PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano
NDICE
NDICE
Introduccin
Recomendaciones acadmicas
1. DIRECCIN: LIDERAZGO
1.5. Empoderamiento
Referencias
REFERENCIAS
Textos
Este material pertenece al Politcnico
Figuras
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
01 -------
INTRODUCCIN
En
esta
se
resalta
cmo
el
empoderamiento
puede
aumentar
la
autonoma
y
la
capacidad
de
decisin
de
los
miembros
de
una
organizacin,
por
lo
que
se
describen
los
conceptos
de
La
direccin
de
personas
es
un
tema
de
discusin
que
involucra,
por
una
parte,
el
liderazgo,
liderazgo
transformacional
e
inteligencia
emocional.
Se
discuten
los
enfoques
para
lograr
la
como
discusin
obligada
cuando
se
trata
de
describir
el
trabajo
de
un
gerente.
En
esta
unidad
se
motivacin
de
los
trabajadores:
enfoque
en
las
necesidades,
enfoque
en
el
proceso,
enfoque
en
examinarn
tres
enfoques:
el
liderazgo
centrado
en
el
lder,
el
liderazgo
centrado
en
los
las
metas,
con
el
que
se
podr
explicar
cmo
el
enfoque
en
el
refuerzo
de
la
motivacin
se
seguidores
y
el
que
est
basado
en
la
interactividad.
Se
discutirn
modelos
de
liderazgo
como
el
utiliza
para
mejorar
el
comportamiento
en
el
ambiente
laboral.
situacional,
el
de
empoderamiento
y
el
transformacional.
Finalmente,
se
tendrn
en
cuenta
las
implicaciones
de
la
inteligencia
emocional
en
el
ambiente
de
trabajo.
Lo
anterior
permitir
al
estudiante
discernir
sobre
los
mtodos
de
gerencia
participativa
y
su
aplicacin.
De
otra
parte,
la
energa
de
una
organizacin
proviene
de
la
motivacin
de
sus
trabajadores.
En
esta
unidad
se
discutir
el
concepto
de
motivacin
como
la
fuerza
que
energiza
y
da
direccin
al
comportamiento.
Existen
muchos
enfoques
en
el
estudio
de
la
motivacin.
Los
principales
son
el
enfoque
de
la
motivacin
por
medio
de
la
satisfaccin
de
necesidades,
la
motivacin
por
la
complejidad
de
los
procesos,
la
motivacin
por
la
obtencin
de
metas
y
la
motivacin
mediante
el
refuerzo.
Se
discuten
diferentes
aspectos
del
proceso
de
motivacin,
como
la
gerencia
participativa,
los
programas
de
reconocimiento,
el
papel
de
dinero
como
motivador
y
los
medios
de
recompensa
por
el
desempeo
de
los
equipos.
RECOMENDACIONES ACADMICAS
Esta
unidad
proporciona
una
visin
acerca
de
los
desafos
y
paradigmas
que
deben
enfrentar
los
administradores
frente
al
desarrollo
de
nuevas
metodologas
para
hacer
el
trabajo
en
entornos
cambiantes,
y
de
cules
son
los
factores
que
impactan
la
forma
de
dirigir
a
las
personas
dentro
del
marco
de
la
tecnologa,
la
informacin
e
internet,
la
diversidad,
el
conocimiento
y
la
globalizacin.
Un
aspecto
bsico
de
esta
unidad
es
la
direccin
de
personas,
y
los
temas
tratados
liderazgo
y
motivacin
servirn
de
apoyo
al
estudiante
en
el
ejercicio
cotidiano
de
su
profesin
para
entender
que
en
el
desempeo
del
rol
del
gerente
es
fundamental
desarrollar
pensamiento
estratgico,
y
para
lograrlo,
se
invita
al
estudiante
a
profundizar
y
dar
lectura
a
la
unidad.
El
poder
del
cargo.
Derivado
de
las
oportunidades
que
brinda
una
posicin
dentro
de
una
organizacin.
Puede
ser
dividido
en
cuatro
tipos:
poder
legtimo
(autoridad
formal),
poder
coercitivo
(capacidad
de
castigar
o
disciplinar),
poder
de
recompensa
(control
sobre
beneficios
tangibles)
y
el
poder
sobre
la
informacin.
Para lograr este tipo de lder es importante que posea las siguientes caractersticas:
En
algunos
casos
existen
sustitutos
del
liderazgo,
que
tienden
a
interferir
en
la
habilidad
de
los
Figura 2. Poder del cargo lderes
para
lograr
la
satisfaccin
de
los
trabajadores
e
influir
en
su
desempeo.
