308s31 PDF Spa Caso 1

308-S31
REV. 4 DE ENERO, 2000
CHRISTOPHER A. BARTLETT
McKinsey & Company: gestin del conocimiento y

el aprendizaje
En abril de 1996, hacia la mitad de su primer mandato de tres aos como director general de
McKinsey & Company, Rajat Gupta se senta bastante orgulloso cuando se iba, en avin, de las
Bermudas, donde se haba celebrado la segunda Olimpiada de Conocimiento Aplicado anual de la
empresa. Acababa de or a veinte equipos perfilar ideas nuevas e innovadoras que haban
desarrollado a partir de su trabajo en proyectos recientes, y como los dems socios que haban
actuado como jueces, se iba con buenas impresiones respecto a la inteligencia y creatividad de la
siguiente generacin de consultores de la empresa.
Sin embargo, Gupta, lder a sus 47 aos de esta consultora altamente exitosa (1.800 millones de
dlares en ventas; vase la historia de veinte aos de crecimiento en el Anexo 1) no se poda quitar de
la cabeza otro pensamiento. Si lo que haba odo representaba la punta del iceberg de los
conocimientos y la experiencia de McKinsey, en qu medida consegua la empresa desarrollar,
captar y utilizar este activo ponindolo al servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la
Olimpiada Prctica no era la nica iniciativa que haba promovido, Gupta se preguntaba si era
suficiente, sobre todo a la luz de su conocida creencia de que el conocimiento es la savia de
McKinsey.
El legado de los fundadores1

Fundada en 1926 por el profesor de la Universidad de Chicago James (Mac) McKinsey, la
empresa de asesores tcnicos y contables que llevaba su nombre creci rpidamente. Mac pronto
empez a contratar a ejecutivos experimentados y a formarlos en el enfoque integrado que l
denominaba General Survey. En sesiones de sbados por la maana enseaba a los consultores una
secuencia invariable de anlisis objetivos, estrategia, polticas, organizacin, instalaciones,
procedimientos y personal al tiempo que les animaba a sintetizar datos y a pensar por s mismos.
1 El apartado El legado de los fundadores, se inspira en Bhide, Amar V., Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co.,
1939-1968, Working Paper, 95-020.
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El caso de LACC nmero 308-S31 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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ltima edicin : 29/6/11
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
En una circular de 1937 deline su visin de la compaa como una empresa centrada en los temas
de importancia para la alta direccin, atenindose a los ms elevados niveles de integridad, tica
profesional y excelencia tcnica, capaz de atraer y desarrollar a jvenes sobresalientes, y
comprometida a aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa
dedicada a la misin de prestar a sus clientes un servicio soberbio.
Durante la dcada siguiente, Bower trabaj incansablemente para convencer a sus socios y
empleados de que compartieran su visin. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirti en
un acrrimo defensor de la poltica de Empresa nica que exiga que todos los consultores fueran
contratados y promocionados en el contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran
tratados como responsabilidades de McKinsey & Company y que los beneficios a repartir
procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina. A travs de cenas seminario
empez a mejorar el tamao y la calidad de los clientes de McKinsey. En la gua de encargos nuevos
de 1945, articul una poltica que exiga que cada encargo aportara a la empresa algo ms que
ingresos experiencia o prestigio, por ejemplo.
Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de
cambios importantes que transformaron McKinsey en una consultora de lite, a la que empez a
faltar capacidad para satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se
entendan como caractersticos del cliente, pero Bower y sus colegas crean firmemente que un equipo
de generalistas, inteligentes y bien formados, podan comprender rpidamente la esencia del
problema y, a travs de un anlisis disciplinado, hallar su solucin. El extraordinario crecimiento de
la empresa en USA durante los aos cincuenta proporcion la base para la expansin internacional,
que aceler la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959, le
siguieron rpidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Dsseldorf y Pars. Cuando Bower
abandon el cargo de director general en 1967, McKinsey tena una presencia consolidada y muy
respetada en Europa y Estados Unidos.
Una dcada de dudas

Aunque la sucesin del liderazgo se haba proyectado y realizado con xito, al cabo de pocos aos
la mquina de crecimiento de McKinsey pareci atascarse. Las turbulencias econmicas de la crisis
del petrleo, la desaceleracin del proceso de divisionalizacin que haba alimentado la expansin
europea, la creciente sofisticacin de la gestin de clientes y la aparicin de nuevos competidores
enfocados, como el Boston Consulting Group (BCG), agravaron el problema. Casi de la noche a la
maana, la enorme reserva de McKinsey de confianza en s mismos, e incluso satisfaccin de s
mismos, empez a convertirse en desconfianza y autocrtica.
La comisin de propsitos y objetivos de la empresa

Preocupados porque la desaceleracin del crecimiento en Europa y Estados Unidos fuera ms que
un simple bache cclico del mercado, los socios de la empresa establecieron un comit formado por
sus colegas ms respetados para que estudiaran el problema e hicieran recomendaciones. En abril de
1971, la comisin de propsitos y objetivos concluy que la empresa haba crecido demasiado
deprisa. Los autores declararon sin rodeos: La preocupacin por la expansin geogrfica y las
nuevas posibilidades de negocio, nos ha llevado a descuidar el desarrollo de nuestras habilidades
tcnicas y profesionales. El informe concluy que McKinsey haba aceptado con demasiada facilidad
encargos rutinarios de clientes marginales, que la calidad de los trabajos realizados era desigual y que
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si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecan de conocimientos sectoriales
suficientes o de la experiencia especializada que los clientes demandaban.
Una de las propuestas centrales de la comisin fue que la empresa tena que comprometerse de
nuevo a desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendra que
ralentizar el crecimiento y reducir la relacin MG - asociados de 7:1 a niveles que ya haban existido
antes, de 5 o 6:1. Adems, propona que se pusiera nfasis en el desarrollo de lo que denominaba
consultores en forma de T, aquellos que complementaban una amplia perspectiva generalista con
una especialidad sectorial o funcional en profundidad.
Iniciativa de desarrollo de prcticas

