REINGENIERIA DE PROCESOS

EMPRESARIALES Y SU GESTION
HISTORIA DE LA REINGENIERIA.-
Actualmente se notan dos problemas en la organizacin de las empresas, a saber:
1.Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto
del proceso.
2.No se aprovecha el potencial humano.
Pese a esto, este tipo de organizacin dio resultados como nunca antes, aunque tienen miedo al riesgo. El
modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos
en una poca de cambio acelerado.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus
cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente,
logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto
producto de la creatividad como de las necesidades. As tenemos, despus de la organizacion industrial de
Taylor, la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreacin de los procesos generadas por
Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales
como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas
americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japn en primera
instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los
valores de la civilizacin occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su
creacin formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos mucho antes que
Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones
japonesas se han caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han permitido que
empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan esenciales como el
desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el marketing.
Posteriormente, los avances tecnolgicos en materia de tele-informtica, juntamente con la robtica y los
conceptos de fabricacin flexible, han acelerado los procesos de reingeniera e innovacin.
QUE ES REINGENIERA?.-
Tambin es conocida como la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin, para lograr mejoras
dramticas en el desempeo organizacional.
El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus
sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan
entre s y con los clientes.
La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la cual se busca lograr
mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera,
maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar
a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.
La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organizacin,
con el objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales
procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la
productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes.
 Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientacin hacia
resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el
negocio, efectuando despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma
de conseguir ese objetivo.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los
sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo
y la productividad de una organizacin
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez. (Hammer 1994)
En la definicin anterior existen cuatro funciones claves :
1.Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2.Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3.Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4.Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

La reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado ,y de

los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan , para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin. (Manganelli, 1995)
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los
procesos.
La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto
de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan
llegar a ser ms productivos.
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Otra caractersticas de la
reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy
cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniera de procesos (BPR) defiende el rediseo radical de los procesos, frente a la simple
reestructuracin practicada siguiendo los mtodos tradicionales.
 La BPR no consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la

estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para
el clientes.
Finalmente, me inclino a dar una definicin que espero consiga sintetizar las definiciones anteriores, a saber:

Reingeniera es el cambio en continuidad de una organizacin con el objetivo de mejorar su

competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratgicos y estructurales,
resideando sus procesos clave , de manera que sirvan para lograr la satisfaccin de las necesidades
de sus clientes, proveedores y entorno. (L.M.Manene)
Esto es posible de 3 formas distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lgica y
temporal, o cambio de otras caractersticas del proceso, siendo para ello bsico el respaldo de las Tecnologas
de la Informacin y las comunicaciones: TICs.
Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, as como de sus
posibilidades econmicas.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que
estn provocando estos cambios.

Las 3C son:
CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado que la demanda
COMPETENCIA Antes las empresas nacionales se repartan el mercado local pero la presin competitiva se
hace ms intensa
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Clientes : Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos
a pagar y de qu forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para
satisfacer sus necesidades.
Competencia : Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que
compiten de distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
El Cambio : Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que
hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los
procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de
realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es
que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se
podr realizar al analizar dicho trabajo.
 Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de
acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo
alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el
cliente .
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han
pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas.
La Globalizacin : Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la
industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la
globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en
mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser
grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir
las nuevas compaas del mercado.
La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las

Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones.TICs . Es esencial la formacin del personal en las

organizaciones, as como su gestin, para llevar a acabo con xito un programa de Reingeniera.
La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de
la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. La reingeniera es la herramienta fundamental del
cambio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de
las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.
METODOLOGA DE REINGENIERA DE PROCESOS.-

La reingenieria de procesos consigue resultados en cada una de las reas de la organizacin: logstica,
operaciones/produccin, compras, ventas, marketing, planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta gestin empresarial ya que se
consiguen los siguientes objetivos:
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Obtencin de importantes incrementos de la productividad.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Disminucin de los costes de las actividades y productos.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la
mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con
el cambio.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con
los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodologa, representada esquemticamente en power point , y que
constituye las siguientes fases a considerar:

1.Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos clave. Identificacin de los procesos estratgicos y
operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2.Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Jerarquizacin del mapa de procesos para su
rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters
3.Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4.Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos
pilotos).
5.Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
Descarga metodologia_reingenieria
Esta grfica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se
basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodologa en la que se reinvente toda la estructura y
funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del
negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en
mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso.
Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a

sus procesos de operacin:

Etapa 1 Preparacin:
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados
de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas.
Etapa 2 Identificacin:
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y
que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a
disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente
recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Crticos de xito
(FCEs) de la organizacin.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede
determinar el xito o el fracaso de la organizacin.
Los FCEs deben de satisfacer la condicin de necesario y suficiente asegurando que cada uno de ellos es
 necesario para la Misin de la organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos de la organizacin
que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los Procesos Crticos. Identificar los
Procesos Crticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
Etapa 3 Visin:
Entender y medir los procesos actuales. El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso
capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para
todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se produce un diseo tcnico
y un diseo cultural- organizacional de la empresa.