Se
trata
de
factores
neutralizadores,
es
decir,
sin
inclinacin
alguna
cuando
debe
actuar
para
mediar
o
Fuente: Vecchi (2016)
solucionar
conflictos
entre
las
personas
que
se
ven
enfrentadas
en
una
lucha
o
una
competicin.
Algunos
ejemplos
de
estos
factores
son:
Tambin
est
el
poder
derivado
de
las
relaciones
interpersonales
entre
lderes
y
seguidores.
Existen
dos
tipos:
el
poder
de
experto
(capacidad
de
influir
por
su
conocimiento
y
competencia),
el
poder
de
referencia
(capacidad
de
influir
por
su
carisma
y
reputacin
que
invita
a
la
imitacin
o
emulacin).
1.4. Liderazgo situacional Son responsables y reciben reconocimientos apropiados por su desempeo.
Existen
varios
estilos
de
liderazgo
de
acuerdo
con
la
forma
en
que
se
lleva
a
cabo
la
interaccin
entre
el
lder
y
sus
seguidores.
El
empoderamiento
exitoso
significa
que
las
personas
en
la
organizacin
La
inteligencia
emocional
es
la
capacidad
de
una
persona
de
manejar
efectivamente
sus
relaciones
con
los
dems
y
consigo
mismo.
Estas
dos
competencias,
la
social
y
la
personal,
determinan
la
habilidad
de
la
persona
para
enfrentar
inteligentemente
el
entorno
social
y
2. DIRECCIN:
MOTIVACIN
comprender
su
interioridad.
La
competencia
social
es
la
habilidad
de
una
persona
de
entender
los
sentimientos
de
los
dems
(el
concepto
de
sensibilidad
social)
y
trabajar
efectivamente
con
ellos.
2.1. El
proceso
de
la
motivacin
La
competencia
personal
es
la
habilidad
de
una
persona
de
entender
sus
propios
sentimientos
y
La
motivacin
se
refiere
a
las
fuerzas,
internas
y
externas
a
una
persona,
que
actan
como
emociones
y
el
impacto
de
ellas,
junto
con
el
conocimiento
de
sus
fortalezas
y
debilidades
(el
estmulo
y
que
influyen
en
su
forma
de
actuar.
La
motivacin,
combinada
con
la
competencia,
concepto
de
autoconocimiento).
tiene
como
resultado
el
desempeo
de
una
persona.
Los
lderes
del
siglo
XXI
enfrentan
cada
vez
ms
el
reto
de
interactuar
efectivamente
con
una
La
motivacin
es
el
resultado
de
muchos
factores
y
surge
principalmente
cuando
la
persona
gran
diversidad
de
personas
en
el
contexto
de
culturas
diferentes.
Las
organizaciones
deben
encuentra
motivos
para
hacer
las
cosas.
Estos
motivos
pueden
ser
el
fruto
de
racionamientos
crear
un
ambiente
en
el
que
estos
lderes
se
puedan
desarrollar.
Deben
lograr
que
las
personas
complejos
o
el
resultado
de
emociones
crudas
y
simples.
En
sntesis,
es
un
proceso
psicolgico
sean
innovadoras
y
creativas,
practiquen
el
aprendizaje
continuo,
cultiven
valores
positivos,
que
da
propsito
y
direccin
a
un
comportamiento.
construyan
una
visin
personal
y
se
hagan
cargo
de
sus
propias
carreras.
En
muchas
empresas
se
recompensan,
inadvertidamente,
los
comportamientos
que
son
justamente
opuestos
a
lo
que
se
necesitara
de
los
trabajadores
para
obtener
el
xito
y
la
competitividad.
Muchas
veces
se
disean
esquemas
de
compensacin
y
reconocimiento
que
Finalmente,
diez
principios
que
harn
que
una
persona
se
convierta
en
un
lder
exitoso:
marchan
en
contrava
con
los
objetivos
globales
y
promueven
ms
bien
el
individualismo
y
la
insensata
competencia
interna.
Conocerse a s mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a Entender
los
mecanismos
de
la
motivacin
humana
les
permitir
a
los
gerentes
desarrollar
comunicarse con los odos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y sistemas
de
reconocimiento
que
estn
en
sincrona
con
la
estrategia
de
la
empresa
y
que
a
la
ser parte de l; ser honesto consigo mismo y con los dems; no eludir los vez
sean
estimulantes
para
las
personas,
facilitando
su
desarrollo
individual.
riesgos; creer en s mismo; actuar ofensivamente, no defensivamente; conocer
los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos; ser un El
problema
de
cmo
motivar
a
los
trabajadores
(Herzberg,
1968)
es
interesante
de
analizar.
La
buen seguidor. pregunta
ms
frecuente
sobre
cmo
generar
motivacin
puede
responderse
as:
Trabajos desafiantes
Qu ocurra en el pasado?
Frederick
Herzberg
en
su
artculo
Veamos
una
vez
ms
el
problema
de
motivar
a
los
2.2. Enfoques
basados
en
las
necesidades
trabajadores
dice
que
se
ha
demostrado
que
los
castigos
para
incentivar
han
fracasado,
y
seala
tipos
de
castigo
que
se
usaban
en
las
empresas
como
motivadoras,
a
saber:
Teora
de
los
dos
factores
Fsico
negativo.
Antes
era
el
fuete,
hoy
es
el
memorando;
genera
efectos
contradictorios
Hay
que
tener
claro
que
la
motivacin
y
el
descontento
laboral
se
producen
por
separado
y
por
a
los
de
motivar;
es
decir,
genera
reacciones
negativas.
razones
diferentes,
sin
embargo
no
son
opuestos.
Psicolgico
negativo.
Expresiones
sintomticas
de
heridas
al
ego.
Inhibe
la
reaccin
fsica
Segn
el
psiclogo
estadounidense
Frederick
Herzberg
(1923-2000)
existen
dos
factores
para
responder
a
la
agresin
y
da
poca
credibilidad
al
trabajador
para
creer
que
fue
la
fundamentales
que
influencian
el
comportamiento
de
las
personas
en
el
trabajo:
vctima
de
dicho
acto.
Satisfaccin,
que
es
principalmente
el
resultado
de
los
factores
de
motivacin,
e
Psicolgico
positivo.
Aparente
motivacin.
De
frente,
dar
un
jaln,
no
un
empujn
seduccin.
Logro:
usted
se
golpea
solo.
Algunas
prcticas
de
este
castigo
son:
insatisfaccin,
que
resulta
de
la
ausencia
de
los
factores
de
higiene.
reduccin
de
tiempo
de
trabajo;
salarios
en
espiral;
beneficios
(se
volvieron
derechos
y
Los
factores
de
motivacin
(logros,
reconocimiento,
independencia
laboral,
no
motivacin);
diversos
adiestramientos
en
relaciones
humanas,
sensibilidad,
responsabilidad,
promocin,
crecimiento,
madurez,
consolidacin)
estn
relacionados
comunicacin,
participacin
en
el
trabajo,
asesoras
(no
fueron
generadores
de
con
el
contenido
del
trabajo
y
se
asocian
a
los
sentimientos
positivos
de
la
persona
hacia
motivacin).
su
labor.
Los
ejemplos
anteriores
no
son
motivadores,
son
incentivos;
Es
decir,
generan
movimientos,
Los
factores
de
higiene
(sueldo
y
beneficios,
poltica
de
la
empresa
y
su
organizacin,
pero
a
muy
corto
plazo.
relaciones
con
los
compaeros
de
trabajo,
ambiente
fsico,
supervisin,
estatus,
seguridad
laboral)
estn
asociados
con
el
contexto
del
trabajo
o
con
el
ambiente
en
el
que
se
realiza.
De
manera
que
si
el
lder
desea
una
correcta
motivacin
debe
hacerlo
a
partir
del
enriquecimiento
del
trabajo
a
partir
de
factores
como:
Mientras
que
la
presencia
de
los
factores
de
higiene
no
causan
una
completa
satisfaccin,
la
ausencia
de
los
factores
motivadores
tampoco
causa
una
completa
Reconocimiento
insatisfaccin.
Teora de la jerarqua de necesidades Tabla 1. Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas
Uno
de
los
ms
importantes
enfoques
es
el
basado
en
las
necesidades
del
hombre,
y
fue
propuesto
en
1943
por
el
psiclogo
estadounidense
Abraham
Maslow
(1908-1970).
Segn
Necesidades
Acciones
Maslow,
existe
una
jerarqua
de
las
necesidades
y
las
personas
intentan
satisfacer
sus
necesidades
de
primer
nivel
y
luego
avanzan
hacia
las
de
nivel
superior.
Fisiolgicas
Un
buen
paquete
salarial
(salario
digno)
permitir
satisfacer
este
nivel
y
avanzar
al
siguiente.
De
seguridad
La
evaluacin
de
desempeo
brindar
informacin
sobre
el
desempeo
del
cargo
para
garantizar
la
estabilidad
y
seguir
avanzando.
Sociales
Crear
espacios
para
la
interaccin
humana,
eventos
sociales
(cumpleaos,
fiesta
de
fin
de
ao)
y
culturales
(torneos),y
seguir
avanzando.
Figura 5. Pirmide de las necesidades segn Maslow
El
autor
propone
que
en
cada
nivel
el
director
genere
acciones
que
satisfagan
al
ser
humano.
Satisfechas
las
necesidades
en
cada
nivel,
hay
motivacin?
La
respuesta
es
no,
ya
que
lo
que
motiva
es
seguir
hacia
adelante
y
avanzar.
El
ser
humano
es
ambicioso
por
naturaleza
y
siempre
querr
ms;
ah
se
encuentran
las
principales
motivaciones.
Veamos:
Articulando las teoras de Maslow y Herzberg podemos ver los puntos de encuentro as: Por lo que se puede concluir que:
De
acuerdo
con
la
propuesta
del
psiclogo
David
McClelland
(1917-1998),
las
personas
adquieren
las
necesidades
o
las
aprenden
a
partir
de
las
experiencias
de
vida
dentro
la
cultura
o
pas
en
el
que
viven.
Dichas
necesidades
pueden
ser
clasificadas
en
tres
grandes
categoras
en
lo
que
se
refiere
al
aspecto
laboral:
Necesidades
de
logro.
Se
refieren
al
impulso
de
hacer
las
cosas
bien,
de
resolver
tareas
complejas
y
de
desarrollar
un
estndar
de
excelencia.
El
modelo
propone
que
cuando
una
necesidad
es
muy
fuerte
la
persona
se
sentir
motivada
a
comportarse
de
forma
tal
que
satisfaga
esa
necesidad.
Teora
de
la
expectativa
La
imagen
nos
muestra
que
las
necesidades
fisiolgicas,
de
seguridad
y
sociales
de
Abraham
Maslow
corresponden
a
los
factores
de
higiene
segn
la
teora
de
Herzberg,
al
estar
orientados
El
modelo
de
las
expectativas,
propuesto
en
la
Escuela
de
Negocios
de
Yale
por
Victor
Vroom
a
factores
externos,
condiciones
laborales.
As
mismo,
las
necesidades
de
estima
y
(1932-),
intenta
explicar
por
qu
las
personas
escogen
ciertos
cursos
de
accin
en
las
autorrealizacin
de
Maslow
corresponden
a
los
factores
motivadores
de
Herzberg,
factores
del
organizaciones,
principalmente
cuando
se
trata
de
toma
de
decisiones
y
liderazgo.
yo
personal,
al
relacionarse
con
factores
de
motivacin
propiamente
dicha.
Sugiere
que
el
comportamiento
de
las
personas
es
intencional,
dirigido
a
un
objetivo
y
basado
en
propsitos
muy
concretos.
Todo
comportamiento
contiene
tres
componentes:
Expectativa.
Consiste
en
la
creencia
de
que
un
nivel
particular
de
esfuerzo
estar
acompaado
Estos
refuerzos
pueden
ser
de
cuatro
tipos:
por
un
nivel
particular
de
desempeo.
La
expectativa
puede
ir
desde
cero
(No
puedo
hacerlo)
hasta
el
mximo
nivel
(No
hay
duda
de
que
puedo
hacerlo).
Refuerzo
positivo.
Involucra
la
administracin
de
consecuencias
o
eventos
positivos
o
recompensas
como
consecuencia
de
un
comportamiento
deseado.
Propsito.
Percepcin
de
que
un
trabajo
bien
realizado
traer
como
consecuencia
recompensas.
El
propsito
puede
ir
desde
cero
(No
hay
ninguna
relacin
entre
lo
que
hago
y
lo
que
recibo)
Refuerzo
negativo.
Tambin
conocido
como
aprendizaje
por
evasin;
fortalece
el
hasta
el
mximo
nivel
(Solamente
recibir
recompensa
si
hago
bien
el
trabajo).
comportamiento
deseado
permitiendo
a
quien
lo
hace
escapar
de
una
consecuencia
negativa.
Valor.
Representacin
de
la
importancia
que
la
persona
da
al
producto
de
su
trabajo.
La
valencia
Extincin.
Se
refiere
a
la
eliminacin
de
la
recompensa
positiva
o
de
las
consecuencias
de
puede
ser
negativa
si
el
resultado
de
la
actividad
es
indeseado
por
el
trabajador
(ejemplo:
ruido,
refuerzo
positivo
en
caso
de
que
se
presente
un
comportamiento
indeseado.
mal
olor,
cansancio,
estrs)
o
positivo
si
existen
consecuencias
deseadas
(ejemplo:
limpieza,
producto
nuevo,
satisfaccin
del
cliente,
reconocimiento,
descanso,
salud).
