Ao de la

consolidacin del Mar

de Grau

Plan Estratgico Club Alianza Miramar

INTEGRANTES:
CARBONEL BAZAN JOEL
SANCHEZ SANCHEZ DAI
GARCIA TORRES DOONY
CURSO:
GERENCIA ESTRATEGICA
CICLO: VI
 CLUB ALIANZA MIRAMAR

I. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

EMPRESA:
ALIANZA MIRAMAR
LOGOTIPO:

UBICACIN:
AV. ENRIQUE MEIGGS NRO. 155 CASCO URBANO ANCASH - SANTA
CHIMBOTE
REPRESENTANTE:

TELEFONO:
FIJO: 043 567819
 Resea histrica:
Juan Rodrguez, un ex funcionario pblico. Exactamente en 1942 fundo un local y un
mini complejo, ubicado en Miramar bajo en el distrito de Chimbote denominado como
el CLUB ALIANZA MIRAMAR.
Hoy en da el local del club es alquilado por Cristhian Darwin Vsquez Aguirre. En el
cual es utilizado como negocio.

MISION:

El club Alianza Miramar Satisfacer la sana diversin y entretenimiento de

nuestros clientes, brindndoles la mejor experiencia en el servicio del
billar,pker,casinos , a travs de una innovacin contina, ofreciendo
productos de la ms alta calidad y con una atencin personalizada, amable,
servicial, oportuna y clida.
VISION:

Al 2021consolidarnos como la empresa lder en el ramo del

billar,pker,casino proyectar un concepto diferente en diversin basndonos
en la seguridad y confort, que ofrece servicios y productos de excelencia a
sus clientes; que garantice el desarrollo de nuestro personal y los objetivos
de la empresa.
Los valores que cuenta la empresa son:

Responsabilidad: al momento de la compra que el cliente adquiere.

Honestidad: al momento de ofrecer la calidad de nuestros productos a los
clientes.
Respeto: esto prevalece de trabajadores hacia los clientes y jefes.
Innovacin: constante al momento de ofrecer productos innovadores y de buena
calidad para los clientes.
Trabajo en equipo : esfuerzo unin y sacrificio para la satisfaccin del cliente .
 ANLISIS EXTERNO
Factor demogrfico:
CUADRO N 1
POBLACION DE ANCASH ESTIMADA Y PROYECTADA EN COMPRACION CON
ELTOTAL, DE POBLACION NACIONAL (2000 2025)

AO Ancash Variacin Anual Poblacin

Nacional
2000 1049379 0.69 25983588
2001 1056484 0.68 26366533
2002 1063510 0.67 26739379
2003 1070450 0.65 27103457
2004 1077295 0.64 27460073
2005 1084038 0.63 27810540
2006 1090637 0.61 28151443
2007 1097098 0.59 28481901
2008 1103481 0.58 28807034
2009 1109849 0.58 29132013
2010 1116265 0.58 29461933
2011 1122792 0.58 29797694
2012 1129391 0.59 30135875
2013 1135962 0.58 30475144
2014 1142409 0.57 30814175
2015 1148634 0.54 31151643
2016 1154639 0.52 31488625
2017 1160490 0.51 31826018
2018 1166182 0.49 32162184
2019 1171714 0.47 32495510
2020 1177080 0.46 32824358
2021 1182255 0.44 33149016
2022 1187242 0.42 33470569
2023 1192080 0.41 33788589
2024 1196808 0.4 34102668
2025 1201465 0.39 34412393

FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

En este cuadro se representa la poblacin de Ancash en comparacin con el total

nacional lo cual veremos mejor la tendencia en el grafico numero1 y numero2 que nos
mostrara como esta variable demogrfica se comporta con nuestra empresa.
 Del cuadro N1 se desprende el siguiente GRAFICO N1:

POBLACION ESTIMADA Y PROYECTADA DE ANCASH 2000-2025

40000000

35000000

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ancash Poblacin Nacional

FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

En este grfico N 1 podemos observar que la tasa de poblacin de Ancash en comparacin del Total de poblacin nacional se ve una
tendencia en aumento ya que actualmente en el 2016est estimada en 1154639 millones de personas en Ancash y 31488625 millones de
personas a nivel nacional con una variacin de 0.52%.
GRAFICO N2:

POBLACION EN ANCASH
1250000

1200000

1150000

1100000

1050000

1000000

950000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

En este grfico N 2 podemos observar que la tendencia de la poblacin Ancashina va en constante crecimiento lo cual se comporta como una
OPORTUNIDADpara nuestra empresa que se encuentra ubicada geogrficamente en este departamento este aumento tiene una variacin del
0.04% de aumento por ao actualmente en el 2016 Ancash cuenta con 1154639 habitantes estimados y para el ao 2021 que el club tiene
como visin convertirse en una de las primeros clubes ya que contara con 1182255 habitantes; y para el ao 2025 tendr 1201465 habitantes,
lo cual generara ingresos significativos para el club y podr ampliar sus utilidades en el futuro.
GRAFICO N3:

FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

Distribucin de habitantes por provincias del departamento de Ancash

Como podemos observar en este grafico 3 que resulto del cuadro1 podemos observar la
distribucin de la poblacin del departamento de Ancash, que la mayor cantidad de
habitantes de Ancash se encuentra en la Provincia la Santa y Huaraz el cual significa una
OPORTUNIDADya antes vista anteriormente en el grafico anterior porque la empresa se
encuentra centrada en la Ciudad de Chimbote.
CUADRO N 2:
En el siguiente cuadro presentaremos la poblacin de 20-24 aos en Ancash estimada y
proyectada que es uno de los factores importantes del club en que desarrolla su actividad.

POBLACION ESTIMADA Y PROYECTADA DE 20-24 AOS EN

ANCASH (2010 2025)

AOS Poblacin de 20-24

aos
2010 1116265
2011 1122792
2012 1129391
2013 1135962
2014 1142409
2015 1148634
2016 1154639
2017 1160490
2018 1166182
2019 1171714
2020 1177080
2021 1182255
2022 1187242
2023 1192080
2024 1196808
2025 1201465
FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

En este cuadro N2 vamos a presentar las diferentes estimaciones y proyecciones desde el

ao 2010 al 2025 en la poblacin de 20-24 aos, un factor que influye en un sector
importante para una de las lneas de comercializacin de la empresa.
GRAFICO N 4

POBLACION DE 20-24 AOS

1220000

1200000

1180000

1160000

1140000

1120000

1100000

1080000

1060000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FUENTE: INEI - Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones

Luego de observar el cuadro N2 se desprende el siguiente grafico N4 que podemos

observar una tendencia creciente en este factor de la poblacion de 20-24 aos con una
variacion de 0.02% con una tasa estiamda de 1142409 habitantes y proyectada de
1201465 habitantes en el departamento la cual se comporta como
unaOPORTUNIDADpara nuestra empresa ya que brindamos un servicio de
entretenimiento.
CUADRO N 3
ESPERANZA DE VIDA ESTIMADA Y PROYECTADA (2010 2025)
AO Ancash Total
Nacional
2010 72.73 73.66
2011 73.16 73.85
2012 73.59 74.04
2013 74.03 74.23
2014 74.46 74.42
2015 74.89 74.61
2016 74.84 74.8
2017 74.79 74.98
2018 74.75 75.16
2019 74.7 75.33
2020 74.65 75.51
2021 75.05 75.68
2022 75.45 75.84
2023 75.85 76
2024 76.25 76.15
2025 76.65 76.3
FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Direccin Tcnica de Demografa e Indicadores Sociales.

GRAFICO N 5

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Direccin Tcnica de Demografa e Indicadores

En este grafico n 6 que se produjo del cuadro n 4 podemos ver la tendencia de la tasa de
esperanza de vida estimada al 2016 y proyectada al 2025 con una tendencia creciente de
74.84% en el 2016 a 76.65 % en el ao 2025 en Ancash en comparacin con el territorio
nacional de 74.84% al 76.3% con un cociente de variacin constante del 0.03% anual que
se comporta como una OPORTUNIDADpara la empresa
CUADRO N 4
TASA DE ACTIVIDAD DE LA POBLACIN ESTIMADA 2015- 2030
(PORCENTAJE)

Ao Ancash Total
Nacional
2015 76.73 74.56
2016 77.42 75.05
2017 77.25 76.52
2018 77.87 75.98
2019 78.83 76.44
2020 79.64 76.9
2021 79.91 77.36
2022 79.82 77.82
2023 79.79 77.83
2024 79.85 77.84
2025 79.91 77.86
2026 79.95 77.9
2027 79.99 77.94
2028 80.03 77.99
2029 80.08 78.04
2030 80.12 78.07

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Encuesta Nacional de Hogares

En este cuadro n 5 mostraremos la tasa de actividad econmica de la poblacin estimada

desde el 2015 al 2030 en porcentaje mostrando en el ao 2016 77.42% y en el 2030
80.12% de aumento en Ancash lo cual significa un importante factor para la empresa ya
que si la poblacin se encuentra en actividad econmica creciente podrn demandar ms
bienes o servicios en la ciudad de Chimbote.
 GRAFICO N 7

TASA DE ACTIVIDAD DE LA POBLACION

81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

Series1 Series2

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Direccin Tcnica de Demografa e Indicadores

En este grafico n7 podemos observar que la tendencia de la tasa de actividad de la

poblacin va en constante crecimiento desde el ao 2015 al 2016 con un coeficiente de
variacin constante de 0.01% anual los cual es una significanteOPORTUNIDAD para la
empresa.
 Factor Econmico:
GRAFICO N8
Tasa de inflacin proyectada 2014-2016

Fuente: Banco central De Reserva Del Peru.

La inflacin en agosto fue negativa en 0.09%, con lo que la inflacin interanual

pas de 3.33% en julio a 2.69% en agosto, ubicndose nuevamente dentro del rango
meta.
La tasa de inflacin sin alimentos y energa fue negativa en 0.03%, con lo cual la
tasa interanual baj de 2.73% en julio a 2.55% en agosto. Lo cual se comporta como
una AMENAZA para la empresa ya que los precios de los materiales, bienes y
servicios subieran alteradamente.
 GRAFICO N 9

Producto Bruto Interno estimada y proyectada 2008 2017

Fuente: Banco central De Reserva Del Peru

El Producto Bruto Interno creci 4,9 %, menos que en el mismo periodo del ao 2012. La
demanda interna registr una tasa de crecimiento de 6,0 por ciento, por encima del
crecimiento del PBI. Se ha revisado la tasa de crecimiento proyectada del PBI de 5,5 a 5,1
por ciento para el ao 2015 respecto al Reporte de setiembre. Para los aos 2016 y 2017
se ha revisado las proyecciones de crecimiento del PBI de 6,2 a 6,0 por ciento y de 6,7 a
6,5 por ciento, respectivamente. Para 2017 se prev una aceleracin del crecimiento
debido a la entrada en operacin de proyectos de inversin, principalmente en el sector
minero lo cual se comporta como una OPORTUNIDAD para la empresa porque al
producirse ms en el pas mayor ser la tasa de empleo y los ingresos de las personas que
van a demandar bienes.
 GRAFICO N 10

Inversin proyectada 2016 - 2017

Fuente: Banco central De Reserva Del Peru.

Como podemos observan la inversion proyectada desde el 2016 al 2017 se encuentra

mayor en el sector minero ya que si se invierte mas en ese sector seria un mayor
crecimeinto economico del pais que generaria mas ingresos a la poblacion.
 CUADRO N 6

TASA DE INTERES ESTIMADA AL 2016

TIPO Nuevos Soles US Dlares

Corporativos 6.85 1.95
Grandes Empresas 8.22 5.17
Medianas Empresas 11.77 8.27
Pequeas Empresas 22.11 13.71
Microempresas 33.68 19.18
Consumo 44.90 26.72
Hipotecarios 10.18 7.79
Tasas activas efectivas anuales
promedio del sistema bancario.
16/05/16
Fuente: SBS

o GRAFICO N 11

TASAS DE INTERES PROMEDIO % 2016

44.9

33.68

22.11

11.77 10.18
6.85 8.22

En este grafico n 11 observamos que la tendencia de inters promedio para el 2016 en el

sector consumo es de 44.9 % y pequeas empresas es de 22.11 % de inters el cual se
comporta como una AMENAZA para la empresa porque para los prstamos bancarios los
intereses sern elevados.
 CUADRO N 7
INGRESO PER CAPITA

AO Ancash Total Nacional

2004 521.58 667.99

2005 557.38 673.88
2006 566.86 722.78
2007 624.42 790.61
2008 734.13 884.95
2009 768.83 954.98
2010 852.56 971.9
2011 924.98 1057.97
2012 973.47 1141.11
FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

o GRAFICO N 12

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

En este grfico 12 podemos observar la tendencia del ingreso anual de Ancash que tiene
tendencia creciente con 973.47 nuevos soles por persona en el territorio Chimbotano, lo
cual podemos prever un constante crecimiento hasta el 2021 que se comportara como una
OPORTUNIDAD para la empresa porque permitir tener ms consumo de nuestros bienes
a las personas Chimbotanas.
 CUADRO N 8

FACTOR PSICOGRAFICO

HABITOS DE CONSUMO Y COMPRA POR MES ESTIAMDO 2014

AO-MES ncash

2015 ENE 108.46

2015 FEB 108.55
2015 MAR 108.53
2015 ABR 108.5
2015 MAY 108.68
2015 JUN 108.71
2015 JUL 10
8.83
2015 AGO 108.84
2015 SET 108.96
2015 OCT 109.1
2015 NOV 109.07
2015 DIC 108.97
2016 ENE 109.15
2016 FEB 109.18
2016 MAR 109.02
2016 ABR 109.02
2016 MAY 109.72
2016 JUN 110.77
2016 JUL 110.87
FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

En este cuadro n8 observaremos el hbito de consumo y compra de la poblacin de

anchas del distrito de Chimbote hasta marzo del 2016 que tiene una tendencia creciente
que se comporta positivamente como una OPORTUNIDAD para la empresa.
 o GRAFICO N 13

HABITO DE CONSUMO POR MES

111.5
111
110.5
110
109.5
109
108.5
108
107.5
107

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

En este grafico n 13 que mostrara el hbito de consumo por mes de la poblacin

Chimbotanas que tienen una tendencia de crecimiento hasta la actualidad de marzo del
2016 con una tasa de 110.54 en nuevos soles con un coeficiente de variacin de 0.05% de
consumo por mes lo cual se comporta como una OPORTUNIDAD para nuestra empresa.
 Factor Social:

o GRAFICO N 16

DELITOS REGISTRADOS POR LA POLICA NACIONAL

FUENTE:
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

En este grafico n 16 podemos observar que la delincuencia en Ancash va en aumento ya

que hasta el 2011 se registraron 5600 delitos hoy en da en la actualidad ese momento
ascendi a 10635 delitos registrados lo cual es una AMENAZA para la empresa hoy en da
por la inseguridad ciudadana que existe en Chimbote y en toda parte del pas.

Factor Poltico:
 PAGO TRIBUTARIO PARA COMERCIANTES

-Ley N Ley 21503 y los especificados y totalmente liberados en el Arancel Comn Anexo
al Protocolo modificatorio del Convenio de Cooperacin Aduanera Peruano.
-La verificacin del ingreso de bienes se realiza luego de producido el arribo de los bienes
al punto de verificacin obligatorio o lugar sealado por la SUNAT, el cual ser
comunicado por el comerciante a la SUNAT y previamente a la descarga.
Fuente: Superintendencia Nacional De Aduanas y Administracin Tributaria.

Esta ley 21503 que es una ley aduanera se presenta como una amenaza para la empresa
ya que si la empresa quiere importar nuevos productos de la selva o del exterior le ser
muy gastosa ya que para poder importar mercaderas le generara ms gastos para la
empresa y esto no favorece en nada.