Cuando Ron Daniel fue elegido director general en 1976, el cuarto que ocupaba el cargo desde
que Bower lo haba abandonado nueve aos atrs, McKinsey todava no haba logrado los objetivos
definidos en el informe de la comisin. Como responsable de la oficina de Nueva York desde 1970,
Daniel haba experimentado de primera mano las crecientes expectativas de clientes cada vez ms
sofisticados y las amenazas agresivas de nuevos competidores como BCG. En contraste con el modelo
de consultora de McKinsey, tipo relacin con el cliente basado en oficinas locales, BCG empez a
competir basndose en un liderazgo del pensamiento mantenido mediante una base de recursos
altamente concentrada en Boston. Usando algunas herramientas sencillas pero poderosas, como la
curva de experiencia y la matriz de crecimiento-participacin, BCG empez a hacer incursiones
significativas en el sector de consultora estratgica. Cuando McKinsey empez a perder tanto
clientes como profesionales en favor de BCG, Daniel se convenci de que su empresa no podra
continuar teniendo xito con su modelo generalista.
Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores ms respetados y
productivos de la empresa como primer director de formacin a tiempo completo de McKinsey. A
medida que comprometerse con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se
iba convirtiendo en prctica habitual, el comit ejecutivo empez a debatir la necesidad de actualizar
formalmente la misin de la empresa para reflejar que su compromiso central no slo se refera s
servir a sus clientes, sino tambin a desarrollar sus consultores (vase Anexo 2).
Adems, Daniel crea tambin que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basndose en
una iniciativa que l y sus colegas ya haban implantado en la oficina de Nueva York, cre sectores de
clientes en productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban
todas las oficinas geogrficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la
empresa. Tambin foment un desarrollo ms formal de los conocimientos funcionales especializados
de la empresa en reas como estrategia, organizacin y operaciones, que estaban ampliamente
difundidos y mnimamente codificados. Sin embargo, muchos incluyendo el propio Marvin Bower
expresaron su preocupacin de que una iniciativa con un enfoque orientado al producto pudiera
perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local, que permita a sus socios
establecer slidas relaciones con los crculos empresariales y a los equipos trabajar en casa de los
clientes, facilitando as la implantacin. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con
el modelo de entrar y salir tpico de la consultora basada en expertos que BCG aplicaba en Boston.
Sin embargo, Daniel sigui adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general
se volc en la explotacin de la especializacin funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de
trabajo para que desarrollaran conocimientos en dos reas de aplicacin que constituan la esencia del
negocio de McKinsey: estrategia y organizacin. Para dirigir al primer grupo nombr a Fred Gluck,
director de la oficina de Nueva York, que haba instado abiertamente a la empresa a modificar su
tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invit a un supergrupo de socios jvenes
con experiencia en estrategia a una reunin de tres das para compartir ideas y desarrollar una
agenda para el rea de estrategia. Uno de ellos describa as la reunin:
Fueron tres das de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una
matriz de cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemn presentaba
una de 47. Era un caos... pero al final del tercer da empezamos a atar algunos cabos.
Al mismo tiempo, Daniel pidi a Bob Waterman, que haba trabajado en un estudio de empresas
excelentes patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran
un grupo para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el rea de organizacin. Una de
las primeras incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teora de la
organizacin.
Recuperacin y renovacin
A principios de los aos ochenta el crecimiento se reactiv y un optimismo cauto renaci en
McKinsey por primera vez en casi una dcada.
Centros de competencia
Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de reas de conocimiento
aplicado no deban ser un esfuerzo espordico, en 1980 Daniel pidi a Gluck que se incorporara al
pequeo grupo central que constitua la llamada Oficina de la Empresa (Firm Office) y se centrara en
la agenda de creacin de conocimiento que se haba convertido en su pasin. Desde su llegada a la
empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck haba querido incorporar a McKinsey un entorno
parecido, intelectualmente estimulante. En contra de alguna fuente interna de fuerte resistencia, se
propuso convertir a sus socios a las creencias en las que l tena fe: que el desarrollo de conocimientos
deba ser una actividad central de la empresa, no una perifrica; que deba ser continuado e
institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que deba ser responsabilidad de todos, no slo
de unos cuantos.
Para complementar el creciente nmero de sectores industriales de clientes, cre 15 centros de

competencia (centros virtuales, no fsicos) constituidos alrededor de las reas existentes de
especializacin funcional, como marketing, gestin del cambio y sistemas. En una circular de 1982 a
todos los socios, describa el doble papel de estos centros: ayudar a desarrollar a los consultores y
asegurar la renovacin continuada de los recursos intelectuales de la empresa. Para cada centro,
Gluck identific uno o dos expertos reconocidos en la especialidad correspondiente y altamente
motivados, y les nombr lderes de rea. Se esperaba cada uno de estos lderes reuniera un grupo
central de socios activos en cada rea, interesados en contribuir a su desarrollo, independientemente
de su procedencia en la empresa. (Vanse los 15 centros y los 11 sectores, en 1983, en el Anexo 3.)
Para favorecer la creacin de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de

los 15 centros puso en marcha una serie de actividades involucrando sobre todo al grupo central y,
con menos frecuencia, a los miembros de la red de expertos en cada rea.. Un colega comentaba su
compromiso en el establecimiento de los centros:
A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenan una base de
clientes estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Bsicamente
encomend a los lderes de rea "Invertir en ello cuanto sea posible el coste es casi irrelevante
comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el
enfoque era "dejar que aparecieran miles de flores".
Gluck tambin dedic muchsimo tiempo a intentar cambiar una jerarqua interna de categoras
basada sobre todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando
que el desarrollo de conocimientos aplicados (creacin de bolas de nieve, como se llam
internamente al proceso) no era menos macho que el desarrollo de clientes (lanzamiento de bolas
de nieve), intentaba convencer a sus colegas de que todos tenan que convertirse tanto en creadores
de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En discusiones interminables, provocaba a sus
colegas con declaraciones mordaces y retos personales: Saber de qu se est hablando no es
necesariamente una desventaja en el servicio al cliente, o Te dejaras operar el cerebro por un
licenciado en ciruja general?.
Construccin de una infraestructura de conocimientos

A medida que el nuevo nfasis en formacin de consultores fue arraigando y que las divisiones
sectoriales y los centros de competencia fueron generando nuevas ideas, muchos empezaron a sentir
la necesidad de capturar y sacar provecho de los conocimientos. Aunque espordicamente
algunas ideas se haban presentado en artculos publicados en peridicos, revistas o publicaciones
como la Harvard Business Review, todava se tena la costumbre, profundamente arraigada, de
sospechar de cualquier cosa que oliera a ideas empaquetadas o a creacin de conceptos exclusivos.
Esta reticencia a documentar los conceptos haba limitado durante mucho tiempo la transferencia
interna de ideas, y la inmensa mayora de los conocimientos desarrollados internamente nunca se
lleg a capturar.
Esta situacin empez a cambiar con la aparicin de la serie Documentos de trabajo de

McKinsey en 1978, y a principios de los ochenta la empresa animaba activamente a sus consultores a
publicar sus ideas y enfoques. La iniciativa recibi un empuje importante con la publicacin en 1982
de dos grandes xitos: In Search of Excellence, de Peters y Waterman, y The Mind of the
Strategist, de Kenichi Ohmae. Pero la preparacin libros, artculos y documentos de trabajo precisa
importantes inversiones en tiempo, y slo una pequea minora de consultores haca el esfuerzo de
escribirlos. Convencido de que la empresa necesitaba reducir las barreras de comunicacin interna de
conocimientos, Gluck introdujo la idea de boletines de conocimiento prctico, resmenes de dos
pginas de nuevas ideas consideradas importantes, que tambin identificaban los expertos que
podan proporcionar ms detalles a quien pudiera requerirlos. Un socio explicaba:
Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las haba
desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudaran a construir sus redes
personales y a desarrollar su reputacin interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la
calidad fuera desigual; su filosofa era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas
realmente buenas.
Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisin, en 1987