La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del
nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso
sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin:
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Disear y
elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
El Mapa de Procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn focalizar y llevar a
cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que nos asegurar la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental : La mejora continua es un
valor que no puede ser impuesto a los empleados,tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los
empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y as garantizar el xito en la mejora continua de la
organizacin exige gestionar tres requisitos:
QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello
un clima de comunicacin abierta y honesta y la practica del reconocimiento son elementos bsicos a construir
mediante el adecuado liderazgo de dirigentes.
SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa creativa de las personas hacia
la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas estn enfocadas hacia la satisfaccin del
cliente (saber que mejorar) y disponen de la formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber
como mejorar).
PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos. As
pues el ltimo requisito es proveer a las personas de la delegacin de poder y los recursos necesarios para
asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.
A continuacin se incluye una representacin power point de los FCEs y los requisitos para la mejora continua.
Descarga procesos_criticos
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes Principios para hacer una
Reingeniera:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un
proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce.
Trasladar la informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
 Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y
coordinar mientras las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese
proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en
plana.
Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son :
apoyo de la gerencia de primer nivel
la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniera
el objetivo ltimo es crear valor para el cliente
hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
son necesarios equipos de trabajo responsables
retroalimentacin
flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos
preocupacin por la dimensin humana del cambio
proceso continuo
la comunicacin es esencial
En general, los participantes de la reingeniera son:
Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:
Persuadir al personal para aceptar el cambio
Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus
tcnicas incluyen:
Visualizacin de procesos
Investigacin operativa
Tecnologa de la Informacin
Gestin del cambio
Benchmarking
Ingeniera Industrial
Enfoque al cliente
Recomendamos la lectura de los siguientes posts del blog para comprender algunas de las tcnicas
mencionadas, a saber:
La Cadena de Valor y sus aplicaciones
Las TICs: definicin y metodologa M.I.T. de introduccin en PYMES
El Cambio Estructural, las formas organizativas, el organigrama, sus tipos, ejemplos y recomendaciones para
su diseo
La Gestin del Cambio en la empresa
La Organizacin del Proceso de Cambio empresarial
Cuadro de Mando Integral (C.M.I.): concepto, principios, interrelaciones, objetivos, mapa e implantacion
Proceso de Cambio hacia la Excelencia en la gestin de las PYMES
La E.F.Q.M.: modelo europeo de autoevaluacion de la gestin empresarial
La autoevaluacion E.F.I.G. En la metodologa del cambio
 El Cliente: su valor, satisfaccin, fidelizacion, retencin y lealtad
Benchmarking: definicin, aplicaciones, tipos y fases del proceso
Los diagramas de flujo: su definicin, objetivos, ventajas, elaboracin, fases, reglas y ejemplos de
aplicaciones
Calidad Total: su filosofa, evolucin, definicin e implantacion
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren
unas actuaciones en la organizacin para adoptarse con xito, a saber:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
LA GESTIN DE PROCESOS.-
Para asegurar el xito de una organizacin es vital que quienes adquieren o utilizan sus productos o servicios
la consideren mejor que el resto de sus competidores. Obtener esta consideracin del cliente depende del
valor aadido que le aportemos.
Pero que es el valor?: Es el Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite
As pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para fidelizarlos, debemos concentrarnos en aadir el
mximo valor a productos y servicios de forma que stos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y
satisfaccin de las necesidades especficas de cada uno de nuestros clientes.
Tres son los elementos bsicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de aadir
valor: Las personas de nuestra organizacin, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a
cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones
gestionan los procesos.
Una gestin adecuada de los procesos nos permitir evaluar, analizar y mejorar continuamente el
rendimiento de la organizacin, asegurando una optima actuacin de las personas y utilizacin de los
recursos.

La utilizacin del mapa de procesos en el mundo de la gestin, nos permite diferenciar los procesos
segn los 3 tipos de proceso siguientes:
Procesos estratgicos.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y
estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto. Son los procesos
responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las
guas adecuadas al resto de procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes.
Procesos clave.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se
encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de sus
equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a
partir de los cuales el cliente percibir y valorar nuestra calidad.
Procesos de soporte.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las
polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos
 responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor aadido deseado por los
clientes.
Se incorpora una representacin power point representando los tipos de proceso mencionados.
Descarga tipos_ procesos
Un proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin compuesto por una serie de
etapas, las cuales aaden valor a las entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las
necesidades del cliente del proceso. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales
que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a
los mismos.
Un procedimiento es la descripcin o representacin grfica de las actividades inherentes a un
proceso.
Tambin podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo hacemos y un
procedimiento nos dice COMO hacerlo.
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos: Evaluar,
analizar y mejorar
Evaluar :
Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido del mismo
respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.
Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia.
Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de calidad.
Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas respecto de
la mejora de la calidad.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situacin actual, la
tendencia y son coherentes con los requerimientos cliente proveedor existentes.
A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los resultados de los
indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos
fuertes y reas de oportunidad del proceso en si.
El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.
Analizar :
Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales como: Proceso de
Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz simplificacin de procesos.
Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede aportar, en
cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento
Mejorar:
Convertir las acciones en planes detallados de mejora
Llevar a cabo los planes de mejora
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de esta forma si
las acciones dan la mejora esperada.
Verificar la satisfaccin del cliente
Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
Se incluye , a continuacin, una representacin power point de las fases mencionadas.