ANALISIS DEL MICRO-AMBIENTE

1) El poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin que tienen los proveedores del club Alianza Miramar no es muy
alto ya que la empresa compra una buena parte de los productos que ofrecen los
diferentes proveedores y estos mismos no podrn poner sus condiciones o requisitos.

La empresa actualmente cuenta con los siguientes proveedores:

Backus
Like
Adams
Karinto

Como se observa el club cuenta con 3 principales proveedores que ofrecen los diferentes
productos para el club. En el caso que si algn proveedor quisiera aumentar sus precios
esto no afectara a la empresa ya que cuenta con ms de dos proveedores; la empresa es
importante para los proveedores ya que compra buena parte de sus productos que nos
ofrece.
En conclusin, el poder de negociacin de los proveedores se comporta como una
OPORTUNIDAD ya que el poder que genera los proveedores sobre nosotros es muy bajoy
adems contamos con una buena relacin con los proveedores eficientes, confiables y
comprometidos en el buen servicio y desarrollo de la empresa.
2) Las caractersticas de los clientes y su poder de negociacin

En este caso la empresa cuenta con clientes y familias Chimbotanas que aquieren estos
servicios, esto genera una AMENAZA ya que estos clientes puede tener un mnimo poder
en los productos y beneficios que quisieran tener.

3) La rivalidad entre los distintos competidores de la industria

La empresa cuenta con los siguientes competidores:

o El Espartaco
o Mi barrunto
o Club florida

Como podemos observar existe una fuerte competencia ya que estas empresas ofrecen
productos similares y compiten con la misma fuerza, esto genera una AMENAZA ya que el
club tendr ventajas competitivas en sus servicios y productos para seguir liderando en las
ventas.

4) Las barreras que permiten el ingreso o no de potenciales competidores

En este factor la empresa tiene una gran OPORTUNIDAD para dificultar e impedir el
ingreso de nuevos competidores y aprovechar ese tiempo de demora para generar
beneficios ya que la empresa cuenta con:

o Un servicio de calidad
o Cuenta con servicios diferenciados de los existentes
o Cuenta con libertad social

5) Los bienes o servicios sustitutos

En este factor se puede presentar como una amenaza ya que existe un producto sustituto
para uno de nuestros productos que son los cigarros like su producto sustituto son los
cigarros Hamilton que cuando sube el precio de los cigarros que comercializamos la
poblacin se ajusta a la economa y adquiere los cigarros Hamilton.
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNO

PESO
FACTORES DETERMINATES DEL XITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES
1.- Est en un lugar cntrico 0.09 4 0.36
2.- Ofrece un excelente servicio al cliente 0.06 3 0.18
3.- . proporcionar servicion nuevos y exitoso 0.10 3 0.3

4.- tener servicion a precios accesibles 0.08 2 0.16

5.- satisfacer la necesidad de diversin al cliente 0.06 3 0.18

6.- Deporte comn a partir de los 20 aos 0.06 4 0.24
7.- Muchos habitantes alrededor de la comunidad donde se 0.07 2 0.14
establece el negocio
8.- Crecimiento de la poblacin joven. 0.06 3 0.18
AMENAZAS
1.- Asaltos al negocio 0.04 3 0.12
2.- Mejora de precios y estrategias en la competencia 0.05 2 0.10
3.- La competencia copia nuestras estrategias 0.03 2 0.06
4.- Alza de precios en los licores y bajos ingresos en los 0.02 1 0.02
consumidores

5.- Agentes externos que provoquen incomodidad alrededor del 0.06 3 0.18
negocio (autos, etc.)
6.- No poder cumplir las expectativas del cliente 0.08 3 0.24
7.- tener alguna intervencin en cuanto a documentacin de 0.07 2 0.14
permisos
8. Los conflictos que puedan ocasionar los clientes dentro del 0.03 3 0.09
local
TOTAL 1.00 3.05
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL CLUB ALIANZA MIRAMAR

Club alianza Miramar El Espartaco Club florida

FACTORES CRITICOS PARA EL PESO PESO PESO

PESO CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION
XITO PONDERADO PONDERADO PONDERADO

1.- POSICION FINANCIERA 0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3

2.- PARTICIPACION EN EL
MERCADO 0.20 4 0.8 4 0.8 1 0.2

3.- COMPETIVIDAD DE PRECIOS 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6

4.- CALIDAD DEL PRODUCTO 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.3

5.- FACILIDADES DE PAGO 0.15 1 0.15 2 0.3 3 0.45

6.- LEALTAD DEL CLIENTE 0.10 2 0.2 4 0.4 2 0.2

7.- SERVICIO DE CALIDAD 0.15 4 0.60 1 0.15 4 0.6

TOTAL 1.00 3.00 2.70 2.65

NOTA: LOS VALORES DE LA CALIFICACION SON LAS SIGUIENTES: 1.- MENOR DEBILIDAD, 2.- MAYOR DEBILIDAD, 3.- MENOR FUERZA, 4.- MAYOR
FUERZA.
EL TOTAL PONDERADO ES DE 3.00 DE NUESTRA EMPRESA Y EL PRIMER POTENCIAL COMPETIDOR ES EL ESPARTACO CON 2.70.
 AUDITORIA INTERNA
Listas de verificacin de la auditora interna
Segn Fred David, las siguientes listas de preguntas nos ayudaran a detectar las fortalezas y debilidades que
pueden existir en el Club Alianza Miramar .

AUDITORIA INTERNA ADMINISTRACION SI NO

1.- Usa la empresa concepto de administracin estratgica?
2.- Son los objetivos y las metas mesurables y debidamente comunicadas?
3.- Planifica con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarqua?
4.- Delegan los gerentes debidamente su autoridad?
5.- Es la estructura de la organizacin apropiada?
6.- Son claras las descripciones y especificaciones del puesto de trabajo?
7.- Es alto el nimo de los colaboradores?
8.- Es baja la rotacin de colaboradores y el ausentismo?
9.- Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la empresa?
CONCLUSION: la administracin aunque tenga buena relacin con sus colaboradores
este departamento es poco eficiente.
 AUDITORIA INTERNA MARKETING SI NO
1.- Estn los mercados eficazmente segmentados?
2.- Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competencias?
3.- Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
4.- Son confiables los canales presentes de distribucin?
5.- Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6.- Realiza la empresa investigacin del mercado?
7.- El producto y el servicio es de buena calidad para el cliente?
8.- Tienen productos y precios accesibles?
9.- Cuenta la empresa con una estrategia eficaz de promociones y publicidad?
10.- Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
11.- Tienen los gerentes de marketing experiencia y capacidad adecuada?
CONCLUSION: este departamento la empresa tiene identificado sus mercados y
responde eficazmente en las ventas.

AUDITORIA INTERNA FINANZAS SI NO

1.- La empresa es fuerte en trminos financieros?
2.- Puede reunir la empresa su capital que necesita a corto plazo?
3.- Puede la empresa reunir por medio del pasivo su capital que necesita?
4.- Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5.- Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6.- Son razonables las polticas para pagar dividendos?
7.- Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8.- Tienen los gerentes experiencia financiera de la empresa?
CONCLUSION: la empresa cuenta con capital propio.

AUDITORIA INTERNA VENTAS SI NO

1.- Son confiables y razonables los proveedores de los productos?
2.- Estn en buenas condiciones las instalaciones y oficinas?
3.- Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario?
4.- Son eficaces los procedimientos y polticas de control de la calidad?
5.- Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, recursos y mercados?
6.- Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
CONCLUSION: la empresa cuenta con proveedores confiables y brinda productos de buena
calidad para sus clientes.
 VENTAS
En el siguiente cuadro se puede observar las ganancias de las ventas de
los principales productos, la cual se inicia a partir del ao 2016, en lo
que podemos observar que se genera una tendencia de disminucin para
el ao 2021 por factores de crisis en el pas y en la ciudad de Chimbote
donde se encuentra ubicada la empresa, pero sobre todos se observa un
disminucin en ventas pero eso no significa que la empresa no est bien
econmicamente al contrario la empresa manejas sus costos para
aumentar sus ganancias.
VENTAS
PRODUCTO 2016-1 2016-2 2016-3
CERVEZA 10800 11700 10260
CIGARROS 6000 6600 5400
BILLAR 5400 5400 5100
OTROS 1500 1650 1500
TOTAL 23700 25350 22260
Fuente : Elaboracin propia

FACTORES FINANCIEROS

Este estudio permite ver de qu manera se estn vendiendo los productos de

la empresa, esto ayudara a detectar las tendencias favorables y desfavorables
para as poder tomar una accin propia el anlisis se realiza atraves de
relaciones matemticas llamadas razones operativas, razones analticas,
ndices o ratios.
Margen de la utilidad bruta

=

 23700 14100
2016 1 = = 40.50%
23700

25350 14550
2016 2 = = 42.60%
25350

22260 11934
2016 3 = = 46.39%
22260

margen de la utilidad bruta

47
46
45
44
43
42 margen de la utilidad
41 bruta
40
39
38
37
2016-1 2016-2 2016-3

Utilidad bruta nos ayudara a medir el porcentaje de las ventas, cuanto mayor
sea el margen de utilidad bruta, mejor ser el costo y menor ser el costo de
los productos, como se puede observar que desde el ao 2016-1 es de 40.50%,
en 2016-2 es de 42.60% y en 2016-3 mejora con un 46.39%, esto quiere decir
que los ratios indican que el margen de utilidad es favorable para la empresa.
MARGEN DE UTLIDAD NETA

=

 3000
2016 1 = = 12.65%
23700

4200
2016 2 = = 16.56 %
25350

3726
2016 3 = = 16.74 %
22260

margen de la utilidad neta

18
16
14
12
10
8 margen de la utilidad neta
6
4
2
0
1 2 3

La utilidad neta nos ayuda a calcular el valor de cada venta que

queda despus de todos los costos, gastos, intereses e impuestos.
Cuanto ms alto sea la utilidad neta mejor ser para la empresa, como
se observa en el grafico que en el 2016-1 fue igual a 12.65%, en el
2016-2 aumento a 16.56% y en el 2016-3 aumento a 16.74% lo cual
favorece a la empresa.

RAZON CIRCULANTE

=

 2850
2016 1 = = 2.11
1350

2940
2016 2 = = 2.45
1200
3000
2016 3 = = 2.70
1110

razon circulante
3

2.5

1.5
razon circulante
1

0.5

0
1 2 3

En esta parte la razn circulantes son las razones financieras que si cuenta con
mayor frecuencia, puede determinar la capacidad de la empresa en cumplir sus
obligaciones a corto plazo, en este caso es favorable para la empresa por que
en el 2016-3 utilizo de manera correcta sus activos y pasivos porque obtuvo
2.70 cual es aceptable para la empresa.
RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS

3000
2016 1 = = 0.4878 48.78%
6150
 4200
2016 2 = = 0.4375 43.75%
9600

3726
2016 3 = = 0.3881 38.31%
9600

rendimientos de activos
60

50

40

30
rendimientos de activos
20

10

0
1 2 3

En este factor el rendimiento de activos en el ao 2016-1 fue

favorable, en el 2016-2 fue aceptable pero en el 2016-3 fue regular,
lo cual significa que tiene una tendencia decreciente que puede
afectar a la empresa.
INDICE DE LIQUIDEZ RAPIDO O ACIDO

2850.00 1200.00
2016 1 = = 1.22
1350.00
 2940.00 1350.00
2016 2 = = 1.33
1200.00

3000.00 1110.00
2016 3 = = 2.25
840.00

liquidez rapido
2.5

1.5

liquidez rapido
1

0.5

0
2016-1 2016-2 2016-3

Este factor reforzara los rendimientos de los activos ya que como se

muestra en la grfica de liquidez rpido de activos se muestra una
tendencia de aumento en el ao 2016-3 con un 2.25 % de liquidez
suficiente para las diferentes inversiones que deseara realizar la
empresa, esto se presenta como una fortaleza.
ROTACION DE INVENTARIOS

14100
2016 1 = = 11.75
1200

14550
2016 2 = = 10.78
1350
 11934
2016 3 = = 14.21
840

rotacion de inventarios
16
14
12
10
8
rotacion de inventarios
6
4
2
0
2016-1 2016-2 2016-3

Este factor nos permitir observar el nmero de veces que se vende

promedio durante un periodo, lo cual se desprende de dividir el
costos de ventas entre el monto total del inventario. Como podemos
observar el grafico la tendencia est en aumento con un 14.21% que
es favorable para la empresa.

o PERIODO PROMEDIO DE COBRO

1609.00
2016 1 = = 6.11
23700.00/90

969.00
2016 2 = = 3.44
25350.00/90
 1810.00
2016 3 = = 7.32
22260.00/90

periodo promedio de cobro

8
7
6
5
4 periodo promedio de
cobro
3
2
1
0
2016-1 2016-2 2016-3

Este ratio nos ayudara para la evaluacin de polticas de cobros y

cobranza, como se puede observar que el resultado de este factor
significa que si se da crdito los das de cobro no sern mayores a 7
das.

o PERIODO PROMEDIO DE PAGO

=
/90

3300.00
2016 1 = = 21.06
14100/90

1650.00
2016 2 = = 10.21
14550/90
 1290.00
2016 3 = = 9.73
11934/90

periodo promedio de pago

25

20

15
periodo promedio de
10 pago

0
2016-1 2016-2 2016-3

En este factor conoceremos el tiempo promedio que se queda para

liquidar las cuentas por pagar. En este caso los ratios dieron como
resultado que la empresa tendr la capacidad de asumir el pago de
cualquier deuda de algn crdito por un plazo no menor de 7 das.
 AUDITORIA DE RECURSOS
Se dice que una auditoria de recursos que puede tener una organizacin que sirve
como apoyo para las estrategias en este caso para la empresa Club Alianza
Miramar se presenta de la siguiente manera:

RECURSOS FSICOS:la empresa cuenta con las instalaciones de una

tienda en la ciudad de Chimbote las cuales son amplios ambientes
donde se pueden exhibir los diferentes productos para la venta . Este
local en la primera planta es todo el ambiente para venta los cuales se
muestran a los clientes , la calidad de los productos a vender , donde
estn ubicados tambin las mesas de billar.

Todo esto se presenta como una fortaleza ya que la empresa tiene los
diferentes ambientes necesarios para poder dar el mejor y ms como
servicio a sus clientes.

RECURSOS HUMANOS:en este factor la empresa Clud Alianza

Miramar consta con los siguientes colaboradores; cuenta con 2
vendedores distribuidos parcialmente en el local, adems cuenta con el
gerente y administrador que es el propietario del local , que muchas
veces toma decisiones que la mayora de veces son muy desacertadas
que pueden traer algunas consecuencias en la tienda ya que no conoce
las herramientas de gestin empresarial.
Esto se puede considerar como una debilidad para la empresa, ya que
a pesar que tenga buenos colaboradores las decisiones influyen mucho
en el local.

RECURSOS FINANCIEROS: en este factor se puede decir que el Club

Alianza Miramar cuenta con propios recursos financieros
complementndolo con una buena administracin financiera que ayude
en aumentar el capital de la empresa y genere ms utilidades, es decir
los recursos financieros representan una fortaleza.
CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA
EMPRESA CLUB ALIANZA MIRAMAR
La cadena de valor de la empresa est conformada por una serie de actividades
estratgicamente significativas que contribuyen a generar una ventaja competitiva
de sus rivales; adems ayuda a descubrir reas potenciales de nuevas servicios.

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS:son las actividades implicadas a la creacin

fsica o a la comercializacin de un producto, su venta y la transferencia al
comprador.
1.1. Logstica de entrada.- son las actividades con respecto a la diferentes
compras de los productos, y el almacenamiento de estos en los respectivos
almacenes que cuenta la empresa y llevando un control estricto de los
inventarios del almacn.
La recepcin de los productos adquiridos se realiza con el transporte
de los vehculos de la empresa con la seguridad respectiva para
almacenarlo en los almacenes de la empresa, as verificar que los
productos estn en buenas condiciones, presentndose como una
fortaleza.
Las actividades de control estricto de los inventarios lo realiza un
colaborador especializado para ese trabajo, presentndose como
una fortaleza.