Gluck lanz un proyecto de gestin del conocimiento. Tras cinco meses de estudio, el equipo hizo tres
recomendaciones. En primer lugar, la empresa deba asumir el compromiso firme de crear una base
de datos comn, conteniendo los conocimientos desarrollados en los encargos de los clientes y
pertenecientes a distintas reas de aplicacin prctica. En segundo lugar, para asegurar que las bases
de datos se mantendran al da y se usaran, propusieron que cada rea (sector de clientes y centro de
competencia) contratara un coordinador a tiempo completo que pudiera actuar como un
conmutador inteligente, responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los

consultores a acceder a la informacin pertinente. Finalmente, sugirieron que la empresa ampliara
sus prcticas de contratacin y sus polticas de promocin para crear una carrera profesional para
especialistas funcionales, cuyo perfil no encajaba en el de un consultor en T.
La tarea de implantar estas recomendaciones recay en un equipo liderado por Bill Matassoni,
director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale
recin contratado y con experiencia en publicacin electrnica. Centrndose primero en el sistema de
informacin de conocimiento prctico de la empresa (Firm Practice Information System FPIS),
consistente en una base de datos informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos
sistemas y procedimientos para asegurar que dichos datos fueran ms completos, precisos y
puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como un recurso de informacin fiable, no
simplemente un archivo de documentos. La tarea de capturar el conocimiento prctico acumulado
era ms difcil, ya que no estaba formalizado y no se haba priorizado ni integrado. Para crear una red
de desarrollo de conocimiento prctico (Practice Development Network PDNet) informatizada,
Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada rea para que desarrollara y
presentara documentos que describieran sus conocimientos bsicos. Tras meses de trabajo,
recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crtica necesaria para el
lanzamiento de PDNet.
Matassoni y su equipo desarrollaron tambin otro recurso de informacin que inicialmente no

formaba parte de las recomendaciones del equipo de estudio. Recopilaron todos los expertos de la
empresa y los documentos considerados clave, los organizaron por rea, y los publicaron en un
pequeo libro, suficientemente compacto para para que cupiera en el maletn de cualquier consultor.
El directorio de recursos de conocimientos (Knowledge Resource Directory KRD) se convirti
inmediatamente en las pginas amarillas de McKinsey y se empez a utilizar ampliamente en toda la
empresa. Aunque el proceso de adopcin de las bases de datos informatizadas fue lento, el KRD fue
acogido de manera entusiasta casi de inmediato.
Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento prctico result ms difcil.

Inicialmente sus funciones se percibieron como poco ms que las de un bibliotecario avanzado.
Pasaron varios aos hasta que esta funcin fuera ocupada por personas (a menudo ex consultores)
suficientemente respetadas de modo que pudieran actuar no slo como asesores para quienes
buscaban informacin sobre su rea de competencia, sino que pudieran tambin imponer la
disciplina necesaria en el diseo y mantenimiento de las bases de datos.
Quiz lo ms difcil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El
concepto bsico era que un profesional poda hacer carrera en McKinsey centrndose en desarrollar
conocimientos especializados, en vez de habilidades generales de resolucin de problemas y una
orientacin al desarrollo de clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la
empresa. Aunque se contrataron varios consultores con profundos conocimientos tcnicos en
especialidades como investigacin de mercado, finanzas o siderurgia, a la mayora le result difcil
integrarse. La empresa pareca no saber bien cmo evaluar, compensar o promocionar a estos
individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad continu
apoyando la nocin de una va de promocin para especialistas, trabajando para hacerla funcionar.
Matassoni reflexionaba as sobre los cambios:
El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo

como mantener en funcionamiento el viejo concepto de "una sola empresa" a medida que
crecamos... A pesar de todo lo que se haba hablado sobre bases de datos informatizadas, el
proceso de gestin del conocimiento todava recurra mucho a las redes personales, a viejas
prcticas como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa",
como ayudar a otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie
revisaba tus documentos de trabajo. Miraban cmo usabas tus redes internas para que tus
ideas causaran impacto en los clientes.
Gestionar el xito
A finales de los aos ochenta la empresa volva de nuevo a crecer rpidamente. En 1988, el mismo
ao en que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki,
Sao Paulo y Minneapolis, llegando as a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los
socios, potenciar la reputacin de McKinsey como lder del pensamiento tena como mnimo la
misma importancia que captar nuevos clientes.
Perfeccionar la gestin de conocimientos

Tras ser elegido director general, Gluck deleg el papel de desarrollo de conocimientos prcticos
que haba desempeado desde 1980 en un comit de desarrollo profesional y de clientes (CPDC)
recin constituido. Cuando Ted Hall asumi el liderazgo de este comit a finales de 1991, crey que
era necesario ajustar el enfoque de desarrollo de conocimiento de la empresa. Comentaba:
A principios de los noventa, demasiadas personas vean el desarrollo de conocimiento

prctico, como la creacin de expertos y la generacin de documentos, como la base para
construir nuestra reputacin. Pero el conocimiento slo tiene valor cuando est en la cabeza de
los consultores y se aplica a los problemas de los clientes. Puesto que se desarrolla de manera
menos efectiva a travs del trabajo disciplinado de unos pocos que a travs de la interaccin
espontnea de muchos, tuvimos que cambiar el modelo ms estructurado de "descubrir,
codificar, difundir", para adoptar un enfoque ms flexible y laxo de "contactar, explorar,
aplicar, compartir". En otras palabras, pasamos de un enfoque de desarrollo de conocimiento a
uno de construccin de capacidad individual y de equipo.
Con los aos, como consecuencia de la filosofa de Gluck de dejar aparecer miles de flores, el
grupo inicial de 11 sectores y 15 centros haba crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba 72
islas de actividad (sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales
se perciban como feudos dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinin de Hall, haba
que eliminar las malas hierbas del jardn de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo ms
numeroso de jardineros muy diferentes entre s. El CPDC empez a integrar los diversos grupos en
siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales (vase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran
dirigidos por equipos de cinco a siete socios (tpicamente directores y directores jvenes), con el
objetivo de sustituir el proceso de creacin y difusin de conocimiento dirigido por lderes con un
enfoque de administrador de conocimientos aislados por uno centrado en el desarrollo de
competencias.
El impacto en los clientes

Con la responsabilidad de la gestin del conocimiento delegada en el CPDC, Gluck empez a
centrarse en un nuevo tema: el impacto en los clientes. Al ser elegido director general, ste convirti
en un tema central de sus discursos, circulares, y de su primera All Partners Conference. Tambin
cre un Comit de Impacto en Clientes y le pidi que explorara mtodos para asegurar que los
conocimientos que se desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo.
Una de las iniciativas ms importantes del nuevo comit fue persuadir a los socios para que
redefinieran la unidad clave de consultora de la empresa, que dejara de ser el llamado equipo de
encargos (Engagement Team ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente (Client
Service Team CST). El ET tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses
para un cliente, era una unidad muy eficiente y flexible, pero tenda a centrarse exclusivamente en la
tarea encargada en vez de en las necesidades a largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba
en la idea de que la empresa poda aadir valor a largo plazo y aumentar la efectividad de los
encargos individuales si poda reunir un ncleo de personas (sobre todo a nivel de socio), conectando
mltiples ET y comprometindose a trabajar con el cliente durante un perodo prolongado de tiempo.
La idea era ampliar el modelo clsico de un nico socio como propietario de un cliente a un grupo
de socios con un compromiso compartido con cada cliente.
En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminucin gradual de la participacin de

los asociados en el desarrollo de su capital intelectual, el CPDC empez a subrayar la necesidad de
que los CST desempearan un papel central en la vida intelectual de McKinsey. (Vase una
conceptualizacin del CPDC en el Anexo 5.) Creyendo que los CST (aproximadamente 200 en toda la
empresa en 1993) eran los verdaderos laboratorios de aprendizaje, el CPDC envi circulares a los
nuevos lderes de los sectores de clientes y de los grupos de capacidades, informndoles de que su
prctica profesional se evaluara en funcin de su cobertura de los CST de la empresa. Tambin se
dirigieron a todos los consultores destacando la importancia del desarrollo intelectual de la empresa
y de su propio desarrollo profesional, de los que eran los principales responsables. Finalmente,
reunieron datos sobre cunto tiempo dedicaban los consultores al desarrollo profesional por oficina,
y difundieron los resultados, ampliamente divergentes, a los socios de las oficinas de todo el mundo.
Desarrollar mltiples trayectorias profesionales

A pesar de (o quiz debido a) todos estos cambios, el modelo de consultor especialista continuaba
sin cuajar. Con los aos, los criterios de evaluacin de la trayectoria profesional del especialista
haban ido convergiendo con los criterios de promocin del generalista. Por ejemplo, el viejo patrn
de promocin del especialista basado en una competencia de clase mundial en un campo
determinado, haba ido cediendo paso a un nfasis ms pragmtico basado en el impacto en los
clientes; la nocin de un papel legtimo como consultor de equipos haba evolucionado hacia una
visin segn la cual los especialistas deban ser capaces de ser directores de encargo; y el patrn de
evaluacin de crecer o marcharse grow or go, se sustituy por el ms exigente de promocin o
despidoup or out del asociado normal, aunque en un horizonte temporal ligeramente ms
flexible.
Aunque estos cambios haban reducido la anterior disonancia entre roles ya que los especialistas
se haban ido transformando en T, tambin diluan el objetivo inicial. Al tiempo que legitim las
dos trayectorias para el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comit de personal
profesional decidi crear dos nuevas trayectorias profesionales para el personal administrativo y de
apoyo al servicio al cliente. La primera reafirmaba un camino hacia la categora de socio para los
especialistas dedicados a reas de conocimiento prctico que fomentaran la credibilidad con los
clientes, y para los CST a travs de sus conocimientos especializados y la experiencia en su aplicacin.
Sus habilidades hacan que fueran ms solicitados como consultores de equipos (CD), que como
directores de encargo (ED).
La segunda opcin nueva era la va de gestin de conocimiento prctico, diseada para

proporcionar una carrera profesional a los coordinadores de conocimiento prctico, cuyo papel era
clave a la hora de transferir conocimiento y ayudar a los lderes de conocimiento prctico a gestionar
redes cada vez ms complejas. Por esta va se poda tambin promocionar a buenos administradores.
(Vase una comparacin general en el Anexo 6.)
A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promocin, tanto asociados como
especialistas seguan mostrando escepticismo y confusin acerca de la va del especialista hacia la
categora de socio. Durante todo el perodo de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofa de
siempre: la cuestin son las personas, incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el
objetivo principal de la empresa. Deca:
Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera ms comn es que somos una empresa de
servicio al cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda.
Eso es legtimo. Pero yo creo que hay una manera an ms poderosa de vernos. Debemos
empezar a concebir nuestra finalidad principal como la de crear una gran institucin, motor
para producir personas altamente motivadas, de clase mundial, capaces de servir a nuestros
clientes extraordinariamente bien.
La gestin del conocimiento en primera lnea del frente

Para ilustrar cmo los procesos de gestin del conocimiento en evolucin eran percibidos por las
personas en primera lnea del frente de la empresa, seguiremos las actividades de tres consultores
que trabajan en tres lugares distintos y estn centrados en tres agendas diferentes.
Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney

John Stuckey, director de la oficina de Sidney, se sinti muy satisfecho al ser invitado a presentar
una oferta para un estudio de la estrategia de crecimiento de los servicios financieros de una de las
empresas ms respetadas de Australia. Sin embargo, la oportunidad tambin planteaba algunos
retos. Como en la mayora de oficinas pequeas o medianas, la mayor parte de consultores en Sidney
eran generalistas. Casi todos los que tenan experiencia en el sector financiero haban sido
descartados por ser incompatibles con el proyecto, ya que haban trabajado con instituciones
financieras competidoras en Australia.
Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si poda emplear los recursos
mundiales de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un
cliente nuevo importante. Tras numerosas llamadas telefnicas y algunas presiones en una
conferencia de directores, descubri a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de
ms de 20 estudios para instituciones financieras. El nico problema era que como Peters ya tena dos
compromisos, no estara disponible durante al menos las primeras seis semanas del encargo de
Australia.
Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando
con el coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados,
disponibles y compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignacin de ms de 80
consultores a 25 equipos era un proceso complejo que exiga compaginar las necesidades del encargo
con las de desarrollo de los consultores individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina
a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y tambin contribua a la transferencia de conocimientos.
Haba momentos en que entre 15 y 20 consultores australianos estaban en el extranjero trabajando en

encargos de poca o mucha duracin, mientras que entre 10 y 15 consultores de otras oficinas estaban
trabajando en Australia. (En toda la empresa, casi el 20% del trabajo se realizaba por consultores en
rgimen de cesin entre oficinas.)
Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un
ingeniero militar neozelands con un MBA en finanzas por Wharton y dos aos de experiencia en
McKinsey. Aunque haba intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente
en Cleveland, desde su regreso a Australia haba trabajado principalmente para clientes en el sector
del petrleo y del gas. Patty Akopianz era una asociada con un ao en la empresa que haba trabajado
en un banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su inters principal y su campo de
especializacin era el marketing de consumo. El analista era Jonathan Liew, un ex actuario que
iniciaba su primer encargo con McKinsey.
Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson tambin empezaron a reunir un grupo de especialistas y
expertos internos que podran actuar como directores de consultora (CD) para el equipo. James
Gorman, experto en servicios financieros personales en Nueva York, acept visitar Sidney durante
una semana y estar disponible para conferencias telefnicas semanales; Majid Arab, especialista en el
sector de seguros, se comprometi a una visita de dos semanas y a una disponibilidad de guardia
similar; Andrew Doman, experto en el sector financiero radicado en Londres, tambin fue reclutado
como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, lder del rea de estrategias de crecimiento de la
empresa, acept prestar sus conocimientos especializados, al igual que Clem Doherty, lder de la
empresa en impacto tecnolgico.
Con Gibson actuando ms como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo
empez a explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de
contactos. (El uso de documentos en la PDNet se haba disparado en toda la empresa durante los
ocho aos que haban transcurrido desde su introduccin. A principios de 1996 haba casi 12.000
documentos en la PDNet, de los que se solicitaban ms de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179
documentos de trabajo tiles y accedieron al asesoramiento y la experiencia de ms de 60 miembros
de la empresa en todo el mundo. Una miembro del equipo, Patty Akopiantz, explicaba:
Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros,
recurramos ms de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet
fueron tiles, pero la red de contactos fue mucho ms valiosa... Estar en un huso horario
completamente diferente tena grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del da, podas
dejar mensajes en una docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la
norma de la empresa es que respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la
maana te encontrabas con siete u ocho sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.
Al final de la primera fase, el equipo convoc un taller interno diseado para mantener informado
al equipo directivo del cliente, involucrndoledo y comprometindole con las conclusiones que
empezaban a emerger. A partir de esta reunin, el equipo se centr en siete ideas centrales y cuatro
opciones viables que permitieron establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este
punto cuando Peters pudo incorporarse al equipo:
Cuando llegu, la mayor parte del anlisis bsico estaba hecho, y haban podido centrar el
enfoque en cuatro opciones centrales en poco ms de un mes. Fue impresionante ver qu
haban sido capaces de hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un
cliente exigente... Como las cosas iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en
el producto final. Una vez definida una estructura lgica y clara, asign tareas y me quit de en
10
medio. Dediqu la mayor parte del tiempo a trabajar en la relacin con el cliente... Fue una
magnfica oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para
asumir un papel de direccin en sus prximos encargos.
En noviembre el equipo present sus conclusiones al consejo de administracin, que tras plantear
algunas preguntas difciles acept las recomendaciones, dando paso al proceso de implantacin. El
director general del cliente reflexionaba sobre el resultado:
Somos un cliente difcil, pero calificara su trabajo como muy bueno. Su valor aadido
estaba en su acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad
para crear entendimiento y consenso en un grupo de direccin diverso. Si ahora las cosas no
progresan, ser por culpa nuestra.
John Stuckey tena una opinin retrospectiva del resultado un poco diferente:
En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero qued un tanto decepcionado
porque no propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa
de manera efectiva, pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos
internos. Tenemos que procurar no caer en la trampa en que han cado muchas grandes
empresas de xito al convertirse en demasiado introvertidas, demasiado satisfechas con su
propia visin del mundo.
Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas

Tras obtener su MBA en la Universidad de Melbourne, Warwick Bray se incorpor en 1989 a la
oficina de McKinsey en esa ciudad. Especializado en informtica, haba trabajado como ingeniero de
sistemas en Hewlett Packard y quera aprovechar su experiencia tecnolgica. Durante dos de sus tres
primeros aos trabaj en encargos relacionados con el impacto de la desregularizacin en el sector de
las telecomunicaciones en el rea pacfico-asitica. A principios de 1992, Bray inform a su lder de
desarrollo de grupo (su mentor y asesor asignado) que estaba interesado en pasar un ao en Londres.
Tras varias conversaciones telefnicas, se dispuso el traslado, y en marzo el joven australiano
formaba parte de su primer equipo europeo.
Basndose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray haba escrito

un documento de trabajo, Negociacin de interconexiones, que present en la conferencia mundial
anual de telecomunicaciones de la empresa. Dndose cuenta de esta punta de conocimiento en
desarrollo, Michael Patsalos-Fox, lder del rea de telecomunicaciones en Londres, invit a Bray a
trabajar con l en un estudio. Pronto reclamaron su aportacin como experto en desregulacin para
hacer presentaciones a distintos ejecutivos de empresas cliente. En McKinsey tienes que ganarte ese
derecho deca Bray. Para m fue muy gratificante que se me reconociera como un experto.
Bajo el liderazgo de Patsalos-Fox, el rea de conocimiento de telecomunicaciones haba crecido

rpidamente en el Reino Unido. Sin embargo, en los aos noventa, con la generalizacin de la
desregulacin en el continente, las peticiones de asesoramiento empezaban a sobrepasar su capacidad
de respuesta. A finales de los ochenta, Patsalos-Fox decidi dejar de actuar como nico depositario y
exportador de informacin y conocimientos en las telecomunicaciones europeas, y empez a
desarrollar una red ms interdependiente. Para ayudarle en esta tarea nombr a Sulu Soderstrom,
con un MBA de Stanford y una slida formacin tecnolgica, como coordinadora de rea a tiempo
completo. Durante los siguientes aos desempe un papel clave para crear el aglutinante
11
administrativo que uni los grupos del rea de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa.
Patsalos-Fox deca:
Escriba propuestas, se convirti en la experta en fuentes de informacin, organizaba

conferencias europeas, ayudaba con el traspaso de personal entre oficinas, localizaba los
conocimientos especializados y apoyaba y participaba en nuestro trabajo de desarrollo del
rea. Nos ayud a pasar gradualmente de un modelo centralizado basado en la "exportacin"
de informacin, a una verdadera red organizada ms como una federacin.
En este entorno de crecimiento, y apoyado por una infraestructura ms slida, el rea de

conocimiento tuvo un crecimiento vertiginoso durante los aos noventa. Para que la creacin de
conocimiento progresara ms all de lo que l describa como sntesis incremental de la experiencia
del pasado, Patsalos-Fox lanz una serie de estudios patrocinados por su rea de conocimiento.
Dotados de algunos de los mejores consultores del rea, se centraron en grandes temas como La
estructura del sector en el ao 2005 o La compaa telefnica del futuro. Pero la mayor parte de la
base de conocimientos del rea se construy a partir de iniciativas informales de asociados
individuales que, tras participar en varios encargos, encontraban tiempo para preparar un
documento describiendo sus percepciones. Por ejemplo, Bray redact varios documentos de trabajo
que tuvieron buena acogida y potenciaron su reputacin interna como experto en desregulacin y
multimedia. Cada vez ms se recababa su asesoramiento, o incluso que se incorporara a grupos en
otras partes de Europa. Patsalos-Fox deca:
Volaba de un sitio a otro haciendo presentaciones y ayudando a los equipos. Aunque el

pblico interno es el ms duro, se le volva a invitar. Cuando lleg la hora de ser considerado
para la promocin, la oficina de Londres le propuso como candidato, pero el mayor apoyo
procedi de sus colegas en la red de telecomunicaciones europea.
En 1996, Patsalos-Fox crey llegado el momento de una nueva generacin en el liderazgo del rea.
Pregunt a su joven protegido australiano y a otros dos socios uno en Bruselas y otro en Pars si
estaban dispuestos a asumir un papel de coliderazgo. Bray consider los dos retos que l y sus
colderes deberan afrontar. El primero era conseguir que las telecomunicaciones fueran un rea tan
fascinante e interesante que atrajera a los mejores asociados. Eso significaba captar los proyectos ms
interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente sintiera que se estaba desarrollando y
divirtiendo al mismo tiempo.
El segundo reto clave era cmo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las
reas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rpidamente. A pesar
del excelente trabajo que Soderstrom haba hecho como depositaria de conocimientos y canal de
comunicacin del rea, estaba claro que tena limitaciones para actuar como el nico conmutador
inteligente. Para paliar la situacin, el grupo haba puesto en funcionamiento una intranet especfica
del rea proyectada para que los miembros tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la
misma (documentos de trabajo, actas de conferencias, CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por
va de home pages para cada miembro del rea), la base de clientes (home pages del CST,
conexiones a las pginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos externos (Multimedia
Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Ms abierta y al mismo tiempo ms enfocada que los sistemas
existentes como PDNet, se esperaba que la Telecom Intranet acelerara el ciclo de constatar,
explorar, aplicar, compartir conocimientos.
Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podra suponer otro alejamiento de la idea de
una sola empresa hacia la compartimentacin, y de un enfoque basado en crear redes personales
centradas en ideas a otro de transacciones electrnicas basadas en datos. En particular, preocubaba
12
que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas
reas de base sectorial cada vez ms fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconoca el problema,
admitiendo que las conexiones entre el rea europea de telecomunicaciones y la mayora de las reas
funcionales podran ser mejores:
El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por
ejemplo, s que el rea de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en
precios industriales, pero todava no hemos aprendido cmo aplicarlos a telecomunicaciones.
En general, acudimos a los expertos en fijacin de precios de dentro de nuestra rea.
Probablemente, deberamos recurrir ms a expertos en otras reas.
Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas

Tras finalizar su MBA en la Universidad de Michigan en 1983, Stephen Dull pas los siguientes
cinco aos en distintos puestos en el rea de marketing de consumo en Pillsbury. En 1988, una
empresa cazatalentos que haba sido contratada por McKinsey para seleccionar consultores
potenciales en marketing de consumo, se puso en contacto con l. Cuando se incorpor a la oficina de
Atlanta, Dull pronto descubri que no haba un programa de desarrollo estructurado. Al igual que
otras ocho nuevas incorporaciones con experiencia en marketing de consumo contratadas para otras
oficinas, se esperaba que l mismo creara su propia agenda.
Trabajando en distintos estudios, Dull descubri que ahora le interesaban ms los problemas de
marketing industrial. Sin embargo, al centrarse en la creacin de su propio fondo de experiencia, Dull
reconoca que no prest suficiente atencin al desarrollo de relaciones slidas con el cliente. Y aqu
lo que realmente cuenta es servir a los clientes, deca. De este modo, a finales de 1994 una poca en
que se poda estar discutiendo su promocin a director tuvo una larga sesin de asesoramiento con
su lder de desarrollo de grupo (GDL) acerca de su trayectoria profesional. El GDL confirm que no
estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso otra opcin. Sugiri que Dull hablara con
Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de lanzar una iniciativa de marketing
de empresa a empresa dentro del rea de marketing. Dull deca:
Como la mayora de iniciativas nuevas, "E a E" "B to B" estaba tratando de establecerse
sin recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo
disfrutaba de mi trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareci una gran
oportunidad... Juntos preparamos una propuesta para que me nombraran primer especialista
de la empresa en marketing de empresas.
La decisin de adoptar esta estrategia no fue fcil para Dull. Al igual que la mayora de sus
colegas, crea que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase un gasto no
productivo apoyado por los verdaderos consultores que sirven a los clientes, sugera Dull. Pero su
GDL le dijo que las recientes reuniones de directores haban reafirmado la importancia de crear
campos de especializacin funcional, y algunos incluso haban sugerido que dentro de los prximos
cinco a siete aos el 15-20% de los socios de la empresa deberan ser expertos funcionales. (En 1995,
ms de 300 asociados eran especialistas, pero slo 15 de los 500 socios lo eran.) En abril de 1995, Dull
y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos lderes del rea de
marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de ao y ofrecieron
poner a disposicin de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la
iniciativa de E a E.
13
La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que
existan en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso,
l y Rosiello empezaron a reunir un ncleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una
agenda de media docena de temas punteros en marketing de empresas segmentacin, toma de
decisiones multi-comprador y asociaciones de marketing, por ejemplo y lanzaron una serie de
iniciativas basadas en las mismas. Adems de una serie ampliada de documentos de trabajo, el
resultado fue un conjunto de principios bsicos y un nuevo marco conceptual para el marketing de
empresas.
La actividad tambin atrajo el inters de Mark Leiter, especialista en el Centro de competencia de

ciencias de marketing. Este centro, que se haba desarrollado en gran parte alrededor de un grupo
de una docena de especialistas, era en muchos aspectos un modelo de lo que Dull esperaba que la
iniciativa de E a E acabara siendo. Por supuesto, disponer del compromiso de un segundo
especialista contribuy positivamente.
En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue
declarada centro de competencias. En ese momento, el ncleo central decidi que pondran a
prueba el inters de sus colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la
que presentaran sus ideas. Al ver que asistan ms de 50 personas, entre ellas socios y directores de
cuatro continentes, Dull se convenci de las buenas perspectivas que pareca tener el centro.
Debido al impacto acumulativo de los documentos de trabajo, la conferencia y las

recomendaciones de boca en boca, a principios de 1996 Dull y sus colegas estaban recibiendo ms
llamadas que las que el pequeo centro poda atender. Se sintieron orgullosos cuando documentos de
E a E ocuparon los puestos 2, 4 y 9 del listado de marzo de los Best Sellers de la PDNet (vase Anexo 7).
Para Dull, el proceso resultante fue instructivo:
Decidimos que cuando recibiramos llamadas nos lanzaramos todos sobre ellas y
demostraramos a nuestros colegas que realmente podamos aadir valor para sus clientes...
Esto puede sonar extrao incluso banal, pero ahora de verdad entiendo por qu es una
profesin y no un negocio. Si ayudo a un socio a servir mejor a su cliente, volver a recurrir a
m. Se trata de relaciones, de establecer vnculos personales, de ayudarse unos a otros.
Aunque Dull estaba satisfecho de cmo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todava
tena muchas dudas sobre sus perspectivas de promocin. Considerando su futuro, pensaba
seriamente en escribir un libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna
y su visibilidad externa.
Un director general nuevo, un enfoque nuevo

En 1994, tras seis aos de liderazgo durante los cuales la facturacin de la empresa se haba
doblado hasta llegar a los 1.500 millones de dlares anuales, Fred Gluck dej la direccin general. Su
sucesor fue Rajat Gupta, de 45 aos, un veterano con 20 aos en McKinsey comprometido a continuar
con el nfasis en el desarrollo de conocimiento. Tras escuchar los debates, que continuaban, sobre qu
enfoque de desarrollo de conocimiento era ms efectivo, Gupta lleg a la conclusin de que las
discusiones estaban consumiendo una energa que estara mejor empleada si se aplicaba a la propia
actividad. La empresa no tena que elegir, deca. Tenamos que perseguir todas las opciones. Con
esa conclusin, Gupta lanz un ataque en cuatro frentes.
14
Quera capitalizar en la inversin a largo plazo que la empresa haba hecho en el desarrollo de
conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y
apoyado en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quera tambin
crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el
aprendizaje organizativo.
Fundamentndose en un experimento iniciado por la oficina de Alemania, Gupta adopt un

enfoque popular de desarrollo de conocimiento llamado Olimpiada de Conocimiento Aplicado. Se
anim a equipos de dos a seis personas de oficinas de todo el mundo a desarrollar ideas procedentes
de encargos recientes y a formalizarlas para presentarlas en un concurso regional con socios
directores y clientes como jueces. Posteriormente, los veinte mejores equipos regionales competan en
un acontecimiento a nivel de toda la empresa. Gupta estaba orgulloso de que en su segundo ao, el
acontecimiento hubiera atrado a ms de 150 equipos, con la participacin del 15% del conjunto de
asociados.
A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales:
cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes
que la alta direccin de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias
tanto internas como externas para desarrollar formulaciones de vanguardia para cada problema
clave. Por ejemplo, una se centraba en la forma y funcin de la empresa del futuro; otra, en crear y
gestionar el crecimiento estratgico; y una tercera en captar oportunidades globales. Gupta vea en
estas iniciativas una reafirmacin de la importancia de los conocimientos funcionales de la empresa, a
la vez que constituan un medio para un desarrollo transfuncional de mayor compromiso y duracin.
Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigacin
patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los
cambios en la economa global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las
presiones diarias y de las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigacin a largo
plazo. En 1995 se estableci un centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones.
Gupta vea estos institutos como una solucin a travs de la cual McKinsey podra contratar a gente
ms orientada a la investigacin, creando vnculos ms efectivos con el mbito acadmico.
La mayora de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todava no se haba percibido dentro de
la empresa. Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto:
Hemos doblado nuestra inversin en conocimientos durante estos ltimos dos aos. Hay
muchas ms personas participando en muchas ms iniciativas. Si eso significa que hoy
trabajamos un 5-10% menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para
invertir en el futuro. Desde Marvin Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el
compromiso de dejar la empresa ms fuerte de como la encontr. Invertir para el futuro de la
empresa es un valor fundamental de McKinsey.
Direcciones de futuro
Con este teln de fondo, los socios de McKinsey debatan intensamente sobre las direcciones y
prioridades futuras de la empresa. He aqu una muestra de algunas sus opiniones:
Me preocupa que nuestro crecimiento pueda distender el tejido de la empresa. No

podemos continuar disgregando nuestras unidades para crear nichos para todos, porque
15
hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integracin. Creo que nuestro futuro
pasa por desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.
En el pasado era un defensor de un crecimiento ms lento, pero ahora estoy convencido de

que debemos crecer ms deprisa. Esta es la clave para crear oportunidades e inters para las
personas, y eso genera innovacin e impulsa el desarrollo de conocimientos... La tecnologa es
vital no slo para apoyar la transferencia de conocimientos, sino tambin para permitir a los
socios asesorar a los asociados ms jvenes. Tenemos que usarla mucho ms agresivamente.
La tecnologa tiene su cara oscura lo que yo llamo tecnopolio. Puede suprimir la

comunicacin: la gente empieza a creer que comunicarse por correo electrnico con alguien es
lo mismo que hablar con l. Si los equipos empiezan a reunirse menos frecuentemente, o si las
conferencias se transforman en foros de discusin sobre Lotus Notes, la tecnologa que ha
apoyado nuestro crecimiento puede empezar a erosionar nuestra cultura basada en redes
personales.
Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que

compartimentamos nuestras actividades y nos dividimos en especialidades. Adems, el poder
de las TI ha provocado a veces una sobrecarga de informacin. El riesgo est en que cuanto
ms tiempo dedicamos a buscar el documento de trabajo preciso, el marco ideal o el mejor
experto, menos tiempo dedicamos a pensar creativamente sobre el problema. Me preocupa que
a medida que aumentemos la ciencia, podamos perder el arte de lo que hacemos.
Estas eran algunas de las muchsimas opiniones que Rajat Gupta haba odo desde que fue
nombrado director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para dejar la empresa ms
fuerte de como la encontr.
16
Anexo 1 McKinsey & Company: indicadores de 20 aos de crecimiento
Nmero de Nmero de Nmero de Nmero de

oficinas encargos activos CSS1 MGM2
1975 24 661 519 n.d.
1980 31 771 744 n.d.
1985 36 1.823 1.248 n.d.
1990 47 2.789 2.465 348
1991 51 2.875 2.653 395
1992 55 2.917 2.875 399
1993 60 3.142 3.122 422
1994 64 3.398 3.334 440
1995 69 3.559 3.817 472
1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional).
2 MGM = Miembros del grupo de direccin (socios y directores).
Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.
Anexo 2 Misin y principios rectores de McKinsey, 1996
Misin de McKinsey Principios rectores

Ayudar a nuestros clientes a Servicio a los clientes Aplicar patrones de conducta profesionales.
mejorar de manera positiva, Seguir el enfoque de la alta direccin.
duradera y sustancial su Ayudar al cliente en la implantacin y en la
rendimiento, y construir una gran creacin de capacidades.
empresa que sea capaz de atraer, Prestar el asesoramiento con una relacin
desarrollar, apasionar y retener a coste-eficacia aceptable.
personas excepcionales Construccin de Trabajar como una sola empresa.
la empresa Mantener una meritocracia.
Demostrar una preocupacin genuina por
nuestra gente.
Fomentar una atmsfera de trabajo abierta y
sin jerarquas.
Gestionar los recursos de la empresa de
manera responsable.
Ser miembro del Demostrar compromiso con el servicio
personal profesional al cliente.
Esforzarse constantemente por una calidad
suprema.
Contribuir al avance del arte de dirigir.
Contribuir a un espritu de mancomunidad a
travs del trabajo en equipo y la colaboracin.
Beneficiarse de la libertad y asumir la
responsabilidad asociada a la autonoma.
Ejercer la obligacin de disentir.
17
Anexo 3 reas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983
Centros de competencia Sectores de clientes

Creacin de habilidades institucionales Automocin
Unidad de direccin de negocio Banca
Gestin del cambio Qumica
Liderazgo corporativo Comunicaciones e informacin
Finanzas corporativas Productos de consumo
Exploracin de diagnstico Electrnica
Direccin internacional Energa
Logstica integrada Asistencia sanitaria
Produccin Bienes industriales
Marketing Seguros
Microeconoma Siderurgia
Bsqueda de proveedores
Direccin estratgica
Sistemas
Tecnologa
18
Anexo 4 Marco de grupos para sectores y centros
Grupos de capacidad funcional Sectores de clientes
Gobierno y liderazgo corporativos Instituciones financieras

Organizacin corporativa Banca
Procesos de direccin corporativa Seguros
Desarrollo de estrategias corporativas Organizaciones de asistencia sanitaria
Diseo y direccin de relaciones corporativas
Finanzas corporativas Consumidor
Direccin despus de la fusin Comercio al por menor
Industrias de bienes de consumo
Organizacin (OPP/MOVE) Medios de comunicacin
Diseo y liderazgo de transformaciones corporativas Productos farmacuticos
Enfoques dinamizadores
Diseo y desarrollo organizativos Energa
Liderazgo y equipos Compaas elctricas
Construccin de equipos Petrleo
Gas natural
Tecnologa/sistemas de informacin Otras energas
A determinar
Materiales bsicos
Marketing Acero
Investigacin de mercados Pasta y papel
Direccin de redes de ventas Productos qumicos
Direccin de canales Otros materiales bsicos
Marketing global
Determinacin de precios Aeroespacial, electrnica y
Apoyo de procesos y sectorial telecomunicaciones
Telecomunicaciones
Efectividad de las operaciones Electrnica
Logstica integrada Aeroespacial
Produccin
Direccin de compras y suministros Transporte
Estrategia Automocin, montaje y maquinaria

Estrategia Automocin
Microeconoma Montaje
Dinmica empresarial
Procesos de planificacin empresarial
Direccin transfuncional
Innovacin
Satisfaccin del cliente
Desarrollo y comercializacin de
productos/tecnologas
Rediseo de procesos centrales
Fuente: documento interno de McKinsey & Company.
19
308-S31 -20-
Anexo 5 Relaciones organizativas propuestas por el CPDC
Representante Gestores de
del FCG/ recursos de rea
Sector
Talleres Seminarios de
de CST aprendizaje
bidireccional
CD CST FPIS
MGM expertos Formacin
Especialista de la empresa Currculo de lectura
Sector/grupo de Agrupacin/grupos de
Proyecto de documentos Seminario de aprendizaje
capacidad funcional inters de la oficina
de trabajo de la empresa
Proyectos de documentos
PDNet de trabajo locales
RRN Asociado Apoyo de primer nivel al CST
Fuente: presentacin interna del CPDC.
308-S31 -21-
Anexo 6 Enfoque y criterios de trayectorias profesionales alternativas
Vas del CSS Vas del CSSA
Trayectorias/ Administracin
Consultora Consultora Competencias
funciones de la gestin
general especializada dentro del rea
profesionales del rea
Enfoque Solucionar Aplicar los Utilizar los Codificar y

problemas conocimientos conocimientos transferir los
a nivel en profundidad del rea en conocimientos
general y del rea a los distintos tipos
dirigir la estudios de estudios Ayudar a
implantacin administrar
Desarrollar Crear el rea
Desarrollar relaciones conocimientos
relaciones con el cliente nuevos
con el
cliente Construir una
reputacin
externa
Fuente: presentacin interna de McKinsey & Company.
Anexo 7 Best Sellers de la PDNet: marzo y de enero a marzo de 1996
Nmerode Grupodecapacidad
vecessolicitado Ttulo,autor(es),fecha,nmeroenlaPDNet funcional/Sector
21 Developing a Distinctive Consumer Marketing Organization Industrias de bienes

Nora Aufreiter, Theresa Austerberry, Steve Carlotti, Mike George, Liz Lampres de consumo/productos
(1/96, n 13.240) envasados; marketing
19 VIP: Value Improvement Program to Enhance Customer Value in Business to Marketing; siderurgia
Business Marketing
Dirk Berensmann, Marc Fischer, Heiner Frankemlle, Lutz-Peter Pope,
Wolf-Dieter Voss (10/95, n 13.340)
16 Handbook For Sales Force Effectiveness 1991 Edition Marketing
(5/91, n 6.670)
15 Understanding and Influencing Customer Purchase Decisions in Business to Marketing
Business Markets
Marzode1996
Mark Leiter (3/95, n 12.525)

15 Channel Management Handbook Marketing
Christine Bucklin, Stephen DeFalco, John DeVincentis, John Levis (1/95, n 11.876)
15 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros

Christopher Leech, Ronald OHanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, n 12.995) personales
14 Developing Successful Acquisition Programs to Support Long-Term Growth Strategies Finanzas corporativas
Steve Coley, Dan Goodwin (11/92, n 9.150)
14 Understanding Value-Based Segmentation Industrias de bienes
John Forsyth, Linda Middleton (11/95, n 11.730) de consumo/productos
envasados; marketing
14 The Dual Perspective Customer Map for Business to Business Marketing Marketing
(3/95, n 12.526)
13 Growth Strategy Platforms, Staircases and Franchises Estrategia
Charles Conn, Rob McLean, David White (8/94, n 11.400)
54 Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) Leveraging CRM to Build Servicios financieros
PFS Franchise Value (PFS221) personales
Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95,
n 12.999)
45 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros
ndiceacumulativo(eneromarzo)
Christopher Leech, Ronald OHanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, n 12.995) personales
40 Launching a CRM Effort (PFS222) Marketing
Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, n 12.940)
38 Building Value Through Continuous Relationship Marketing (CRM) Banca y mercado de

Nick Brown, Mike Wright (10/95, n 13.126) valores
36 Combining Art and Science to Optimize Brand Marketing; industrias de
Portfolios Richard Benson-Armer, David Court, John Forsyth bienes de consumo/
(10/95, n 12.916) productos envasados
35 Consumer Payments and the Future of Retail Banks (PA202) Pagos y productos de
John Stephenson, Peter Sands (11/95, n 13.008) explotacin
34 CRM (Continuous Relationship Marketing) Case Examples Overview Marketing
Howie Hayes, David Putts (9/95, n 12.931)
32 Straightforward Approaches to Building Management Talent Organizacin
Parke Boneysteele, Bill Meehan, Kristin Morse, Pete Sidebottom (9/95, n 12843)
32 Reconfiguring and Reenergizing Personal Selling Channels (PFS213) Servicios financieros
Patrick Wetzel, Amy Zinsser (11/95, n 12.997) personales
31 From Traditional Home Banking to On-Line (PFS211) Servicios financieros

Gaurang Desoi, Brian Johnson, Kai Lahmann, Gottfried personales
Leibbrandt, Paal Weberg (11/95, n 12.998)
Fuente: Month by Month (revista interna de McKinsey).
22

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REV. 4 DE ENERO, 2000

McKinsey & Company: gestin del conocimiento y

El legado de los fundadores1

ltima edicin : 29/6/11

Una dcada de dudas

La comisin de propsitos y objetivos de la empresa

Iniciativa de desarrollo de prcticas

Para complementar el creciente nmero de sectores industriales de clientes, cre 15 centros de

Para favorecer la creacin de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de

Construccin de una infraestructura de conocimientos

Esta situacin empez a cambiar con la aparicin de la serie Documentos de trabajo de

Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisin, en 1987

conmutador inteligente, responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los

Matassoni y su equipo desarrollaron tambin otro recurso de informacin que inicialmente no

Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento prctico result ms difcil.

Matassoni reflexionaba as sobre los cambios:

El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo

Perfeccionar la gestin de conocimientos

A principios de los noventa, demasiadas personas vean el desarrollo de conocimiento

El impacto en los clientes

En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminucin gradual de la participacin de

Desarrollar mltiples trayectorias profesionales

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Basndose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray haba escrito

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Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que

Anexo 1 McKinsey & Company: indicadores de 20 aos de crecimiento

Nmero de Nmero de Nmero de Nmero de

1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional).

2 MGM = Miembros del grupo de direccin (socios y directores).

Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.

Anexo 2 Misin y principios rectores de McKinsey, 1996

Misin de McKinsey Principios rectores

Anexo 3 reas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983

Centros de competencia Sectores de clientes

Unidad de direccin de negocio Banca

Gestin del cambio Qumica

Liderazgo corporativo Comunicaciones e informacin

Finanzas corporativas Productos de consumo

Exploracin de diagnstico Electrnica

Direccin internacional Energa

Logstica integrada Asistencia sanitaria

Produccin Bienes industriales

Anexo 4 Marco de grupos para sectores y centros

Grupos de capacidad funcional Sectores de clientes

Gobierno y liderazgo corporativos Instituciones financieras

Estrategia Automocin, montaje y maquinaria

Fuente: documento interno de McKinsey & Company.