Descarga fases_ procesos

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o
actividades se han agrupado por departamentos o reas funcionales. La gestin por procesos
consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa
realiza. Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza. La direccin general
 participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una transaccin o proceso concreto, salvo
por excepcin.
En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en las tareas o
actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual
al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.
La gestin por procesos se fundamenta en la asignacin a directivos la responsabilidad de cada uno de los
procesos de la organizacin. En su forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras
formas, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad
del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la
empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos:
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la empresa o que
proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad,Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el
cliente.
Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se
hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace).
Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar
los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn
Objetivos de la Gestin por procesos:
-Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
-Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
-Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la gestin por procesos es
aumentar los resultados de la empresa a travs de niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems
de incrementar la productividad a travs de:
-Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte agradable
trabajar con el suministrador.
-Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el
cliente.
Para entender la gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos
principales son los procesos claves, la coordinacin y el control de su funcionamiento y la gestin de
su mejora. Sin duda una organizacin de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomos es ms
gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocratizadas.
Las herramientas para organizar en procesos la formacin de valores son los llamados
Mapa de Procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus relaciones (con

clientes, proveedores y dems procesos) y su clasificacin. El mapa de procesos es un modelo donde se

muestran todos los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar su gestin, que est
compuesto por dos tipos de procesos: procesos necesarios para realizar la produccin o el servicio o
productivos y procesos de apoyo.
 Seguidamente se incluye un ejemplo de mapa de procesos en una organizacin empresarial PYME.

Descarga mapa_procesos
Para representar los procesos de una organizacin es til esquematizarlos con la

llamada Cadena de Valor que seguidamente reflejamos en un ejemplo en power point.

Descarga cadena_valor
Para representar procesos aislados desagregados en actividades o

subprocesos se emplea el Diagrama de Flujo . Seguidamente incorporamos varios ejemplos de diagramas de

flujo para los procesos de compra, ventas y fabricacion:
Descarga diagrama_compras
Descarga diagrama_ventas ( 2 hojas)
Descarga diagrama_fabricacion ( 3 hojas)
No hay una regla general acerca de cmo llegar a la lista correcta de procesos de una organizacin. El
proceso de identificacin se puede llevar a cabo de muchas maneras; un anlisis de la cadena del valor con
nfasis en los vnculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificacin
de los principales procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que
identifiquen los procesos de los que son responsables y despus en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta
que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no ms de veinte procesos, depurar la lista conjunta
hasta conseguir el objeto deseado.
Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin de sus fronteras. Es difcil que todo
empiece y termine fuera de la empresa. Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo
depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente:
al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculacin
con los dems procesos.
En consecuencia, la identificacin de los procesos y sus fronteras deber realizarse con prudencia y
manteniendo una visin global de la empresa.
La seleccin de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades

de cada organizacion, pero unos criterios bsicos son los siguientes:

La relevancia del proceso para la ejecucin de la estrategia del negocio.
La calidad y estado actual del proceso.
 El previsible nivel de resistencia al cambio.
La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa tanto del equipo de
Tecnologa de la informacin (TIC) como del de organizacin y de recursos humanos.
En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovacin residen en procesos que no funcionan
adecuadamente , en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que
presenten combinaciones de estas tres caractersticas.
Las componentes no tecnolgicas de la innovacin de procesos, como el incremento de responsabilidad de
los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de innovacin, el organizarse en equipos de trabajo
autnomos, y una organizacin en general ms achatada, son de capital importancia para que la innovacin
sea un xito. De hecho, la TIC por s sola rara vez es efectiva sin una simultnea innovacin en la componente
humana y organizativa.
Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organizacin realiza, la innovacin de
procesos implica, en general, cambios en la estructura organizativa.
Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la organizacin y el funcionamiento de
equipos .
Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjuncin de factores culturales que facilitan la innovacin
de procesos va cambios organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering, la
desaparicin de mandos intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de
participacin de los empleados, y la cultura y formacin de stos.
Finalmente, el rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de las tareas y de la forma de
organizarlas. Por ello conlleva tambin cambios en sistemas de compensacin, diseo de puestos de
trabajo, polticas de rotacin del personal, sistemas de evaluacin y medicin del desempeo,
polticas de recursos humanos como direccin de carreras, promociones, etc.
COMUNICACIN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD