, deve-se considerar as implicaes da internacionalizao, mesmo que na prtica
muitas organizaes no o faam.
Deve-se considerar que como reflexo da globalizao dos mercados finais e
consequentemente, tambm dos supridores de matrias-primas ou insumos, a
internacionalizao tem gerado um acirramento do mercado global e uma crescente
necessidade de aumento de escala de produo, fluxo de capital para novos investimentos,
novas tecnologias de produo. Nesse cenrio, o custo constitui uma das variveis mais
importantes na considerao da estratgia para a empresa.

O comportamento dos custos exerce uma forte influncia sobre a estrutura industrial como um
todo. Os custos de uma atividade de valor esto normalmente sujeitos as economias ou
deseconomias de escala. Economias de escala surgem da habilidade para executar atividades
de forma diferentes e mais eficientes em um volume maior (PORTER, 1992).

Assim, quando um produtor de baixo custo se internacionaliza, ele est procurando tanto um
novo mercado para capturar economias de escala e fornecedores externos, quanto para ter
acesso infra-estrutura de produo para manter sua estratgia de baixo custo (INSCH,
STEENSMA; 2006). A crescente competio pelas economias de escala, que levam reduo
de custos e preos, algo que contribui no somente para a competitividade do setor, como
tambm pode refletir em toda a cadeia em que faz parte.
 35

Uma cadeia de valores global a sequncia de atividades necessrias para fazer um produto
ou oferecer um servio (SCHMITZ, 2005). So trs as principais caractersticas:
1. As atividades so realizadas em diferentes partes do mundo;
2. Algumas atividades agregam mais valor e so mais lucrativas que outras;
3. Alguns atores na cadeia tm poder sobre outros.

Os atores poderosos so as chamadas empresas lderes e procuram liderar a cadeia. Elas

definem ou foram os termos que os demais da cadeia iro operar. A idia central da anlise
da cadeia de valor desempacotar as relaes entre as empresas lderes e os produtores
locais as oportunidades e restries que resultam de tais relaes.
Segundo Schmitz (2005) h duas razes pelas quais as empresas compradoras globais no
confiam no mercado e criam suas prprias cadeias de valor. A primeira razo refere-se
definio de produto: quanto mais as empresas perseguem a estratgia de diferenciao, por
exemplo, atravs de design e marca maior a necessidade de estruturar fornecedores que
atendem de forma precisa as especificaes do produto. A segunda razo est relacionada ao
risco de falha no suprimento: o aumento da importncia de fatores que no sejam somente
baseados na competio por preo, tais como qualidade, tempo de resposta e confiabilidade
na entrega, que junto com a crescente preocupao de confiabilidade e padres, representa
que compradores tm se tornado mais vulnerveis s falhas de desempenho dos fornecedores.
Um dos muitos aspectos que a anlise de cadeia de valor global nos traz, revelar a dinmica
do sistema de produo de bens e servios (FLEURY, FLEURY, 2006).

A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica,
para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais
de diferenciao (CANNICE, GEREFFI, 2006).

O conceito de cadeia de valor global (GVC - Global Value Chain) fornece uma ferramenta
pragmtica e til quando ns procuramos entender questes sobre a dinmica da geografia
econmica das indstrias. A anlise da GVC aponta trs caractersticas principais em
qualquer indstria (GEREFFI, 2008): (i) a geografia e caractersticas de relacionamento entre
tarefas, ou estgios, na cadeia de valor adicionado das atividades; (ii) como o poder
distribudo e externado entre empresas e outros atores na cadeia e (iii) regra que as
instituies utilizam para estruturar relaes de negcios e localizao da indstria.
36

Para as corporaes multinacionais, a integrao da cadeia de valor apresenta as

oportunidades e desafios (TALLMAN; YIP, 2001). Por um lado, integrao da cadeia de
valor permite economia de escala e escopo, explorao mais ampla da marca, e
desenvolvimento de novas competncias organizacionais e por outro, novas formas de
competio em mercados muitas vezes, pouco conhecidos.

Um outro conceito, de Global Supply Chain Management, pode ser visto como um
direcionador primrio de clientes e valor acionista (SRIVASTAVA et al, 1999). A cadeia de
fornecimento global consiste de mltiplos parceiros de negcios ao redor de um amplo
nmero de pases. Como um compromisso para um estoque de recursos finito (exemplo:
recursos humanos, tempo) necessrio gerenciar relaes da cadeia de suprimento. Decises
estratgicas que objetivem maximizar o resultado, no podem ser feitas baseadas somente
numa simples relao e excluindo os demais. Nesse contexto o gestor deve ter entendimento
das necessidades nicas de cada relacionamento e o gerenciamento efetivo das mltiplas
relaes simultaneamente (GRIFFITH; MYER, 2005).

4.2.2 Estratgia Global

Empresas que competem internacionalmente enfrentam dois imperativos: presso por

integrao global e responsividade local (PRAHALAD; DOZ, 1987; PORTER, 1985).

A estratgia competitiva, de acordo com Porter (1985), busca de posio competitiva

favorvel em uma indstria, arena fundamental onde ocorre a concorrncia, visando
estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam
concorrncia. Essa determinao empresarial leva possibilidade de expanso, de
diversificao ou at mesmo de sobrevivncia de uma empresa, especialmente se a sua ao
envolve mercados competitivos. As competncias distintivas permitem a criao e a
manuteno de vantagem competitiva.

Quando relacionamos o tema indstria global enfrentando competio global, o conceito mais
 37

adequado a teoria da cadeia de valor. Porter introduziu o conceito como uma ferramenta
bsica para analisar as fontes de vantagem competitiva atravs da anlise das atividades de
valor adicionado de uma empresa numa base global. A base do conceito , integrar os
processos logsticos e comerciais ao longo de toda a cadeia de abastecimento, buscando
sinergia em que o todo mais benfico do que a simples soma das partes (ANSOFF, 1990).
Induz-se a empresa a adquirir novas tecnologias, investir em mtodos, processos e estabelecer
alianas.

Outra abordagem relacionada estratgia como determinao de marcos/metas em longo

prazo e objetivos de uma empresa, a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos
necessrios para atingir tais propsitos (CHANDLER, 1990:13).
Podemos notar que no processo econmico atual funes significativas, relativas s cadeias
de suprimentos, podem revelar diferenciaes ou redues de custos dos produtos, que
efetivam a vantagem competitiva. A estratgia de Global Sourcing um exemplo nesse
contexto.

Sabemos que na competio internacional, grandes empresas de mltiplos produtos esto

fazendo apostas em aonde adquirir e em quais mercados se dirigirem. O desafio delas para a
formulao da estratgia global. diferenciar entre os vrios tipos de economias,
especificarem quais fatores capturam vantagens para a firma, e determinar aonde a cadeia de
valor seria quebrado para adicionar valor.

O aumento dos nveis de competio global, o atendimento s altas expectativas dos clientes e
condies econmicas diversas, constitui o cenrio que os administradores enfrentam
atualmente. Uma tendncia crescente a terceirizao de sua produo, sistemas,
componentes dos subsistemas em muitas indstrias (MONCZKA; TRENT; HANDFIELD,
2001). Fornecedores sendo responsveis por uma parcela maior de material usada na
produo, e gerindo uma quantidade maior de processos, e funes que antes eram
controladas pelas organizaes de seus clientes (HANDFIELD; NICHOLS, 2004). Como
resultado, organizaes tm reconhecido que o desempenho do fornecedor cada vez mais
crtico para a prpria habilidade de competir com o sucesso. Organizaes americanas
tambm perceberam que para uma competio world class, h exigncia de uma base de
fornecedores global. Outro aspecto importante encontra-se no fator humano, no
38

estabelecimento de relacionamento positivo com fornecedores, e numa base de fornecimento

global de alto desempenho, apresentando vantagens pela maior nfase no relacionamento
cooperativa comprador-fornecedor (HANDFIELD; NICHOLS, 2004).

4.3 Gesto das subsidirias de corporaes multinacionais no Brasil

As subsidirias de modelo global e multidomstico apesar de apresentarem menor relevncia

estratgica para a corporao e suscetveis s disputas provenientes da competio interna
(BIRKINSHAW; HOOD, 1998), tem sua importncia estratgica, quanto a: (i) aplicao da
tecnologia e das competncias maduras, recriando e estendendo o ciclo de vida dos produtos e
dos lucros corporativos; (ii) proporcionam ganhos de escala provenientes das produes em
srie e aqueles oriundos de pases onde as condies so mais vantajosas e (iii) atendem
necessidades especficas de um mercado, explorando o volume de vendas em potencial.

As principais caractersticas organizacionais de estratgias de corporaes multinacionais

esto resumidas no quadro abaixo:
 39

Quadro 7 - Caractersticas organizacionais de estratgias de corporaes

multinacionais:

Estratgias de Configurao de ativos Papel das subsidirias Desenvolvimento e

corporaes e recursos no exterior difuso do
multinacionais conhecimento
Multidomstica Descentralizada e auto- Sentir e explorar as Conhecimento
suficiente nacionalmente oportunidades locais desenvolvido e mantido
em cada unidade
Global Centralizada em escala Implementar as Conhecimento
global estratgias da matriz desenvolvido e mantido
no centro

Internacional Fontes de competncias Adaptar e alavancar Conhecimento

bsicas centralizadas, competncias da matriz desenvolvido no centro e
outras descentralizadas. transferido para as
unidades no exterior

Transnacional Dispersa, Contribuies Conhecimento

interdependente e diferenciadas das desenvolvido em
especializada unidades nacionais e conjunto e
operaes mundiais compartilhado entre
integradas diversas unidades

FONTE: Barlett e Ghoshal (1998).

Um modelo de empresa que atua internacionalmente classificada como transnacional, de

acordo com a pesquisa de Bartlett & Ghoshal (1992), entre outras competncias, aquela
capaz de integrar os melhores processos globalmente, que consegue desenvolver, explorar e
transferir o conhecimento em termos mundiais e que v as inovaes como resultado de um
processo que engloba vrios membros da companhia.
Importante contribuio na identificao e conceituao do papel das subsidirias de
corporaes multinacionais no Brasil foi amplamente analisada em pesquisa dos autores
Oliveira, Jr. et al, (2009). Os autores classificaram as subsidirias em trs tipos:
40

1. Subsidirias tradicional (ST) podem ser implementadora e criadora local

2. Subsidirias com relevncia limitada (SRL) podem ser plataformas globais e criadoras
especficas
3. Subsidirias com relevncia estratgica (SRE)

4.3.1 Subsidirias Tradicionais (ST)

Subsidirias tradicionais (ST) em economias emergentes foram subdivididas em

implementadora e criadoras locais. As primeiras so aquelas levadas a controlar seus recursos
sem nenhum acesso a informaes criticas. uma subsidiria que praticamente no cria nem
transfere nenhuma forma de inovao. Atua como uma grande receptora de conhecimento
(GUPTA; GOVINDARAJAN, 1991). Elas so mais dependentes da matriz corporativa ou de
uma subsidiria global (DCRUZ, 1986).

4.3.2. Subsidirias com Relevncia Limitada (SRL)

As plataformas globais, do grupo das subsidirias com relevncia limitada (SRL) seriam as
subsidirias globalmente racionalizadas, que embora apresentem responsabilidade
internacional, ainda dependem da tomada de deciso (ROTH; MORRISON, 1992). Segundo
a tipologia proposta no trabalho, dentro do grupo de SRL, incluem ainda as subsidirias
criadoras especficas, casos tpicos de subsidirias que realizam inovaes para o mercado
local, e depois o produto final pode ser utilizado por outras subsidirias. um tpico processo
de local para global, mas com algumas limitaes. Uma delas a transferncia da inovao
somente como um produto final.

4.3.3 Subsidirias com Relevncia Estratgica (SRE)

As subsidirias com relevncia estratgica (SRE) possuem elevado grau de competncias

 41

estratgicas e atuam em mercados importantes estrategicamente falando (BARLETT;

GOSHAL, 1992). Alm disso, podem ter responsabilidade global ou regional para uma linha
de produtos, rea de negcios ou todos os negcios de determinada rea geogrfica. So
subsidirias inovadoras e, ainda responsveis pelo gerenciamento de suas prprias atividades,
independentemente da matriz (BIRKINSHAW; MORRISON, 1995).

O fator preponderante que eleva a subsidiria com relevncia estratgica (SRE), est centrado
no processo de inovao. As SRE criam valor agregado para a corporao, criando inovaes
que possam ser transferidas e utilizadas por outras unidades corporativas. Elas exercem
competitividade global e tem suas competncias reconhecidas pela corporao como um todo.

4.3.4 Caractersticas essenciais da SER

Apresentaremos a partir de agora, as principais caractersticas da Subsidiria de Relevncia

Estratgica segundo Roth e Morrison (1992).

As atividades principais da cadeia de valor esto localizadas em vrios locais geogrficos. Um

exemplo disso que atividades como as de manufatura, coordenadas por uma SRE no
precisam necessariamente encontrar-se no pas desta subsidiria; atividades primrias, quando
dispersas pelo mundo e comandadas pela subsidiria, levam a SRE ao desenvolvimento de
capacidade de gerenciamento internacional, essencial para sua funo. O aumento da
necessidade de habilidades para gerenciar a integrao das atividades pela exigncia de
flexibilidade estratgica para coordenar e combinar atividades primrias dispersa entre as
subsidirias, um conjunto de concentrao das atividades de suporte da cadeia de valor.

A SRE no auto-suficiente em conhecimento, e permite subsidiria trocar conhecimento e

adquirir as melhores prticas das outras empresas da multinacional (GUPTA;
GOVINDARAJAN, 1991). Elas podem desenvolver iniciativas integradas que garantem uma
maior importncia estratgica.
42

4.3.5 Centros de Excelncia

A subsidiria pode exercer o papel de centro de excelncia pela capacidade que tem de criar e
transferir competncias teis para diversas outras unidades da empresa multinacional
(HOLM; PEDERSEN, 2000).

O foco dos centros de excelncia so atividades primrias e as de suporte da cadeia de valor, e

no a subsidiria como um todo. Por exemplo, uma SRE pode ser um centro de excelncia em
P&D, marketing, produo, desenvolvimento de tecnologia de informao (TI) ou gesto da
cadeia de suprimentos (supply chain) (OLIVEIRA, et al, 2009).

O conceito apresenta quatro caractersticas: (i) tem uma presena fsica, est localizado em
alguma subsidiria. uma rea da corporao e no uma equipe de projeto ou de negcios
(BIRKINSHAW, 2001); (ii) contribui com recursos tangveis (equipamentos, licenas e
patentes) como com intangveis (conhecimentos e habilidades); (iii) tem capacidade de
influenciar as outras unidades da multinacional e matriz, pela criao de competncias
superiores e diferenciais em um ato contnuo de transferi-las para as demais unidades da
corporao; e (iv) existncia de reconhecimento declarado do centro de excelncia por parte
das demais unidades que a utilizam.

De acordo com Birkinshaw (et al, 1998), a literatura apresenta trs perspectivas que tentam
explicar por que as subsidirias podem desempenhar diferentes papis: (i) a primeira o
determinismo ambiental. A empresa multinacional opera em diferentes ambientes e, conforme
as caractersticas do ambiente local (BARTLETT; GHOSHAL, 1992). Quanto mais elevado o
dinamismo da competio local, dos compradores e fornecedores, maior a probabilidade de a
subsidiria desempenhar um papel de importncia estratgica (PORTER, 1990); (ii) a
definio do papel da subsidiria de responsabilidade da matriz. Determinaes estratgicas
da matriz, quanto estrutura, controle, comunicao e autonomia, definem a importncia da
subsidiria (BARLETT; GHOSHAL, 1992), e (iii) o papel determinado por ela prpria. Em
relao matriz corporativa, a subsidiria tem mais capacidade de entender a complexidade e
oportunidades do local de atuao.
 43

4.4 Cadeia de Suprimentos

Arnold (1999) aponta que empresas tm desenvolvido um perfil de unidade de negcios de

servios, lidando em ltima anlise somente com atividades de comprar e vender apresenta
como conseqncia, uma vantagem competitiva que pode ser primordialmente percebida pelo
reforo e destaque de atividades do gerenciamento da cadeia de suprimentos e pelo
desenvolvimento de novas formas de acordo com mercados fornecedores.

Durante a dcada de 1980, houve uma grande quantidade de pesquisas focadas em vrios
aspectos de compras internacionais. O crescimento no interesse desse tpico era relacionado
diretamente ao declnio da competitividade de muitas empresas americanas. E acreditava-se
que o tema de compras internacionais, ajudaria a reverter esse quadro (CARR; PEARSON,
2002). Nesse perodo, a grande maioria das pesquisas no tema ressaltava os benefcios que as
empresas americanas deveriam esperar para obter fontes offshore j que elas competiam
contra empresas estrangeiras agressivas e bem preparadas (RAJAGOPAL; BERNARD 1993).

A maioria dos pesquisadores concluiu que, o benefcio primrio da compra internacional era a
reduo de custo unitrio, ainda que no necessariamente a reduo de custo total
(MONCZKA; TRENT, 2003b). Houve pouco debate sobre a aplicabilidade da compra
internacional e da compra global at o final dos anos 80, pois havia poucas empresas
ocidentais que adotaram a prtica do Global Sourcing.

Contudo, existiam vises contraditrias, relacionadas ao custo total e os benefcios das

compras internacionais. Uma viso que se manteve, foi a do avano tecnolgico e
organizacional que reduziria os custos e aumentaria a velocidade de transportes e da
comunicao, portanto, facilitando a compra internacional. Por outro lado, uma diferente
vertente apontada por Monczka e Trent (2003b), a de que a distncia continuaria como forte
barreira para conduo de negcios e que os custos reais da compra internacional so
geralmente subestimados ou desconhecidos.

Outro benefcio da compra internacional, citada na literatura, inclui um maior acesso a

produtos e processos tecnolgicos, maior qualidade, e habilidade de introduzir competio
para os fornecedores da base domstica (MONCZKA; TRENT, 2005).
44

Alm disso, um distinto parecer est relacionado a isso: o gerenciamento de risco. O risco
poderia aumentar devido ao estoque adicional necessrio, ao maior prazo de entrega pela
maior distncia, confiana na nova e desconhecida fonte de suprimento, sem contar a gesto
de diferentes moedas, lnguas e prticas de negcios.

Com isso, um novo cenrio foi surgindo a partir da competio, em nvel mundial, com
excesso de oferta de produtos, demanda reprimida e os avanos das tecnologias de informao
e comunicao que fizeram com que a gesto da cadeia de suprimentos se voltasse para o
aumento da qualidade do produto e reduo de custos e preos, acompanhados pela sua maior
e melhor disponibilidade ao consumidor.

Handfield (1994) defende que a cadeia de suprimentos a integrao de todas as atividades

associadas com o fluxo e transformao de bens, desde as matrias primas at o consumidor
final, passando pelos sistemas de informaes. A combinao dessas atividades se d por
meio do desenvolvimento de relaes para adquirir vantagens competitivas. Dessa forma,
importante combinar vantagens competitivas com outras empresas na busca de alianas
estratgicas e de redes interempresas. Investimentos em sistemas de comunicao, sistemas
operacionais de computadores e acesso em alta velocidade Internet, podem facilitar a
integrao interempresas, mesmo em nvel mundial.

Nesse raciocnio, a celebrao de alianas com outras empresas permite, por exemplo, a
aquisio de produtos ou processos tecnolgicos, a repartio dos custos, e a diluio dos
riscos, em especial de pesquisas e desenvolvimento alm do acesso a novos canais e mercados
de distribuio.

4.4.1 rea de Compras

Nos ltimos 25 anos muitas reas vm sofrendo mudanas, em especial, as reas de compras
com mudanas significativas dentro das empresas, de uma simples atividade de compra de
bens e servios, para alm de um conjunto integrado de funes gerenciais. Tais compras tm
evoludo em todos os aspectos da administrao, de gerenciamento da categoria para
 45

gerenciamento da cadeia de suprimentos, contratos e pagamentos, e estratgia.

Como as empresas buscam alm de uma viso de curto prazo e o escopo da rea vem se
ampliando, profissionais de compras esto prestando mais ateno no s no que eles gastam
em bens e servios, mas no custo ampliado da operao, manuteno e reposio dos itens e
recursos que eles compram ao longo do tempo, numa viso ampliada da cadeia de valores.

Apesar do aumento da importncia, ainda necessrio rea de compras, atingirem o

reconhecimento que merece. Em uma anlise crtica, isso pode ser ilustrado pelo
relacionamento com diversas reas dentro da empresa. H duas razes para isso. A primeira
a freqente dificuldade de registrar a contribuio especfica de compras: a reduo de custos
resultado da habilidade negocial com vendedores ou uma questo fortuita de mudana do
mercado? Os benefcios financeiros pela escolha de um acordo de compras favorvel,
geralmente estende alm do preo de compra inicial para outros aspectos de desempenho
(como por exemplo, melhoria do capital de giro ou reduo do custo financeiro), assim h
mais de um aspecto a se considerar no resultado final. Em segundo lugar, a linha entre a
responsabilidade de compras e aqueles de outras partes relacionadas pode ser ambgua. O
resultado: compras geralmente dividem qualquer sucesso que atinge outros grupos; no caso de
falha, contudo, a forma tpica a de levar toda a culpa (BUTTER, 2008).

A necessidade de se colocar compras em um contexto mais estratgico tem se tornado mais

imediato, na atual era de crescente globalizao. Global Sourcing se relaciona s decises de
compras s decises estratgicas. Decises estas de fazer ou comprar (make ou buy) por
exemplo mudam a produo para uma de suas prprias subsidirias ou terceiriz-la para
produtores externos e subcontratados so tipicamente feitas em um nvel de executivos
snior. Contudo, outras decises importantes (tais como onde comprar, de quem e sob quais
condies) so comumente tratadas pelos profissionais de compras. A realidade que, estas
decises no so mais baseadas inteiramente no entendimento do custo direto de compras ou
no custo facilmente observvel de transao, como gastos no transporte e taxas de
importao, mas tambm nos outros tipos de custo de transao incluindo aqueles
relacionados s diferenas culturais, institucionais e polticas.

Transaes comerciais, pela sua natureza, envolvem custos de transao. Uma condio
46

necessria para mudar isso o fato que um pode se comprometer ex ante para ser capaz e
desejar assumir obrigaes contratuais ex post. Nem compradores nem vendedores entraro
num relacionamento de troca, a menos que eles estejam seguros que a outra parte ir cumprir
plenamente as obrigaes contratuais. O problema sugere os autores, pode se resolvido de
formas variadas. A troca pode ser definida institucionalmente (por exemplo, num contrato
legal), mas tambm pode ser definido pela confiana e por fornecer incentivos para
comportamento de confiana.

De forma prtica, o custo de transao consiste em todos os custos incorridos na aquisio de

bens e servios, tanto pela troca de direito de propriedade em um mercado transacional ou
pela troca de responsabilidades: todo o desembolso e tempo gasto para coordenar a compra de
bens e servios (BUTTER; LINSE, 2008).

Os custos de transao so identificados entre custos hard e soft. Os custos hard so

relativamente fceis de quantificar esto relacionados ao item, tais como taxas de transporte,
importao e tarifas. Custos soft por sua vez, so menos acessveis e menos claramente
definidos. Ele inclui os custos de criar e verificar contratos, custos de informao, todos os
custos resultante de diferenas culturais e falhas na comunicao, conhecimento ou
procedimentos legais, custos incorridos na construo de confiana e reputao, construo de
relacionamento, custos associados a riscos (incluindo regulao) e exigncias de segurana.

Como distncia entre os parceiros comerciais cresce e o sistema econmico, cultural, poltico
e social converge num mercado globalizado, os custos soft tornam-se mais importantes e a
rea de compras torna-se mais importante estrategicamente. Alm disso, a habilidade de
comprar bens e servios no menor preo possvel frequentemente menos crtico que
desenvolver formas efetivas de construir pontes entre diferenas culturais e sobrepor barreiras
comerciais informais. Contudo, custo de transao no pode ser reduzido pelo departamento
de compras sozinho. Por causa do amplo leque de custos e seus efeitos, exige-se deciso
estratgica do topo da administrao.

Ao lidar com empresas estrangeiras, gerentes novos experimentam com freqncia um

nmero de barreiras para implementao. Os custos adicionais, no associados s compras
domsticas que vo desde analisar cotaes de fontes estrangeiras, taxas exportao, custos
 47

despachante, custo de rejeio, perdas em trnsito, custos de armazenagem e estoque, suporte

tcnico, custo de viagem de funcionrios entre outros (HANDFIELD, 1994).

A tendncia em andamento de globalizao tem trazido movimento crescente para

especializao e fragmentao da produo como manifestado pelo crescimento em
outsourcing, global sourcing e investimento estrangeiro direto (BUTTER; LINSE, 2008).
Taxas de crescimento dramtico em pases com menor custo de produo (incluindo ndia e
China) tm dado um senso de urgncia dentro das companhias que operam
internacionalmente e sobre como elas podem continuar a criar valor atravs do comrcio.
Dentro desse cenrio, uma opo mudar de uma produo cativa, para uma posio de
liderana em orquestrar produo desenvolvendo expertises relacionadas produo,
montagem e venda. Isso exige mudanas na forma como as empresas lidaro com os custos de
transao e como as relaes internacionais de comrcio so estabelecidas. Assim, alterando
sua atuao, as companhias podem adquirir conhecimento crtico sobre como o custo de
transao pode ser reduzido.

Segundo Butter (et al, 2008), isso acontece de duas formas. O custo de transao menor
possibilitar mais fragmentao da produo e outsourcing de tarefas especficas, porque eles
fazem terceirizao ser rentvel. Ao mesmo tempo, reforam o conhecimento dos custos de
terceirizar (em particular, conhecendo quando uma terceirizao no lucrativa devido aos
inesperados e altos custos de transao soft).

Desta forma, o conhecimento do custo de transao uma parte crtica da deciso de

comrcio e investimento, permitindo que a empresa reduza seus custos totais e, portanto
contribuindo para que as transaes atuais sejam mais rentveis e abrindo a possibilidade para
maiores volumes e negcios a serem comercializados. Manter os custos de transao baixos
algo que os autores chamam de gerenciamento da transao. Se por um lado construir
confiana e desenvolver reputao requer investimento, o qual direciona para um maior custo
de transao, por outro lado, uma vez que fornecedores e clientes tm estabelecido uma
relao de confiana, eles podem antecipar menores custos de transao.
48

4.4.2 Gerenciamento da transao para Compras

Segundo Butter (et al, 2008), profissionais da rea de compras tem um grande desafio que
administrar a complexa interface entre a empresa e os diversos stakeholders para maximizar
valor. Na atual transparncia da economia global os gestores de compras devem no somente
identificar e gerenciar os custos de transao. Eles devem faz-lo em reas onde eles tm
variado grau de controle e influncia. Para apoiar os gestores/administradores em entender o
custo de transao quanto exposio de custo, este ser visto em duas dimenses: (1) em
termos de temas objetivos e subjetivos, e (2) em termos de influncia interna ou externa.

4.4.3 Temas objetivos e subjetivos.

Os objetivos esto amarrados com os fatores mensurveis e so de natureza tcnica ou

profissional. So geralmente vinculados a custos diretos, melhoria de qualidade, tempo de
entrega, custo de transporte e implicaes financeiras maiores. Podem ser divididos em
fatores internos e externos, como abordaremos a seguir.

Fatores Internos e externos

Por fatores internos, fator relacionado a negcios especficos entende: sua posio de
mercado, a reputao e a marca. Eles so distintos dos fatores externos que esto vinculados
ao desenvolvimento fora da empresa em reas como regulao, custos de mo de obra e
questes cambiais.

A combinao de fatores objetivos, subjetivos, internos e externos cria um espectro complexo

de exposies que podem afetar a sade da empresa, se no sua prpria existncia. Numa
economia global, conhecer os riscos e oportunidades de diferentes exposies uma
competncia gerencial crtica.

O custo de transao, segundo os autores Butter (et al, 2008) pode ser agrupado em trs
categorias, que esto alinhadas com o potencial de transao de troca: custo associado com
 49

contato, com contrato e com controle.

Contato: na fase de contato, o comprador procura informao sobre o produto em questo

(preo e qualidade), potenciais fornecedores, ou, se o produto no existe, qual produtor ser
capaz de desenvolver e/ou produzi-lo. O vendedor desenvolve esforo de marketing na
procura por um comprador. Neste estgio, o custo de contato principalmente de busca e
informao. Contudo, so custos perdidos (sunk costs) ocorrendo mesmo se um
relacionamento comercial (compra) no estabelecido.

Contrato: a fase de contrato iniciada imediatamente aps as partes terem se identificado e

um trabalho tenha comeado no sentido de se realizar o acordo. Os custos nesta fase se
relacionam as negociaes do termo do contrato. As partes tm que decidir como dividir as
ganhos esperados do contrato e conseguir proteger seus interesses.

Controle: Envolve o monitoramento e acompanhamento do contrato. Ambos envolvem alto

custo de transao, especialmente quando grandes distncias separam os parceiros comerciais
e fornecedores de cada um. Agora que a distncia psicolgica tem se tornado menos
importante, atravs da reduo de custo de transporte e comunicao mais rpida, distncias
culturais e institucionais podem ser maiores. Parceiros de negcios precisam monitorar os
termos do acordo para verificar se a outra parte est fazendo o que foi prometido que faria. A
reposta mais comum comear um procedimento legal. Especialmente em relaes
internacionais de comrcio, pois aes legais levam tempo e dinheiro. Ademais, estrangeiros
geralmente tem dificuldades em cortes nacionais quando eles acionam uma empresa local.

4.5 Contexto Competitivo

De acordo com Kogut (1991), o que possibilita que uma nao desenvolva mais e, que a
empresa seja lder em tecnologia e capacidades organizacionais, est alicerada em condies
especficas do pas, particularmente condies apropriadas para o desenvolvimento
tecnolgico.
50

Dunning (1988) refora que as caractersticas locais so um grande atrativo para o

crescimento dos investimentos estrangeiros ocorridos na ltima dcada do sculo XX.

A vantagem locacional constitui como um fator atrativo para a deciso de investimentos no

exterior. Ela pode acontecer no s pela transferncia de vantagens competitivas da matriz
para as subsidirias, mas sim, cada vez mais pela busca de vantagens competitivas nas
subsidirias estrangeiras. Resultado disso o crescimento do investimento direto estrangeiro e
das aquisies, com o objetivo de adquirir conhecimentos, habilidades gerenciais e
competncias organizacionais espalhadas pelo mundo (DUNNING, 1988).
Uma teoria aplicada a essa questo, chamada de diamante da vantagem nacional (PORTER,
1990), nos apresenta que determinados pases renem atributos que, isolados e de forma
sistemtica, permitem a construo da vantagem nacional sustentada. So quatro as arestas,
ou atributos, baseado em Porter: condies dos fatores; condies da demanda; setores
correlatos e de apoio; e estratgia, estrutura e rivalidade das empresas.

Analisando o atributo de setores correlatos e de apoio no pas, temos fornecedores melhores

qualificados e inseridos numa competio internacional, fornecendo insumos com menores
custos, maior rapidez e de forma preferencial. A proximidade entre fornecedores e usurios
finais permite uma comunicao mais eficaz, maior roca de informaes e um constante
intercmbio de idias e inovaes.