1.2. Operaciones.- el proceso de atencin al pblico y la supervisin de los

encargados de las ventas se presenta de manera regular, es decir este
factor se presenta como una debilidad.
En el proceso de emisin de comprobantes de venta a nuestros
clientes se realiza de forma correcta porque siempre esta
supervisada por el administrador (dueo) y as presentndose como
una fortaleza.

1.3. Logstica de salida.- la empresa ofrece ventas al contado y esto sera un

beneficio porque as existira ms clientes, esto se presenta como una
fortaleza.

1.4. Marketing y ventas.- estas son las actividades con las cuales la empresa
da a conocer los diversos productos que venden ya sea por publicidad o
cualquier otro medio de marketing.
Pero estas actividades no se dan con frecuencia, ya que solo son
usados para campaas, entonces se presenta como una Debilidad.
 1.5. Servicios.- en este factor se brinda una buena atencin al pblico dndole
un buen trato a la hora de dar informacin y vender el producto, esto nos
representa una fortaleza.

2. ACTIVIDADES DE APOYO
2.1. Infraestructura de la empresa: la empresa cuenta con reas amplias
tanto para ventas y almacn, esto se presenta como una fortaleza.

2.2. Administracin de los recursos humanos: la empresa cuenta con el

personal correcto ya que ha sido seleccionado por diferentes pruebas,
cuenta con colaboradores, los cuales todos ellos estn capacitados
profesionalmente, en este factor se presenta como fortaleza.
A la vez se presenta como una debilidad, porque el gerente es el propio
dueo pero el cual no conoce las herramientas de gestin empresarial.
2.3. Tecnologa:en esta actividad la empresa cuenta con una debilidad,
porque la empresa no aprovecha ni utiliza la tecnologa de los ltimos
tiempos.

2.4. Abastecimiento: en esta actividad la empresa tiene una buena

programacin de compras, para poder abastecernos de los productos que
los clientes nos demandan y se presenta como una fortaleza
 LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA Club Alianza Miramar

DESARROLLO ABASTECIMIENTO
M
INFRAESTRUCTURA DE LA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGICO
EMPRESA
A
R
Tiene un amplio No cuenta con esta rea
ambiente.
La empresa utiliza, la G
Esta recin siendo
implementada.
tecnologa para entreter
La empresa cuenta con E
Cuenta con buena a los clientes
una programacin N
infraestructura para el
adecuada para adquirir
sector de
los productos para
entretenimiento, ventas y
nuestros consumidores.
almacn.

LOGISTICA INTERNA OPERACIONES MARKETING Y M

LOGISTICA EXTERNA SERVICIOS A
VENTAS
Compra de los Buena Atencin a los
productos y clientes..
R
almacenamiento, y Brinda flexibilidad Buen servicio.
G
Adems de No se dan con E
control de inventario en los pagos
promociones en frecuencia
nuestras mesas de
N
billar.

FUENTE: ELABORACION PROPIA

 CONCLUSIONES
FACTORES EXTERNOS DE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES
O1.Esta en un lugar centrico
O2.Ofrece un exelente servicio al cliente
O3.proporcionar servicion nuevos y exitosos
O4.tener servicion a precios accesibles
O5.satisfacer la necesidad de diversin al cliente
O6.Deporte comn apartir de los 20 a{os
O7.Muchos habitantes alrededor de la comunidad donde se establece el negocio
O8. Crecimiento de la poblacin joven.

AMENAZAS
A1.Asaltos al negocio
A2.Mejora de precios y estrategias en la competencia
A3.La competencia copia nuestras estrategias
A4 Alza de precios en los licores y bajos ingresos en los consumidores
A5.Agentes externos que provoquen incomodidad alrededor del negocio (autos, etc)
A6.No poder cumplir las expectativas del cliente
A7..tener alguna intervencin en cuanto a documentacin de permisos
A8. Los conflictos que puedan ocacionar los clientes dentro del local
 FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA

FORTALEZAS
F1. Tener precios accesibles.
F2.tener el lugar lo mas limpio posibles.
F3.Tener el mobiliario en optimas condiciones.
F4.Tener conocimiento sobre las estrategias de la competencia.
F5. .Anuestra edad, sabemos lo que algunas personas buscan para divertirse y pasar un momento agradable.
F6..Disponibilidad del equipo para emprender el negocio
F7..El segmento al cual nos dirigimos tiene un gran poder adquisitivo.
F8 Cuenta con variedad de licores y a un precio accesible.

DEBILIDADES
D1.Seguridad en el lugar.
D2. falta de informacin de los consumidores a cerca del giro del negocio.
D3.Posibilidad de insendios.
D4.Presupuestos cortos para tal proyecto.
D5.Falta de organizacin y comunicacin entre las personas que se encuentren.
D6..Poca experiencia en proyectos de negocios
D7..Poca demanda de clientes al inicio de negocio.
D8 Miedo al fracaso y la poca experiencia laboral.
.
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTORES INTERNOS PESO PUNTAJE P.POND.
FORTALEZAS
1. Tener precios accesibles. 0.11 4 0.44
2. tener el lugar lo ms limpio posibles. 0.06 4 0.24
3. Tener el mobiliario en ptimas condiciones.
0.05 4 0.20
4. Tener conocimiento sobre las estrategias de la competencia.
0.06 3 0.18
5. A nuestra edad, sabemos lo que algunas personas buscan para
divertirse y pasar un momento agradable. 0.05 4 0.20
6. Disponibilidad del equipo para emprender el negocio 0.07 4 0.28
7.. El segmento al cual nos dirigimos tiene un gran poder adquisitivo. 0.06 4 0.24
8 Cuenta con variedad de licores y a un precio accesible.
0.10 4 0.40

DEBILIDADES
1. poca seguridad en el lugar. 0.07 2 0.14
2. falta de informacin de los consumidores a cerca del giro del negocio. 0.05 2 0.10
3. Posibilidad de incendios.
0.05 3 0.15
4. Presupuestos cortos para tal proyecto.
0.06 1 0.06
5. Falta de organizacin y comunicacin entre las personas que se
encuentren.
0.05 2 0.10
6.. Poca experiencia en proyectos de negocios 0.05 3 0.15
7.. Poca demanda de clientes al inicio de negocio. 0.05 2 0.10
8 Miedo al fracaso y la poca experiencia laboral. 0.06 3 0.18

TOTAL 1 3.16

ANALISIS FODA
FORTALEZAS
F1. Tener precios accesibles.
F2. tener el lugar lo ms limpio posibles.
F3. Tener el mobiliario en ptimas
condiciones.
F4. Tener conocimiento sobre las
estrategias de la competencia.
F5. A nuestra edad, sabemos lo que
algunas personas buscan para divertirse
y pasar un momento agradable.
F6. Disponibilidad del equipo para
emprender el negocio
F7..El segmento al cual nos dirigimos
tiene un gran poder adquisitivo.
OPORTUNIDADES
O1. Est en un lugar cntrico
O2. Ofrece un excelente servicio al cliente
O3. proporcionar servicion nuevos y exitosos
O4. tener servicion a precios accesibles
O5. satisfacer la necesidad de diversin al
cliente
O6. Deporte comn a partir de los 20 aos
O7.Muchos habitantes alrededor de la
comunidad donde se establece el negocio
O8. Crecimiento de la poblacin joven.
FO
(F1;F2;F3,F4;F6;O1;O2;O3 ;O4) Aumentar
nuestra participacin en la comercializacin de
productos y servicios.
(F3;F5,F8.;O1,O2,O3,O7,O8) Debemos
aumentar nuestros ingresos, para seguir
invirtiendo y brindar nuestros servicios al cliente
chimbotano.
(F2;F6;F7,F8;O1,O2)
Brindar nuestro mejor servicio y atencin a
nuestros consumidores.
(F6,F7,F8,,O3,O8) Ampliar nuestros horas de
trabajo en los das feriados, para obtener ms
ganancias.
AMENAZAS
A1. Asaltos al negocio
A2. Mejora de precios y estrategias en la competencia
A3. La competencia copia nuestras estrategias
A4 Alza de precios en los licores y bajos ingresos en los
consumidores
A5. Agentes externos que provoquen incomodidad
alrededor del negocio (autos, etc.)
A6. No poder cumplir las expectativas del cliente
A7..tener alguna intervencin en cuanto a documentacin
de permisos
A8. Los conflictos que puedan ocasionar los clientes dentro
del local
FA
(F1;F3,F6,F8 ;A2,A3,A8)
Debemos brindar precios que sean muy cmodos y ms
econmicos al alcance del cliente chimbotano.
(F5;F6,F7,A1)
Debemos trasmitir seguridad a nuestros clientes, con excelente
atencin.
(F2,F3,F6,F7,A2,A3,A6,A7,A8)
Ofrecer ofertas promociones a nuestros clientes chimbotanos que
atraigan su atencin e inters de compra de productos.
F8 Cuenta con variedad de licores y a un
precio accesible.
DEBILIDADES
D1. Seguridad en el lugar.
D2. falta de informacin de los
consumidores a cerca del giro del
negocio.
D3. Posibilidad de incendios.
D4. Presupuestos cortos para tal
proyecto.
D5. Falta de organizacin y comunicacin
entre las personas que se encuentren.
D6..Poca experiencia en proyectos de
negocios
D7..Poca demanda de clientes al inicio de
negocio.
D8 Miedo al fracaso y la poca experiencia
laboral.
DO
(D1;O2)
contratar a un empleado eficiente en el rea
de almacn
(D2,D3,D5,D8.O2)
Debemos contratar a un profesional experto
en lo que es gestin empresarial.
(D6,O1,O2,O3,O4)
Implementar con materiales modernos
(D3,D5,D8,O3,O4,O8)
Podemos incrementar nuestras ventas si
hacemos actividades de marketing y
gestiones empresariales
DA
(D8,D1,D3,D5,A6,A7,A8) Debemos contratar a un
supervisor que brinde las inspecciones necesarias para un
buen desarrollo estratgico.
(D2,D3,D5,D8,A6)
Capacitar a los trabajadores
Para obtener un mejor manejo y conocimiento de las
estrategias en las ventas.
(D3,D8,D6,D2,A8)
Se deben realizar propagandas y anuncios para fomentar y
crear compromiso entre los empleados y los consumidores.
(D4,A6,A7,A8)
Debe de haber un manejo sobre la competencia y brindar
facilidades de pago para los clientes.
 MATRIZ PEYEA DE LA EMPRESA CLUB ALIANZA MIRAMAR
POSICION ESTRATEGIA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZAS FINANCIERAS (FF) PESO ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PESO

1-. Cambios Tecnolgicos. -4 CONCLUCIONES

1.- Rotacin de inventarios.
2.- Liquidez.
3.- Rendimiento sobre los activos.
4.- Capacidad y acceso a crdito.
5.- Requerimiento de capital.
6.- Economa de escala y
experiencia.
7.- Riesgo implicado en el negocio.
8.- Disponibilidad de capital.
TOTAL
VENTAJACOMPETITIVA (VC)
5 2.- Tasa de Inflacin. -4 Los vectores direccionales
4 3.- Economa del pas. -5 cardinales son:
5 4.- Rango de precios que compiten. -3
4 5.- Barreras de entrada al mercado. -4 -Eje X: -3.00 + (+3.56) = 0.56
5 6.- Presin competitiva y rivalidad. -4 -Eje Y: -3.75 + (+4.00) = 0.25
3 7.- Reduccin del empleo. -3
2 8.- Presin de los productos -3 La empresa Club Alianza Miramar
4 sustitutos. debe seguir estrategias de tipo
5 agresivo como se muestra en el
siguiente grfico.
4.00 TOTAL -3.75
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

1.- Potencias de Crecimiento. 5

1.- Participacin en el mercado. -3 2.- Potencial de Utilidades. 4
2.- Calidad de Productos. -4 3.- Estabilidad financiera. 4
3.- Ciclo de vida de los productos. -4 4.- Crecimiento de ventas. 4
4.- Lealtad del consumidor. -3 5.- Utilizacin de los recursos. 3
5.- Servicio de calidad. -2 6.- Intensidad de capital. 3
6.- Relacin con proveedores. -3 7.- Facilidad de entrada al mercado. 3
7.- Introduccin de nuevos -2 8.- Poder de los proveedores. 4
productos 9.- Sustitucin de productos. 2
-3.00 3.56
GRAFICO N 14: MATRIZ PEYEA DEL CLUB ALIANZA MIRAMAR

(FF) ALTO

4
CONSERVADOR AGRESIVO
3
(0.56; 0.25)
2

-5 -4 -3 -2 -1 0 ALTO (FI)
1 2 3 4 5
BAJO (VC) 0 00
-1

-2

-3
DEFENSIVO COMPETITIVO
-4

-5

BAJO (EA)
 LA MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

TOTAL PONDERA EFI

FUERTE PROMEDIO DEBIL

3.0 2.0 1.0
4.0
T
O
T
A
I II III
L

P
3.0
O
N
D IV V VI
E
R
A
D
2.0
O

E VII VIII IX
F
E
1.0

Como se puede observar en el grafico anterior de la matriz Interna Externa que la empresa CLUB ALIANZA MIRAR encuentra
en el cuadrante I ya que los resultados de la Matriz EFI es 3.16 y en la Matriz EFE es de 3.05, siendo el punto cardinal (3.16, 3.05)}

La combinacin de ambos valores situ el punto de interseccin en el cuadrante I, regin primera de la matriz, que sugiere
desarrollarse selectivamente para mejorar. Este cuadrante sugiere crecer y construir, con las estrategias de desarrollar nuevos
productos, expansin de mercados y diversificacin.
 ANLISIS DE LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
5.0
ESTRELLA INTERROGANTE

(3, 16,3,05)

ALTA INVERSION Y ALTA RENTABILIDAD REQUIERE MUCHA INVERSION Y POCA PARTICIPACION

VACA PERRO
3.0

BAJA PARTICIPACION Y GENERA POCOS FONDOS

GENERA FONDOS Y UTILIDADES
0.0

3.0 5.0
FUERTE DEBIL

PARTICIPACION RELATIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

 Como se puede observar en el cuadro anterior de la matriz (BCG) se puede observar que el punto cardinal de (3.16,
3.05) la cual se ubica en negocio estrella que tiene buena participacin en el mercado y que genera alta rentabilidad.

LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia (MGE), como se muestra en el anterior cuadro, indica que la empresa Club Alianza Miramar
se encuentra en el cuadrante I; es decir, se halla en una posicin de competitiva fuerte, en un mercado de crecimiento
rpido que exige el uso de estrategias intensivas
a utilizar tenemos:
Desarrollo del mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concentrica
 MATRIZ DE DECISION (MD)
MATRIZ DE DECISION DE LA EMPRESA CLUB ALIANZA MIRAMAR

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS Matrices

Y ESPECFICAS FODA PEYEA GE IE BCG TOTAL
INTENSIVAS: DESARROLLO DE MERCADO
E1 Abrir nueva sucursales en Chimbote X X X 3
INTENSIVAS: PENETRACION EN EL MERCADO
Establecer mnimo margen de utilidad la fijar precios
X X X 3
E2 frente a la competencia.
Incrementar las ventas con actividades X X 2
E3 frecuentes de marketing y mejor logstica externa
INTENSIVAS: DESARROLLO DE PRODUCTOS
E4 Brindar calidad en nuestras juegos de entretenimiento X X X 3
INTEGRACION VERTICAL
Aplicar integracin vertical hacia atrs
E5 X 1
produciendo nuestros propios productos.
Adquirir un personal para llevar mejor
E6 X X 2
el control del almacn.
MODALIDAD ESTRATEGICA: ALIANZA ESTRATEGICA
Realizar charlas sobre gerencia estratgica a todo el personal
E7 X X 2
para crear una alianza estratgica.

E8 Contratar un profesional adecuado que X X X 3

tenga conocimiento en gestin empresarial.

Como se muestra en el cuadro de la matriz de decisin despus de una estricta seleccin de las estrategias a implementar se lleg a la
conclusin que las estrategias que se implementaran son la E1, E2, E4, Y LA E8. Las cules sern evaluadas mediante la matriz
cuantitativa de la planeacin estratgica (MPCE) que se mostrar a continuacin.
 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (MPCE)

DESARROLL PENETRACION DESARROLLO DE INTEGRACION ALIANZA

O DE EN EL MERCADO PRODUCTOS VERTICAL ESTRATEGICA
MERCADO
Abrir una Hacer un plan de Brindar calidad Adquirir un Contratar un
nueva tienda precios en nuestros personal para profesional adecuado
en el interior accesibles juegos de llevar mejor que
del pas. diferentes a los entretenimiento el control del tenga conocimiento
de la almacn. en gestin
competencia. empresarial.
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADS
O1. Est en un lugar cntrico 0.08 4 0.39 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32
O2. Ofrece un excelente servicio 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
al clientes
O3. proporcionar servicio nuevos 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12
y exitoso
0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21
O4. tener servicio a precios
accesibles
O5. satisfacer la necesidad de 0.10 4 0.40 3 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
diversin al cliente
O6. Deporte comn a partir de los 0.04 2 0.09 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3 0.12
20 aos
0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
O7.Muchos habitantes alrededor
de la comunidad donde se
establece el negocio
O8. Crecimiento de la poblacin 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15
joven.
AMENZAS
.
A1. Asaltos al negocio
0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
A2. Mejora de precios y 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18
estrategias en la competencia
A3. La competencia copia
0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 3 0.21 2 0.14
nuestras estrategias
A4 Alza de precios en los licores y 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
bajos ingresos en los
consumidores
A5. Agentes externos que 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.06
provoquen incomodidad
alrededor del negocio (autos,
etc.)
A6. No poder cumplir las 0.02 1 0.02 2 0.04 3 0.06 2 0.04 4 0.08
expectativas del cliente
A7..tener alguna intervencin en 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12 2 0.08
cuanto a documentacin de
permisos
A8. Los conflictos que puedan
ocasionar los clientes dentro del
local
FORTALEZAS
F1. Tener precios accesibles. 0.10 4 0.45 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40
F2. tener el lugar lo ms limpio 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24
posibles.
F3. Tener el mobiliario en ptimas 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15

condiciones.
F4. Tener conocimiento sobre las
0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24
estrategias de la competencia.
F5. A nuestra edad, sabemos lo 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
que algunas personas buscan
para divertirse y pasar un
momento agradable.
F6. Disponibilidad del equipo para 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20
emprender el negocio
F7..El segmento al cual nos 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18

dirigimos tiene un gran poder

adquisitivo
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
F8 Cuenta con variedad de licores
y a un precio accesible.
 DEBILIDADES
D1. Seguridad en el lugar. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28
D2. falta de informacin de los 0.04 2 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12
consumidores a cerca del giro del
negocio.
D3. Posibilidad de incendios. 0.06 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 4 0.20
D4. Presupuestos cortos para tal
0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
proyecto.
D5. Falta de organizacin y 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20
comunicacin entre las personas
que se encuentren.
D6..Poca experiencia en 0.02 3 0.12 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12
proyectos de negocios
D7..Poca demanda de clientes al
inicio de negocio. 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09

D8 Miedo al fracaso y la poca 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18

experiencia laboral.

TOTAL 1.58 6.18 6.8 6.20 6.37 6.55

Como se puede observar en el cuadro de la matriz de cuantitativa de la planeacin estratgica (MPCE), luego de poner una
calificacin a cada estrategia obtenemos que las estrategias que podemos implementar son 3: 1) Contratar un profesional
adecuado que tenga conocimiento en gestin empresarial, 2) Adquirir un personal para llevar mejor el control del almacn y
3) Brindar calidad en nuestros juegos de entretenimiento.
 IMPLEMNETACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una vez acabada el proceso de la formulacin de Las estrategias y ya elegidas estas como anteriormente las hemos
mencionado procedemos a sellar el compromiso y comprensin del dueo y de todos los trabajadores de la empresa a
ejecutar las estrategias ante mencionadas para poder cumplir los objetivos y poder tener el xito de la empresa Club Alianza
Miramar.

OBJETIVOS ANUALES
Para poder cumplir el objetivo principal que es: Al 2021 la empresa Club Alianza Miramar ser reconocida como la empresa lder en la
ciudad de Chimbote como la primera alternativa en mesas y juegos de billar, tendr que cumplir los siguientes objetivos anuales.

Brindar calidad en nuestros juegos de entretenimiento.

Capacitar a los trabajadores sobre las tcnicas de ventas.
Aumentar las ventas anuales un 65% ( juegos y comida)
Aumentar las ventas un 6% en los prximos dos meses.
Sumar 1 nuevo empleados en cada una de las reas de la empresa.
En un lapso de tiempo, no superior a los doce meses, aumentar la demanda de productos en un 45%.
Disminuir el gasto un 8% todos los meses durante todo el ao.
Vender 8996 productos antes de finalizar el ao
Obtener una rentabilidad anual del 25%
Lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre del ao.
 EVALUACIN ECONMICA Y CONTROL DEL PLAN
ESTRATGICO
A continuacin se presentara una aproximacin de la evaluacin del plan
estratgico antes presentado con una aproximacin en los ingresos netos
mensuales de la empresa.
BENEFICIOS
o BENEFICIOS TANGIBLES

Actualmente tienen un promedio de ingreso neto de S/.7900.00 mensuales con la

implementacin de las estrategias la ganancia se ver incrementada.
7900* 12= 94800
Beneficio = 94800
Beneficios intangibles
Mejor satisfaccin de los clientes
Mejor satisfaccin de los trabajadores.
Incrementar la cantidad de ventas
1.1. Determinar Costos Operacionales
A. Recursos humanos
Tabla 1: Costo operacional de RR.HH
DESCRIPCIN CANTIDAD H/ DIAS DE COSTO / H SUBTOTAL
DIA TRABAJO (S/.) (S/.)

Colaboradores 2 8 576 S/. 3.125 S/.3 600.00

TOTAL S/. 3 600.00

B. Recursos Materiales
Tabla 2: Costo Operacional de Recursos Materiales
DESCRIPCIN CANTIDAD UNIDAD PRECIO SUBTOTAL
UNITARIO (S/.) (S/.)
Computadora 1 1 0.00 0.00
Papel bond 2 Millar 24.00 48.00
Tinta 3 Tner 65.00 195.00
TOTAL S/. 368.00
C. Consumo de Energa
Tabla 3: Costos Operacional de consumo de energa
DESCRIP. CANTIDAD COSTO CONSUMO TIEMPO SUBTOTAL
KW/H KW HORAS (S/.)

Computadora 1 0.36(*) 0.12 2880 311.04

Impresora 1 0.36(*) 0.10 1440 51.84
TOTAL(S/.) S/. 362.88

TOTAL DE COSTOS OPERACIONALES: S/. 4 330.88

RESUMEN DE COSTOS

Costos de inversin = S/. 3 000.00

Costos de desarrollo = S/. 2 700.00
Beneficios = S/. 6 728.63
Costos operaciones = S/. 4 330.88

RESUMEN DE COSTOS DE INVERSION Y OPERATIVA

Tabla 4: Resumen de costos de inversin y costos operativos

Tiempo (Aos)
Descripcin Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
1. Inversin 3 00.00 0.00 0.00 0.00
2. Desarrollo 2 700.00 0.00 0.00 0.00
Total Inversin S/. S/. 3 085.00 0.00 0.00 0.00
3. Beneficios 6 728.63 6 728.63 6 728.63
4. Costos 4 330.88 4 330.88 4 330.88
operacional

TOTAL (S/.) - S/. 3 085.00 2397.75 2397.75 2397.75

 CALCULO DE INDICES ECONMICOS
o VALOR ACTUAL NETO(VAN)
Ecuacin 1: Clculo del VAN
n
Qn
VAN A ... (1)
n 1 1 i

Tasa de Inters para el proyecto = 14%

(Fuente Banco de Crdito del Per: Consultado, Junio del 2014).