Castigo.
Involucra
la
administracin
de
consecuencias
negativas
como
consecuencia
de
un
comportamiento
indeseado.
Teora de la equidad
El
modelo
de
la
equidad
fue
introducido
por
John
Stacey
Adams
en
1963
y
est
basado
en
la
2.4. Retos
para
los
gerentes
percepcin
de
la
persona
de
los
resultados
de
su
trabajo
(salidas)
en
relacin
con
su
esfuerzo
(entradas)
en
comparacin
con
los
dems.
Si
la
persona
determina
que
existe
equidad,
no
hay
La
gerencia
participativa
tensin
y
no
hay
cambio
notable
en
el
desempeo.
La
gerencia
participativa
es
un
trmino
que
cobija
todos
aquellos
programas
en
los
que
los
Sin
embargo,
si
detecta
que
no
hay
equidad,
la
persona
puede
responder
as:
trabajadores
tienen
una
oportunidad
de
involucrarse
en
las
decisiones
de
la
empresa,
aun
por
Disminuyendo
la
entrada,
es
decir
poniendo
menos
esfuerzo
en
su
trabajo.
fuera
del
alcance
de
sus
trabajos
actuales.
Aumentando
las
salidas,
es
decir
mejorando
el
desempeo.
Las
organizaciones
dan
poder
a
sus
trabajadores
cuando
aumentan
la
cantidad
de
control
y
discrecin
que
ellos
pueden
ejercer
sobre
sus
trabajos,
lo
que
se
traduce
en
un
aumento
de
la
Distorsionando
psicolgicamente
la
comparacin,
es
decir
buscando
justificaciones.
motivacin
tanto
de
los
empleados
como
de
los
gerentes.
Cambiando
la
persona
con
la
que
se
compara.
Los
programas
de
reconocimiento
del
desempeo
son
herramientas
poderosas
que
contribuyen
Cambiando
la
situacin,
es
decir,
renunciando
o
solicitando
un
traslado.
a
la
motivacin
de
los
trabajadores
y
descubren
comportamientos
positivos
voluntarios.
El
reconocimiento
debe
ser
oportuno,
especfico
y
significativo
para
la
persona
favorecida.
Las
investigaciones
comprueban
que
el
dinero
es
un
elemento
motivador
si
existe
una
cantidad
Teora
del
refuerzo
positivo
significativa
que
est
relacionada
claramente
con
un
comportamiento
deseado.
Sin
embargo,
si
El
modelo
del
refuerzo
positivo
propuesto
por
el
psiclogo
del
comportamiento
B.
F.
Skinner
esta
recompensa
es
percibida
como
un
derecho
adquirido,
deja
de
actuar
como
un
factor
(1904-1990)
est
basado
en
la
nocin
de
que
las
personas
aprenden
a
repetir
comportamientos
motivador.
que
son
recompensados
positivamente
y
evitan
comportamientos
que
son
castigados
o
no
recompensados.
Mediante
un
sistema
de
refuerzos
se
puede
lograr
que
las
personas
modifiquen
su
comportamiento.
La cantidad de dinero es muy pequea para representar una diferencia. Covey, S. (2007). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona:Paids.
Finkelstein, S. (2007). Por qu fracasan los ejecutivos brillantes. Bogot, Colombia: Norma.
Herzberg, F. (1968). Cmo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.
Muchos
sistemas
de
reconocimiento
estn
enfocados
al
comportamiento
individual
y
no
al
trabajo
en
equipo.
Es
importante
que
existan
tambin
sistemas
de
recompensa
que
tengan
en
Kawasaki, G. (2001). Reglas para revolucionarios. Barcelona, Espaa: Martnez Roca.
cuenta
el
resultado
global
del
equipo
de
trabajo
y
que
las
recompensas
individuales
se
Kawasaki, G. (2007). El arte de empezar. Barcelona, Espaa: Martnez Roca.
relacionen
con
la
contribucin
que
la
persona
haya
aportado
al
xito
del
grupo.
Kotter, J. P. (2004). La verdadera labor de un lder. Bogot, Colombia: Norma.
Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edicin especial, 10
aniversario).Nashville, TN: Grupo Nelson.
Figuras
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Quanto_mais_alto_o_seu_cargo,_mais_direito_voc
%C3%AA_tem_de_exercer_o_seu_poder_sobre_as_pessoas%3F.jpg