Quanto mais as empresas dos setores correlatos e de apoio forem competidores globais,
maiores sero os benefcios auferidos pelas empresas da base domstica. Fornecedores
globais tm acesso s bases nacionais onde so mais competitivos e podem proporcionar as
inovaes do exterior que devero ser implementadas nas empresas do pas. Acredita-se que
fornecedores no globais apresentem uma forte competitividade nacional.

4.6 Abordagem de Rede

 51

4.6.1 Redes de Negcios

A internacionalizao um fenmeno que no se restringe ao modo de entrada, mas envolve

o prprio processo de evoluo das subsidirias (BIRKINSHAW; HOOD, 1998), no qual os
relacionamentos estabelecidos pelas subsidirias so graduais, mas a seqncia dos modos de
entrada descontinua (REZENDE, 2002). Trata-se do processo evolutivo das subsidirias,
que depende tanto das contingncias do ambiente competitivo e da relao entre subsidirias,
como da experincia passada da empresa em suas operaes no mercado estrangeiro
(REZENDE, 2003).

A abordagem de rede compreende a empresa como uma relao de troca entre diferentes
unidades organizacionais, incluindo a matriz, as diferentes subsidirias nacionais e a estrutura
formada por uma rede externa. Essa estrutura formada por todas as unidades com que a
corporao transacional tem que interagir, tais como clientes, competidores, rgos dores,
reguladores e competidores, sendo essa uma perspectiva inter-organizacional. Outra
perspectiva intra-organizacional ou corporativa, denominada por Nohria e Goshal (1997)
como redes diferenciadas.

Redes de relacionamento nos mercados estrangeiros desempenham papel importante, tanto

para as redes externas como para as internas (BORINI, 2007). Redes externas configuram os
relacionamentos com os parceiros de negcios e, encontram-se a entre outros, os
fornecedores. J a rede interna resulta do relacionamento entre as subsidirias.

A participao nas redes resulta num dilema. Quando a subsidiria est enraizada no mercado
local, menor a sua integrao com a rede intra-organizacional, o que implica menor
possibilidade de transferncia da competncia (BORINI, 2007). Se por outro lado, o fato de a
subsidiria se encontrar fortemente enraizada na rede do pas estrangeiro, permite o acesso a
conhecimento tcito e complexo, que no seria adquirido de outra forma, por outro impede
sua transferncia para outras unidades da rede corporativa, em funo da menor ligao entre
as subsidirias e matriz.

Sob o ponto de vista da matriz, a rede intra-organizacional mais interessante, pois, como
exposto no aspecto de integrao, o objetivo t-la como fonte de competncias no-locais.
52

Por sua vez, do ponto de vista da subsidiria, o melhor seria uma forte integrao com a rede
local, porm resultaria menor reconhecimento e alinhamento com a matriz (MINBAEVA,
2003).

A estrutura em rede um aspecto do determinismo ambiental, visto como um dos aspectos

para explicar as origens das diferenas de papis das subsidirias. Tambm a estratgia de
rede refere-se a um grupo de empresas relacionadas que trabalham para o bem comum de
todas.

Uma das vantagens da estrutura em rede possibilitar que empresas entrem em alianas
estratgicas e em outras formas de parceira, e, assim, obterem acesso a novo conhecimento e
outros recursos.

As redes de negcios podem ser analisadas sob duas formas: redes horizontais e verticais. Nas
redes horizontais, as empresas concorrentes estabelecem relaes entre si, formando alianas
estratgicas. Trataremos a seguir do tema das redes verticais.

4.6.2 Redes Verticais

Nas verticais, o que se observa a articulao de fornecedores, distribuidores e compradores

que so coordenados por uma empresa que exerce influncia sobre os outros membros da rede
(MAZZALI; COSTA, 1997).
Segundo Hitt (et al, 1999), so trs os tipos de redes:
Redes estveis: aparecem freqentemente em indstrias maduras, como Nike e
fornecedores;
Redes dinmicas: surgem em indstrias onde rpidas inovaes tecnolgicas so
introduzidas, freqentemente por causa do curto ciclo de vida dos produtos, como
Apple e fornecedores;
Redes internas: podem ser implementadas para facilitar as operaes da empresa,
podendo utilizar, como por exemplo, a rede interna para coordenao de compras.

Outras abordagens de rede esto dentro de uma lgica de verticalizao ou de empresas que
 53

se relacionam para atuar nos mesmo elos da cadeia de valor (PORTER, 1986). So redes de
relaes verticais, que ligam fornecedores a usurios finais, e de relaes horizontais, que
ocorrem entre competidores atuais ou potenciais e provedores de servios, como consultores,
agncias de pesquisa e outros (op. cit.).

Espera-se que as subsidirias que desempenham atividades de maior valor agregado, como
marketing, P&D, servios profissionais, tenham uma percepo mais favorvel quanto s
redes de negcios no pas. Por sua vez, as subsidirias que tem seu foco de negcios centrado
em atividades de baixo valor agregado, como manufatura e vendas, no necessitam de uma
rede de relacionamentos to complexos (OLIVEIRA, Jr. et al, 2009).

Segundo pesquisa com 118 subsidirias estrangeiras no Brasil (OLIVEIRA, Jr. et al; 2001)
mostra que elas apresentam uma concordncia fraca em relao a um elevado grau de
relacionamento entre compradores e fornecedores, condio necessria para a construo de
redes de negcios.

O pressuposto para explicar a baixa percepo das subsidirias em relao as rede pode ter
seus fundamentos na prpria estratgia da empresa orientada para a explorao dos recursos e
no inovao. Resultado disso , do lado das subsidirias, a baixa pro atividade na
fomentao e participao em redes de negcios. Do lado dos parceiros externos, o baixo
reconhecimento da subsidiria como um parceiro que permite estabelecer uma relao de
negcios duradoura e que se comprometa com os resultados e o desenvolvimento das
empresas integradas rede.

Dessa forma, quando a estratgia da multinacional no orientada para a inovao, pouco

provvel que apresente alguma propenso para as redes (OLIVEIRA, Jr. et al; 2009).
54

4.7 Global Sourcing (GS)

Apresentaremos neste captulo uma viso geral da literatura enfatizando os principais pontos
relacionados estratgia de Global Sourcing, inicialmente com uma viso geral do que GS,
os estgios e suas caractersticas, as dimenses e passos para o desenvolvimento da estratgia,
aplicao em mercados emergentes e sinergia utilizando GS,

4.7.1 Viso geral o que Global Sourcing

Baseada na viso de Resource Based View (RBV) atividades que dividem conhecimento
dentro da empresa tero uma funo primordial, especificamente, a incerteza ambiental
motiva o comprador e fornecedor a engajar em mais atividades de compartilhar conhecimento
com cada outro para copiar melhor com as constantes mudanas (CHEUNG, 2005).

No incio de 1969, Fayerweather descreveu um modelo conceitual de planejamento de Global

Sourcing envolvendo as relaes dinmicas entre fbrica, mercados, produtos, componentes e
seus fluxos logsticos. Contudo, poucas pesquisas sucederam at que nos anos 80 estratgia de
Sourcing ressurgiu como um importante aspecto na resposta para a competio global.

O termo Global Sourcing (GS) definido como a maneira mais eficiente de usar os recursos
humanos, materiais, energia e capital ao redor do mundo (HEFLER, 1981). Segundo o autor,
as estratgias de GS compreenderiam em: (i) encontrar vendedores qualificados para compra
de materiais ou produtos; (ii) formar uma relao de joint venture; (iii) fazer um investimento
na aquisio de 100% em um pas estrangeiro.

O conceito vem evoluindo ao longo do tempo e a definio mais abrangente de estratgia de

Global Sourcing pode ser vista como o gerenciamento das interfaces entre P&D, produo e
marketing em uma base global e de logstica identificando quais unidades de produo ser
servido com mercados particulares e como componentes sero supridos para produo, tais
que a firma possa explorar ambos sua prpria vantagem competitiva e vantagens
 55

comparativas de vrios pases (KOTABE, 1992; McCLINTOCK; 2002).

Envolve ainda a programao da operao da produo em diferentes pases para atender

diversos mercados, ou comprar e montar componentes, partes ou produtos acabados ao redor
do mundo (DAVIDSON, 1982; KOTABE; OMURA, 1989; MOXON, 1975) pela
coordenao efetiva das atividades, firmas podem assegurar custos estruturais menores e
atingir produtos de melhor qualidade. Com operao em diversos pases, empresas
multinacionais possuem habilidade de coordenar atividades de produo em escala global
para explorar no s vantagens competitivas, mas tambm vantagens comparativas de
diferentes pases (MURRAY et al, 1994).

O conceito inclui freqentemente integrao de design ou desenvolvimento e tambm

requisitos do cliente interno localizado em diferentes pases. A compra de requisitos
combinados de mais de uma unidade ou site de pas, fora do pas, onde o material ou servio
comprado ser usado. Freqentemente, os requisitos ou especificaes so determinados por
uma base multifuncional e de diversas localidades (MONCZKA, 2006). Esses requisitos
bsicos devem estar alinhados previamente ao processo de Global Sourcing. Estes podem
incluir especificaes de materiais e servios, usando localizaes, volumes, qualidade,
entrega flexibilidade e outros.

Global Sourcing refere-se quelas decises que determinam quais unidades de produo
serviro, quais mercados particulares, e como componentes/produtos acabados/servios sero
procurados (DAVIDSON, 1982; KOTABE, 1992). Operando em mltiplos pases,
multinacionais tem a habilidade de coordenar atividades em uma escala global para explorar
no somente suas vantagens competitivas, especficas da firma, mas tambm as comparativas,
de localidades ou pases aonde as empresas conduzem seus negcios (DUNNING, 1988;
McCLINTOCK, 2002). Do ponto de vista do McClintock (2002), h trs reas onde o GS
pode ser aplicado: compras, produo e interface funcionais de operaes.

Sob o ponto de vista de tese de ciclo de vida do produto internacional alguns autores
(UTTERBACK 1987; VERNON, 1974) sugerem que, a compra internacional tem incio em
uma organizao a partir do momento que se tem como objetivo a manuteno do custo
competitivo. Como os componentes/produtos acabados amadurecem e a competio
56

intensifica com o tempo, podemos considerar que nesse momento surge a necessidade de
busca de novas fontes/fornecedores que tragam alguma vantagem competitiva a um processo
em tese mais estabilizado, iniciando uma nova etapa de compra internacional. Assim, visto do
aspecto de ciclo de vida do produto o GS acontece na fase maturidade, quando a organizao
busca como objetivo a manuteno do custo competitivo.

A importncia do lanamento de novos produtos, com ciclos de vida curta, causa em uma
firma a colaborao inter-firma com fornecedores estrangeiros, tornando assim uma
componente chave para o as estratgias de GS. Em adio, a pesquisa sugere que uma fonte
inter-firma pode ressaltar a flexibilidade atravs de mltiplos fornecedores, pode assegurar de
forma contnua a viabilidade de novos fornecedores no futuro, e ajuda a explorar todos os
benefcios das condies de mudana do mercado (KOTABE, 1992).

Global Sourcing se difere de compra internacional, pois esta ltima representa uma transao
comercial entre um comprador e um vendedor, localizados em pases diferentes. Este tipo de
transao tipicamente mais complexa que uma compra domstica, alm de diferir em escopo
e complexidade. Envolvem ainda a integrao e coordenao de itens e materiais, processo,
desenho, tecnologia, e fornecedores atravs da compra, engenharia e operaes localizadas.

Um aspecto importante refere-se a confiana. Ela impe uma importante regra na seleo de
fornecedores internacionais. Confiana desenvolvida atravs de comunicao e experincia,
que se torna a construo goodwill. Enquanto empresas em quase toda indstria esto usando
fontes de suprimento internacional, muitas ainda confiam em fornecedores domsticos
(HEINFIELD, 1994).

necessrio ter uma viso sob a perspectiva integrada do GS para capturar a dualidade que a
gerncia de compras est crescentemente em confronto quando se est comprando
globalmente. Por um lado, fornecedores esto aplicando estratgias globais e isto fora os
gestores de compras a aumentarem a coordenao e centralizao das estratgias de compras,
a fim de no enfraquecer o poder de barganha. J observando por um ngulo diferente,
executivos de compras esto cada vez mais conscientes do custo de oportunidade em aplicar
estratgias de compras locais: o efeito de volume pode ser limitado e a incompatibilidade
entre o foco de compras de subsidirias pode liderar para soluo menos desejada
 57

(MATTHYSSENS, 2006).

Outras formas que devem ser consideradas, como o fato de produtores competitivos, que
independem da sua nao de origem, atuam no mesmo mercado global que os pases dotados
de recursos naturais. Contudo, em segmentos de produo de alta tecnologia, como
eletroeletrnicos, o valor da matria-prima um dos menores elementos no custo do produto
final entregue para o ponto de venda.

Uma pesquisa conduzida em 1996 pela National Association of Purchasing Mangament

(NAPM) e Center for Strategic Supply Management (CAPS) quando foram enviados 2500
questionrios com 369 respostas (14,8%), j indicavam Global Sourcing como uma estratgia
importante, considerada pelas empresas americanas e europias. Estando no 23 lugar em um
total de 36 tendncias entre os executivos de compras da Amrica do Norte e Europa
(CARTER; NARASIMHAN, 1990).

4.7.2 Desenvolvimento do Global Sourcing

4.7.2.1 GS operacional e estratgico

Uma tipologia de GS operacional e estratgico foi desenvolvida por Arnold em 1989. A

figura abaixo ilustra quatro dimenses de compras, composto pela combinao do que o autor
caracterizou como Operativo somente reagente a demandas, que tem como vrtice oposto
Estratgico, contribuindo a proteo potencial. No outro eixo compem as foras de
orientao de compras, tendo em cada extremo as compras nacional e internacional.

Surge assim, pela combinao das duas dimenses - operacional/estratgico e

nacional/internacional quatro tipologias distintas: (i) operacional: compras tradicionais e
expanso regional de mercado; (ii) operacional: Poltica de Compra going international; (iii)
estratgico: rea de compras com foco estratgico (como gerenciamento da cadeia): mercado
nacional e (iv) estratgico: GS mercado internacional.
58

Figura 3 Global Sourcing como programa estratgico de compras

Fonte: ARNOLD, 1989

4.7.2.2 Estgios de Global Sourcing

Atravs de um projeto de pesquisa exploratrio com 162 empresas com faturamento mdio
superior a US$ 1,5 bi de diversas nacionalidades e patrocinado por um consrcio de pesquisa
intitulado Global Benchmarking Initiative (GBI) ligada a Michigan Statate University no
perodo de 1993 a 2000, estabeleceu-se uma representao dos estgios do processo de
compras nas empresas. As fases do estgio indicam uma perspectiva evolucionria do papel
estratgico da rea de compras, que tem incio com foco no territrio nacional, para de forma
progressiva expandir atuao junto ao mercado internacional, atingindo em ltima instncia o
nvel de Global Sourcing com integrao tanto de localidades quando de grupos funcionais
espalhadas pelo mundo.

A figura a seguir apresenta os diferentes estgios assim como a participao das empresas em
 59

cada uma das fases.

Figura 4 - Estgios do Global Sourcing

FONTE: MONCZKA; TRENT, 2005.

Nota: Plano Futuro: % de empresas com expectativa de operar em um nvel particular nos prximos trs a cinco
anos.

4.7.2.3 Caractersticas dos estgios de compras internacionais at o nvel de global

sourcing

Os estgios de compras internacionais desenvolvido por Monczka e Trent (2005),

compreendem quatro fases e vo das compras internacionais at o nvel de Global Sourcing.
As caractersticas de cada fase sero apresentadas a seguir.

Na fase 1, as empresas tm como caracterstica bsica somente a realizao de compras

domsticas. Outras caractersticas das empresas so: baixa necessidade de informao para
compra internacional; falta de informaes internacionais sofisticadas e produtos estrangeiros
comprados atravs de fontes domsticas.

As empresas que se encontram na fase 2, realizam as compras internacionais baseadas nas

necessidades competitivas. Isso acontece a partir da necessidade; crescente necessidade de
informaes internacionais; as quais s firmas so geralmente reativas nesta fase e as empresas
possuem capacidade de compras internacionais limitada.
60

Na fase 3, as empresas apresentam como estratgia para a compra internacional o surgimento

de suporte da alta administrao para Global Sourcing; as perspectivas globais de potenciais
de mercados so analisadas; tem incio a incluso pro ativa de estratgias de aquisio
internacional; h uma menor resistncia incluso de compras internacionais, e os
compradores so designados; e subsidirias, ou escritrio de compras internacional (ECI,
IPOs,) so usados para compra ao redor do mundo.

No ltimo estgio da rea de compras, as empresas tm uma integrao estratgia de compras

globais apresentando como caractersticas: maior captura de benefcios de Global Sourcing;
necessidade de informaes critica; nvel gerencial executivo destinado para coordenar
esforo global; integrao e coordenao de requisitos de Global Sourcing para maximizar a
alavancagem pelo volume de compra; organizao completa e sistema de informao
integrado e medio Global Sourcing e estabelecimento de sistema de recompensa.
 61

4.7.3 Dimenses da Estratgia

As dimenses da estratgia de Global Sourcing podem ser divididas em duas: aspecto de

localizao e aspecto de propriedade (KOTABE, 1992), que abordaremos a seguir.

4.7.3.1 Localizao da produo

Aspecto de localizao: localizao do suprimento/fornecedor pode ser de origem do mercado

domstico, ou seja, nacional ou envolver fornecedores estrangeiros. Como caracterizada a
iniciativa, sob os aspectos de autonomia e principalmente a integrao entre a matriz e
subsidirias e entre as prprias subsidirias no fluxo de produtos para a cadeia de valor;
domstico vs. Global Sourcing (MURRAY; KOTABE, 1999).

4.7.3.2 Propriedade

Aspecto de propriedade: compra de componentes se d atravs de fornecimento intra e

interorganizacional. O interno acontece quando os componentes provem de dentro do
sistema corporativo, ou seja, de uma fonte da prpria corporao. Assim, o fornecimento est
dentro da propriedade, nas movimentaes entre matriz e subsidiria e entre as prprias
subsidirias, chamado sourcing intra-firma. Outra forma de propriedade a externa, inter-
firma, isto , pela aquisio direta com terceira parte, de fornecedores independentes em bases
contratuais.

O quadro a seguir resume as caractersticas das dimenses do Global Sourcing.

62

Quadro 8 Dimenses do Global Sourcing e caractersticas

Dimenses Caracterstica
Propriedade Compra dentro do sistema Compra fora do sistema corporativo
corporativo (outsourcing), atravs de
(internal sourcing), origem de contratos com fornecedores
outras unidades, subsidirias e/ou
matriz
Localizao Origem nacional ou domstica: Origem externa: pas estrangeiro
Fornecedor dentro do pas da subsidiria

Fonte: a Autora, com base em KOTABE, MURRAY(2004); MURRAY et al (1995); MONCZKA,

TRENT (2004).

4.7.4 Desenvolvimento de estratgia de GS

Robinson (1987) sumarizou em cinco passos, contnuos e interativos, o desenvolvimento de

uma estratgia de global sourcing atravs da cadeia de valor:
Identificar separadamente os elos de cadeia de valor da empresa: P&D, produo e
marketing;
Determinar a localizao das vantagens competitivas da firma, considerando
economias de escala e escopo;
Assegurar o nvel de custo de transao entre os elos da cadeia de valor, ambos interno
e externo, e selecionar o modo de menor custo;
Determinar as vantagens comparativas dos pases (incluindo os do pas de origem da
empresa) relativas a cada elo da cadeia e para custos de transao relevantes;
Desenvolver adequada flexibilidade no processo de decises corporativas e estrutura
organizacional para permitir que a firma responda as mudanas em ambos sua
vantagem competitiva e vantagem comparativa de pases.
 63

4.7.5 Sourcing em mercados emergentes

Responsabilidade local e flexibilidade de controle

Para capturar benefcios oriundos de oportunidades dos mercados emergentes, uma
reponsividade maior necessria. A resposta local o contexto da relao entre matriz-
subsidiria, envolvendo o entendimento gerencial, reposta e adaptao para condies do pas,
para que decises e polticas pertinentes a subsidirias sejam administradas considerando
parmetros do ambiente local, como regulaes governamentais, dinmica de competio e
cultura de negcios.

Estudo realizado pela consultoria Deloitte (2008), recolheu opinies de mais de 650
executivos de empresas de todo o mundo e foram analidas a forma como os fabricantes dos
mercados desenvolvidos e em vias de desenvolvimento, encaram o risco inerente ao Sourcing
nos mercados emergentes e tambm as formas como as empresas de maior sucesso gerem
este risco e o transformam numa vantagem competitiva.

O Sourcing nos mercados emergentes vem aumentando. Quase trs quartos dos executivos
dos mercados desenvolvidos includos no estudo da Deloitte afirmam ter reforado o recurso
ao Sourcing nos mercados emergentes nos ltimos trs anos, com quase 50% a considerar que
esse aumento tem sido significativo. Quanto aos pases que mais procuram para
fornecimentos de componentes e peas, 66% mencionaram a China, e 36% Mxico e a
Amrica Central. A Europa Central ou de Leste, a ndia e o Sudeste Asitico foram, cada um,
mencionados por um quarto ou menos.

Os benefcios podem ir alm dos preos e incluir o crescimento da quota de mercado e o

reforo das marcas para as empresas dos mercados desenvolvidos. Os fornecedores dos
mercados emergentes tambm podem recolher benefcios. O cumprimento de padres mais
elevados pode tambm tornar mais fcil atrair e manter clientes de dimenso global,
sobretudo quando esses padres contrastam com os problemas que a concorrncia enfrenta
nos mercados locais e nos mercados emergentes concorrentes.

Tomando como base a reviso das principais teorias sobre o tema Global Sourcing, e a
participao das subsidirias de multinacionais como agentes atuantes nesse processo, at
64

onde temos conhecimento, a proposta de estudo pioneira e espera identificar as respostas

frente s questes apontadas no captulo de objetivos especficos.

Estudos abordando a relao matriz-subsidiria so importantes para o crescimento da MNE

porque eles afetam a forma como as subsidirias internalizam as atividades globais dentro da
organizao e tambm o caminho pela qual a subsidiria de multinacionais individualmente
neutralizam as desvantagens enfrentadas face s entidades estrangeiras, incluindo
fornecedores, atravs do fluxo de recursos de outras partes da organizao (LUO, 2003).

Obviamente, a deciso de comprar globalmente um tipo de senso comum, mas a questo

como realizar estes objetivos estratgicos e como organizar global sourcing de forma efetiva
ainda no foi respondida (ARLNOLD, U.; 1999).

4.7.6 Sinergias GS

Rozemeier (2000:7) define sinergia em compras como: valor que adicionado quando duas
ou mais unidades de negcios (ou departamentos de compras) juntam suas foras (ex:
compra combinada) e/ou compartilha recursos, informaes, e/ou conhecimento na rea de
compras.

Seguindo essa lgica, GS pode ser dividido em trs principais categorias: (1) economias de
escala (2) economias de informao e aprendizado e (3) economias de processo (ARNOLD,
1997; ROZEMEIJER, 2000).

As economias de escala referem-se obteno de menores custos unitrios pelo aumento e

poder de mercado, atravs de volume e padronizao de categorias. Economia de informao
e aprendizado relacionados a compartilhar informao e conhecimento atravs de diferentes
sites e localidades. Por exemplo, conhecimento de sobre fornecedores, novas tecnologias,
aplicaes, especificaes requeridas e ainda melhores prticas e experincias. Finalmente,
economias de processo se relacionam aos benefcios derivados do estabelecimento de um
caminho comum de trabalho e troca de melhores prticas de procedimentos de compras
 65

dentro da companhia (ARNOLD, 1997; FAES ET AL, 2000; ROZEMEIJER, 2000). As

empresas somente atingem de forma completa a vantagem do GS quando conseguem obter
todos os trs tipos de sinergia potenciais (TRAUTMANN et al., 2009).

Para ilustrar os conceitos que acabamos de apresentar, selecionamos um caso abordado por
Monczka e Trent (2005) relacionando estratgia de Global Sourcing, seus impactos dentro da
estrutura organizacional e resultados obtidos.

4.7.7 GS na Air Products and Chemicals

Um exemplo interessante o da Air Products and Chemicals (MONCZKA; TRENT, 2005),

uma empresa americana que projeta e opera gs industrial e instalaes qumicas no mundo
todo. Em 1999, executivos da companhia se surpreenderam com um estudo interno indicando
que os custos de operao deveriam ser reduzidos em 30% para manter a competitividade
global. Novos competidores de baixo custo surgiram na sia/Pacfico no esforo de melhor
desempenho, a gerncia concluiu que o Global Sourcing seria a ferramenta que oferecia
oportunidades. A empresa historicamente operava num sistema de engineer-to-order,
utilizando design customizado e centros de compra. Isso resultou em altos custos de projeto e
esforos de compra para cada projeto, bem como falta de coordenao entre as unidades
americana e europia.

Presses do ambiente competitivo compeliram a empresa a coordenar as atividades de design

e compras buscando identificao de padronizao e sinergia em compras e projetos. Depois
de cinco anos de experincia em Global Sourcing e com mais de 100 projetos, a Air Products
apresentou uma mdia de 20% de reduo de custo em relao a fornecedores regionais e
prticas de projeto anteriores. Executivos de compras agora trabalham com equipe de
marketing para incluir a expectativa de reduo de custo proveniente do processo de Global
Sourcing do projeto quando respondem a uma proposta comercial. Assim, o Global Sourcing
integrado est proporcionando uma nova fonte de competitividade para uma empresa que
opera numa indstria madura.
66

4.8. GS e modelo organizacional

Para realizar as funes de compras com sucesso e de forma eficiente realizando vantagens
competitivas, a estrutura de GS deve seguir a estratgia de GS de acordo com as hipteses de
Chandler (1962).

A importncia de estudar o nvel funcional tem como base o trabalho original de Malnight
(1995), que destaca que a globalizao ocorre no nvel da funo. O artigo apresenta o
processo de globalizao que foi gradualmente se ajustando de onde e como funes
importantes, ou tarefas, foram sendo realizadas. Funes envolvidas no processo incluam
P&D, produo e marketing, em uma empresa farmacutica. interessante pensar que a rea
de compras como rea funcional poderia estar inclusa na funo produo do caso citado. Os
estgios de desenvolvimento foram definidos como participao, contribuio e integrao.

Desde esse trabalho de Malnight, os estudos de negcios internacionais tm aumentado foco

na integrao global, conseguida em funes tais como pesquisa e desenvolvimento (P&D),
marketing ou produo (NOBEL; BIRKINSHAW, 1998). Contudo, a funo de compras tem
raramente sido o centro das atenes. (TRAUTMANN, 2009).

Nesse aspecto, buscamos com o estudo, tornar mais claro atravs de um foco especfico em
analisar dois elementos estruturais pertencentes grande maioria dos autores do tema de
gesto de multinacionais, autonomia e integrao, frente aplicao/forma da estratgia de
Global Sourcing.

4.8.1. Relacionamento Matriz-subsidirias

Ao analisarmos como os gerentes poderiam usar os vrios instrumentos e processo de forma

mais apropriada, Barlett (et al.1992) focaliza duas dimenses da tarefa de coordenao. A
primeira envolve a coordenao dos fluxos entre as unidades organizacionais, enquanto a
segunda relaciona-se coordenao dos papis e responsabilidades estratgicas das unidades.
 67

Segundo o autor, os fluxos so a alma de qualquer organizao, mas de importncia particular

numa organizao transnacional. O primeiro o fluxo de mercadorias: as interconexes
complexas atravs das quais as companhias buscam sua matria-prima e outros suprimentos
ligam os fluxos de componentes e montagens e distribuem as mercadorias acabadas em toda
uma rede integrada de unidades especializadas, de determinadas unidades de abastecimento,
de amplas operaes de montagem e de subsidirias de vendas localizadas. O segundo fluxo
o de recursos que englobam no apenas a locao de capital e a repatriao dos dividendos,
mas tambm a transferncia de tecnologia e o movimento de pessoal em todo o sistema. O
terceiro o fluxo de informaes: dados brutos, informaes analisadas e conhecimento
acumulado, que as companhias precisam difundir por toda a rede mundial de unidades
nacionais.

As decepes e fracassos que algumas das companhias pesquisadas por Barlett (op. cit.),
encontraram que em suas operaes internacionais no ocorreram devido anlise estratgica
inadequada, mas a deficincias organizacionais (Barlett, 1992).

Nesse sentido, direcionamos dois aspectos que acreditamos venham a impactar nas empresas
multinacionais quanto ao seu relacionamento matriz subsidiria que so os temas de
autonomia e integrao, que abordaremos a seguir.

4.8.2 Autonomia

A autonomia da subsidiria est associada liberdade que a unidade tem para tomar decises
sem a interveno da matriz (ROTH; MORRISON, 1992).

Matriz e subsidiria apresentam foras opostas quanto ao controle das decises. Enquanto a
matriz procura controlar as atividades para proteger o seu investimento no exterior, e acima
de tudo manter o alinhamento estratgico, a subsidiria, por sua vez, exige maior autonomia
para orientar seus negcios face s demandas do contexto competitivo, que por um lado, pode
garantir a aderncia ao mercado local, mas apresenta risco de descolar da sua estratgia do
mercado global. Essa maior autonomia, porm pode garantir a subsidiria melhor adaptao
s necessidades do mercado local, fato essencial para criao das inovaes e competncias
68

das subsidirias (NOHRIA; GHOSHAL, 1997).

Subsidirias com poucos anos de criao so fortemente dependentes da matriz para suas
decises (DUNNING, 1993) em razo da limitao cognitiva em relao ao pas estrangeiro
(JOHANSON; VAHLE, 1977).

Segundo os autores Jarillo e Martinez (1990), se de um lado h a subsidiria com alto grau de
autonomia da matriz que realiza a maior parte de suas vendas para o mercado e que se
abastece de fornecedores basicamente locais; de outro, est subsidiria interdependente, cuja
boa parte de sua produo para ser negociada intrafirma, ou seja, com a matriz ou outras
subsidirias. Assim, as subsidirias autnomas seriam aquelas que desenvolvem basicamente
todas as funes da cadeia de valor de maneira relativamente independente das demais
subsidirias ou da matriz corporativa.

Um ponto importante refere-se prpria estrutura organizacional, seu grau de centralizao, e

o quo ela est relacionada com o aspecto da autonomia da subsidiria com a matriz.
Exploraremos no prximo tpico a centralizao da estrutura da rea de compras.

4.8.3 Centralizao da Estrutura

Problemas organizacionais so dominados por questes do grau de centralizao. Como em

um fluxo e refluxo, o pndulo da centralizao varia de total centralizao para a total
descentralizao. O conceito de reengenharia de negcios e negcios virtuais est prximo da
recomendao de uma estrutura descentralizada. Se quanto menor a centralizao, e a
formalizao da estrutura, melhor ser a comunicao entre as unidades e matriz-subsidirias.
A forte relao de trabalho e a constante comunicao so exemplos da fluncia dessa
comunicao.

Desta forma os problemas organizacionais so dominados pela questo do grau de

centralizao e em termos de GS (des-)centralizao a variao de elementos de compra
(departamento, processos, responsabilidades) dentro de um sistema de GS (ARNOLD; 1999).
Em geral: se no h acmulo destes elementos, o grau de centralizao baixo.
 69

Com relao GS, descentralizao uma oportunidade e um risco tambm. Risco porque a
rea de compras de uma unidade de negcios/subsidiria pode ser to pequena para comprar
globalmente e de uma forma eficiente. Orientao estratgica de toda a atividade de compras
pode ser negligenciada (ARNOLD, 1999).

Por outro lado, descentralizao uma oportunidade porque pode fazer mais fcil cruzar
fronteiras e estabelecer unidades de negcios com funo de compras em pases estrangeiros.
A descentralizao tambm pode estimular competio interna entre subsidirias. Em outras
palavras, o esprito do empreendedorismo pode ser uma grande vantagem, mas as
desvantagens de pequena ou mdia empresa (especialmente menores efeitos de escala) so
tambm desvantagens para sistema de centro de lucro. Os autores Matthyssens e Faes
sumarizam as vantagens e desvantagens no quadro abaixo:

Quadro 9 Argumentos em favor da Descentralizao e Centralizao da

Estrutura para Global Sourcing

Argumentos em favor da descentralizao Argumentos em favor da

1. Responsabilidade da gerncia local por
todos os custos incluindo compras pode
se tornar frustrada se eles perdem
controle sobre um item importante de
custo
2. Cooperao entre compradores locais e
usurios. Bom arranjo para atender
necessidades locais
3. Escolha de fornecedores locais:
a. Servios melhores e mais rpidos
b. Menores tempos de entrega
c. Reputao com comunidade local
4. Compradores locais mais motivados
Fonte: Matthyssens e Faes (S/D).
centralizao
1. Posio negocial mais forte frente aos
fornecedores, gerando melhores preos e
condies gerais.
2. Construo de um grupo estratgico de
compras. Uniformidade lidera a economia
de escala
3. Aquisio de conhecimento do mercado
mais profunda e melhor. Estabelecimento
de uma viso de suprimento global.
4. Uso eficiente das habilidades de compras
5. Menos trabalho administrativo e reduo
das despesas de organizao de compras
70

As subsidirias no podem mais competir como uma coleo de subsidirias nacionalmente

independentes, uma vez que a competio est aumentando, baseada na habilidade da firma
para integrar as atividades das subsidirias atravs da localizao geogrfica (BARTLETT;
GHOSHAL, 1989; KOTABE; MURRAY, 2004; NOHRIA; GHOSHAL, 1997; PORTER,
1986). Nesse contexto, para atingir a eficincia global, a reponsividade local e aprendizado
global so competncias vitais para a competitividade segundo Barlett et al. (2004).

Utilizando como base o modelo conceitual criado por Arnold (1999), podemos visualizar uma
perspectiva geral organizacional de toda a companhia que pode ser transferida para a
organizao de GS. O objetivo responder no somente como organizar a prpria estrutura de
GS, mas tambm como definir o grau de centralizao de GS com respeito (i) melhor forma
para a estrutura interna dentro da organizao (ii) melhor formato de estratgia de GS e
estratgia internacionalizao geral e (iii) melhor ajuste de toda estrutura e estratgia.

A metodologia combina pesquisa analtica e emprica (figura A). Primeiro o autor

desenvolveu um modelo geral para analisar as empresas dependendo do grau de
internacionalizao, e seu grau de centralizao ambos de forma geral e em compras. Isso
resultou em oito tipos diferentes condensados em uma matriz de duas dimenses.

Em seguida, a matriz permite posicionar estudos de caso em nove empresas. Foi possvel
identificar diferentes grupos na matriz de combinao internacionalizao/centralizao.

4.8.4 Modelo de estrutura para GS

A figura abaixo apresenta o procedimento utilizado pelo autor para propor a tipologia
envolvendo estratgia e estrutura para global sourcing.
 71

Figura 5 - Procedimento pesquisa para tipologia estrutura Global Sourcing

Fonte: Arnold, 1999

Para encontrar o melhor ajuste dentro da estrutura de uma organizao e sua estratgia (figura
5), o modelo analtico adotou quatro dimenses (figura 6): primeira internacionalizao
descrita em duas dimenses: a internacionalizao geral e a internacionalizao de compras.
Segundo, estes dois nveis (toda a empresa e da funo compras) so examinados analisando
o seu grau de centralizao. Como resultado, quatro tipos de organizao podem ser
identificados em cada matriz de internacionalizao e centralizao.

O player global tem atividades internacionais em todos os campos incluindo compras (tipo A
na figura 6), empresa domstica (tipo D na figura 6) no orientada internacionalmente em
72

nenhuma atividade da cadeia de valor. Uma mistura de companhia geralmente internacional

com uma baixa relao de GS chamada GS dficit (tipo C, fig.6). O GS foco tipo B
combina baixo interesse em atividades internacionais em geral com um alto ndice de GS (on
the way).

A matriz de centralizao combina os graus de centralizao em organizaes em geral com o

grau de centralizao da estrutura de compras. Na estrutura hierrquica (tipo 1 na figura 6)
estes dois graus so altos, na estrutura atomizada (tipo 4 na figura. 6) ambas as graduaes
so baixos. Uma companhia altamente centralizada com uma funo de compras altamente
centralizada chamada estrutura compras hierrquica (tipo 2, figura. 6), aonde a estrutura
compras atomizada (tipo 3, figura. 6) combina uma organizao geral centralizada com uma
gesto compras descentralizada.

O passo seguinte da anlise de GS combina o resultado da matriz de internacionalizao e o

resultado da matriz de centralizao em uma tipologia de duas dimenses. Com o instrumento
de classificao possvel mostrar diferentes posies de uma anlise de empresas
empiricamente.

A ilustrao a seguir apresenta a combinao de duas matrizes. Na primeira, a matriz leva em

considerao dois aspectos, de internacionalizao da empresa de uma forma geral e das
compras, com variaes dessas duas vertentes, o autor criou a tipologia de uma empresa
global, empresa com foco em Global Sourcing, empresa com dficit em Global Sourcing e
empresa domstica. Na segunda matriz, as variveis so centralizaes da empresa de uma
forma geral e centralizao das compras. A tipologia resulta em empresas com estrutura
hierrquica, estrutura de compras hierrquica, estrutura de compras diminuta e estrutura
diminuta. A partir da combinao das duas matrizes, de grau de internacionalizao e de
centralizao, em ambas com eixos para empresa em geral e especificamente para rea de
compras, surge uma terceira matriz. Esta posiciona a empresa num quadrante final de
internacionalizao e centralizao j consideradas a graduao da empresa como um todo e a
de GS.
 73

Figura 6 Modelo analtico para organizao de Global Sourcing

Fonte: Arnold, 1999

Com base em uma pesquisa abrangendo mltiplos pases liderados pelo Center for Advanced
Purchasing Studies (CAPS) em Tempe, Arizona, Arnold (op. cit.) apresenta alguns estudos de
caso de empresas lderes na Alemanha, destacadas como referncia de melhores prticas na
rea de gesto de fornecimento (supply chain management), para analisar da rea de compras
assim como o modelo empregado na estrutura da rea de compras.

Para ilustrar o modelo analtico proposto apresentaremos um resumo das empresas estudadas,
a seguir, so elas: Sony Eletronics, Porshe, Muller Weingarten, Mercedes-Benz, ZF, Opel,
Hewlett Packard, BASF.
74

4.8.4.1 Modelos organizacionais de GS

Para melhor ilustrar o modelo desenvolvido por Arnold (1999) apresentaremos os modelos
organizacionais da tipologia desenvolvidos pelo autor. Sero abordados os casos investigados
das empresas Sony Electronics, Porsche, Muller Weingarten, Mercedes-Benz, ZF e BASF.

Sony Electronics
Sony Corporation um produtor mundial de eletrnicos para entretenimento (hard e
software). Seu escritrio localizado no Japo e a subsidiria alem registrou faturamento em
1995 da ordem de 2.5 bilhes DM, com volume de compras de cerca de 1 bilho de DM
(SONY CORPORATION, 1995:29). A Sony estabeleceu uma matriz-organizao dentro de
sua estrutura de compras (SONY CORPORATION, 1994: 8). Na parte horizontal, unidades
de negcios independentes tm total responsabilidade para uma categoria de produto
especfico, como eletrnicos mveis ou semicondutores.

Cada unidade de negcios tem dois tipos de departamento de compras: uma unidade central
que responsvel por toda atividade de compras durante a fase de P&D/engenharia, o
departamento de compras descentralizado responsvel por todo o fornecimento para as
plantas produtoras que eles so esto conectados. No eixo vertical, as unidades de negcios
so sobrepostas por uma estrutura regional a qual divide a regio em Japo, sia, Amrica do
Norte e Europa. Nessas regies, as atividades de compras de forma geral so realizadas por
escritrios de compras regionais.

Como apresentado, a estrutura geral e a de compras, so majoritariamente descentralizadas

em muitas diferentes unidades organizacionais. Sony tem uma estrutura atomizada (tipo 4 na
figura 6). Por outro lado, a empresa altamente internacionalizada (player global tipo A); por
exemplo, 85% dos elementos passivos (por ex. resistors) so comprados de pases no
europeus. As atividades de GS so gerenciadas e realizadas por escritrios denominados
Escritrios de Compras Internacional (ECI). Os ECIs no so partes da Sony Electronics: eles
tm sido terceirizados e administrados pela Sony Trade Corporation. Ento, o departamento
de compras usa os ECIs como um servio externo de negcios.
 75

Porsche
A empresa Porche uma companhia muito centralizada (tipo estrutura hierrquica 1, na
figura. 6) e aproximadamente todas as atividades de produo so concentradas em uma nica
planta produtora. Entre 80 e 90% do volume de compras administrado por um departamento
de compras central. Itens de menor interesse (menor valor, menor volume, etc), esto sob a
responsabilidade do departamento de produo e reposio (compras da fbrica).

Negcio da Porsche altamente internacionalizado. No ano fiscal de 1994/1995, a Porsche

exportou 69,5% dos carros para pases fora da Alemanha. No mesmo perodo, somente 10%
do volume total de compras foi adquirido globalmente. A principal razo pode ser a falta de
uma infra-estrutura internacional de compras (no possuem ECIs). Assim, a Porsche
apresenta claramente um dficit de GS (tipo C na figura 6).

Muller Weingarten
Comparada com a maioria dos outros estudos de caso, Muller Weingarten uma empresa
menor. Em 1995, faturamento foi da ordem de 398 milhes DM e seu volume de compras na
ordem de 203 milhes de DM. (MULLER WEINGARTEN AG, 1996: 58).

No entanto, a empresa lder de mercado no segmento de produo de prensas. As prensas

so normalmente feitas sob medida para todos os tipos de compradores industriais,
especialmente produtores de carros. A empresa concentra seu know how em duas plantas
fabris. E, para cada localizao um escritrio de compras foi estabelecido. Estes escritrios
so unidades organizacionais e administradas por uma central de gesto de compras. O tipo de
centralizao no tpico para outras funes de negcios. Portanto a Muller Weingarten em
uma centralizao tipo 2 com uma estrutura de compra hierrquica.

Mercedes-Benz
Na poca da pesquisa, a Mercedez-Benz era uma unidade separada dentro do grupo Daimler-
Benz, responsvel por todas as atividades de carro e caminhes. Em 1995, o faturamento
alcanou cerca de 72 bilhes DM com uma exportao de 58,5% (mais que a mdia da
indstria automobilstica de 56,5%; MERCEDES-BENZ AG, 1996: 71). Alm disso, a
76

empresa tem 23 plantas produtoras estrangeiras e 14 plantas de montagem.

A proporo de GS de 20% do volume total de compras e aponta o dficit em Global

Sourcing da empresa (tipo C na figura 6). Embora Mercedes-Benz seja dividida em dois
negcios carros de passageiros e veculos comerciais a companhia altamente
centralizada. As compras para itens no relacionadas ao produto so centralizadas dentro de
toda a empresa, compras de partes produtivas centralizada no nvel da unidade de negcios.
Embora, a empresa tenha uma estrutura hierrquica (tipo centralizado 1, na figura 6).

Como resultado da fuso entre Daimler-Benz e Chrysler Corp, a estrutura organizacional tem
sido alterada, ou ser modificada num futuro prximo. rea de compras uma das poucas
funes as quais foi centralizada imediatamente depois da deciso de fuso. Isto aumenta o
impacto estratgico de compras em todo o negcio da DaimlerChrysler. Mas a estrutura final
das atividades de compras ainda no estava clara at o momento da pesquisa, segundo relata o
autor.

ZF
Em contraste com a Mercedez-Benz, a ZF uma empresa altamente descentralizada. O
faturamento, como um dos principais fornecedores indstria automotiva, foi de cerca de 6, 4
bilhes de DM em 1994. Cada uma das 32 plantas ao redor do mundo, so centros de lucro e
tem estabelecido seu prprio departamento de compras. Esta estrutura atomizada (tipo 4,
figura 6) vantajosa por causa de sua flexibilidade, mas tem desvantagens porque quase
impossvel obter ganhos com economias de escala. A ZF decidiu estabelecer uma organizao
baseada por centro de lucro em funo de flexibilidade, e habilidade em motivar o
gerenciamento centro de lucro. Ao dar responsabilidade pelo lucro aos gerentes dos centros,
foi necessrio estabelecer uma organizao de compras descentralizada. Sem compras, o
gerenciamento no poderia ser responsvel pela maior parte dos custos de produo.

A ZF tem um alto grau de descentralizao, 22 dos 32 locais de produo esto fora da

Alemanha, sua taxa de exportao maior que 45% em 1994 (ZF FRIERICHSHAFEN AG,
1995: 4/14). GS o maior objetivo da Core Strategy Purchasing da ZF. Desta forma, os
escritrios de compras das fbricas da ZF em pases estrangeiros atuam como um centro de
 77

servios externo para os departamentos de compras alems. Em todos os pases sem uma
unidade produtora, o departamento de compras central tem um mandato para aquisio, em
sua maioria realizada com chamados compradores corporativos. Assim, a ZF constitui
segundo o autor, uma empresa realmente global (tipo A na figura 6).

Opel
A empresa uma subsidiria da maior empresa produtora de veculos mundial
General Motors (GM). Dentro da rede GM, a Opel responsvel por todas as atividades de
engenharia fora do mercado norte americano. A taxa de exportao de mais de 52% do total
das vendas de 25,9 bilhes de DM, a relao de GS cerca de 45% do volume total de
compras de 17,8 bilhes de DM.

Tipicamente, os departamentos de compras regionais so diretamente relacionados com as

unidades produtivas de todas as subsidirias estrangeiras. A coordenao gerenciada pela
ento denominada Comit de Compras Europeu (CCE). As solicitaes de aquisio so
feitas pelo departamento local, a ltima deciso feita somente pelo Comit de Compras
Europeu.

Todo departamento local envia um representante para o Comit que se encontra

semanalmente. Todas as decises do Comit so obrigatoriamente para todo o grupo Opel.
Esta estrutura hierrquica (tipo 1, figura 6) pode ser achada em outras funes tambm. Por
exemplo, todas as atividades engenharia so gerenciadas pelo Centro Tcnico de Engenharia
na matriz da Opel localizada na Alemanha.

Hewlett Packard
A HP planeja, produz, e vende produtos e sistemas em computao, comunicaes e tcnicas
de medio. Localizada em Paolo Alto/EUA, sua subsidiria HP alcanou um faturamento de
8,8 bilhes de DM em 1995. As exportaes alcanaram 56,7% do total faturado, o GS est
perto de 80% do volume total de compras. No h dvida que HP uma empresa global (tipo
A na figura 6).
78

Por outro lado, a HP tem uma estrutura predominantemente atomizada (tipo 4 na figura A),
com mais de 60 unidades de negcios que podem atuar completamente independente, e so
denominadas como centro de lucro. Toda unidade tem seu prprio escritrio de compras. A
central de compras chamada HPP (Hewlett-Packard Purchasing), e escritrios de compras
internacionais (ECI ou International Procurement Offices, IPOs) atuam como centro lucro e
oferece seus servios para os departamentos de compras das unidades.

BASF
Basf caracterizada por uma matriz organizacional dividindo a corporao em unidades de
negcios (responsveis pela estratgia de produto e tecnologia mundial em seus negcios,
como fertilizantes, por ex.), e diviso de pases (responsvel pelas tticas de produto e
mercado e assim como resultados de negcios em uma regio definida). Compras de matrias
primas so centralizadas como uma unidade de negcios. Desse modo, a Basf caracterizada
como uma estrutura hierrquica tipo 2 (na figura 6).

Embora trabalho da BASF seja a de um negcio altamente internacionalizado (73% do

faturamento de 46,2 bilhes DM, em 1995 foi obtido fora da Alemanha), a empresa tem um
dficit de GS (tipo C na figura 6).

As compras de matrias primas foram da Europa menor que 25% do volume de compras.
Mas para melhor entendimento necessrio notar que o alto grau de rede interna de produo
em uma escala internacional. Assim, um grande volume de itens necessrios produo de
plantas alems so supridas por outras companhias localizadas fora do pas.

4.8.4.2 Matriz com posicionamento dos modelos organizacionais de GS

A figura abaixo, apresenta o posicionamento das empresas estudadas na matriz de

internacionalizao e centralizao, assim como o modelo de compras utilizado.
 79

Figura 7 Posicionamento do modelo organizacional de GS

Fonte: ARNOLD, 1999.

4.8.4.3 Trs tipos ideais de organizao de GS: modelo de compras central,

modelo terceirizado e modelo de coordenao

As posies de avaliao de estruturas de compras global empiricamente formaram trs

grupos, na figura 7 acima. Estes grupos podem ser denominados como alternativas para
organizao de GS, servindo como modelos de organizao geral de GS referindo-se a
diferentes graduaes de centralizao.

O modelo de compras central til para organizaes que geralmente tem poucas atividades
de GS e um alto grau de centralizao. Por causa da baixa relao de GS, uma estrutura de
compras descentralizada regionalmente no faz sentido. A compra centralizada ajuda a obter
economias de escala e de escopo pelo estabelecimento de um processo central de compras.
Centralizao, desse modo, refere-se no necessariamente a todas as funes de compras, mas
pelo menos no gerenciamento centralizado do fornecedor e gesto do contrato.

Modelo de coordenao tambm faz uso da economia de escala. Ao invs de uma forte
80

hierarquia outro sistema usado. O modelo eficiente para centralizao refere-se idia de
cooperao entre as unidades de negcios. Um exemplo desse modelo de coordenao o
Comit de Compras Europeu (CCE) da Opel; sendo responsveis pelas maiores decises de
compras especialmente GS. Todo departamento regional de compras (localizado nas
subsidirias ao redor do mundo) manda um representante para CCE. Esta participao gera
uma forte coordenao sem uma forte hierarquia. Este modelo apropriado para empresas
internacionalmente centralizadas. Combina as vantagens de unidade de negcios regional
independente com os melhores know how de mercado e as vantagens de demanda em
compras. Criando um alto comprometimento para coordenar compras em todas as regies.

O modelo de terceirizao faz sentido em uma empresa altamente descentralizada, mas com
forte orientao para internacionalizao. Sua principal idia possibilitar a autonomia e
descentralizao da unidade de negcios e suas funes de compras para aquisies de forma
global. A terceirizao nesse caso dar um mandato de compras para fornecimento de um
especfico mercado estrangeiro, para a unidade de negcios localizada l (modelo ZF) ou
estabelecer uma organizao de comrcio internacional (modelo Sony) o qual atua
separadamente. A posio da organizao de GS depende fortemente da habilidade para
vender GS atividades para unidades de negcios independentes. Sem seu comprometimento, o
GS nunca poderia ser terceirizado com sucesso.

4.8.5 Integrao

Cabe citar que no artigo de Malnight (1992) a integrao considerada a ltima fase do
processo de globalizao, movimento que envolve uma nica organizao global integrada.
Como as subsidirias j teriam aumentado sua experincia e competncias, e com trocas entre
as unidades expandidas, a oportunidade emerge para integrar unidades de operao
espalhadas pelo mundo, fortalecendo no somente as operaes internacionais, mas tambm
as domsticas. A integrao est relacionada com o compartilhamento de valores entre as
unidades, facilitando a compreenso e o relacionamento entre matriz e subsidirias. So
fundamentais para a integrao, a comunicao e a socializao (NOHRIA; GHOSHAL,
1997).
 81

A socializao tambm outro elemento que facilita e incrementa a integrao. Ela reflete a
formao do capital social dentro da organizao, so as formas de controle da integrao
organizacional por meio das redes de contatos pessoais entre membros da empresa. Ela
permite que as pessoas possam acessar os capitais da empresa fsico representado pelos
recursos e, o humano habilidades individuais. Quanto maior o nmero de contatos de uma
pessoa na rede de relacionamentos da empresa, maior o capital social (NOHRIA; GHOSHAL,
1997).

4.8.5.1 Difuso do conhecimento como fator estratgico em empresas multinacionais

Em face de nova conjuntura mundial e sem fronteiras, caracterizados pela velocidade da

disseminao e do uso da informao, a capacidade de transferncia de conhecimentos deve
ser um fator estratgico fundamental para as empresas que competem globalmente. Elas
podem estar mais bem preparadas para compreender, planejar e dar respostas para este
ambiente de elevada competitividade.

O conhecimento, segundo a definio de Prussak e Davenport (1998) :

Uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Ele em origem e aplicado na mente dos colaboradores. Nas
organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou
repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas
organizacionais.

O conhecimento um produto social, no consensual, que emerge por meio da interao e

no deve ser confundido com informaes ou dado dentro da organizao. Conhecimento
pode ser visto como informaes repletas de experincia, julgamento, insight e valores
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Na condio de dados dotados de pertinncia e
objetivo, a informao tem valor competitivo para as organizaes. A informao se
desenvolve para transformar-se em conhecimento mais pertinente competitivamente quando
usada para estabelecer ligaes capazes de gerar valor no mercado.
82

Nonaka e Takeuchi (1995) definem que o conhecimento flui e se transmuta atravs da

empresa por meio de quatro processos que se inter-relacionam, conforme demonstrado na
figura 8.

A ilustrao abaixo apresenta a seqncia para o desenvolvimento e transferncia de

conhecimento.

Figura 8 - Desenvolvimento e transferncia de conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

A socializao o processo de comunicao do conhecimento tcito de uma pessoa para

outra; a externalizao o processo utilizado para converter o conhecimento tcito em
explcito; a combinao o processo de estudo de dois conjuntos de conhecimentos que cada
indivduo detm, com a finalidade de integrar os conjuntos exclusivos de conhecimento tcito
para explcito para serem compartilhados por toda a empresa; internalizao o processo de
absoro pelos empregados dos conhecimentos explcitos gerados pelo processo de
socializao, externalizao e combinao. Esses conhecimentos explcitos serviro de base
para a gerao de novos conhecimentos tcitos, dando incio a um novo ciclo do processo da
administrao do conhecimento.

Nohria e Goshal (1997) desenvolveram um modelo intra-organizacional que objetiva

recombinar o conhecimento disperso dentro da organizao, para proporcionar s empresas
 83

realizar seu potencial de criao de valor e inovao. A matriz atribui diferentes graus de
valor para cada subsidiria, conforme sua contribuio para a vantagem competitiva da
multinacional. Chamada de rede diferenciada, a relao entre matriz e subsidirias no
uniforme, o que requer uma complexidade gerencial maior para sua administrao. A questo
da autonomia e integrao importante, mas pode ser alterada. Uma subsidiria pode
apresentar-se fortemente integrada com a matriz e ter baixa autonomia, enquanto outra pode
ter elevada autonomia e ser pouco integrada.

Figura 9 Esquema de estrutura de uma multinacional como uma rede diferenciada,

sob a tica do modelo transnacional

Fonte: Nohria; Goshal, 1997.

A relao matriz-subsidiria pode variar dependendo da natureza da interdependncia em

cada situao. Apesar da posio hierrquica que a matriz ocupa na rede, pode variar o grau
de independncia nas diferentes decises tomadas.

Embora o modelo seja complexo na sua gesto, inegvel sua contribuio explorao das
competncias da multinacional em diferentes localidades, ou seja, para que a multinacional
possa usufruir de vantagens competitivas dispersas pela organizao.

Outros autores tambm compartilham de que, quanto mais forte a relao entre matriz e
84

subsidirias menores so as chances de rejeio de projetos das subsidirias, e a possibilidade

de desinvestimento se torna mais difcil (BIRKINSHAW; MORRISON, 1995). Quanto mais
forte a relao de trabalho e o grau de integrao normativa entre matriz e subsidiria, menor
a chance de a subsidiria trabalhar desalinhada das estratgias corporativas, ou aqum das
competncias essenciais para manter sua posio estratgica dentro da organizao
(BIRKINSHAW; MORRISON, 1995; NOHRIA; GHOSHAL, 1997).

Assim, quanto mais forte a integrao, mais propenso o cenrio para o desenvolvimento de
competncias, pois h maior confiana da matriz na subsidiria e aquela percebe as
possibilidades de desenvolvimento de competncias no-locais fora dos paises de origem. Isso
possibilita o envio de investimento destinado ao desenvolvimento de competncias nas
subsidirias, pois estas representam um local confivel para funes estratgicas corporativas.

Quadro 10 - Estratgias de multinacionais e os elementos estruturais enfatizados em

cada configurao

Estratgias de
corporaes Autonomia Integrao
multinacionais
nfase central: autonomia alta nfase central: baixa no sentido
para as subsidirias que de transferncia de
Multidomstica atuavam como unidades competncias, mas importante
independentes para o controle das operaes
nfase central: autonomia nfase central: essencial para a
Global baixa em virtude das transferncia de competncias da
subsidirias serem rplicas da matriz para as subsidirias
matriz
Diferenciada, conforme a Diferenciada, conforme a
Transnacional atribuio do papel atribuio do papel estratgico
estratgico da subsidiria. da subsidiria.

Fonte: BORINI; 2008

 85

5. HIPTESES

A partir da elaborao do referencial terico, foram definidas as hipteses que orientaram a

realizao da pesquisa de campo. Foram formuladas dois blocos de hipteses, sob a
perspectiva dos aspectos de autonomia da subsidiria em relao matriz e pela integrao
entre matriz e subsidiria, e relacionados s dimenses de compra de Global Sourcing.

A seguir apresentamos as hipteses do estudo.

5.1 Autonomia

Foram elaborados duas hipteses relacionados autonomia. So elas:

H1a: Quanto maior a autonomia da subsidiria, menor a possibilidade de compra de fonte

interna, isto , da subsidiria receber compras realizadas pela matriz e/ou outras subsidirias e
transferidas para a subsidiria (transferncia inter-organizacional).

H1b: Quanto maior o grau de autonomia da subsidiria, maior a compra oriunda de fonte
externa, ou seja, de fornecedores localizados tanto no mercado local como internacional.

5.2 Integrao

Duas hipteses relacionadas integrao serviram de base para a pesquisa de campo:

H2a: Quanto maior o grau de integrao da subsidiria, maior a possibilidade da compra de

86

fonte interna (transferncia interfirma).

H2b: Quanto maior o grau de integrao da subsidiria, menor a possibilidade da realizao

das compras de fonte externa.

O modelo abaixo apresenta o relacionamento dessas hipteses e das variveis.

5.3 Modelo da Abordagem de Global Sourcing nas subsidirias brasileiras de

multinacionais.

Figura 10 Modelo da Abordagem de Global Sourcing nas subsidirias brasileiras de

multinacionais

FONTE: a Autora
 87

6. METODOLOGIA

6.1 Tipo de pesquisa

O estudo utilizar a metodologia de pesquisa descritiva. Este tipo de pesquisa analisa um

fenmeno ou situao mediante um estudo realizado em determinado espao-tempo. Permite
analisar de forma detalhada uma determinada situao/problema ou fato, e relacionar as
variveis (MARTINS; THEOFILO, 2000). O estudo tem como situao problema, identificar
como a gesto das subsidirias de corporaes multinacionais no Brasil quanto autonomia e
integrao, interfere na aquisio de matrias-primas, componentes sob a tica de Global
Sourcing.

O processo de pesquisa ser quantitativo e com a coleta de dados, sendo analisados por meio
de testes estatsticos. O Survey foi usado para procurar explicar as razes e as fontes de
eventos, assim como suas caractersticas e correlaes.

6.2 Seleo da amostra

A populao da pesquisa so as multinacionais estrangeiras com atividades manufatureiras ou

de servio profissional localizadas no Brasil. Para a seleo da amostra foi considerada a
relao das 1.200 maiores subsidirias de corporaes multinacionais que atuam no Brasil,
pelo critrio de valor de vendas. A base de dados dessas empresas foi obtida atravs da
Anlise Editorial.

Destas, foram 181 empresas que responderam pesquisa o que representou uma taxa de
resposta em torno de 15%.
88

6.3 Coleta de dados

O perodo de coleta aconteceu no ltimo trimestre do ano de 2009. O questionrio foi

escolhido por ser um instrumento de coleta de dados associados a mtodos positivistas, e
usado comumente em surveys de larga escala (COLLIS; HUSSEY, 2006), e as perguntas
usadas foram fechadas (COLLIS; HUSSEY, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2006).

O questionrio foi o desenvolvido com base no questionrio utilizado no trabalho dos autores
Oliveira JR. e Borini (2009), e ampliado para questes especficas do tema GS em foco. O
questionrio compreende em 37 questes, agrupadas em cinco dimenses. As questes so do
tipo escala de Likert, como ela consiste de afirmaes que expressam atitudes favorveis ou
desfavorveis, em relao ao objeto de interesse estabelecemos uma escala de 1 (escore
baixo) a 5 (escore alto).

O questionrio foi enviado por meio de correio eletrnico (e-mail), para as empresas com as
devidas explicaes sobre os objetivos da pesquisa e a forma de preenchimento via eletrnica.
No intuito de aumentar o retorno dos respondentes, foram enviadas mensagens, via e-mail de
follow-up, sensibilizando os respondentes potenciais sobre a importncia da participao e
para as maiores empresas da lista foram realizados contatos telefnicos, reforando a
relevncia da pesquisa. O questionrio foi aplicado a gestores que esto, diretamente e
indiretamente, relacionados atividade de gesto de Global Sourcing nas empresas.

6.4 Perfil das empresas pesquisadas

A amostra composta predominantemente por empresas de origem europia, compondo a

maioria de 58%, e por empresas de origem americana, com 29%. As da sia e Amrica
Latina correspondem a respectivamente, 6% e 5%.

Em relao ao setor de atuao das empresas que compem a amostra, a grande maioria do
 89

setor industrial (77%), enquanto o setor de servios (21%) e agro negcio (3%) compem o
restante das empresas.

Figura 11 Distribuio das subsidirias de multinacionais da amostra por

setor produtivo

Fonte: autora com base no resultado da pesquisa

O modo de entrada da subsidiria no Brasil na grande maioria foi atravs de processos de

criao de nova empresa (Greenfield), 57% das empresas, seguida pela forma de aquisio
com 31% e por joint ventures, que representou 11% da amostra das empresas pesquisadas.

Com relao ao tamanho das empresas, a grande maioria, ou seja, 41% possuem mais que 500
funcionrios, 36% das empresas tem entre 100 e 500 funcionrios e o restante das 23%
empresas possuem menos que 100 funcionrios.

6.4.1 Importncia Estratgica

A questo avalia se a subsidiria considerada pela matriz como uma subsidiria

estrategicamente importante. Conclui-se que as empresas pesquisadas so consideradas de
alta importncia estratgica para a matriz.
90

Figura 12 Importncia estratgica das subsidirias

89%

5% 6%

Baixa Razovel Alta

Fonte: autora

6.4.2 Globalmente Competitiva

Nessa questo, a empresa responde se competitiva globalmente na rea de atuao.

A grande maioria (73%) respondeu que considera alto o grau de competitividade global.

Figura 13 Nvel de competitividade global

Fonte: autora
 91

6.4.3 Importncia do Fornecedor

Em resposta a questo sobre a importncia dos fornecedores e parceiros, tanto os brasileiros

quanto mundiais foram considerados de importncia alta, com respectivamente, 75% e 64%.
Esse um fator chave, pois ratifica a relevncia dos fornecedores pelas subsidirias
brasileiras. Em relao ao ambiente de negcios de sua subsidiria, aponte qual a importncia
dos fatores abaixo para o bom desempenho dos negcios da sua subsidiria.

Quadro 11 Importncia dos fornecedores para o desempenho dos negcios da

subsidiria.

Baixa Razovel Alta

fornecedores e
parceiros brasileiros 6% 18% 75%
fornecedores e
parceiros mundiais 10% 27% 64%
Fonte: a Autora

6.4.5 Regies de comando que sua subsidiria tem relao as funo de compras

Com relao s regies de comando da funo de compras, claramente, a concentrao de

respondentes tem o Brasil como regio de comando para atividade de compras, das empresas
participantes da pesquisa. Em segundo lugar, a regio da Amrica Latina. bom ressaltar que
as empresas responderam mais de uma regio, sendo o total de respondentes, da o percentual
superar a totalidade de 100%.
92

Figura 14 - Regies de comando que a subsidiria tem relao com a funo de

compras

Fonte: a Autora

6.5 Construo das variveis de pesquisa

Varivel independente (X) aquela que influencia, determina ou afeta outra varivel: fator
determinante, condio ou causa de determinado resultado, efeito ou consequncia, enquanto
a varivel dependente (Y) consiste nos valores (fenmenos, fatores) a serem explicados ou
descobertos, em virtude de serem influenciados, determinados ou afetados pela varivel
independente; a algo que foi manipulado pelo fator que aparece, desaparece ou varia
medida que o investigador introduz ou modifica a varivel independente; a propriedade ou
fator que efeito, resultado, consequncia ou resposta a algo que foi manipulado (varivel
independente). Em uma pesquisa, a varivel independente o antecedente e a varivel
dependente e o consequente. Os cientistas fazem predies a partir de variveis
independentes para variveis dependentes; quando, ao contrrio, querem explicar um fato ou
fenmeno encontraro varivel dependente procuram causa varivel independente.
(MARCONI; LAKATOS, 2005: 140).
 93

6.5.1 Variveis dependentes

A primeira varivel dependente do modelo foi transferncia das compras da matriz para a
subsidiria que composta pela varivel de propriedade (KOTABE; MURRAY 2004;
MONCZKA, 2006), que pode acontecer pela compra de fonte interna, transferncia da matriz
e/ou de outra subsidiria ou de fonte externa, atravs de empresa fornecedora.

A segunda varivel dependente est relacionada ao aspecto da localizao da produo

(KOTABE; MURRAY 2004; MONCZKA, 2006), e assumidos no estudo como sendo
localizao do fornecedor, j que a premissa de que a produo est baseada na localizao
da subsidiria, nesse caso, em territrio nacional. Assim, investiga-se a compra de fornecedor
nacional ou internacionais sendo as questes relacionadas condio da subsidiria realizar
um grande nmero de compras de fornecedores localizados no pas da matriz ou de
fornecedores de outros pases.

6.5.2 Variveis Independentes

6.5.2.1 Constructo Autonomia

A varivel independente de autonomia foi construda pelas seguintes variveis

(BIRKINSHAW; HOODE; JONSSON, 1998): responsabilidade de executar importantes
projetos corporativos; desenvolvimento produtos/processos organizacionais em parceria com
fornecedores e que hoje so adotados em outras subsidirias; desenvolvimento de novos
fornecedores e parceiros e realizao de compras para matriz e outras subsidirias.
O Alpha de Cronbach de 0,652.

6.5.2.1 Constructo Integrao

A varivel independente integrao foi construda pelas seguintes variveis (BIRKINSHAW;

HOODE; JONSSON, 1998): influncia da matriz nas compras; desenvolvimento e
transferncia de prticas de compra para matriz e/ou subsidirias e relacionamento com a
94

matriz: forte relao de trabalho troca de conhecimento, constante viagem de executivos na

matriz, nmero de expatriados no Brasil.
O Alpha de Cronbach de 0,725.
 95

7. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE

CAMPO

7.1 Anlise Descritiva dos Resultados

O objetivo deste captulo realizar uma apresentao descritiva das variveis que compem o
modelo proposto. Inicia-se com a descrio das variveis independentes, seguida da descrio
das variveis dependentes.

Como a escala tem uma variao de cinco pontos, em que o maior grau maior quanto maior
a pontuao, as variveis so apresentadas segundo uma distribuio de apenas trs
categorias, para melhor visualizao dos resultados: baixa graduao para as respostas da
escala 1 e 2; razovel para a resposta 3; alta para as respostas 4 e 5.

7. 1.1 Anlises das variveis do modelo de gesto

7.1.1.1 Autonomia

O resultado geral, na ltima coluna, apresenta a mdia de, 58% das subsidirias no Brasil com
elevada autonomia. As decises mais descentralizadas referem-se s de responsabilidade em
executar importantes projetos corporativos, ocorre em 83%. No desenvolvimento de novos
fornecedores e parceiros a deciso das subsidirias alta e ocorre em 88% dos casos.

Por outro lado, dois temas apresentaram menor representatividade no quesito autonomia. A
realizao de compras para matriz e outras subsidirias, registrou o ndice de 41% das
respostas como baixa autonomia, 29% das empresas responderam ser razovel, enquanto 30%
responderam alta autonomia na realizao de compras para a matriz ou outras subsidirias. O
segundo tema que apresentou resposta fraca (35%) foi o desenvolvimento de
96

produtos/processos organizacionais em parceria com fornecedores e que hoje so adotados em

outras subsidirias.

A tabela 1 apresenta a freqncia das distribuies para cada componente da varivel.

Tabela 1: Autonomia das subsidirias estrangeiras no Brasil

Desenvolvimento
produtos/processos
organizacionais em
parceria com Desenvolvimento Realizao de
Responsabilidade de fornecedores e que hoje de novos compras para
executar importantes so adotados em outras fornecedores e matriz e outras
projetos corporativos subsidirias parceiros subsidirias Autonomia
Baixa 7% 35% 6% 41% 22%
Razovel 10% 34% 5% 29% 20%
Alta 83% 31% 88% 30% 58%
Mediana 18 55 10 50 33,25
Mdia 59,33 54,00 55,00 54,67 55,75
DesvioPadro 62,74 2,16 64,35 8,81 34,51

Fonte: a Autora

7.1.1.2 Integrao

A anlise dos resultados referente s variveis de integrao, e exibidos na tabela 2 mostra a

freqncia das distribuies para cada componente da varivel. Agrupadas em trs categorias:
fraca integrao para os que assinalaram 1 e 2; integrao relativa para os que assinalaram 3;
forte integrao para os que marcaram 4 e 5.

Os resultados apresentam que h uma forte integrao (67%), com destaque para a forte
confiana da matriz na subsidiria apontado por 87%, forte troca de conhecimento (85%) e
forte relao de trabalho (79%).

Examinando as respostas dadas a componente de influncia da matriz nas compras, podemos

verificar que ela forte (41%), embora os percentuais estejam mais diludos tambm nas
categorias fraca e razovel. Enquanto o desenvolvimento e transferncia de prticas de
compra para matriz e/ou subsidirias teve como avaliao concentrada no quesito regular
(35%) e baixo (34%).
 97

Tabela 2: Integrao das subsidirias estrangeiras no Brasil

No relacionamento No
Desenvolvimento relacionamento da matriz com a relacionamento da
e transferncia da matriz com a No relacionamento sua subsidiria matriz com a sua
de prticas de sua subsidiria da matriz com a sua existe constante subsidiria existe
Influncia da compra para existe forte subsidiria existe viagem de forte confiana da
matriz nas matriz e/ou relao de forte troca de executivos para matriz na sua
compras subsidirias trabalho conhecimento matriz subsidiria Integrao

Baixa 28% 34% 6% 5% 9% 2% 14%

Razovel 31% 35% 15% 10% 14% 10% 19%

Alta 41% 31% 79% 85% 78% 87% 67%

Mediana 51 57 24 17 22 17 31,3

Mdia 54,67 55,00 27,67 54,33 53,67 54,33 49,94

DesvioPadro 8,96 2,83 16,13 59,28 50,55 62,22 33,33

Fonte: a Autora

7. 1.2 Anlises das variveis da deciso estratgica de Compras

7.1.2.1 Compra dentro do sistema corporativo (intrafirma ou transferncia) ou fora do

sistema corporativo, atravs de fornecedor (outsourced)

A anlise da varivel representativa de transferncia verificou que as subsidiariam realizam

um grande nmero de compras da matriz ou de outras subsidirias, e a transferncia
intrafirma na avaliao positiva (45%).
98

Tabela 3: Transferncia compra de fonte interna (transferncia)

Sua subsidiria realiza

um grande nmero de
compras da matriz ou de
outras subsidirias

Baixa 38%

Razovel 18%

Alta 45%

Mediana 60

Mdia 53,33

DesvioPadro 18,57
Fonte: a Autora

7.1.2.2 Fonte externa localizao do fornecedor

Examinando as respostas dadas s variveis de localizao do fornecedor, verifica-se que

pouco mais da metade (56%) das empresas realizam grande nmero de compras de
fornecedores internacionais, localizados em outros pases. Por sua vez, 28% dos respondentes,
realizam um grande nmero de compras de fornecedores localizados no pas da matriz.
 99

Tabela 4: Localizao compra de fornecedor nacional ou internacional

Sua subsidiria realiza um grande Sua subsidiria realiza um Localizao

nmero de compras de grande nmero de compras de Fornecedor
Fornecedores localizados no pas Fornecedores de outros pases
da matriz

Baixa 47% 25% 36%

Razovel 25% 19% 22%

Alta 28% 56% 42%

Mediana 46 41 43,5

Mdia 54,00 54,00 54,00

DesvioPadro 15,75 26,55 21,15

Fonte: a Autora

7.1.3 Quadro Resumo das Variveis do Modelo Global Sourcing

Um quadro resumo da avaliao das subsidirias, no que diz respeito aos fatores do modelo
de GS, indica que existe uma alta autonomia das subsidirias, forte integrao no
relacionamento com matriz; alta realizao compras intrafirma e tambm de fornecedores
internacionais. Os pontos esto resumidos no quadro a seguir.

Quadro 12 Quadro Resumo das Variveis do Modelo

Alta autonomia da subsidiria em relao

Autonomia matriz de uma forma geral
Forte integrao no relacionamento com
Integrao matriz
Transferncia Alta utilizao de transferncia intrafirma
Fornecedor Forte participao de fornecedor
internacional
Fonte: a Autora
100

A relao matriz e subsidiria foi o aspecto melhor avaliado pelos respondentes, suportado
pela forte confiana da matriz na sua subsidiria que tambm se reflete na forte troca de
conhecimento e forte relao de trabalho.

A componente de maior destaque da varivel autonomia foi o desenvolvimento de novos

fornecedores e parceiros (88%), o que demonstra o grau de relevncia que representa
desenvolver novas alternativas de fornecimento pela rea de compras da subsidiria.

Num primeiro momento, podemos levar em considerao que a matriz desempenha forte
influncia na subsidiria, e que pela relao de confiana existente, a subsidiria tem
autonomia para tanto realizar projetos como desenvolver novos fornecedores. Porm, a
subsidiria no realiza atividades de compra para a matriz ou para outras subsidirias, o que
pode demonstrar que a integrao acontece no sentido matriz-subsidiria sem, no entanto sem
o fluxo inverso.

7.2 Anlise das Correlaes

Neste captulo, o objetivo analisar os dados para testar os pressupostos levantados no

decorrer do texto. Sero empregadas duas tcnicas de anlise multivariadas: a correlao
linear simples e a regresso linear mltipla.

A correlao de Pearson permite verificar como as variveis independentes esto

relacionadas entre si e com as variveis dependentes. O esperado que exista uma baixa
correlao entre as variveis independentes, evitando o efeito da multicolinearidade, isto , o
fato de uma varivel entrar no modelo de regresso no pela sua fora para explicar a varivel
dependente, mas em virtude da sua associao com outra varivel independente.
 101

7.2.1 Anlise da Correlao entre as Variveis do Modelo de Gesto

O resultado da correlao de Pearson das variveis independentes est apresentado na tabela

abaixo. De um aspecto geral, as correlaes so fortes e apresentam estatisticamente resultado
significativo, ao nvel de 1%.

Tabela 5 - Correlao das Variveis do Modelo de Gesto

Autonomia Integrao Transferncia Fonte externa Mdia Desvio

Autonomia 1 3,49 0,68

Integrao 0,391 ** 1 3,4 0,62

Transferncia 0,216 0,217** 1 3,09 1,23

Fonte externa 0,379** 0,235** 0,259** 1 3,36 1,14

** p < 0,01 *p < 0,05

Fonte: a Autora

Na tabela 5 acima, a autonomia das subsidirias apresenta-se correlacionada com a iniciativa

de fonte externa. Assim, quanto mais autnoma a subsidiria, maior sua possibilidade em
realizar iniciativas prprias, como atividades de compra independente da matriz assim como
projetos. Isso reforado pela no existncia de correlao entre autonomia e a transferncia
intrafirma entre matriz-subsidiria.

Outro resultado que merece destaque a correlao entre a integrao da matriz com a
subsidiria para a transferncia intrafirma e para a fonte externa. Esse ponto pode ser
analisado sob o aspecto de que, quanto maior a integrao, maior a comunicao, confiana e
colaborao entre os pares de diferentes unidades, maior a possibilidade em gerar maior
transferncia interfirma.
102

Por outro lado, no foi possvel determinar pelo modelo emprico, uma vez que o resultado
das regresses foi insuficiente para determinar a segmentao da participao dos
fornecedores em nacionais e internacionais.

Sob outro aspecto, esse processo de comunicao e confiana pode tambm ser um ponto
facilitador para maior possibilidade de compra de fonte externa. O que pode estar por trs
dessa percepo pelos respondentes seja o mesmo aspecto, uma vez que este resultado seja
conseqncia da relao de confiana, troca de conhecimento e forte relacionamento de
trabalho, pode influenciar na iniciativa de busca de fonte externa de fornecimento tambm.

Um outro fator que no temos condies de analisar, mas que podemos inferir, refere-se ao
fato que as subsidirias, assim como a matriz, podem apresentar necessidades diferentes de
itens de compra e que muitas vezes o processo de comunicao e sinergia contribua para que
essas necessidades sejam supridas de formas distintas, pela combinao ora de transferncia e
ora de fonte externa.

7.3 Anlise de regresso mltipla

A anlise de regresso mltipla utilizada com objetivo de explicar os valores para uma
varivel dependente. No estudo, as variveis dependentes concentram-se na deciso
estratgica de compras, podendo ser utilizada transferncia, ou seja, a compra intrafirma,
atravs da transferncia pela matriz ou outras subsidirias, ou pela denominada fonte externa,
a compra de fornecedor externo empresa, podendo estar localizado no pas ou fora dele. A
escolha pela anlise de regresso mltipla, a mais amplamente usada e verstil, aplicvel em
tomadas de decises em negcios, onde cada caso relaciona um fator (ou fatores) a um
resultado especfico.

A anlise de regresso mltipla uma tcnica estatstica que pode ser usada para analisar a
relao entre uma nica varivel dependente (critrio) e diferentes variveis independentes
 103

(preditoras). Fornece um meio de avaliar objetivamente a magnitude e a direo (positiva ou

negativa) da relao de cada varivel independente (COLLINS, 2006). Duas variveis so
ditas correlacionadas se as mudanas em uma varivel so associadas com as mudanas na
outra.

Tabela 6 Modelo de regresso para desenvolvimento de deciso estratgica de compras

CompradaMatriz(transferncia) Comprafora/externa

Constante 1,894 0,692

Autonomia 0,135 0,564**

Integrao 0,496** 0,187

F 4,633 15,229

R 0,041 0,143
** p < 0,01
Fonte: a Autora

Quadro 13 Resumo dos pressupostos sobre deciso estratgica de compras

Deciso estratgica de compras Autonomia Resultado

H1a Quanto maior a autonomia da subsidiria, maior a possibilidade No confirmado

de compra de fonte interna, isto , da subsidiria receber
compras realizadas pela matriz e/ou outras subsidirias e
transferidas para a subsidiria (transferncia intrafirma).

H1b Quanto maior o grau de autonomia da subsidiria, maior a Confirmado

compra oriunda de fonte externa, ou seja, de fornecedores
localizados tanto no mercado local como internacional
104

Deciso estratgica de compras - Integrao Resultado

H2a Quanto maior o grau de integrao da subsidiria, maior a

possibilidade da compra de fonte interna, da subsidiria receber Confirmado
compras realizadas pela da matriz e/ou de outras subsidirias
(transferncia intrafirma).

H2b Quanto maior o grau de integrao da subsidiria, menor a No confirmado

possibilidade da realizao das compras de fonte externa, de
fornecedores localizados tanto no mercado local como
internacional.

Fonte: a Autora
 105

8. CONCLUSO

Este captulo tem como objetivo apresentar algumas concluses sobre os principais resultados
do estudo, bem como as contribuies, suas limitaes e propostas para pesquisas futuras.

8.1 Consideraes Finais

Em alinhamento com os estudos mais recentes da rea, o presente trabalho buscou

compreender os aspectos e variveis que impactam na forma como as subsidirias brasileiras
de multinacionais atuam na deciso estratgica de compras relacionadas no Global Sourcing.

Certamente h muitas facetas relacionadas teoria de Global Sourcing e so muitas as

relaes existentes no seu fluxo, tanto internas quanto externas. O foco escolhido foi em
analisar os aspectos de relacionamento de gesto entre matriz e subsidiria e, optou-se por
concentrar em dois aspectos, autonomia e integrao.

O direcionamento da escolha desses aspectos teve como base a pesquisa na literatura que at
onde temos conhecimento, tem concludo que as empresas que operam globalmente tm
redefinido sua produo e estratgia de marketing, porm elas mais ou menos falharam em
faz-lo no que diz respeito estratgia e atividade de Sourcing (KOTABE; MURRAY, 2004;
TRENT; MONCZKA, 2002).

Conforme apresentado no incio deste trabalho, a atividade de compras tem papel relevante no
valor nas corporaes. Em geral, a representatividade do valor que gerado pelo processo de
compras responde por mais da metade do valor do faturamento da empresa, como o caso da
indstria automotiva, qumica, de bebidas e alimentos, para citar algumas (CAPS
RESEARCH, 2009). Essa magnitude pano de fundo para que estudos relacionados Global
Sourcing estejam em destaque dentro da cadeia de valor das empresas.
106

Vrios estudos relacionados gesto estratgica de empresas internacionalizadas, e

especialmente os relacionados gesto das subsidirias, por autores brasileiros, como
Oliveira, JR. (et al. 2009), FLEURY, FLEURY; (2007), Borini (2009), entre outros, tm se
dedicado ao assunto dando relevncia para o tema no cenrio acadmico.

O modelo proposto abordou a importncia das diretrizes estratgicas na relao da matriz com
as subsidirias (autonomia e integrao) e a deciso estratgica de compras sob os aspectos de
propriedade (intrafirma e externa) e de localizao do fornecedor (nacional ou internacional).

O resultado obtido comprova alguns dos pressupostos elaborados para o modelo de

abordagem. A figura 15 apresenta a adequao do modelo proposto para os resultados
encontrados.

Figura 15 modelo de abordagem de Global Sourcing nas subsidirias

brasileiras de multinacionais.

Fonte: a Autora
 107

Importante apresentar o perfil das empresas pesquisadas, competitivas globalmente na rea de

atuao; consideram extremamente importante a relao com os fornecedores e parceiros
brasileiros e mundiais, e tem como regio de comando o Brasil e os pases da Amrica Latina,
seguida de Amrica do Norte, Europa, sia e por ltima regio da frica.

O estudo conclui que as subsidirias gozam de autonomia para desenvolver fornecedores

tanto no mercado local quanto internacional. Atendendo a uma demanda de mercado
dinmica, a pesquisa mostra que as empresas esto buscando a eficincia global com
responsividade local. Realizam grande nmero de compras de fornecedores internacionais, ao
mesmo tempo em que, tambm recebem transferncia das compras realizadas pela matriz.

Assim, o destaque principal do estudo confirma que as subsidirias aqui localizadas, tm

como ponto chave a transferncia de competncias para as subsidirias, e atravs de um
processo de aprendizagem e autonomia, desempenham elas prprias s atividades tambm
dominadas pela matriz no Global Sourcing.

A anlise do resultado do modelo, de uma forma geral, apresenta evidncias de que a

estrutura de modelo organizacional est mais delineada para o de coordenao (ARNOLD,
1999), que apresenta como caractersticas o uso da economia de escala, onde economias de
escala referem-se obteno de menores custos unitrios pelo aumento poder de mercado
atravs de volume e padronizao de categorias.

Ao invs de uma forte hierarquia, busca-se a cooperao entre as unidades de negcios.

Diferente de um controle rgido sobre as atividades da subsidiria, a integrao permite um
alinhamento estratgico entre as necessidades da subsidiria e as diretrizes da matriz.

Para isso, as subsidirias entendem a importncia e praticam atravs de intensa comunicao,

troca de conhecimento, resultando na resposta mais alta da pesquisa, a de forte confiana da
matriz na subsidiria.

Como as subsidirias no podem mais competir como uma coleo de subsidirias

nacionalmente independentes, pelo aumento da competio baseada na habilidade da firma
108

para integrar as atividades das subsidirias atravs da localizao geogrfica (BARTLETT;

GHOSHAL, 1989; KOTABE; MURRAY, 2004; NOHRIA; GHOSHAL, 1997; PORTER,
1986). Nesse contexto, para atingir eficincia global, a reponsividade local e aprendizado
global so competncias vitais para a competitividade segundo Barlett et al. (2004).

Autonomia para compra de fornecedor nacional ou internacional

A hiptese validada pelo modelo de forma emprica, estabelece que quanto maior o grau de
autonomia da subsidiria, maior a compra oriunda de fonte externa, ou seja, de fornecedores
localizados tanto no mercado local como internacional.

O perfil das empresas da amostra indica que 89% das subsidirias so consideradas
estrategicamente importantes para a matriz, e reflete o reconhecimento que essas empresas
possuem e conseqentemente, embasam o alto grau de autonomia e independncia nos
processos de deciso. Isso reflete tanto nos aspectos com ndices superiores a 80%, para o (i)
desenvolvimento de novos fornecedores e parceiros e (ii) responsabilidade em executar
importantes projetos corporativos.

Em contrapartida, o fluxo de desenvolvimento e conhecimento gerado nas subsidirias, pela

maior autonomia, no replicado para a matriz e outras unidades. Como podemos observar
nas questes referentes (i) realizao de compra para matriz e outras subsidirias, e (ii)
desenvolvimento de produtos/processos organizacionais em parceria com fornecedores e que
hoje so adotados em outras subsidirias, ambas com retorno na baixa graduao.

Integrao para transferncia

A transferncia de compras interfirma foi validado pelas variveis do aspecto de integrao. A
transferncia explicada pelo forte relacionamento existente atravs de constantes visitas de
executivos e troca de conhecimento. So fundamentais para o processo de integrao, a
comunicao e socializao (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). Podemos supor que as empresas
da amostra no so empresas iniciantes no ciclo de vida, j que a integrao considerada a
ltima fase do processo de globalizao movimento envolve uma nica organizao global
integrada (Malnight, 1992). Como as subsidirias j teriam aumentado sua experincia e
competncias, com trocas entre as unidades expandidas, a oportunidade emerge para integrar
 109

unidades de operao espalhadas pelo mundo fortalecendo no somente as operaes

internacionais, mas tambm as domsticas.

8.2 Contribuies do Estudo

A validao de algumas das hipteses, do ponto de vista da deciso estratgica de compras,

contribui para os estudos sobre Global Sourcing, respaldada pelo arcabouo terico do tema.
Os resultados mostraram que a autonomia e integrao na relao matriz-subsidirias so
fatores essenciais na deciso estratgica de compras das empresas.

A pesquisa envolvendo 181 empresas trouxe um panorama geral sobre esse tema com
amplitude e profundidade atravs da originalidade da iniciativa. O referencial terico
vinculando aspectos importantes do processo de aquisio de bens e itens, relacionado com a
gesto das empresas remonta a complexa relao entre diferentes unidades.

O estudo tambm trouxe o entendimento que para atuar globalmente na rea de compras,
atravs do GS, o ponto relevante para empresas elas adaptarem as suas estruturas
organizacionais e governana numa organizao cada vez mais complexa. Da mesma forma,
novas competncias so demandadas para que a fluidez dos processos contribua para o
sucesso das empresas.

Tambm comprovamos que aspectos menos ligados estruturao e mais voltados a

relacionamento, so os diferenciais que vem contribuindo para o modelo transnacional, de
rede diferenciada.

8.3 Limitaes do Estudo e Sugestes para Futuras Pesquisas

Este ltimo captulo identifica as limitaes do estudo e prope sugestes para futuras
110

pesquisas. As limitaes do estudo referem-se tanto a escolha das variveis para a composio
do modelo de abordagem do Global Sourcing quanto ao mtodo de investigao utilizado.

As variveis do modelo foram restritas a apenas duas e ampliar o tema, traria uma abordagem
mais completa, pela incluso das variveis de diretrizes estratgicas da matriz como
orientao empreendedora, gesto da subsidiria sob o aspecto de iniciativa prpria e a gesto
da relao da subsidiria com o ambiente externo, pela incluso do contexto competitivo e
rede externa.

No campo especfico da orientao empreendedora, traria para anlise da empresa novas

oportunidades de negcios e estaria relacionada a questes de credibilidade e liberdade para a
tomada de decises de risco (BIRKINSHAW, 1997). Com relao s iniciativas, poderiam ser
investigadas as globais, externas (mercado) e internas das subsidirias (BIRKINSHAW,
1997).

Outra varivel sugerida, de contexto competitivo, tem como proposta a anlise do conceito do
que Porter (1990) denomina diamante da vantagem nacional e seus atributos: condies dos
fatores da posio do pas, condies da demanda, estrutura e rivalidade das empresas e
setores correlatos e de apoio no pas. O conceito aborda os benefcios auferidos pelas
empresas de base domstica quando as empresas tm fornecedores que so competidores
globais, e que podem trazer as inovaes do exterior para serem implementadas nas empresas
do pas. Da mesma forma, o fator de competitividade dos fornecedores internos, que reflete
em vantagens oferecidas s empresas.

Uma limitao do estudo refere-se falta de variveis de controle, como por exemplo,
relacionadas maturidade, ciclo de vida das empresas e tambm uma maior profundidade nas
anlises estatsticas, que poderiam trazer anlise mais completas.

Outro aspecto o mtodo survey que foi adequado dentro do objetivo do estudo, mas que
dentro das limitaes da pesquisa no possvel aprofundar alguns aspectos, em especial,
quanto as questes e por vezes, pode tornar-se muito generalizado.

Assim, podemos identificar para estudos futuros, a anlise do aspecto de localizao dos
 111

fornecedores. Um estudo direcionado para fornecedores oriundos de regies emergentes, tais

como os pases do oriente, considerados de baixo custo operacional e que vem ganhando
destaque no competitivo contexto das empresas multinacionais.

Adicionalmente, outra sugesto seria o aprofundamento das prprias questes envolvidas

neste trabalho, com estudos de casos, onde possa ser exploradas outros pontos, tais como as
redes de negcios, estrutura organizacionais, entre outros. Certamente trariam contribuies
aos estudos relacionados a gesto estratgica de empresas internacionalizadas e
especialmente os relacionados a gesto das subsidirias, tema explorado por autores
brasileiros, com destaque para Oliveira, JR. et al (2009) , Fleury, Fleury (2007), Borini (2009)
que tm se dedicado ao assunto e dado relevncia para o tema no cenrio acadmico.
112

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ANEXOS
126

Anexo I

Carta para empresas

Multinacionais Estrangeiras no Brasil

O objetivo desta pesquisa compreender as mudanas nos papis e responsabilidades das

subsidirias de empresas multinacionais no Brasil.

Esta pesquisa est sendo coordenada no Brasil pelo programa de Mestrado e Doutorado em
Administrao da FEA/USP e pelo programa de Mestrado em Gesto Internacional da
ESPM/SP.

Este questionrio esta sendo enviado para uma ampla amostra de subsidirias de empresas
multinacionais no Brasil.

Os participantes recebero um relatrio personalizado da situao de sua subsidiria e sero

convidados para um workshop exclusivo para as empresas que responderam a pesquisa em
que ser entregue um relatrio geral da pesquisa.

Todos os dados sero tratados de maneira estritamente confidencial. Para tanto os resultados
da pesquisa sero apresentados somente de forma agregada.

Ns ficaramos muito agradecidos se voc pudesse dedicar alguns minutos para responder
este questionrio sobre as operaes de sua subsidiria.

Antecipadamente obrigado por sua ateno.

Coordenadores da pesquisa:

Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Junior

Mestrado e Doutorado em Administrao da FEA/USP

Prof. Dr. Felipe Mendes Borini

Mestrado em Gesto Internacional da ESPM/SP

 127

Anexo II - Questionrio

Variveis Independentes

AUTONOMIA

Em relao a atuao de sua subsidiria

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
Nos ltimos anos, a sua subsidiria ganhou a 1 2 3 4 5
responsabilidade de executar importantes
projetos corporativos

Essa questo diz a respeito dos processos de inovao de sua subsidiria

Nos ltimos anos sua subsidiria ___________________________

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
desenvolveu produtos/processos organizacionais 1 2 3 4 5
em parceria com FORNECEDORES e que hoje so
adotados em outras subsidirias

Sua subsidiria tem total autonomia para ___________________________

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
desenvolver novos fornecedores e parceiros 1 2 3 4 5
realizar compras para a matriz e outras subsidirias 1 2 3 4 5

INTEGRAO

A matriz corporativa exerce forte influncia nas atividades de ________

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
Compras 1 2 3 4 5

Sua subsidiria j desenvolveu e transferiu vrias prticas de ____________ para a matriz

e/ou outras subsidirias
128

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
Compras 1 2 3 4 5

No relacionamento da matriz com a sua subsidiria existe_________________________

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
1. forte relao de trabalho 1 2 3 4 5
2. forte troca de conhecimento 1 2 3 4 5
3. constante viagem de executivos para matriz 1 2 3 4 5
4. forte confiana da matriz na sua subsidiria 1 2 3 4 5

VARIVEIS DEPENDENTES

Sua subsidiria realiza um grande nmero de compras _________________________

Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
da matriz ou de outras subsidirias 1 2 3 4 5
de Fornecedores localizados no pas da matriz 1 2 3 4 5
de Fornecedores de outros pases 1 2 3 4 5
 129

Anexo III