2397.75 2397.75 2397.75

= 3 085.00 + + +
(1 + 0.14) (1 + 0.14)2 (1 + 0.14)3
VAN S /.2481.69

Interpretacin:

Tabla 5: Interpretacin Valor Actual Neto

Valor Significado Decisin a tomar

VAN >0 La inversin producir El proyecto puede aceptarse
ganancias
VAN <0 La inversin producir El proyecto debera rechazarse
perdidas
VAN = 0 La inversin no Dado que el proyecto no agrega
producir ni ganancias valor monetario, la decisin debera
ni perdidas basarse en otros criterios
o El Valor Presente de los Costos (VPC)
Ecuacin 2: Valor Presente de los Costos
C C C
VpC = I0 + .................................................. (2)
1+ + ... + n
1 + i 1 + i
2
1 + i

Reemplazando los valores en (2), tenemos:

4 330.88 4 330.88 4 330.88
= 3 085.00 + + +
(1 + 0.14) (1 + 0.14)2 (1 + 0.14)3
= 13 139.7097

o El Valor Presente de los Beneficios (VPB)

Ecuacin 3: Valor Presente de los Beneficios
B B B
VpB = ......................................................(3)
1+ + ... + n
1 + i 1 + i
2
1 + i

Reemplazando los valores en (3), tenemos:

S/. 6 728.63 S/.6 728.63 S/6 728.63
=
(1 + 0.14) (1 + 0.14)2 (1 + 0.14)3

= /.15621.4029

Luego el valor neto actual (VAN) del proyecto es:

VAN = VPB VPC
S
VAN = /.15 621 - 13 139
.

VAN = S/. 2 482

El valor actual neto (VAN) es mayor que cero, lo que significa que la implementacin
de estrategias propuestas es econmicamente factible.
o Costo Beneficio
Ecuacin 4: Costo Beneficio
 VpB
B/C= ... (3.7)
VpC
Donde:

B/C: Beneficio Costo.

VpB: Valor Presente de los Beneficios.
VpC: Valor Presente de los Costos.

Reemplazamos valores en (3.7), tenemos:

B/C=s/.15 621
s/ 13 139

/ = 1.18

o Tasa interna de Retorno (TIR)

Este indicador sirve para determinar la rentabilidad de la inversin propuesta y hace
el VAN igual a 0.

Tabla 6: Tasa de Retorno Interno

Tasa de Retorno Interno
(TIR)
Ao 0 -3,085.00
Ao 1 2,397.75
Ao 2 2,397.75
Ao 3 2,397.75
TIR 57%

Entonces tenemos:
Utilizando la funcin financiera TIR que nos proporciona el programa de Microsoft
Excel 2013 la Tasa de Retorno Interno es de 57%, la cual es superior al mnimo
inters del capital bancario mostrado anteriormente (14%); por lo tanto se
recomienda la ejecucin e implementacin del plan estratgico presentado.
o Tasa de Recuperacin del Capital (TR)
I
TR = 0 .... (3.8)
B-C

Dnde:
TR: Tiempo de Recuperacin
I0: Inversin en el ao 0
B: Beneficio
C: Costo

Entonces reemplazando en (3.8) tenemos:

3 085.00
= = 1.29
6 728.63 4 330.88

Calculando el tiempo exacto del retorno de la inversin:

Hallando meses : 0.3 * 12 meses = 3.60

Hallando das : 0.60 * 30 das = 18

Interpretacin:
El tiempo de recuperacin del capital que va invertir EL CLUB ALIANZA MIRAMAR
de Chimbote en el Plan Estratgico presentado ser de un 1 ao, 3 meses.

o Conclusiones
El proyecto es econmicamente factible, segn los indicadores econmicos
mostrados a continuacin:

Tabla 7: Valores Obtenidos del Estudio de Aprobacin

Indicador Econmico Valor Condicin Estado

Obtenido
Valor Neto Actual S/. 2482 VAN(S/.2 482)>0 Aprobado
 Tasa de Retorno Interna 57% TIR(57%)>14% Aprobado

Beneficio/ Costo 1.18 B/C(1.18)>1 Aprobado

IV- CONCLUSIONES
Se realiz un plan estratgico de la empresa club alianza Miramar abarcando
los diferentes factores externos e internos que puedan afectar o ayudar a la
empresa; el cual en un anlisis encontramos las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa.
Luego de una evaluacin de la matriz de evaluacin de factores externos
(EFE), podemos concluir que la empresa responde satisfactoriamente a los factores
externos con un ponderado de 3.05.
En el anlisis de la matriz de perfil competitivo se concluye que para este ao
la empresa lidero con 2.85% de participacin en el mercado Chimbotano.
En el anlisis de la cadena de valor de la empresa podemos concluir que por
medio de los ratios hallados nos podemos dar cuenta que la empresa ha formado
eslabones fuertes de sus reas funcionales y ha podido fortalecer esas debilidades
que no le permitan poder tener margen de utilidad esperado.
Se analiz la matriz EFI que evala los factores internos de la empresa la cual
obtuvo como resultado de 3.15 respondiendo positivamente.
Se analiz el cuadro del FODA, para conocer las ventajas y desventajas que
nos diferencian de nuestras competencias y generar las estregis que nos permitan
alcanzar el xito del club.
Se analiz la matriz PEYEA la cual concluimos que la empresa es
competitivamente agresiva que va implementar estrategias de tipo agresivo.
En la matriz IE se analiz y se concluye que la empresa se situ el punto de
interseccin en el cuadrante I, regin primera de la matriz, que sugiere desarrollarse
selectivamente para mejorar. Este cuadrante sugiere crecer y construir, con las
estrategias que permitan desarrollar en el club.
En la matriz BCG se concluye que la empresa se ubica en negocio estrella
que tiene buena participacin en el mercado y que genera alta rentabilidad.
La matriz de la gran estrategia (MGE), se indica que el club alianza Miramar
se encuentra en el cuadrante I; es decir, se halla en una posicin de competitiva
fuerte.
Como se muestra en el cuadro de la matriz de decisin se concluye que las
estrategias a implementar son la E1, E2, E4, E6Y LA E8.
La matriz de cuantitativa de la planeacin estratgica (MPCE), obtiene que las
estrategias que la empresa puede implementar son 3: 1) Contratar un profesional
adecuado que tenga conocimiento en gestin empresarial, 2) Adquirir un software
para llevar mejor el control del almacn y 3) Extender la lnea de productos
exclusivos.
 En la evaluacin econmica y control del plan estratgico se concluy que el
plan estratgico presentando es econmicamente factible

V- RECOMENDACIONES
Una recomendacin importante que deben tomar en cuenta los clubes es que
tenga en mente siempre una visin a futuro del negocio y la implementacin de los
objetivos anuales propuestas en el plan estratgico presentado.
Utilizar equipos tecnolgicos para la seguridad del club como cmaras
grabadoras, para cualquier tipo de percance se presente como una fuente de
investigacin.
Se recomienda poner en marcha las estrategias planteadas en la empresa para
as poder mejorar la calidad de atencin de los trabajadores y por ende mejorar el
nmero de ventas y ganancias netas mensuales.
Tener la capacidad de saber desarrollar un proyecto social el cual beneficio a la
sociedad y este de prestigio del club.
Por ltimo se recomienda evaluar las estrategias propuestas en el ao siguiente,
para verificar si la estrategia sigue ofreciendo una solucin viable a la problemtica,
o si necesita un reajuste.